Introducción al Blog

A través de mi blog, pretendo abrir un espacio de debate e información sobre la Gestión de Personas en las organizaciones entre profesionales de los recursos humanos. Me baso en la convicción de que "las Personas son lo Primero": es decir, las personas son el elemento imprescindible de las empresas para actuar, emprender, avanzar y ser líderes. Como Jim Collins observa en su estudio Good to Great, la empresa es el autobús en el que tenemos que hacer un largo trayecto y si no se cuenta en ese proyecto con las personas adecuadas en cada momento y en el lugar correcto, nunca se podrá ser una gran empresa. ¡Bienvenidos!

domingo, 17 de febrero de 2019

15 ideas que te pueden ayudar a mejorar tu comunicación interpersonal

A continuación, te doy 15 ideas que e pueden ayudar a mejorar tu comunicación interpersonal con tus colegas:
  1. Piensa en el objetivo de tu comunicación, que quieres transmitir y con qué finalidad
  2. Ten en cuenta a quién vas a transmitir, trata de personalizar los mensajes
  3. Busca el mejor momento para iniciar la comunicación
  4. Elige el canal más adecuado: presencialmente, teléfono, correo
  5. Analiza cuál puede ser el mejor lugar para la comunicación (despacho, cafetería, sala de reunión, etc.)
  6. Ponte en el lugar del otro, calcular el impacto emocional de tu comunicación
  7. Recuerda que la comunicación también es escuchar
  8. Haz preguntas abiertas que favorezcan la apertura de tu interlocutor
  9. Busca varios argumentos que justifiquen tu postura
  10. Identifica beneficios sobre tu comunicación para el interlocutor 
  11. Habla sobre datos, hechos y cuestiones objetivas
  12. Estructura los mensajes de forma sencilla (sujeto, verbo, predicado...)
  13. Piensa en personas que conoces que comunican de forma excelente y analiza sus claves de éxito
  14. Busca coherencia entre lo que sientes y lo que comunicas: transmite credibilidad
  15. Consigue aliados para comunicar lo que es importante para ti
Antonio Peñalver
Socio director de People First Consulting

viernes, 8 de febrero de 2019

No es posible afrontar con éxito un cambio organizativo sin contar con sus empleados

El cambio, una realidad constante que afecta a las personas

Los cambios afectan a la gran mayoría de las organizaciones, y en el entorno actual de
crisis económica, es una realidad que tienen que afrontar de forma casi continua.
Estudios reputados, como el elaborado por Wharton School, revelan que de las 1.000 empresas más admiradas por Fortune, entre el 20 y el 40 por ciento fracasan en sus procesos de reorganización, y entre el 40 y el 80 por ciento de sus procesos de fusiones y adquisiciones fallan. Son datos alarmantes que con la actual crisis económica, tenderán a incrementarse. 
Este tipo de iniciativas fallidas afectan de manera dramática a los miembros de las organizaciones. 
Y estos estudios demuestran que la implementación de cambios organizativos con éxito depende, en gran medida, de una adecuada gestión de personas, en cuatro aspectos muy concretos: es importante que conozcan, entiendan, compartan y actúen en el plan de cambio. 
En todos los aspectos comentados en relación con la gestión personas en los procesos de cambio se requiere que los directivos asuman su rol de líderes: sabiendo identificar la necesidad del cambio, deben definir las estrategias adecuadas e implicar eficazmente al resto de las personas de la organización. 
La gestión del cambio organizativo precisa de un enfoque estructurado, que incluya objetivos, procesos y herramientas, para la transición de las organizaciones y sus equipos desde el estado actual hacia el estado futuro deseado. 
En definitiva, la gestión del cambio organizativo precisa hacer de la gestión de las personas un proceso crítico, en el que se consiga al menos:
       Participación de altos directivos como líderes de cambio, que implica patrocinio y facilitación por parte del directivo
       Concienciación de la necesidad del cambio, que supone una comunicación y participación de los empleados 
       Apoyo en el transcurso de la transición, asegurando esa concienciación y facilitando el desarrollo de habilidades y conocimientos de los trabajadores en cada momento del proceso
       Métodos para sostener el cambio, aportando sistemas de medición, recompensas y acciones refuerzo de los implicados
Concepto de cambio
El cambio es la transición desde una situación actual a una situación futura deseada. En ámbitos organizativos, el empleado en la mayoría de ocasiones lo percibe a través de hechos concretos, como por ejemplo un nuevo jefe, un nuevo sistema informático o nuevos procedimientos.
Por ello, el cambio supone una transición ‘de experiencia’, que significa para el trabajador el abandono de costumbres, relaciones e incluso actitudes establecidas, con el fin de adoptar y asumir nuevos modos de trabajo.
El cambio, como hemos comentado, es inevitable: para mantenernos al día, tenemos que seguir avanzando. Si nos quedamos parados, los acontecimientos se nos adelantan, de modo que es absolutamente necesario cambiar con los tiempos.
Según estudios desarrollados a nivel mundial, los aspectos organizativos requieren una aportación activa por parte de sus equipos. Esto no solamente implica un esfuerzo por su parte, sino también la posibilidad de incidir en el ritmo y la manera de implantar el cambio.
El cambio organizativo y su ciclo de vida 
Son muy pocas las empresas que en estos días sean inmunes a los cambios. En ocasiones el cambio es orgánico y la gente apenas lo percibe; al menos, de forma dramática. Sin embargo, con frecuencia, los cambios en las organizaciones son evidentes, respondiendoMore often, however, change is initiated because businesses have to respond to external pressures and constraints as well as internal ones. a las presiones externas y a las limitaciones internas, lo que supone impactos dramáticos para sus componentes.
La gestión del cambio organizativo es un proceso cíclico en el que podemos identificar tres fases claramente definidas: identificación de lo que queremos cambiar, implicación de las personas e implementación del cambio. 
Y en todo el ciclo, apoyar a su gente es esencial.Most change programmes fail because nobody looks at the emotional fallout and the effect on people's lives. La mayoría de los programas de cambio organizativo fracasan porque nadie los comunica, los explica, aporta las necesidades competenciales ni gestiona las emociones que provocan en las personas. 
·       If you know there is a danger of productivity dipping because morale is about to plummet in the face of imposed change, then giving people support is the single best investment you could make to sustain and develop your changing business.Primera fase: identificación del cambio. En esta etapa, alguien en la organización -un ejecutivo senior o todo un equipo directivo con roles complementarios- toma la iniciativa en el establecimiento de la necesidad de cambiar. Esta necesidad se presenta a la organización como una visión de futuro al máximo nivel.
Sin lugar a dudas, los momentos de crisis como el actual son claves para la identificación de los cambios. Sólo aquellas organizaciones y directivos que aprovechen la situación actual para innovar, evitando el ‘más de lo mismo mejor’, saldrán del desierto actual con ventajas competitivas adquiridas, que seguro rentabilizarán cuando las aguas vuelvan a su cauce.
Aunque parezca obvio, identificar el cambio es el primer paso fundamental del éxito. Y ello ha de hacerse con un lenguaje comprensible y común para todas las personas que componen la organización. Muchos líderes no dan a esta fase la importancia necesaria, dejando que el rumor sea el que tome la iniciativa.
En esta etapa, es importante que los directivos asuman su papel de líderes y trasmitan desde arriba la necesidad de cambio, a través del resto de los niveles de responsabilidad, justificándolo y estableciendo unos objetivos de cambio claros.
Las personas de la organización requieren conocer los motivos del cambio, cuál es el reto final, sus responsabilidades en cada fase, los principios de gestión a seguir, así como las dinámicas de comportamiento que el nuevo entorno va a exigirles.
·       Segunda fase: implicar a las personas. Una vez que la necesidad del cambio ha sido identificada y comunicada, el siguiente paso es implicar a las personas en la planificación del cambio. Y gran parte de la clave del éxito en este proceso reside en dialogar con los equipos, a diferentes niveles, cómo ha de implementarse dicho cambio.
Las personas de la organización han de tener la oportunidad de reaccionar intelectual, emocional y psicológicamente a los deseos y retos del cambio. Deben poder expresar sus inquietudes y aportar sus ideas para que éste pueda llevarse a buen puerto. Es decir, los empleados han de sentirse partícipes, miembros activos, del proceso.
El reto pues es alinear de manera positiva a las personas con el proceso de cambio organizativo que se acomete. Y para ello, como veremos más adelante, la formación es una palanca estratégica.
·       Tercera fase: implantación del cambio. En esta fase, el cambio ha de concretarse en tácticas y acciones, tratando de que las personas concentren sus energías en conseguir el cambio deseado. Aquí, al igual que la tecnología o los procesos, las personas son un elemento imprescindible. Y como consecuencia, sus conocimientos y habilidades han de ser los adecuados para gestionar los recursos necesarios.
Durante la implantación, los empleados necesitan recordar en todo momento cuáles son los retos organizativos y por qué han de trabajar duro. En este aspecto, juegan un papel fundamental los directivos y mandos como promotores y especialmente gestores del cambio.
Los directivos, en su papel de líderes del cambio, han de velar continuamente por las necesidades competenciales y emocionales de sus equipos. 
El cambio en el individuo
Los procesos organizativos de cambio están en estrecha relación con los procesos personales. Y las personas desarrollan diferentes niveles conductuales ante el cambio. Chris Argyris, por ejemplo, resaltaba que en las personas podían existir diferentes estados mentales a lo largo del proceso de cambio organizativo que provocan diversos comportamientos.
De hecho, está científicamente demostrado que los individuos muestran diferentes estados de ánimo ante los cambios bruscos de la organización, por muy alto nivel de compromiso que tengan con la misma. Pueden partir del rechazo o miedo -que pueden provocar negación o melancolía-, hasta llegar posteriormente, si se gestiona bien, a la aceptación y compromiso -pudiendo tener, a pesar de todo, momentos de regateo y ajuste-.
En los procesos de cambio podemos encontrar tres tipos de miedos en las personas: miedo a lo diferente, miedo a equivocarse y miedo a la responsabilidad. La clave aquí reside en identificarlos y gestionarlos de manera adecuada. Para ello, la comunicación y la implicación activa de sus líderes son fundamentales para generar confianza, facilitar la adaptación –desarrollando las competencias de autogestión, autocontrol y autoconfianza necesarias- y, como consecuencia, promover los comportamientos positivos en pos de los nuevos retos.
El cambio positivo en la persona se basa en adquirir autoconfianza, en convencerse de que es capaz de realizar con éxito una tarea o resolver un problema. Esto incluye mostrar confianza en sus propias capacidades, decisiones y opiniones.
Objetivos de desarrollo profesional para el cambio organizativo
Por lo tanto, resulta imprescindible apoyar a las personas para que los cambios organizativos concluyan exitosamente. Y por ello, en estos momentos, resulta inconcebible abordar un cambio organizativo relevante sin un plan de formación y desarrollo asociado.
Todo plan formativo para facilitar el cambio organizativo persigue el objetivo general de proporcionar a los participantes un tiempo de reflexión y un modelo de trabajo para asumir el cambio como una realidad circundante y permanente. A diferentes niveles, todos los empleados han de comprender las claves del cambio organizativo y cómo les afecta. Y en especial, se ha de potenciar a los directivos en su rol de líderes para, en primer lugar, facilitar su propio desarrollo, y en segundo lugar, ser capaces de implicar positivamente a sus colaboradores.
De manera más específica, la formación en un proceso de cambio organizativo persigue trabajar con las personas en aspectos como:
       Hacer comprender los factores del entorno que influyen en el cambio organizativo, que además hacen del mismo una realidad permanente, y por tanto, la necesidad de acometerlos.
       Describir el ciclo de vida del cambio concreto en la organización y cómo va influir en las personas: muchas de nuestras resistencias proceden del desconocimiento del ciclo del cambio y de cómo nos influye. Conocer ambos aspectos nos genera la tranquilidad y confianza necesaria para poder empezar a comprometernos.
       Desarrollar de forma positiva el cambio en el individuo, y por tanto, su compromiso con el mismo y con el reto organizativo.
        Aportar las claves y técnicas para hacer converger con éxito la transición organizativa con la transición personal, en las competencias (conocimientos y habilidades) y en lo emocional.
        Potenciar al líder como facilitador del cambio.
 Ejes formativos para facilitar la gestión del cambio organizativo
Considerando lo que supone el cambio y las fases de un proceso de cambio organizativo, todo proceso formativo debe sustentarse en tres ejes de actuación:
1.     Sensibilización por el cambio organizativo. Se trata de aportar, con la implicación activa del primer nivel directivo, la información necesaria para justificar la necesidad del cambio organizativo y en base a ello, comprender de forma clara los retos que persigue la organización con el proceso de cambio y cuáles han de ser las reglas del juego a seguir por todos sus miembros. 
El objetivo final de este eje formativo es el de argumentar de forma contextualizada el proceso de cambio, minimizando las resistencias y poniendo el foco en los beneficios que finalmente se han de conseguir.
2.   Capacitar para el cambio organizativo. El desarrollo de este aspecto formativo supone adoptar el término ‘capacitación’ en su máxima acepción: preparar a las personas para que sean capaces de desempeñar eficazmente sus nuevas responsabilidades a lo largo del proceso de cambio organizativo. 
En este sentido, es importante trabajar, a través de los canales formativos adecuados, en tres aspectos:
·       Actitud positiva. Identificar y trabajar en sus miedos y resistencias para aportarles la autoconfianza suficiente para afrontar y desempeñar sus nuevos retos de forma positiva.
·       Transmisión de conocimientos. Entrenarles en los nuevos procesos y métodos para desempeñar sus nuevas responsabilidades eficazmente.
·  Desarrollo de habilidades de gestión. Aportarles pautas con técnicas de management que les permita desenvolverse con éxito en el nuevo entorno organizativo.

3.     Hacer de los directivos facilitadores del cambio. No todos los directivos pueden ser buenos facilitadores del cambio organizativo. La clave de la formación en este aspecto reside en conseguir que los directivos desarrollen un perfil de liderazgo adecuado, acorde con los requerimientos organizativos y que sepan implicar a sus colaboradores.
El directivo ha de comprender en primera instancia la razón del cambio y la estrategia a seguir. Inmediatamente después, por un lado, deberá, saber transmitir visión y por otro lado, tendrá que trabajar para desarrollar un estilo directivo que le permita hacer un buen uso del feedback, así como explicar el porqué y para qué conseguir cada cosa. Por último, debe saber hacer un seguimiento eficaz de la evolución del proceso, prestando la orientación y el apoyo que sus colaboradores precisen en cada caso.Creating a Shared Change Agenda The Capacity for Change Accurate and timely information about change and the way people are responding to it - the way it is affecting people.
Claves de éxito para conjugar adecuadamente la gestión del cambio con las personas

El modelo de aprendizaje planteado para facilitar el cambio organizativo requiere que se desarrollen aspectos como:
·       Hacer del cambio una necesidad sentida 
·       Asegurar el apoyo visible de la alta dirección 
·       Clarificar gradualmente los retos del cambio
·       Presentar los beneficios del cambio
·       Dotar de los instrumentos de trabajo necesarios 
·       Facilitar la participación de los trabajadores
·       Aumentar la autoestima de los empleados
·       Dotar de los conocimientos y habilidades que cada momento requieran
·       Hacer de los directivos facilitadores del cambio
·       Seguir de forma continua el proceso de cambio organizativo
En resumen
Podemos concluir que, en un entorno como el actual en el que la estrategia se está convirtiendo en táctica, y la velocidad es ya una constante, los rápidos cambios que se están produciendo en todos los órdenes conducen a  que las empresas se movilicen en la dirección apropiada, superando la brecha existente entre su posición y aquella que demanda el mercado y las circunstancias.
Toda organización basa su potencial fundamentalmente en sus recursos y cultura. Como la cultura la hacen las personas que integran la organización, resulta clave promover cambios de conducta y competencias relevantes que les permitan provocar la evolución. Para ello, es fundamental hacerles vencer la resistencia al cambio. Para ello, las personas, a sus diferentes niveles, han de comprender el cambio y tener las herramientas necesarias.
Pretender realizar los cambios a nivel tecnológico sin antes comprender la naturaleza humana y su fuerte resistencia a conservar el status quo, no sólo traerá como consecuencia el fracaso, sino que además pondrá en peligro la competitividad y la continuidad misma de la organización. El directivo es por lo tanto el primer responsable.

Antonio Peñalver
Socio director de People First Consulting

sábado, 2 de febrero de 2019

“Please, give me feeback”. Claves para generar una cultura de feedback


Al directivo le pedimos que sepa, en todo momento, dar feedback a sus colaboradores; Ya sea para reconocer sus logros o para corregir desviaciones y, siempre, para obtener mejoras en el
desempeño. Se trata de una habilidad clave de comunicación, -elemento de base para convertirse en un líder de “base segura” del equipo-, que bien desarrollada por este ayuda a: transmitir confianza y compromiso; orientar al logro de los objetivos; y hacer crecer al colaborador.
Para que el directivo sepa gestionar el desempeño de sus colaboradores, ayudarles a progresar y desarrollar su nivel de compromiso, le pedimos que sepa dar feeback de forma continua. Pero esta habilidad no es fácil de desarrollar. Exige saber gestionar conductas de relación y dialogo que se basan en principios como la objetividad, la oportunidad, la transparencia, el positivismo o el respeto.
Para desarrollarse personal y profesionalmente, el primer paso es tomar conciencia de como los comportamientos personales afectan en las relaciones con los demás y en la obtención de resultados. Muchas veces, no somos conscientes de nuestras áreas de incompetencias y sin duda, además de la observación y el autorreflexión, -lo que, por cierto, exige grandes de dosis de inteligencia por parte de la persona-, lo mejor es que te den feedback.
Muchas organizaciones, conscientes del potencial del feedback interpersonal, se han puesto a trabajar en ello; desarrollando diversas estrategias para que los comportamientos de feedback entre sus profesionales fluyan. Sin embargo, solo han puesto el foco en dar feedback y no en que se solicite.
Veamos diferentes estrategias que las organizaciones pueden promover para favorecer una autentica cultura de feedback:
Feedback a través de procesos de evaluación multifuente
A través de la puesta en marcha de procesos de evaluación 360°, e incluso de más grados, las organizaciones tratan de favorecer el desarrollo de sus colectivos clave a partir del feedback que estos reciben de otros colegas cercanos y de su propia percepción personal.
En definitiva, estos procesos permiten favorecer el autorreflexión a partir de dar respuesta a la siguiente pregunta: ¿cómo me veo yo respecto de determinados comportamientos y en relación de cómo me ven mis pares, mis superiores, mis colaboradores, mis clientes o incluso, mis proveedores?
El feedback del resto, en contraste con la propia percepción, inducen al autoconocimiento y promueven el desarrollo personal. En general, estos procesos son una vía excelente para hacer consciente a la persona sobre nivel de dominio de sus competencias y por donde tendría que actuar si desea mejorar en su desempeño, así como crecer personal y profesionalmente.
Lo ideal es que, además de tener una buena valoración de los comportamientos observados, la persona evaluada tenga una percepción cercana a la evaluación realizada por el resto. 
No obstantes, estos procesos a veces resultan estresantes; sobre todo, cuando falta madurez por parte de la organización o de la persona afectada. Por ello, es importante que la organización haga un gran esfuerzo de sensibilización y educación cuando implanten estos procesos.
Feedback a través del directivo
Por otro lado, muchas organizaciones se preocupan por entrenar a sus directivos para que sepan dar feedback en el momento adecuado a sus colaboradores y les ayuden a mejorar; y ello, lo hacen aprovechando, muchas veces, sus procesos de gestión del desempeño. 
En relación con los resultados obtenidos y como los ha conseguido el colaborador, es un momento oportuno para dar feedback; eso sí, con un afán positivo para que, como consecuencia del mismo se motive, vea oportunidades de mejora y se implique en ello.
Para dar feedback, el directivo ha de ser objetivo y estar emocionalmente autocontrolado. Se trata de que el colaborador reciba los comentarios sobre su desempeño como una oportunidad; ya que, por un lado, puede representarle reconocimiento, pero, por otro lado, le puede ayudar a descubrir cosas de él de las que no es del todo consciente y le pueden orientar en su crecimiento.
Feedback “a la carta”
También, están surgiendo aplicaciones corporativas, -como, por ejemplo, “Star Me Up” de Apple-, que facilitan el feedback y el reconocimiento “peer to peer” de forma continua. Si bien es cierto que todavía son pocas las organizaciones que las están incorporando a su cultura organizativa, tienen un gran potencial para generar ese ambiente de feedback continúo buscado.
En esencia, este tipo de aplicaciones permiten que, entre colegas, se puedan valorar hasta una puntuación máxima periódicamente, -por ejemplo, mensualmente-, sobre determinados estándares de comportamientos corporativos (predisposición a la ayuda, cumplimiento de compromisos, calidad del servicio, etc.).
Este tipo de aplicaciones, en su aplicación extrema, me recuerdan a un capítulo de la serie “Black Mirror”, denominado “Caída en Picado”. Se trata de una fábula fantástica en la que la personas hacen cualquier cosa para obtener la máxima puntación a través de la apreciación positiva por móvil de los demás, destrozando su vida si no lo consiguen y convirtiéndose, a veces, en un elemento de revancha.
Saber pedir feedback
Pero, ¿hemos enseñado a nuestros profesionales a recibir feedback? Es más, ¿a solicitarlo?
Para conocerse y, consecuentemente, tener la oportunidad de poder desarrollarse, el propio profesional ha de saber pedir feedback de forma proactiva en los momentos críticos de su desempeño. No se trata de reconocer una debilidad, sino de descubrir sus áreas de mejora.
Para pedir feedback, la persona tiene que saberse gestionar a nivel personal. Ha de saber que tomar conciencia de sí mismo, de su desempeño y de sus habilidades, es fundamental para tomar confianza y saber gestionar mejor.
Es obvio que para pedir feedback hay que saber hacerlo. La virtud de la prudencia nos dice que para pedir feedback hay que pedirlo a alguien que conoce sobre lo que solicitamos retroalimentación, que conoce nuestros comportamientos o conductas y que está dispuesto a decir la verdad sin herir los sentimientos; Es decir, con claro afán de ayudar a la persona y, obviamente, a la organización.
Por ello, las organizaciones que quieren de verdad desarrollar una cultura de feedback no pueden circunscribirse exclusivamente a desarrollar sistemas periódicos de evaluación multifuente, formar a sus directivos para que sepan dar feedback o favorecer que entre colegas se puedan dar libremente feedback. Si bien, ello es muy importante y son grandes pasos, han de conseguir que sus profesionales no tengan miedo a solicitar información sobre sus conductas siempre que lo consideren necesario.
Ello, -motivar y enseñar a las personas para que soliciten feedbak a sus colegas, colaboradores o superiores-, no es un síntoma de debilidad organizativa, sino un síntoma de colaboración y apuesta por la mejora del desempeño organizativo y el desarrollo de los empleados.
En este terreno, fomentar el comportamiento de solicitar feedback, sugiero dos vías de actuación contrastadas:
·    Entrenar a los profesionales a autoconocerse, -donde saber solicitar y recibir feedback es fundamental-, como elemento base de su mejora en el desempeño y desarrollo personal y profesional.
·       Instalar aplicaciones corporativas, -como, por ejemplo, “Know Me”-, que promuevan y faciliten que las personas pidan a sus colegas, cuando lo consideren oportuno, sobre su apreciación acerca de determinados comportamientos profesionales, estableciendo distintos tipos de escalas apreciativas (tanto cuantitativas como cualitativas).
Antonio Peñalver
Socio director de People First Cosulting

sábado, 26 de enero de 2019

El ascenso del Neuroliderazgo

Las organizaciones se están transformando rápidamente para hacer frente a los nuevos retos
socioeconómicos como consecuencia de la globalización, la revolución digital, la innovación constante y los cambios demográficos. Ahora las organizaciones son mucho más “liquidas”: están más conectadas, trabajan por proyectos, las jerarquías se difuminan, la interculturalidad es un hecho, son mucho más virtuales…
Sin duda, estos cambios afectan a los paradigmas sobre la gestión de las personas: queremos empleados comprometidos pero ajustamos plantillas de forma continua, potenciamos las unidades delegadas pero necesitamos mantener unos valores comunes, reducimos la infraestructura pero buscamos la sinergia organizativa, buscamos una dirección clara pero nos adaptamos a las circunstancias, queremos generar espacios de trabajo pero ponemos el foco en las tareas centrarles, construimos a largo plazo pero buscamos los objetivos a corto plazo, necesitamos resultados lo antes posible pero trabajamos con menos recursos, fomentamos la propiedad personal de la carrera pero requerimos una adaptación total a las necesidades de los puestos, etc.
Los modelos clásicos de liderazgo se han quedado obsoletos. Ahora los managers requieren una nueva forma de ver las cosas y de actuar con unos equipos que son cada vez más complejos: los perfiles son diversos, están dispersos geográficamente, tienen valores y culturas distintas, tienen una interdependencia funcional más débil, los roles informales son más evidentes, etc.
En este entorno, -cada vez más complejo, cambiante y flexible-, la neurociencia nos aporta una nueva herramienta de potenciación de los líderes. La neurociencia nos permite conocer los mecanismos físico-cerebrales y desarrollar el entramado neuronal para, ante cualquier escenario, prever estrategias, tomar decisiones eficientes y desarrollar relaciones interpersonales saludables.
Ned Herrmann ya en 1978 nos habló de los estilos y preferencias de relación y aprendizaje de acuerdo con la teoría de dominancia cerebral. En función de la parte del cerebro que más se tenga desarrollado surgen cuatro perfiles de interacción: el comunicador, el experto, el estratega y el organizador.
Pero no será hasta principios de este siglo cuando David Rock acuñe el término de “Neuroliderazgo” para hablar de la aplicación de la neurociencia al liderazgo. Se trata de ayudar al directivo a que entienda el impacto que sus emociones y hábitos producen en los comportamientos de los demás y viceversa. Y como ello afecta a sus éxitos y fracasos. Con esta toma de conciencia se puede producir un cambio real en el líder.
David Rock nos recuerda que hemos contratado y promovido generaciones de managers con una gran capacidad de análisis pero con falta de habilidades sociales. Y esta es una de las principales causas porque muchas organizaciones fracasan.
Con el neuroliderazgo se pretende que el profesional salga de su zona intelectual cerebral y vaya a la “límbica”, conozca los fundamentos sobre su pensamiento y emociones, basados en las "reglas del cerebro" de las investigaciones en neurociencia, y desafiarles a nivel físico y emocional para que descubran el líder dentro de sí mismos."
En las organizaciones, donde la mayoría de la gente cree que los números y los hechos son la clave de la toma de decisiones, y en donde la fundamentación racional transmite legitimidad, el neuroliderazgo es una herramienta muy eficaz para inculcar un comportamiento más eficaz basado en los fundamentos científicos de la conducta humana en donde las emociones están involucradas en cualquier tipo de toma de decisiones. En definitiva, el líder adquiere un enfoque de pensamiento lateral mucho más global que le permite ser más efectivo en su pensamiento estratégico, su toma de decisiones y acciones de relación interpersonal.
El neuroliderazgo tiene el potencial de complementar el enfoque mecanicista de ingeniería existente en las organizaciones (cómo los modelos de competencias o los flujos de ventas) por un enfoque más humano que ayuda a entender cómo las personas aprenden y trabajan juntos.
Un buen programa de neuroliderazgo es aquel que busca, en primer lugar, la toma de conciencia por parte del líder de cómo afectan sus decisiones y emociones y en segundo lugar, trabaja en la puesta practica en el desempeño de sus responsabilidades. Además, de ayudar a entender las bases científicas del neurociencia y la neurofisiología aplicada al management y al liderazgo, trabaja el pensamiento estratégico, la toma de decisiones desde los diferentes sistemas cerebrales, las inteligencias múltiples, la memoria y la inteligencia emocional. También, ayuda a trabajar la plasticidad del cerebro.
Por lo tanto, el neuroliderazgo ayuda a explorar los mecanismos intelectuales y emocionales del directivo y orientarlos para que gestionen eficazmente sus organizaciones, en especial, en aspectos tan relevantes como el análisis estratégico y toma de decisiones, las relaciones interpersonales, el autoconocimiento y autogestión, así como la innovación y la creatividad. El neuroliderazgo aporta técnicas que permiten un mejor desarrollo competencial de manager y ganar en calidad directiva.
Antonio Peñalver
Socio de People First Consulting

domingo, 20 de enero de 2019

Siete hábitos de los Mentores altamente Efectivos (Guía para la autorreflexion del directivo)

Siguiendo los consejos de “Management Mentors”, os describo siete hábitos para que los directivos puedan ser excelentes mentores, incluidas preguntas para su reflexión.

1.       Escuchantes activos. 
La escucha activa requiere energía. Las personas que escuchan activamente no se limitan a sentarse y dejar que las palabras toquen sus tímpanos. Se sientan derecho. Toman notas. Ellos hacen preguntas. Repiten o "replican" lo que han escuchado para asegurarse de que lo han entendido correctamente. Los oyentes activos son los que proporcionan gestos no verbales (por ejemplo, contacto visual, asentir con la cabeza, etc.) que indican que están siguiendo (o no siguiendo) lo que está diciendo.
¿Por qué es importante este hábito? Los Mentores deben pasar gran parte de su relación en el programa de Mentoring hablando y escuchando a sus Mentees.
Reflexión personal: ¿Escucho activamente?
2.       Dedicado al éxito. 
Las personas no deben tener una visión miope y estar dedicadas solo a su propio éxito. Las personas que se enorgullecen de su trabajo, que quieren crecer y que realmente se preocupan por su trayectoria profesional son activos, con ellos mismos y con sus Mentees, debido a sus altas expectativas.
¿Por qué es importante este hábito? Es lógico que las personas que están dedicadas al éxito de su propia carrera, pero también al de sus tutelados, quieran aprovechar al máximo su participación en el programa de Mentoring. Los Mentores efectivos son las personas que están dedicadas a la idea de hacer que su relación con sus Mentees funcione.
Reflexión personal: ¿me preocupa el éxito de los demás?
3.    Dedicado al éxito de los demás. 
Las personas de más éxito, -y, seguramente, las más felices-, no están ahí solo para ellos. Se preocupan por la organización y las personas dentro de esa organización y tienen un deseo genuino de ver a todos y todo lo que tiene éxito: la empresa, los empleados y el programa de mentoring en su conjunto.
¿Por qué es importante este hábito? Las personas que se dan cuenta de que "no se trata solo de mí" están mucho más dispuestas a hacer una inversión genuina en la relación de mentoring.
Reflexión personal: ¿me gusta ayudar a las personas a crecer personal y profesionalmente?
4.    Curioso. 
Las personas que son naturalmente curiosas tienden a seguir la filosofía de "si hay voluntad, hay una manera". Si no saben la respuesta o si necesitan ayuda con algo, no se sentarán a esperar; buscarán las respuestas.
¿Por qué es importante este hábito? Los "tipos curiosos" son los que se toman el tiempo de leer los artículos, videos… sobre las mejores prácticas de mentoring; en definitiva, todo lo que ayuda a establecer una relación de mentoring de éxito.
Reflexión personal: ¿cuánto de curioso soy?
5.    Comprometidos con su entorno. 
Las personas comprometidas ven su trabajo como algo más que un trabajo. Muestran interés por su entorno, por el mundo que los rodea, por el trabajo que realizan otros departamentos, etc.
¿Por qué es importante este hábito? Tener una visión global del mundo permite a las personas ver cómo el éxito de su relación de mentoring afecta más que solo a las dos personas en la relación.
Reflexión personal: ¿cuánto de curiosos soy por mi entorno laboral, profesional y personal?
6.    Dispuestos a salir de sus zonas de confort. 
Las personas proactivas están dispuestas a probar cosas nuevas, considerar nuevos pensamientos y pensar fuera del cuadro proverbial por el bien del crecimiento personal y profesional.
¿Por qué es importante este hábito? Los futuros mentores que estén dispuestos a probar algo nuevo y probarlo tendrán la mejor oportunidad de obtener los mayores beneficios de la relación de mentoring.
Reflexión personal: ¿Cuánto de proactivo tengo y estoy dispuesto a asumir nuevos retos?
7.    Las 3 R's: Responsable, Respetuoso y “Relisto”. 
Las personas responsables, respetuosas y listas para comenzar con nuevos proyectos ayudan a hacer que la experiencia diaria de trabajo sea mejor no solo para ellos mismos, sino también para todos los que los rodean y, en concreto, a sus Mentees.
¿Por qué es importante este hábito? Ser un Mentor requiere diligencia: debe comprometerse a reuniones regulares (y, en realidad, reunirse), trazar el progreso y aprender a navegar una nueva relación (y todos los altibajos) con aplomo.
Reflexión personal: ¿a cuanto estoy dispuesto a comprometerme en la relación de mentoring?
Antonio Peñalver
Socio director de People First Consulting

 © 2018 Management Mentors




jueves, 6 de diciembre de 2018

Comportamientos del Lider para generar Confianza a sus colaboradores

Peter Drucker comentaba que “aunque los empleados sean quizás nuestro mayor pasivo, las
personas son nuestra mayor oportunidad”. Y, objetivamente, esta descripción es cierta: los empleados representan un coste muy importante en la cuenta de explotación de las organizaciones, pero, a su vez, no es factible asegurar la competitividad de estas sin contar con su cualificación, ideas, compromiso, deseos de crecer y contribuir a los resultados organizativos.

Las organizaciones se están transformando rápidamente para hacer frente a los nuevos retos socioeconómicos como consecuencia de la globalización, la transformación digital, las continuas regulaciones o la innovación constante, quedando los modelos clásicos de liderazgo obsoletos. Estos cambios y nuevos retos de las organizaciones afectan a los paradigmas sobre la gestión de las personas, en donde los directivos, entre otros aspectos, han de trabajar para que los empleados estén más comprometidos, adquieran mayores niveles de autonomía, aporten ideas y sean dueños de su trayectoria profesional.

El Profesor de IMD, George Kohlrieser, en un estudio reciente nos comenta que la clave del éxito del desarrollo de los colaboradores y de su contribución a los resultados de la organización reside en la capacidad que tiene el directivo para generar confianza en ellos. En definitiva, comenta, se trata de que el directivo se convierta en una “base segura” para sus colaboradores.

A continuación, doy algunos consejos a los directivos para que sepan desarrollar comportamientos que generen confianza a sus colaboradores:
       Construye con tu colaborador una “alianza” de relación. 
       Acuerda con tú colaborador los criterios de confidencialidad, flexibilidad, no juicio, no interrupciones, etc. que han de regir vuestras relaciones. 
       Recuérdale la alianza, de vez en cuando.
       Mantén “presencia plena”.
       Mírale a los ojos.
       Muestra actitud de interés en lo que comenta y sus aspiraciones.
       Realiza, en todo momento, “escucha activa”. 
       Espera que acabe sus intervenciones y no le interrumpas, salvo que sea estrictamente necesario. 
       Pregúntale cuando necesites recapitular, profundizar o aclarar algunas ideas transmitidas o aspectos de su comportamiento.
       Asiente cuando interviene.
       Trata de indagar sus pensamientos y sus sentimientos.
       Recuérdale que estas para apoyarle. 
       Pregunta a tu colaborador qué espera de ti y cómo puedes ayudarle.
       Muéstrate, siempre, de buen talante.
       La simpatía te abrirá la puerta de toda relación con tu colaborador.
       Adopta siempre una actitud positiva.
       Trata de analizar sus inquietudes e ideas destacando las posibilidades positivas y minimizando las dificultades.
       Trata de aconsejar, desde tu experiencia, alternativas de acción prometedoras.
       Muestra coherencia. 
       Sé congruente con lo que haces y con lo que dices.
       Actúa de forma lógica con tus ideas, principios y valores, así como los de tu organización. 
       Comprométete solo a aquello en que puedas cumplir y mantener.
       Haz lo que te hayas comprometido.
       Si no puedes cumplir un compromiso, explica las razones que te lo impiden y trata de buscar una solución alternativa.
       Sé transparente.
       Di, siempre que puedas, la verdad.
       No mientas nunca.
       Si consideras que tienes que obviar algo, puedes hacerlo.
       Sé realista en tus opiniones, feedback y consejos.

Antonio Peñalver
Socio director de People First Consulting


El doble reto de la práctica de recursos humanos en tiempos de crisis.

A principios del presente ejercicio económico tuve la ocasión de escribir un artículo en Equipos y Talentos sobre las perspectivas de los recursos humanos en el 2009. Entonces, incidí en la necesidad que tenían los departamentos de recursos humanos en emprender acciones que impactaran directamente en los resultados de negocio de sus organizaciones.

Y es cierto que las empresas españolas ante un cambio de ciclo económico, una crisis internacional eminentemente financiera y una crisis doméstica -muy ligada al sector de la construcción y a la falta de liderazgo político-, tratan de no perder competitividad y de ganar en eficiencia.

Desde la perspectiva de recursos humanos, supone trabajar pensando en el corto plazo tratando de contener, flexibilizar y reducir los costes de personal que normalmente son los que mayor peso tienen que la cuenta de explotación.

En este sentido, la función de recursos humanos ha emprendido, entre otras, acciones como:
• “Downsizing” . Es decir, eliminar empleos de forma planificada a través de prejubilaciones, bajas incentivadas, suspensiones temporales de contratos, reducción de la actividad de reclutamiento, etc. . Medida que, sin embargo, resulta muy controvertida ya que, en muchos casos se muestra de dudosa eficacia a largo plazo. Watson Wyatt en un estudio internacional sobre 750 empresas desmoatraa que las empresas que no acudían a este tipo de acciones resulta ban mas rentables para los accionistas. De hecho, vadear la crisi evitando acciones downsizing repercute en: mayor satisfacción del cliente por el trato que le dan los empleados, mayor disposición a trabajar productivamente ante una recuperación económica, no temer a la innovación, mayor polivalencia de lso empleados, etc.
• Mayor flexibilidad laboral, aplicando al máximo las oportunidades que la legislación para flexibilizar contratos y costes.
• Políticas salariales centradas en el desempeño y la retribución flexible. Se trata de vincular las retribuciones a la obtención de altos niveles de rendimiento, así como de desarrollar esquemas de compensación flexible para aprovechar la fiscalidad y ofrecer a los empleados mayor poder adquisitivo,
• Mayor control y gestión analítica de la información de recursos humanos. Con el fin de poder identificar desviaciones y actuar casi de forma inmediata,
• Flexibilizar los costes de los procesos de recursos humanos. A través del desarrollo de fórmulas de externalización de aquellas prácticas de recursos humanos que no se consideran que estratégicas.
Trabajar en esta línea es una prioridad para los departamentos de recursos humanos. Es una cuestión de supervivencia.
Ahora bien, el largo plazo continua siendo importante en la gestión de recursos humanos, salvo que la empresa este en serio riesgo de supervivencia. El departamento de recursos humanos debe abordar su rol de forma trascendente sí quiere contribuir a la competitividad de su empresa.

Actuar por tanto en las dos direcciones –en el corto plazo y en el largo plazo- no es una contradicción. Es necesario y muestra el verdadero rol de la función de recursos humanos como socio del negocio.

Por ello, también se exige a la práctica de recursos humanos que sea capaz de anticiparse y dar una respuesta eficiente a determinados aspectos derivados de la evolución de la sociedad y el mercado de trabajo. Como por ejemplo: la escasez creciente de talento, el cambio de valores en las nuevas generaciones, la adaptación a los nuevos avances tecnológicos y la sensibilidad social íntimas como medio ambiente o la igualdad entre sexos.

Es por ello que hay que insistir en la necesidad de invertir en tendencias de recursos humanos, como las siguientes:
• Gestionar el compromiso de las personas. Mclelland nos demostraba que, todos los aspectos de la gestión de recursos humanos, la motivación e implicación de los equipos es el factor más importante en la contribución a los resultados de negocio. A su vez, el primer factor generador de compromiso de los empleaos con el proyecto empresarial son los directivos –sus jefes-. Así, la función de recursos humanos trata de poner en valor las fortalezas de la organización, fomentar la compensación emocional y ayudar a sus a directivos a ser mejores líderes.
• Gestionar a los colectivos claves o -en sentido, lato- el talento. Colectivos claves, como son los directivos, los profesionales de alto potencial o, dependiendo de la organización, los expatriados y los especialistas técnicos. La gestión de este tipo de colectivos supone desarrollar practicas elitistas, centradas en aquellos profesionales que contribuyen en el corto y largo plazo de forma mayoritaria en los resultados organizativos.
• Empleador de referencia. Para poder captar al escaso y menguante talento del mercado, así como para retener a los mejores.
• La filosofía web 2.0. Se trata de aprovechar las ventajas de las nuevas tecnologías para promover la participación y aprendizaje de los empleados. Aspectos que hacen que los portales del empleados y los campus de elearning tomen especial relevancia.
• Responsabilidad Social Empresarial. Para hacer participes a los empleados de la necesaria contribución de la empresa en el progreso social, en aspectos como: la igualdad de sexos, la responsabilidad ética o la defensa medioambiental.
• Gestión del desempeño. Ya no es una moda es una realidad. Estos sistemas contribuyen a orientar a la organización a la obtención altos niveles de resultados, objetivar las retribuciones de los empleados, favorecer la adecuación a las puestos y promover estilos de dirección comunicativos.

Eso sí, actuar en esta línea no significa que los departamentos de recursos humanos tengan que invertir de forma indiscriminada o generalizada. Más bien, al contrario. Desarrollar este tipo de prácticas significa una apuesta por la individualización de la respuesta de la organización a las necesidades de sus empleados.


Por Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS

¿Los Recursos Humanos en el Siglo XXI?

En 2003, Marc Effron, Robert Gandossy y Marshall
Goldsmisth publicaron en inglés este sugerente y ambicioso titulo, al que me he permitido añadir, para esta reflexión,las interrogaciones.

Sin duda, es un libro interesante que todos aquellos profesionales que estén interesados por la gestión de recursos humanos y su evolución han de leer. Es una pena que no se haya traducido al español.

En el mismo, se trata muchos de los aspectos claves para entender el papel de los recursos humanos en las organizaciones, así como para prever los nuevos retos en su gestión. Y estos se articulan entorno a cinco ejes de actuación:
• Nuevos valores críticos a gestionar. Como tener resultados extraordinarios a través de personas normales, como hacer que las personas realmente contribuyan al liderazgo empresarial, como implicar a las personas, como fidelizar a las diferentes generaciones, como han de apartarse las personas a la globalización, como comprender la diversidad… Son cuestiones fascinantes y a su vez, son retos que la función de recursos humanos tiene que asumir. Sí estos no se gestionan adecuadamente las compañías pueden perder competitividad en el mercado y por ende, valor.
• Prácticas emergentes. Conseguir el orgullo y motivación para ser más efectivos en el trabajo, desarrollar líderes en tiempo real, promover talento directivo, vincular a las personas con el desarrollo de negocio, minimizar la probabilidad de éxito en los nuevos ejecutivos reclutados, aprender a través del educación y el aprendizaje, vincular las tecnologías al conocimiento y el aprendizaje... Todo ello, son aspectos que la práctica de recursos humanos ha de abordar para ser más eficaz.
• Desarrollo organizativo y cultural. Favorecer una organización innovadora, construir nuevas formas de relación, acomodarse al cambio, gestionar de forma global… Son otros aspectos en los que la función de recursos humanos tiene decidir y a través, de su gestión, contribuir.
• Liderando el cambio, esa difícil tarea. Cuando el cambio está fuera de control, conectar las estrategias de negocio con las estrategias de liderazgo, encontrar el camino de crecimiento, centrarse en las tareas importantes.. Son otro tipo de aspectos que los que la práctica de recursos humanos ha de implicarse y contribuir
• La evolución de la profesión de recursos humanos. Asumir el cambio de la práctica de recursos humanos, poder transformar los recursos humanos en una sociedad de servicios profesionales, tener influencia ,ofrecer el servicio adecuado, ser socios del negocio asesorar al senior management… Son, también, otros retos de la función de recursos humanos. Si no lo hace, desaparecerá o como máximo, será una función “higiénica”.

Sin embargo, si bien estos aspectos son relevantes, el actual escenario económico hace que la gestión de recursos humanos afronte, aparentemente, la paradoja de tener que ser muy cortoplacista en sus planteamientos (control y flexibilización de los costes de personal, reducción de plantillas, mayor productividad de las personas…).

Y digo “aparentemente”, porque precisamente este escenario es una oportunidad para hacer ver a la organización la importancia de las personas, así como de gestionarlas adecuadamente. Este es el momento, para que los departamentos de recursos humanos sean creativos, aporten soluciones al management, involucren a las personas, redefinan sus prácticas… en definitiva, se reinventen y aporten más valor.

La pregunta que me surge es: ¿recursos humanos se está dejando llevar por la situación, es reactiva… o está aportando soluciones, se confía en sus capacidades para ayudar a la organización para salir de la crisis?.
Respondamos, tras una larga reflexión, con humildad, perspectiva y objetividad.

Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS