Introducción al Blog

A través de mi blog, pretendo abrir un espacio de debate e información sobre la Gestión de Personas en las organizaciones, entre profesionales de los recursos humanos. Me baso en la convicción de que "las Personas son lo Primero": es decir, las personas son el elemento imprescindible de las empresas para actuar, emprender, avanzar y ser líderes. Como Jim Collins observa en su estudio Good to Great, la empresa es el autobús en el que tenemos que hacer un largo trayecto y si no se cuenta en ese proyecto con las personas adecuadas en cada momento y en el lugar correcto, nunca se podrá ser una gran empresa. Bienvenidos!

miércoles, 8 de noviembre de 2017

Estilos de gestión del conflicto en Cataluña


Kenneth W. Thomas y Ralph H. Kilmann publicaron en 1974 el instrumento de identificación de los diferentes modos de gestión de conflictos que se continúa utilizando por los consultores de recursos humanos y desarrollo organizativo como catalizador para abrir debates sobre temas difíciles y facilitar el aprendizaje sobre el manejo de los mismos.
Dado que, en la mayoría de los casos, las personas no tienen exactamente las mismas expectativas y
deseos, el conflicto es una parte natural de nuestras interacciones con los demás.
A la mayoría no nos gustan los conflictos, ni en el trabajo ni en la vida personal. Pasarse el día discutiendo, resentido, en constante estado de alerta o tratando de evitar al compañero termina pasando factura a nivel físico y mental. Pero, a veces, no queda más remedio que afrontarlos, con o menos intensidad.
Y eso es lo que ha pasado en Cataluña: el conflicto ha ido creciendo hasta el extremo de que unos han declarado la independencia de forma unilateral, menospreciando la legislación, y otros se han visto en la obligación de acudir al artículo 155 de la Constitución para restablecer el Estado de Derecho. La factura está siendo muy cara: prisión para los golpistas, recesión económica, desencanto de los proindependentistas, miedo de la otra parte, fractura social, … Podemos decir que, ahora, el conflicto está en una posición en la que todos pierden (“lost-lost”)
Afortunadamente este escenario no es la regla, sino la excepción. En la vida profesional, -no olvidemos que este es el foco del blog-, siempre se ha tenido que gestionar conflictos; pero, afortunadamente, la sangre no llega al rio (salvo, cuando se acaba en dimisiones, despidos, huelgas salvajes o cierres patronales).
Kenneth W. Thomas y Ralph H. Kilmann identifican cinco maneras distintas de manejar los conflictos en torno a dos ejes (el grado de determinación versus el grado de cooperación):
·       Estilo competitivo. El objetivo es ganar a toda costa y hacer valer la posición de uno mismo. En este estilo, las personas son muy asertivas y no colaboradoras, aun existiendo el riesgo de quedar mal o romper el statu quo.
·       Estilo Complaciente. Es el estilo opuesto al competitivo. Es cuando se está más pendiente de los problemas y preocupaciones de los demás que de nuestros propios intereses. Y como resultado, nos acomodamos y cedemos.
·       Estilo Evasivo. Consiste en actuar de forma esquiva y no afrontar el conflicto. El interlocutor destaca por su asertividad pasiva. Todos los asuntos incómodos y embarazosos son firmes candidatos a ser aplazados.
·       Estilo Colaborador. En esta forma de gestionar los conflictos se procura dar con una solución que satisfaga a todas las partes implicadas. Requiere el manejo equilibrado de la determinación por conseguir resultados satisfactorios para tu parte y asegurar que la otra parte también gana.
·       Estilo Comprometido. Este estilo está a medio camino entre el estilo complaciente y el competitivo, pero no tan colaborador como el anterior. El concepto podría ser “ni para ti, ni para mí”. En principio no es la que hubieras deseado, pero es una solución aceptable que te puede valer.
Los creadores de este modelo afirman que el estilo más utilizado es el Colaborador, seguido del Complaciente. En tercer lugar, el Competitivo. En cuarto lugar, queda el Comprometido. Y, en último lugar, el Evasivo. Sin embargo, el estilo Competitivo se incrementa a medida que se escala en la pirámide organizativa.
En realidad, no existe un estilo bueno sobre los demás; Ya que, en función de las circunstancias del conflicto -nuestra posición, lo que represente este para nosotros, el tiempo del que disponemos…-, un estilo puede ser más eficaz que otro.
En mi opinión, el conflicto sobre la petición de independencia de Cataluña, -generado por parte de un colectivo que representa algo menos de la mitad del electorado y que viene de lejos-, nos evidencia los diferentes estilos de gestión de conflictos de los políticos que nos muestran Thomas y Kilmann; a excepción, lógicamente, del estilo Colaborador puesto que no se ha culminado con un resultado satisfactorio para ambas partes desde sus posiciones. Ello, nos puede servir de ejemplo para identificar estos estilos de gestión de conflictos en el mundo profesional.
Analicemos, los diferentes estilos de gestión del conflicto que han esgrimido los políticos: 
·       El estilo Competitivo de Carles Puigdemont

Su comportamiento ha estado siempre enfocado a hacer prevalecer su posición frente a la del Estado español. “Negociemos, pero solo para salir de España de forma interesante para nosotros (continuando en Europa, etc.)”.

El carácter que ha mostrado Puigdemont es el de un asertivo agresivo. No asume el interés, -también, legitimo-, de España de que Cataluña forme parte de su territorio (basado en una convivencia en común desde muy lejos y en que más de la mayoría de los electores catalanes no han apoyado a los partidos independistas) y que la legislación no permita este tipo de referéndums unilaterales. Cataluña, además, nunca ha sido un reino independiente (como mucho, ha sido un condado perteneciente al reino de Aragón).

Lo que ha contado para Puigdemont es aferrarse a una idea y tratar de salirse con la suya, convencido de que su posición es la más acertada y conveniente para la parte que representa. Su posición ha estado en hacer prevalecer su poder frente a la otra parte.
Es obvio, que el estilo Competitivo ha de utilizarse con moderación si no se quiere correr el riego de que se produzca un quiebre; máxime, si la otra parte, también, tiene herramientas de presión en el conflicto. Y esto es lo que ha pasado a Puigdemot y la facción que él representa.
·       El estilo Evasivo de Mariano Rajoy.  

Aun cuando el conflicto viene de lejos, Mariano Rajoy siempre ha actuado de forma esquiva, no afrontando el conflicto; incluso, dejando, que previamente se realizaran otras elecciones ilegales.

Rajoy ha dejado pasar la cantidad de ilegalidades cometidas por “Junts pel Sí” desde hace mucho tiempo. Ha aplazado la confrontación, cuando muchos han considerado que ya se estaban sobrepasando los limites. Incluso, la declaración del Jefe del Estado no sirvió para que actuase. Y solo lo ha afrontado cuando no le ha quedado más remedio: cuando se efectuó la declaración unilateral de independencia (DUI), al margen de la legalidad. 

Es verdad que no podía negociar hasta los límites de la posición inflexible de Puigdemont, dado que la Constitución no prevé que pueda existir una independencia unilateral. Pero, con el tiempo del ha dispuesto Mariano Rajoy, ¿no podría haber involucrado al resto de las fuerzas políticas en una reforma de la Constitución o, por el contrario, no podría haber aplicado el 155 antes de que las cosas se hubiesen salido de madre? 

Este tipo de estilo, -donde destaca la asertividad pasiva-, solo es útil cuando se dispone de tiempo (como estrategia) o el tema del conflicto es irrelevante. Por un lado, Rajoy ha dispuesto de tiempo. Por otro lado, el tema es fundamental para los catalanes (independentistas y no independistas) y el resto de los españoles. 
·       El estilo Complaciente de Pablo Iglesias.
La verdad es que Pablo Iglesias, en representación del partido populista Podemos, no ha sido sujeto activo de la negociación directa entre el Estado y la Generalitat; aun siendo el tercer partido más representativo. Nadie quiere negociar con alguien tan radical e impredecible como él.
Pablo Iglesias ha estado más pendiente de los problemas y preocupaciones de los independentistas que de los intereses y condicionantes del resto de España. Y como resultado, su posición ha sido la de ceder: “que voten por la independencia, aunque sea ilegal”.
¿Por qué ha cedido Pablo Iglesias? En mi opinión, ha tratado de conservar sus opciones electorales en Cataluña. “Cualquier cosa vale para mantener el poder”.
Pablo Iglesias, en el desarrollo de este estilo Complaciente de gestión del conflicto, ha dejado de lado sus propios intereses nacionales para satisfacer los suyos en una Cataluña donde su movimiento lo tiene cogido con alfileres. Podría parecer que su posición ha sido altruista, pero, en el fondo, ha sido maquiavélica, costándole la contestación interna en su propio Partido (Bescansa le reclama que aclare cuál es el modelo de Estado de Podemos) y bajando seriamente en intención de voto.
·       El estilo Comprometido de Pedro Sánchez.
Pedro Sánchez, como representante -eso sí, contestado- del primer partido de la oposición, ha procurado dar una solución que satisfaga a todas las partes implicadas; y, con ello, ha conseguido que nadie le entendiera.
El estilo Comprometido, está a medio camino entre el estilo complaciente y competitivo. La posición de Pedro Sánchez la podíamos concretar en “ni para la independencia, ni para para el Estado”. Ha realizado propuestas para que se llegue a una solución intermedia en la que todos cedan un poco. En principio no es la solución que hubiera deseado, pero podría haber valido. 
Este es el estilo preferido cuando se pretende que ambas partes conversen y cedan en el establecimiento de su relación. Sin embargo, por un lado, Puigdemont lo único que quiere es la independencia y, por otro lado, el Estado no puede subvertir sus principios y reglas.
Con ello, ha conseguido resultar un elemento irrelevante de la negociación y meterse en un “berenjenal” sobre los distintos tipos de nacionalidades que pueden existir. Muy poca gente le entiende. Los principales representantes de su partido le han aconsejado que fuese menos vago y más firme. Finalmente, el hecho de la independencia unilateral le ha llevado a abrazar la necesidad de defender la legalidad y, consecuentemente, la aplicación del artículo 155.
El estilo que no hemos identificado es el Colaborador y, consecuentemente, es obvio ya que no se ha llegado a una solución “win-win”. Este estilo de gestión del conflicto implica trabajárselo a fondo: la paz no llega por arte de magia… sino escuchando de forma activa, intercambiando información para conocer cada punto de vista, que todos tengan la oportunidad de defender su razonamiento…
¿Hemos identificado estos estilos de gestión de conflictos en nuestra organización?
Antonio Peñalver

sábado, 4 de noviembre de 2017

El mito de los 21 días


En 1960, Maxwell Maltz, un reconocido cirujano plástico de la Universidad de Columbia, estableció un patrón de 21 días para que una imagen mental establecida desaparezca y cuaje una nueva. Para establecer esta tesis se basó en la pauta que seguían sus pacientes para asumir su nueva imagen cuando les modificaba algún rasgo de la cara o para superar el síndrome del miembro fantasma cuando este había sido amputado.

Resultado de imagen de 21 diasPara Maltz este patrón era trasladable al potencial humano para asumir los cambios de hábitos, - comportamientos repetidos regularmente-, puesto que la imagen que las personas tienen de sí mismas y las conductas que crean guardan una estrecha relación entre sí.

En base a esta tesis y otros trabajos realizados posteriormente en el mundo del management, -como, por el ejemplo, el de Stephen Covey-, entre muchos profesionales del mundo de recursos humanos está extendida la creencia de que las conductas profesionales pueden modificarse en 21 días, aproximadamente.

¿Es un mito o una realidad que los comportamientos profesionales pueden modificarse en tres semanas? Por ejemplo, ¿puede cambiar un directivo su estilo de liderazgo “directivo” por otro “democrático” en este corto espacio de tiempo? Y en su caso, ¿cómo podría conseguirse?

Un hábito implica interiorizar una acción de una forma natural hasta el punto de que se convierta en una actitud espontánea. Un hábito no es innato y viene definido por los valores, ideas, sentimientos y experiencias significativas que haya podido tener la persona a lo largo de mucho tiempo.

Según la neurociencia, -cuyo desarrollo como disciplina en el mundo laboral es todavía  incipiente-, cada destreza aprendida reconfigura nuestro mapa cerebral (“plasticidad del cerebro”). Así, aprender nuevas habilidades tiene un efecto en la estructura física del cerebro, modificándolo y estableciendo nuevas relaciones y circuitos neuronales, que a su vez, alteran su funcionamiento.

En 2009, la psicóloga de la salud Phillippa Lally publicó una investigación en la que un número significativo de voluntarios lograron desarrollar pequeños comportamientos saludables que hasta entonces no hacían y convertirlos en un hábito diario. Sin embargo, aunque la elección del cambio de conducta era voluntaria, el tiempo medio que les tomó alcanzar el automatismo en esa nueva acción fue de 66 días; y algunos tardaron hasta 254 días.

Por lo tanto, hemos de dar por hecho que, al igual que se puede conseguir a nivel personal, los profesionales pueden cambiar sus hábitos o comportamientos laborales para, lógicamente, obtener nuevos resultados; eso sí, siempre que se trabaje de forma regular.

Pero, ¿por qué es tan difícil instaurar un nuevo hábito profesional? Y en su caso, ¿es admisible hacerlo en tres semanas?

La realidad nos dice, por un lado, que son muchos los factores que influyen en la modificación de los comportamientos profesionales: el grado de dificultad en su aprendizaje y posterior desempeño practico, el motivo o valor de la persona al que pueda estar ligado, la imagen que tenga el profesional de sí mismo, etc. Por otro lado, la práctica nos muestra la obviedad de que el tiempo medio de los cambios de hábito es altamente variable.

No sirve de nada querer hacer un nuevo ejercicio diario de conducta si este no está conectado con algo importante para el profesional. De ser así, lo acabará abandonando porque no le encontrará sentido.

Las experiencias sobre cómo se produce el desarrollo profesional,- explicado este por la adquisición de nuevos comportamientos que producen mejores resultados-, nos ayuda a inferir que para que se produzcan cambios positivos de hábito profesional han de seguirse tres etapas de acción a nivel personal: toma analítica de conciencia, asunción de la responsabilidad del cambio y práctica sistemática en el desempeño del puesto.

La toma de conciencia a nivel técnico y emocional de las fortalezas y debilidades respecto del entorno ayuda al profesional a identificar sus posibles áreas de mejora. Las vías para ello son la autoevaluación y el feedback objetivo externo. Este primer paso, por sí mismo, es beneficioso para plantearse la necesidad del cambio de hábitos.

En segundo lugar, conocidas y asumidas las posibles áreas de mejora, es el momento de que el profesional se plantee voluntariamente sus objetivos de cambio y por ello, los hábitos a modificar. Ello es un acto de responsabilidad personal. Y lo primero a realizar al respecto es asumir una actitud manifiesta de proactividad y regularidad para trabajar personalmente en pos de los nuevos retos de cambio.

En tercer lugar, una vez asumidas las áreas de mejora y tener claramente establecido el objetivo cambio, se ha de trabajar de forma fehaciente en su práctica en el puesto de trabajo. Ello exige regularidad; sabiendo que a veces es necesario rehacerse de las “caídas” y ser resiliente ante los obstáculos que se encuentren el camino. Así como ser trasparentes ante uno mismo con las causas de “desfallecimiento”. Poder contar con un tutor objetivo y franco es fundamental.

En definitiva, podemos asegurar que se pueden cambiar los hábitos a nivel laboral, al igual que se hace a nivel personal. Pero ello requiere tener conciencia clara de las posibilidades que uno tiene, fijarse unos objetivos alcanzables y asumirlos de forma proactiva, regular, disciplinada y resiliente en el desempeño del puesto de trabajo,

Si seguimos estos tres pasos, cambiar de hábito laboral es alcanzable; Pero nos tomará el tiempo necesario en función de nuestros motivos, valores, dificultades del entorno, rasgos personales o destrezas. Seguro que no lo conseguiremos en 21 días; aunque es bueno plantearse un plazo, siempre que este sea realista.
(Articulo publicado en Capital Humano en Octubre de 2.015)
Antonio Peñalver

domingo, 29 de octubre de 2017

¿Realmente somos productivos?


Resultado de imagen de productividadEs muy común que las personas se quejen de que tienen una gran carga de trabajo y de que, a su vez, no disfrutan todo lo necesario de su vida personal. No me atrevo a generalizar, pero considero que esta percepción se debe, en parte, a causas exógenas a la persona (centradas en la organización y su entorno), pero, también, por otra parte, a causas endógenas (centradas en la propia persona).

Muchas organizaciones son conscientes de que tienen que propiciar la conciliación de la vida profesional y la vida personal de sus empleados con el fin de incrementar su satisfacción y compromiso, -si bien sin que merme su productividad-, y para ello, van introduciendo paulatinamente medidas de flexibilidad laboral y teletrabajo. Medidas que, por otra parte, pueden no ser efectivas cuando los valores culturales reales de preceptismo y control de estas organizaciones realmente siguán arraigados.

Productividad personal

Otra vía de trabajo es ayudar a que los propios empleados ganen en productividad personal. Para ello se desarrollan programas de productividad personal cuyo objetivo básico es aportar pautas que permitan al empleado priorizar y planificar sus procesos de trabajo de la forma más eficiente y eficaz, aprovechando al máximo sus habilidades personales y el tiempo del que disponen. Pero la eficacia de estos programas depende de si se logra conciliar dos objetivos: conseguir un mayor rendimiento laboral y ganar en calidad de vida personal, racionalizando el tiempo y el esfuerzo que la persona dedica a los asuntos laborales.

Para ganar en productividad personal hay que trabajar con una doble perspectiva.

Una de ellas, obviamente, es la perspectiva de proceso: ¿planificamos nuestro trabajo antes de comenzar?, ¿sabemos que es realmente lo más importante y lo urgente de nuestro trabajo?, ¿tenemos la información bien organizada?, ¿aceptamos las prioridades dadas e impuestas por otros?,¿somos conscientes de nuestros resultados?...

La otra es la perspectiva personal: ¿tendemos a realizar las actividades más placenteras para nosotros y posponer las más complejas o aburridas?, ¿somos conscientes de nuestras capacidades para realizar las diferentes tareas a lo largo del día?,¿soy consciente de cuando es mi franja horaria de mayor productividad?, ¿soy asertivo cuando me pasan un trabajo o me solicitan un favor que me dará, cuanto menos, más carga de trabajo?

Jean de la Bruyère decía la ingeniosa frase de que “los que emplean mal su tiempo son los primeros en quejarse de su brevedad”. Pero la pregunta que surge de ello es la siguiente: ¿por qué emplean mal su tiempo: por su falta de método o por su personalidad?

La vertiente de proceso de la productividad personal

Abordar la perspectiva de proceso para mejorar la productividad personal es totalmente necesario.

Requiere, trabajar en tres aspectos secuenciales:

a)       Tomar consciencia de las responsabilidades que uno tiene, que es aquello que podría hacer mejor o, incluso, no debería hacer.

b)      Asumir la responsabilidad de desarrollar las tareas relevantes de una forma práctica y programada.

c)       Convertir esa responsabilidad de trabajo asumida tras saber que es lo realmente esencial (importante y urgente) y como ha de hacerse convertirlo en hábitos de trabajo.

Desde esta perspectiva de proceso, conocemos muchas técnicas para ayudar a la persona a ganar en productividad:

·       Analizar a que dedicamos el tiempo, diferenciando las actividades ligadas a las áreas de responsabilidad y objetivos esperados de aquellas que son accesorias.  Este análisis nos permite discernir, -siguiendo la matriz de Stephen Covey-, lo urgente de lo importante y de aquello que hacemos que realmente no es necesario o nos roba tiempo de los prioritario. Este tipo de ejercicio es necesario; para ello, se necesita rigor y perspectiva en el tiempo para hacerlo correctamente.

·       Invertir tiempo en planificar mensual, semanal y diariamente el trabajo, de forma realista. La actividad laboral es una madeja que se complejiza con el tiempo y, de vez en cuando, es necesario devanarla.

·       Organizar la información que nos llega por todas partes en carpetas útiles para nosotros. El modelo GTD de David Allen no ayuda en este sentido. Pero, como lo anterior, requiere rigor.

·       Trabajar los famosos “ladrones del tiempo” (llamadas, correos electrónicos, vistas imprevistas…) con racionalidad y como mejor te convenga para tus objetivos profesionales y vivencia personal.

Como he comentado antes, estas sencillas técnicas no serán eficaces si no se hacen con rigor y se convierten un hábito.

Trabajar la productividad personal desde la perspectiva de proceso suele verse en muchos cursos de gestión del tiempo, -que suelen venir acompañados de agendas (ahora ya digitales)-, que nos ayudan a organizar y controlar nuestras tareas. Sin embargo, no es suficiente si no se tiene en cuenta la perspectiva que surge de los rasgos personales del ser humano con sus actitudes y habilidades.

La vertiente humana de la productividad personal

La primera pregunta que hemos de hacernos es: ¿por qué sabiendo que podría hacer las cosas mejor para disponer de más tiempo para mí, para pensar… no lo hago?

Y es que más del 80% de las situaciones diarias en las que estamos involucrados, tienen que ver directamente con nuestra “zona de confort”. Es lo que controlamos o solemos hacer y nos resultad difícil plantearnos el redefinirlo. Trabajamos en “automático” y tenemos los resultados de forma automática.

Sino salimos de nuestra de zona de confort y trabajamos nuestra área de desarrollo nunca podremos esperar mejorar en productividad personal. Por mucha técnica de análisis de nuestra situación en el desarrollo de nuestras tareas que hagamos, sino adoptamos una actitud de proactividad no lograremos progresar.

Para salir de la zona de confort, -con tantos hábitos internalizados como tenemos-, a veces es necesario meter las nuevas rutinas paulatinamente para no entrar en zona de pánico y ansiedad. Pero, si queremos ganar en productividad personal hemos de conocernos y ser proactivos para mejorar.

Otro aspecto que influye mucho en la productividad personal es lo que se ha denominado la “procrastinación”. Lo que nos parece difícil, nos gusta menos o es más largo de ejecutar en el tiempo, lo dejamos para lo último. Son lo que denominamos “sapos” Los sapos pueden ser o no ser muy importantes, pero no suelen ser una actividad placentera o dinámica que apetezca afrontar. Sin embargo, lo importante es quitárselos de encima cuanto antes: en el momento más productivo del día. Aunque a veces, si los sapos son de otros y no te corresponden, también, hay que sabérselos “quitar de encima”.

Ello, me lleva a otro aspecto importante de la vertiente humana de la productividad personal. Para poder ser productivo hay que saber gestionar las relaciones interpersonales eficazmente. Por ejemplo, a muchas personas les cuesta gestionar una petición extemporánea y se van cargando de responsabilidades que no le son inherentes o, siéndoles, las priorizan sobre otros temas que son más urgentes o importantes.

Para poder ser productivo hay que desarrollar habilidades de interrelación interpersonales como, por ejemplo, las siguientes:

·       Ser empático. Y ello, para entender la importancia que representa para la otra persona la ayuda que te solicita o por qué te pasa una tarea que, a priori, no te corresponde. Pero ser empático no significa ser “simpático” y cargarse de todo lo que te van pasando. A veces, por nuestra personalidad, queremos quedar bien y evitar hipotéticos conflictos, cargándonos de monos que no corresponden.

·       Ser asertivo. Para poder responder adecuadamente a la solicitud de un colaborador, compañero o jefe. Ser asertivo no significa decir que no, sino es necesario. Ser asertivo significa poder gestionar tu prioridad frente a la de los otros de forma objetiva.

·       Saber influir positivamente. Poder lograr que otros asuman tus necesidades de apoyo precisa una comunicación que les acerque de forma abierta a tus intereses.
(Articulo publicado en Capital Humano en noviembre de 2016)

Antonio Peñalver

sábado, 21 de octubre de 2017

Directivos toxicos con sindrome de alcoholismo


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En general, somos conscientes del efecto nocivo que tiene el alcohol sobre las personas. Igualmente, somos consientes de los efectos que en las personas tiene el tener un consumo anormal y continuo del alcohol. No se trata de algo ocasional, sino permanente.
El consumo abusivo del alcohol afecta a la personalidad de las personas. Los interlocutores del alcohólico no saben cómo este va a reaccionar en cada momento: ¿los besará o les gritará? Las personas que abusan del consumo de alcohol ponen en peligro sus vidas y, también, las de los demás.
Las personas que abusan del alcohol pueden no cumplir con sus obligaciones, entre otros entornos, en el trabajo. Pueden tener problemas en su entorno laboral: gritos, reproches personalizados, violencia inopinada, etc.
Y este tipo de reacciones son a las que se enfrentan los empleados que tienen jefes tóxicos. A veces, los colaboradores no saben cómo va a reaccionar su jefe en cada momento: ¿lo abroncará o lo cumplimentará con abrazos?
Muchos jefes tóxicos, -al igual que las personas dependientes del alcohol-, tienen comportamientos impredecibles. Y los empleados han de sufrirlos.
El jefe toxico con síndrome de alcoholismo es impredecible con el colaborador. Nunca sabes cómo va a reaccionar. Al igual que un padre alcohólico, no sabes si te va a pegar o te abrazará.
¿Cómo puede comportarse un empleado ante un jefe toxico con síndrome de alcoholismo? Lo primero es tomar los envites del directivo con parsimonia. Pero, sin embargo, el afectado por un directivo con síndrome de alcoholismo no debe permitir que el jefe te falte al respeto. Y para ello, debe aprovechar los momentos de lucidez del mando para comentarle que no está dispuesto a soportar ninguna falta de respeto por su parte. A su vez, debe trasladar estos comportamientos desviados de su jefe al responsable superior.
Antonio Peñalver

lunes, 16 de octubre de 2017

Niveles de detección de necesidades del aprendizaje organizativo


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Andrew Mayo y Elizabeth Lank en su trabajo “la organización que aprende” identificaban tres niveles de aprendizaje para poder aportar valor a la organización y stakeholders: personal, de equipos y redes, así como organizativo. 
Y estos son los tres niveles principales de detección de las necesidades formativas:
      Nivel institucional de necesidades formativas. Son las necesidades formativas para la organización en su conjunto. El objetivo de este análisis es el de identificar los tipos de aprendizaje necesarios para garantizar que todos, o una mayoría relevante los empleados con independencia del área en la que este ubicados, tengan las capacidades adecuadas para ofrecer la estrategia de la organización. 
Entre este nivel de identificación de necesidades, podemos identificar aquellas que tratan de responder a retos como los siguientes:
      Planes estratégicos
      Requerimientos de cumplimento o carácter legal
      Desarrollo de los Valores
      Desarrollo de los Competencias criticas
      Desarrollo de colectivos críticos, como directivos, talento, nuevos incorporados o e            expatriados
Alguna de estas necesidades puede tener una respuesta a largo plazo  o de sostenibilidad en el tiempo, como el desarrollo de un plan estratégico, la potenciación de directivos o el desarrollo de empleados con potencial.
      Nivel grupal de necesidades formativas. Son las necesidades para facilitar el desempeño a lo largo del nuevo ejercicio de un departamento específico, proyecto o área de trabajo. Normalmente, este tipo de necesidades suelen ser las mas tácticas del ejercicio. Las áreas periódicamente requieren emprender nuevos proyectos o nuevas formas de trabajo a nivel operativo y de negocio. 
También, a este nivel, las áreas o equipos pueden requerir necesidades de desarrollo profesional técnico a nivel genérico –que se concretarían, como repuesta, en planes curriculares de formación y desarrollo- o especifico –que requerirán más soluciones de planes de carrera individual o sucesiones-. Pudiendo convivir con las necesidades de talento a nivel corporativo o institucional, más allá de las áreas.
      Nivel individual de necesidades formativas. Son las necesidades para facilitar la adecuación, desarrollo guiado y/o autodesarrollo individual de los empleados. En este nivel, es donde se potencia la personalización de la formación de los empleados para adecuarse y crecer profesionalmente.
Antonio Peñalver

domingo, 8 de octubre de 2017

Los objetivos de la Formación en las organizaciones


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Independientemente del estadio en que cada departamento de Formación se halle, el objetivo final de la función de Formación pasa por conseguir un posicionamiento estratégico en la organización y contribuir a sus resultados.
En este momento crítico, en el que las compañías están replanteando sus estrategias y reinventando la organización permanentemente, es necesario que las personas asuman su responsabilidad y lideren los cambios. Pero la palabra cambio también está manida: hemos utilizado cambio para hablar de reestructuraciones, para hablar de nuevos organigramas, etc. El cambio que nos está tocando vivir ahora es más existencial.
Hemos pasado de la Edad Moderna a la Edad Posmoderna. Si analizamos la interesante y visionaria obra de Jeremy Rifkin sobre “La Era del Acceso”, vemos algunas conclusiones claves sobre las que se puede reflexionar:
·       Hemos hecho nuestra la frase de Aristóteles que dice que “la auténtica riqueza está en el uso y no en la propiedad”. Pasamos del concepto de tener una propiedad y comprar cosas a acceder a experiencias, sin necesidad de adquirir esa propiedad. Es decir, estamos dispuestos a pagar por el uso y disfrute. En este sentido, vemos experiencias como el renting de vehículos, acceso on-line a cursos a través de internet, o la multipropiedad o el alquiler de acciones de un club de golf. Esta afirmación, con todas las excepciones que a nivel individual quieran ponerse, la vemos cada vez más plasmada en una sociedad con un nivel mayor de conocimientos, con más capacidad económica y renovadas ansias de disfrutar de la vida presente.

·       Las empresas, por tanto, tienen que esforzarse en adaptar su oferta a estos nuevos clientes posmodernos, que valoran la cultura y las experiencias de alto riesgo; pero en formatos mucho más controlados. Los grandes nichos de actuación tienen que ir al ocio, a la tercera edad, a la cultura como negocio y al marketing cultural como tendencia. Pasamos al concepto “experiencia”: experiencia de compra, experiencia de relación, experiencia de formación. Y ese concepto experiencia lo tienen que adaptar todo tipo de compañías, desde instituciones financieras a empresas de gran consumo, desde laboratorios farmacéuticos a vendedores de automóviles (“La compra de marcas nos introduce en ese mundo cultural ficticio en el que los diseñadores crean valores y significados compartidos”).
Obviamente ello lleva a barajar nuevas formas de relación con el cliente que, además, han de ser a largo plazo. Hay que ser creativos para ver fórmulas que, por un lado, retengan y por otro, supongan barreras a la competencia. Si nuestro cliente no le interesa tanto comprar un producto como su acceso, debemos crear fórmulas de retención a largo plazo de los clientes clave. Estrategias de “target marketing”, “CRM”, “valor al cliente final” ...
·       Estos mismos conceptos del “acceso”, nos llevan a trabajar en redes, a buscar alianzas temporales “inverosímiles” entre competidores, a estar conectado con innumerables personas, culturas, negocios… Nuestro marco de actuación cada día es más globalizado y en este marco no hay enemigos pequeños.
Las personas son, una vez más, los responsables de reinventar la empresa y es evidente que para gestionar los cambios comentados en estos tres apartados anteriores, va a ser necesario aportar grandes dosis de creatividad e innovación, así como de manejar las actitudes de los equipos hacia el compromiso.
Pero, por otro lado, nuestra gente también está sometida al influjo de esta etapa posmoderna. Cada vez es más habitual reflexionar sobre la propia existencia y las compensaciones que tenemos en este mundo terrenal por el esfuerzo que realizamos trabajando. Cada vez abunda más el “empresario” individual, las personas que se toman años sabáticos, la compra por el trabajador de días de vacaciones. Es razonable pensar así, ¿verdad?: ¡Claro, todos queremos vivir mejor! Lo malo viene cuando el que decide poner en práctica sus pensamientos es un elemento clave de la compañía: creativo, innovador, alguien en el que se ha invertido y que tiene un prometedor futuro por delante; pero que lo deja todo por ir a otra empresa con valores más “ecológico/altruistas”.
En este entorno, ¿es realmente estratégico el departamento de Formación?; Y la respuesta tiene es: “Sí, que lo tiene que ser”. Pero para ello, debe estar totalmente alineado con las estrategias de la compañía y por ello, sus objetivos no son conseguir muchas horas de formación por persona, sino que, como hemos visto, deben ser: asegurar la “adecuación al puesto”, asegurar la transferencia de lo aprendido al puesto y el correcto de desempeño del mismo para apoyar la “consecución los objetivos de negocio”, apoyar la “atracción y gestión del talento” y como no, facilitar la “transformación y el cambio organizativo”.
Adentrémonos más en los objetivos de la función de Formación:
A.      Asegurar la “Adecuación al Puesto”.
Las organizaciones, en pos de sus objetivos estratégicos y para conseguir sus objetivos operativos y de negocio, se estructuran funcionalmente. Así, los puestos de trabajo tienen unas responsabilidades funcionales y unos retos de desempeño, requiriendo unos perfiles profesionales concretos de sus ocupantes.
De las personas que ocupan los puestos de trabajo se requiere aporten, al menos, unos conocimientos –adquiridos a través de la experiencia o la formación-, unas habilidades y unas actitudes como garantía de que están en condiciones de asumir sus responsabilidades del puesto y desempeñarlos adecuadamente.
En este sentido, la Formación desde el principio ha sido un elemento clave para facilitar el desarrollo de los requerimientos profesionales de los puestos por parte de los trabajadores a su puesto. Se trata de asegurar que las personas se adecúan al puesto que tiene que desempeñar.
En este sentido, la función de Formación trabaja en un doble nivel de actividad:
      Garantizando que la persona reúne las cualificaciones necesarias para asumir el puesto de trabajo, facilitando la participación externa e incluso organizando acciones formativas internas que finalmente le puedan aportar la acreditación necesaria de acceso al mismo.

      Entrenando al trabajador para que adquiera los conocimientos, desarrolle las habilidades o modifique las actitudes necesarias para adecuarse a los requerimientos del puesto que asume o asumirá, en breve.

B.      Apoyar la consecución de Objetivos de Negocio.
Ante todo, partimos de un axioma que puede ser un tanto controvertido, pero que está en línea con las nuevas tendencias observadas: “El cliente interno no existe; Sólo se debe considerar cliente a aquel que nos compra nuestro producto o servicio a cambio de una retribución”.
En este sentido, el deber de cualquier departamento de servicio interno es reformular una visión global de su papel en la organización para contribuir a la mejora de los objetivos de la compañía, como un órgano más del sistema organizativo.  Por tanto, los departamentos deben orientar sus políticas, procesos y actitudes de sus empleados en una dirección única: servicio al resto de departamentos para apoyarles en la contribución de sus objetivos operativos y consecuentemente, de negocio.
Por ejemplo, un departamento de logística no atiende bien al comercial sólo porque es un compañero y porque éste muestra así su satisfacción; Lo hará por el convencimiento propio de que está contribuyendo a dar un buen servicio y fidelizar a los clientes de la compañía al tiempo que optimizando los costes para dar un mayor valor al accionista; sin menoscabo del primero, por un exceso en el segundo. Así, “mutas mutandis”, el departamento de Formación no tiene que ofrecer cada año un catálogo de cursos con el principal fin de asegurar la “satisfacción” de los participantes del “departamento cliente”; por el contrario, se preocupa de conocer sus necesidades, identificar cuáles de estas se pueden resolver eficazmente a través de la adecuación o desarrollo de su empleados, la organización de las acciones adecuadas y el aseguramiento que se han cumplido esos objetivos en términos, no solo de satisfacción en la participación en los cursos, sino también, de empleabilidad y de desempeño eficaz.
Así, el Departamento de Formación actúa de innumerables maneras:
           Generando una relación estrecha y permanente con las unidades de negocio, implicándoles en la definición, difusión e impartición de los diferentes programas para apoyarles en el cumplimiento de sus objetivos operativos y de negocio y así impactar en los resultados.

           Realizando acciones de entrenamiento y aprendizaje basadas en el desempeño, a todos los niveles de la organización. Esto es utilizando indicadores y contemplando todas las variables que hacen que al final pueda medirse el Rendimiento Obtenido en las acciones desarrolladas.

           Creando planes de formación ligados a las necesidades de cada puesto, desde lo que se considera acceso al mismo hasta los niveles de perfeccionamiento.

           Apoyando este cambio de actitud de todos los departamentos en programas corporativos de “sensibilización”. Este dato está muy en línea con las acciones para facilitar la transformación y la gestión del cambio organizativo a las que me referiré más adelante. 

           Acreditando y, si es posible, convirtiéndose en un centro de beneficios dentro de la organización. Creando productos o servicios, por sí o a través de una consultora, y “revendiendo” después estos. Generando cánones ligados con el rendimiento de sus programas y servicios.

           ¿Y por qué no formando a los agentes externos? Es decir, convirtiéndose en un canal de actualización, formación, mejora y de sensibilización cultural de la compañía para directivos y usuarios internos y también, para clientes y proveedores externos. Y si esos productos acaban comercializándose, pues mejor. Como veremos también, más adelante, los modelos de universidad corporativa pueden apoyar en esta línea, aunque no es necesario crear un montaje de estas características para ser un “comercial” más en la calle.

C.      Apoyar la Atracción y Gestión del Talento. 
La definición de gestión del talento tiene distintas aproximaciones y en todas, la función de Formación tiene un importante papel a jugar. Realmente, el término “talento” tiene dos sentidos: uno más genérico, apostando por las capacidades de todos los empleados; y otro más exclusivo, centrándose en la garantía de resultados a corto, medio y largo plazo de un colectivo reducido de personas clave.
En primer lugar, - que denominaremos “talento organizativo”-, en su acepción general, se basa en la idea de que “todos tenemos talento, -eso sí, más o menos-, y lo ponemos nuestro al servicio de la organización”: el conocimiento, las habilidades y las actitudes para contribuir a los resultados. Así, una parte importante del capital intelectual existente en la organización se encuentra en forma de procedimientos, mejores prácticas no escritas, y que puede transformarse en una ventaja competitiva hacia el exterior; para ello, es importante explicitarlo y conseguir que se utilice eficazmente.
En este sentido, la función de Formación asume una doble misión:
a.       Gestionar el Conocimiento de forma que esta ventaja no se pierda en las fugas que puedan generarse; en definitiva, asume el rol de facilitar el explicitación de estas prácticas de forma pedagógica, apoyándose en las ventajas que ofrecen las nuevas tecnologías, y de garantizar que estas se actualicen y actualicen es favor de la mejora operativa y la obtención de resultados. 

b.       Potenciar en todas las personas de la organización el acceso a los conocimientos y mejores prácticas, de forma que se cree un Capital Intelectual sano, robusto y en disposición de ser puesto al servicio de la Organización. En este caso, el Departamento de Formación contribuye a la competitividad y resultados de la Organización, creando modelos de competencias y desarrollando las mismas a través de itinerarios formativos.
En segundo lugar y no menos importante, siguiendo una acepción más sajona, el talento es propiedad de los mejores, de aquellos que tienen potencial de crecimiento en la organización y aseguran altos niveles de rendimiento. Así, la función de Formación juega un papel clave en la atracción, desarrollo y retención del talento; actuando de formas distintas:
a)       Haciendo de esta función un papel diferenciador de la competencia de la empresa. Así, una organización que se caracteriza por formar y desarrollar eficientemente a sus profesionales, dándoles oportunidades de progresión profesional, es un factor clave de atracción de los jóvenes talentos. En este sentido, el Departamento de Formación y Desarrollo desarrolla un papel activo, en alianza con escuelas de negocio y universidades, en la creación de sus propias fuentes de reclutamiento, en la acogida, integración y adiestramiento de los nuevos empelados; y en la formación curricular de los empleados, facilitando que hagan bien lo que tiene que hacer en cada fase de su etapa laboral y potenciando sus capacidades personales para ayudarles a seguir creciendo.

b)      Creando de planes individualizados de desarrollo para los profesionales con potencial de mayor progresión profesional, basados en el desarrollo de estrategias pedagógicas como: una formación ad-hoc de calidad, coaching personalizado, sistemas de créditos formativos, integración en equipos de proyecto estimulantes, etcétera.
D.      Facilitar el Cambio en la Organización.
El papel de la función de Formación, en este sentido, es muy variado; aunque, también es, probablemente, el más difícil de justificar de forma fehaciente. Así, el Departamento de Formación se caracteriza por asumir roles como:
      Crear las condiciones necesarias para que los líderes y los ejecutivos sean más creativos en su actuación, desarrollando modelos de Innovación y Creatividad en la compañía, basados en la participación, compartición de experiencias y trabajo en equipo de los mismos.

      Intervenir como miembro pleno en los proyectos estratégicos, responsabilizándose de definir y desarrollar los elementos que facilitan la interiorización del cambio, la asunción de los nuevos retos, así como la generación del compromiso y comportamientos necesarios para la consecución de los mismos.
Es notorio que la función de Formación debe estar perfectamente al día de las nuevas tendencias y de los pensadores más notorios del management, al mismo tiempo que debe estar muy cerca de los organismos decisorios en la compañía.
Antonio Peñalver

El doble reto de la práctica de recursos humanos en tiempos de crisis.

A principios del presente ejercicio económico tuve la ocasión de escribir un artículo en Equipos y Talentos sobre las perspectivas de los recursos humanos en el 2009. Entonces, incidí en la necesidad que tenían los departamentos de recursos humanos en emprender acciones que impactaran directamente en los resultados de negocio de sus organizaciones.

Y es cierto que las empresas españolas ante un cambio de ciclo económico, una crisis internacional eminentemente financiera y una crisis doméstica -muy ligada al sector de la construcción y a la falta de liderazgo político-, tratan de no perder competitividad y de ganar en eficiencia.

Desde la perspectiva de recursos humanos, supone trabajar pensando en el corto plazo tratando de contener, flexibilizar y reducir los costes de personal que normalmente son los que mayor peso tienen que la cuenta de explotación.

En este sentido, la función de recursos humanos ha emprendido, entre otras, acciones como:
• “Downsizing” . Es decir, eliminar empleos de forma planificada a través de prejubilaciones, bajas incentivadas, suspensiones temporales de contratos, reducción de la actividad de reclutamiento, etc. . Medida que, sin embargo, resulta muy controvertida ya que, en muchos casos se muestra de dudosa eficacia a largo plazo. Watson Wyatt en un estudio internacional sobre 750 empresas desmoatraa que las empresas que no acudían a este tipo de acciones resulta ban mas rentables para los accionistas. De hecho, vadear la crisi evitando acciones downsizing repercute en: mayor satisfacción del cliente por el trato que le dan los empleados, mayor disposición a trabajar productivamente ante una recuperación económica, no temer a la innovación, mayor polivalencia de lso empleados, etc.
• Mayor flexibilidad laboral, aplicando al máximo las oportunidades que la legislación para flexibilizar contratos y costes.
• Políticas salariales centradas en el desempeño y la retribución flexible. Se trata de vincular las retribuciones a la obtención de altos niveles de rendimiento, así como de desarrollar esquemas de compensación flexible para aprovechar la fiscalidad y ofrecer a los empleados mayor poder adquisitivo,
• Mayor control y gestión analítica de la información de recursos humanos. Con el fin de poder identificar desviaciones y actuar casi de forma inmediata,
• Flexibilizar los costes de los procesos de recursos humanos. A través del desarrollo de fórmulas de externalización de aquellas prácticas de recursos humanos que no se consideran que estratégicas.
Trabajar en esta línea es una prioridad para los departamentos de recursos humanos. Es una cuestión de supervivencia.
Ahora bien, el largo plazo continua siendo importante en la gestión de recursos humanos, salvo que la empresa este en serio riesgo de supervivencia. El departamento de recursos humanos debe abordar su rol de forma trascendente sí quiere contribuir a la competitividad de su empresa.

Actuar por tanto en las dos direcciones –en el corto plazo y en el largo plazo- no es una contradicción. Es necesario y muestra el verdadero rol de la función de recursos humanos como socio del negocio.

Por ello, también se exige a la práctica de recursos humanos que sea capaz de anticiparse y dar una respuesta eficiente a determinados aspectos derivados de la evolución de la sociedad y el mercado de trabajo. Como por ejemplo: la escasez creciente de talento, el cambio de valores en las nuevas generaciones, la adaptación a los nuevos avances tecnológicos y la sensibilidad social íntimas como medio ambiente o la igualdad entre sexos.

Es por ello que hay que insistir en la necesidad de invertir en tendencias de recursos humanos, como las siguientes:
• Gestionar el compromiso de las personas. Mclelland nos demostraba que, todos los aspectos de la gestión de recursos humanos, la motivación e implicación de los equipos es el factor más importante en la contribución a los resultados de negocio. A su vez, el primer factor generador de compromiso de los empleaos con el proyecto empresarial son los directivos –sus jefes-. Así, la función de recursos humanos trata de poner en valor las fortalezas de la organización, fomentar la compensación emocional y ayudar a sus a directivos a ser mejores líderes.
• Gestionar a los colectivos claves o -en sentido, lato- el talento. Colectivos claves, como son los directivos, los profesionales de alto potencial o, dependiendo de la organización, los expatriados y los especialistas técnicos. La gestión de este tipo de colectivos supone desarrollar practicas elitistas, centradas en aquellos profesionales que contribuyen en el corto y largo plazo de forma mayoritaria en los resultados organizativos.
• Empleador de referencia. Para poder captar al escaso y menguante talento del mercado, así como para retener a los mejores.
• La filosofía web 2.0. Se trata de aprovechar las ventajas de las nuevas tecnologías para promover la participación y aprendizaje de los empleados. Aspectos que hacen que los portales del empleados y los campus de elearning tomen especial relevancia.
• Responsabilidad Social Empresarial. Para hacer participes a los empleados de la necesaria contribución de la empresa en el progreso social, en aspectos como: la igualdad de sexos, la responsabilidad ética o la defensa medioambiental.
• Gestión del desempeño. Ya no es una moda es una realidad. Estos sistemas contribuyen a orientar a la organización a la obtención altos niveles de resultados, objetivar las retribuciones de los empleados, favorecer la adecuación a las puestos y promover estilos de dirección comunicativos.

Eso sí, actuar en esta línea no significa que los departamentos de recursos humanos tengan que invertir de forma indiscriminada o generalizada. Más bien, al contrario. Desarrollar este tipo de prácticas significa una apuesta por la individualización de la respuesta de la organización a las necesidades de sus empleados.


Por Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS

¿Los Recursos Humanos en el Siglo XXI?

En 2003, Marc Effron, Robert Gandossy y Marshall
Goldsmisth publicaron en inglés este sugerente y ambicioso titulo, al que me he permitido añadir, para esta reflexión,las interrogaciones.

Sin duda, es un libro interesante que todos aquellos profesionales que estén interesados por la gestión de recursos humanos y su evolución han de leer. Es una pena que no se haya traducido al español.

En el mismo, se trata muchos de los aspectos claves para entender el papel de los recursos humanos en las organizaciones, así como para prever los nuevos retos en su gestión. Y estos se articulan entorno a cinco ejes de actuación:
• Nuevos valores críticos a gestionar. Como tener resultados extraordinarios a través de personas normales, como hacer que las personas realmente contribuyan al liderazgo empresarial, como implicar a las personas, como fidelizar a las diferentes generaciones, como han de apartarse las personas a la globalización, como comprender la diversidad… Son cuestiones fascinantes y a su vez, son retos que la función de recursos humanos tiene que asumir. Sí estos no se gestionan adecuadamente las compañías pueden perder competitividad en el mercado y por ende, valor.
• Prácticas emergentes. Conseguir el orgullo y motivación para ser más efectivos en el trabajo, desarrollar líderes en tiempo real, promover talento directivo, vincular a las personas con el desarrollo de negocio, minimizar la probabilidad de éxito en los nuevos ejecutivos reclutados, aprender a través del educación y el aprendizaje, vincular las tecnologías al conocimiento y el aprendizaje... Todo ello, son aspectos que la práctica de recursos humanos ha de abordar para ser más eficaz.
• Desarrollo organizativo y cultural. Favorecer una organización innovadora, construir nuevas formas de relación, acomodarse al cambio, gestionar de forma global… Son otros aspectos en los que la función de recursos humanos tiene decidir y a través, de su gestión, contribuir.
• Liderando el cambio, esa difícil tarea. Cuando el cambio está fuera de control, conectar las estrategias de negocio con las estrategias de liderazgo, encontrar el camino de crecimiento, centrarse en las tareas importantes.. Son otro tipo de aspectos que los que la práctica de recursos humanos ha de implicarse y contribuir
• La evolución de la profesión de recursos humanos. Asumir el cambio de la práctica de recursos humanos, poder transformar los recursos humanos en una sociedad de servicios profesionales, tener influencia ,ofrecer el servicio adecuado, ser socios del negocio asesorar al senior management… Son, también, otros retos de la función de recursos humanos. Si no lo hace, desaparecerá o como máximo, será una función “higiénica”.

Sin embargo, si bien estos aspectos son relevantes, el actual escenario económico hace que la gestión de recursos humanos afronte, aparentemente, la paradoja de tener que ser muy cortoplacista en sus planteamientos (control y flexibilización de los costes de personal, reducción de plantillas, mayor productividad de las personas…).

Y digo “aparentemente”, porque precisamente este escenario es una oportunidad para hacer ver a la organización la importancia de las personas, así como de gestionarlas adecuadamente. Este es el momento, para que los departamentos de recursos humanos sean creativos, aporten soluciones al management, involucren a las personas, redefinan sus prácticas… en definitiva, se reinventen y aporten más valor.

La pregunta que me surge es: ¿recursos humanos se está dejando llevar por la situación, es reactiva… o está aportando soluciones, se confía en sus capacidades para ayudar a la organización para salir de la crisis?.
Respondamos, tras una larga reflexión, con humildad, perspectiva y objetividad.

Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS