Introducción al Blog

A través de mi blog, pretendo abrir un espacio de debate e información sobre la Gestión de Personas en las organizaciones, entre profesionales de los recursos humanos. Me baso en la convicción de que "las Personas son lo Primero": es decir, las personas son el elemento imprescindible de las empresas para actuar, emprender, avanzar y ser líderes. Como Jim Collins observa en su estudio Good to Great, la empresa es el autobús en el que tenemos que hacer un largo trayecto y si no se cuenta en ese proyecto con las personas adecuadas en cada momento y en el lugar correcto, nunca se podrá ser una gran empresa. Bienvenidos!

martes, 2 de agosto de 2016

Claves para la adecuación del talento universitario al mundo laboral

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Si preguntásemos a los directores de recursos humanos de las empresas españolas sobre cuales son principales dificultades para captar recién titulados universitarios, en un alto porcentaje nos dirían que no encuentran el talento que sus organizaciones precisan.
¿Cómo es que las empresas tienen dificultades para encontrar talento si, actualmente, cerca del 40% de los universitarios está en paro? Y la respuesta reside en lo que entienden las organizaciones por talento universitario.

Las empresas catalogan el talento universitario en función de sus necesidades reales de adecuación a la organización. Para ellas, el talento que proviene de la universidad significa una mezcla de:
·       Buena formación y experiencia adaptada a sus necesidades funcionales. Lo que significa acreditar unas buenas notas académicas, el dominio de idiomas, haber realizado prácticas en empresas y tener experiencia internacional (cómo puede ser, haber participado el programa Erasmus).
 
·       Acreditar habilidades intrapersonales. Son capaces de mostrar la iniciativa, creatividad, motivación por aprender o voluntad en el trabajo.

·       Sobresalir en habilidades interpersonales. Los jóvenes universitarios, en este sentido, destacarían, cuanto menos, por su capacidad comunicación y su capacidad para trabajar en equipo.

Bajo esta perspectiva vemos que hablar de talento universitario no es tan sencillo y podemos entender cómo las organizaciones se quejan de tener dificultades para captar talento universitario.

Son muchas las razones por las que las universidades, - y en especial, las públicas-, no contribuyen eficazmente a desarrollar el talento que necesita el mercado laboral:

·       Pocas universidades tienen un sistema efectivo para, por un lado, propiciar la realización de prácticas en empresas (sólo el 17% de los universitarios realiza cada año prácticas en empresas) y, por otro lado, ayudar a los estudiantes a encontrar su primer trabajo (lo que justifica que hayan surgido con fuerza portales online para ayudar a los recién egresados a buscar su primer empleo, como Alumni Global Searh “www.alumnigs.com”).
 
·       En general, son muy pocas las universidades que adapten y desarrollen suficientemente su oferta formativa a las profesiones que realmente y de forme cambiante demanda el mercado laboral. Este aspecto es mucho más grave si consideramos que, para el horizonte de 2020, se estima que un 30% aproximadamente de las profesiones que se demandarán no existen actualmente. 

·       Si bien es cierto que Bolonia está haciendo que las universidades desarrollen metodologías pedagógicas mucho más activo-participativas, son pocas las que dentro de su programa curricular incluyen como asignaturas obligatorias aquellas que están en relación con, por un lado, el desarrollo de habilidades personales y, por otro lado, el emprendimiento. En la mayoría de los casos este tipo de asignaturas se las considera optativas, no dándoles el rango de realmente importantes para integrarse y moverse en el mundo laboral y profesional.  

·       No se incentiva suficientemente el talento universitario, sea hijo de trabajador por cuenta ajena o de un empresario. Las becas públicas no incentivan a los mejores expedientes, ya que sólo es necesario alcanzar un 5,5 para obtener una beca al acceder a la universidad. Para atraer y desarrollar académicamente a los estudiantes con más talento es preciso disponer de incentivos que, además de la capacidad económico familiar, reconozca el potencial académico y personal del estudiante.

Analizando estos aspectos, podemos concluir que el panorama para la integración de los nuevos y buenos titulados universitarios al mundo laboral es bastante complejo; quedando la eficacia de esta integración a la calidad que proveen escasas universidades (ya sean privadas o públicas), a la elección de las titulaciones más demandadas laboralmente (aunque sin orientación profesional suficiente) y a las inteligencias cognitivas y relacionales que los alumnos puedan aportar (aunque sean de forma poco trabajadas).

Es por ello, se hace necesario exigir a las instituciones gubernamentales que regulan la educación, en general, y a las universidades, en particular, que trabajen más activamente en integrarse con el mundo empresarial y profesional (respondiendo eficazmente a sus necesidades reales laborales) y promuevan una formación mucho más integral (combinando los cognitivo (conocimientos prácticos), con lo actitudinal (actitudes) y lo psicomotor (habilidades personales)). También, es imprescindibles que el mundo empresarial sea mucho más proactivo en demandar al mundo universitario los jóvenes talentos que realmente necesita y se preocupe, mucho más, por integrarlos profesionalmente.
Antonio Peñalver

 Articulo publicado en Andalucía Económica en el número de julio y agosto de 2016: http://andaluciaeconomica.com/

lunes, 4 de julio de 2016

¿Qué empleo hay en verano?


(Entrevista publicada en La Razón el día 3 de julio de 2.016)
GUÍA DE AUTOAYUDA
Con la llegada del verano muchos trabajadores disfrutarán del descanso, pero también se acercan nuevas posibilidades de encontrar un trabajo a aquellos que se encuentran en una situación de
desempleo. Si bien es cierto que, como señaló Antonio Peñalver, socio director de People First Consulting, «España es un país eminentemente de servicios y esto se refleja en el tipo de ofertas». No lo es menos su carácter «temporal y, en bastantes casos, a tiempo parcial».
Existen diferentes clases de ofertas, dependiendo del sector y las necesidades de las empresas, lo que hace que este tipo de empleos abarque un abanico de trabajadores heterogéneo:
·        Sobrecarga de trabajo: suele darse en «muchas empresas dependientes del turismo», aseguró Peñalver, donde el tipo de empleo que demandan es el de «camarero, monitor y animador de tiempo libre, dependiente de tienda o auxiliar de hotel» (recepcionistas o limpiadores).
·        Cubrir vacantes: hay casos en los que lo que se busca es «cubrir las vacaciones de puestos operativos y técnicos que no pueden quedarse vacantes», como los técnicos de mantenimiento, conserjes o vigilantes, entre otros.
·        Profesores: en este punto, el término profesor no ha de relacionarse exclusivamente con la formación académica, sino que se refiere a aquel que satisfaga la «gran demanda de trabajos relacionados con la adquisición de conocimientos o habilidades que requieren tiempo y que en época laboral o lectiva son más difíciles de adquirir». Es el caso de los profesores de idiomas o de autoescuela.
·        Prácticas de becarios: este desempeño difícilmente se puede catalogar como un contrato de trabajo, ya que, si bien realiza una labor profesional, su espíritu es formativo y se adquieren «a través de convenios» con la escuela o universidad. En verano, «en muchas empresas existe una gran proliferación de becarios que realizan prácticas y, en algunos casos, apoyan las cargas administrativas y operativas que se resienten por las vacaciones de los trabajadores», explicó Peñalver.
Debido a las diferencias existentes entre los tipos de empleo y los demandantes del mismo, Peñalver recomendó como fuentes habituales de reclutamiento:
·        Para pymes de sector servicios: redes sociales, portales de empleo comunes (Infojobs, por ejemplo) y los del servicio público de empleo. 

·        Para empresas grandes y la administración: según Peñalver, en la «Administración, como en las grandes empresas, suelen existir bolsas de empleo para cubrir temporalmente las posiciones más habituales con personas que tienen más experiencia en la misma organización y función».
Para mayor información acceder al link de  La Razón:
http://goo.gl/67NEn6


viernes, 6 de mayo de 2016

10 recomendaciones para retener el Talento

 

 Recientemente, David Salgado ha publicado en la revista "Con tu negocio" de Movistar el reportaje "10 consejos para blindar el talento" en el que, considerando varios comentarios de profesionales (entre ello, los míos), parte de que, pese que en la actualidad las cifras de desempleo juvenisl son escalofriantes, se prevé que en el 2020 España sufrirá un importante déficit de empleo; lo que le lleva a preguntarse sobre cómo las empresas (en especial, las pequeñas y medianas empresas) han de retener el talento.

“Si eres joven y talentoso, es como si tuvieras alas”, dijo Haruki Murakami. Y el que tiene alas puede volar, escapar de lo cotidiano, de los trabajos rudimentarios. Pero, pese […]
En mi opinión que una persona con talento se marche, para la empresa implica un alto coste por la pérdida de conocimiento que supone y el precio de sustituirlo. Además, también, puede significar que la compañía no esté sabiendo ofrecer incentivos a empleados que representan el futuro, lo que debilita su competitividad.

Y dentro de este interesante reportaje, David reseña el siguiente decálogo de recomendaciones para retener el joven talento que le propuse:
Promover un clima laboral estimulante.
  1. Promover un clima laboral estimulante.
  2. Empatizar con el joven talentoso, tratando de conocer lo que le motiva, sus aspiraciones y sentimientos.
  3. Mostrarle claramente la visión estratégica de la empresa y las pautas de crecimiento que se están siguiendo, poniendo el foco en el potencial futuro.
  4. Ofrecerle oportunidades de desarrollo en la organización a largo plazo y cumplir con los compromisos adquiridos.
  5. Delegar y darle nuevas responsabilidades, siempre que se pueda y que supongan para él nuevos retos y opciones de aprendizaje.
  6. Reconocer sus logros e incentivarle de forma personalizada.
  7. Preocuparse por su formación y aprendizaje en su desempeño profesional.
  8. Darle feedback sobre su cometido de forma continua y con afán de seguir mejorando.
  9. Crear una cultura de confianza y de respeto.
  10. Facilitar la conciliación entre su vida personal y profesional.
Sin quieres profundizar mas en este reportaje de David Salgado, por acceso a través del siguiente link
http://www.contunegocio.es/recursos-humanos/10-consejos-para-blindar-el-talento/

Un cordial saludo,

Antonio Peñalver

viernes, 8 de abril de 2016

La misericordia del Manager

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Afortunadamente para todos, este año estamos oyendo hablar de forma regular de la misericordia. Y ello gracias a que el pasado 8 de diciembre de 2015 el Papa Francisco convocó el año jubilar de la misericordia.

Misericordia es un término latino, -profundamente ligado a los preceptos cristianos-, que hace referencia al sentimiento que lleva a las personas a empatizar con las dificultades de otras personas y emprender acciones para ayudarles a sentirse mejor y mejorar en su situación anímica y material.

El sentimiento de misericordia, -basado en el impacto que produce las carencias o dificultades de otras personas-, produce comportamientos de apoyo hacia estas personas en la idea de que así nos gustaría ser tratados en circunstancias similares. Las obras de misericordia son acciones de ayuda a nuestros semejantes en el terreno material, intelectual y espiritual.

Desde el punto de vista del management, podemos asegurar que el Manager que ejerce la misericordia con sus colaboradores gana en influencia moral sobre los mismos ya que les ayuda a motivarse, conocerse y crecer personal y profesionalmente.

¿Qué comportamientos de misericordia podremos esperar de un Manager respecto de sus colaboradores? Estos comportamientos se sustentan en el desarrollo de acciones como orientar, instruir, motivar, disculpar y tolerar defectos de los colaboradores.

A continuación, me atrevo a identificar algunos ejemplos de los comportamientos de misericordia que, como Manager, has de saber desarrollar respecto de tu colaborador:

·       No permitir inequidades retributivas ni funcionales.

·       Tratar de entender los pensamientos y emociones del empleado.

·       Ayudarle a reflexionar sobre sus áreas de mejora.

·       Darle feedback sobre sus errores, basándose en hechos contrastables y con un enfoque positivo.

·       Formarle en sus carencias.

·       Aconsejarle en base a tu experiencia real.

·       Reconocerle sus logros.

·       Relativizar los defectos de carácter que tenga; ya que tú también tienes defectos.

·       Cumplir con los compromisos adquiridos con él.

·       Pedirle disculpas cuando te equivoques y le dañes emocional o materialmente, tratando de resarcirle de los perjuicios que le hayas ocasionado.

Siempre hablamos de que el Manager ha de saber influir positivamente en sus colaboradores y ¿Qué mejor forma que siendo misericorde con ellos (los colaboradores)?
Antonio Peñalver

jueves, 21 de enero de 2016

Las competencias profesionales de la Cuarta Revolucion Industrial segun Davos (2016)

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Esta semana, -del 20 al 23 de enero-, se está celebrando la Conferencia Anual Económica de Davos-Klosters en Suiza. Allí acuden los principales representantes de la Economía a nivel Mundial y uno de los temas que se tratan es cómo evolucionará el mercado laboral
 
En este marco, las conclusiones son definitivas: dentro de cinco años, más de un tercio de las competencias profesionales (35%) que se consideran importantes en la fuerza laboral de hoy habrán cambiado. Ello compagina con otros estudios que afirman que para 2020 el 65% de los puestos de trabajo serán nuevas profesiones que ahora no existen y que tendrán que ver con las nuevas tecnologías.
 
En 2020, la Cuarta Revolución Industrial nos habrá traído de forma fehaciente la robótica avanzada, el transporte autónomo, la inteligencia artificial, el aprendizaje automático y colaborativo, los materiales avanzados, la biotecnología y la genómica. Y esta evolución transformará la forma en que vivimos y la forma en que trabajamos haciendo que desaparezcan muchos trabajos actuales y aparezcan otros muchos que, ni siquiera ahora, seamos capaces de imaginar.
 
Por ello, es seguro que el mercado laboral a corto plazo buscará unas competencias diferentes y, en muchos casos, nuevas. Ello obligará a que los sistemas educativos de reinventen rápidamente. También, las empresas tendrán que emprender acciones de reciclaje al respecto urgentemente.
 
El nuevo informe del Foro Económico de Davos, denominado “El futuro de los empleos”, además de vaticinar que en Europa se habrán perdido más de 5 millones de empleos por esta revolución para 2020, nos da grandes pistas de sobre cómo evolucionarán a corto y medio plazo las competencias que se exigirán a los profesionales.
 
En el cuadro próximo podemos ver la evolución de las competencias profesionales más valoradas en los profesionales en un plazo no superior a cinco años.
 
Las organizaciones empresariales, así como los sistemas educativos, por tanto, tendrán que hacer un esfuerzo formativo urgente e ingente si quieren ser competitivas en este futuro tan próximo.
Antonio Peñalver

sábado, 16 de enero de 2016

Steve Jobs: directivo “sincericida”

Actualmente podemos ver en las pantallas una nueva versión cinematográfica sobre Steve Jobs, cofundador en 1976 y Presidente Ejecutivo de Apple Inc., así como máximo accionista individual de The Walt Disney Company. Un personaje que ha revolucionado la informática y que ha dejado una compañía que, todavía, es líder en su sector.

Se trata de una película biográfica que nos muestra un doble perfil de Steve Jobs: un emprendedor visionario de éxito y un directivo que daña a las personas (como se comenta en la película era “un tipo ofensivo e hiriente”). Es una película dinámica, que resulta interesante y clarificadora sobre este personaje tan interesante.

Desde el punto de vista del management, podemos decir que Steve Jobs no era un líder, ya que, aunque mostraba muchos rasgos de este tipo de perfil (voluntad, emprendimiento, inteligencia, visión empresarial…), no supo involucrar positivamente a su equipo; de hecho, hubo muchos profesionales con gran potencial que, por no soportarle, se marcharon a la competencia. (Por ejemplo, el Presidente le dijo, tras el fracaso del lanzamiento del Mac, “amargas a nuestra gente y los mejores ingenieros se marchan a la competencia”).

Como podemos ver en esta interesante película, Steve Jobs es el ejemplo de un directivo que adolece de competencias interpersonales. Él pensaba que decir la verdad era lo adecuado, pero realmente era un “sincericida”:  decía lo que pensaba de y a las personas sin importarle como pudieran sentirse; pero él se quedaba tranquilo porque había dicho lo que pensaba, subido en la soberbia de pensar que siempre tenia razón.

A lo largo de la película tenemos muchísimos ejemplos de su falta de habilidades intrapersonales: unos dirían falta de “inteligencia emocional” y otros dirían “falta de misericordia”. Yo digo que le faltaban ambas cosas. A un colega de toda la vida que había contribuido a parte del éxito del proyecto le dijo “te perdono de por vida”. ¿Cómo se pude ser tan soberbio?

Un auténtico líder tiene que, además de mostrar competencias de negocio, saber gestionar a las personas y relacionarse emocionalmente. No puede hacer de la ironía un arma para herir a las personas. No puede tener como norma personalizar y humillar a las personas.

Solo las personas que osaron plantarle cara, como su directora de Comunicación, fueron capaces de sobrevivir a esta personalidad y lo hicieron albergando gran odio hacia este personaje.
Antonio Peñalver

sábado, 2 de enero de 2016

Feliz Año 2016

Resultado de imagen de feliz año 2016Queridos lectores,
Os deseo lo mejor para este nuevo año 2016, en la confianza de que las Personas es lo Primero en la Organizaciones.
Un fuerte abrazo,
Antonio Peñalver

El doble reto de la práctica de recursos humanos en tiempos de crisis.

A principios del presente ejercicio económico tuve la ocasión de escribir un artículo en Equipos y Talentos sobre las perspectivas de los recursos humanos en el 2009. Entonces, incidí en la necesidad que tenían los departamentos de recursos humanos en emprender acciones que impactaran directamente en los resultados de negocio de sus organizaciones.

Y es cierto que las empresas españolas ante un cambio de ciclo económico, una crisis internacional eminentemente financiera y una crisis doméstica -muy ligada al sector de la construcción y a la falta de liderazgo político-, tratan de no perder competitividad y de ganar en eficiencia.

Desde la perspectiva de recursos humanos, supone trabajar pensando en el corto plazo tratando de contener, flexibilizar y reducir los costes de personal que normalmente son los que mayor peso tienen que la cuenta de explotación.

En este sentido, la función de recursos humanos ha emprendido, entre otras, acciones como:
• “Downsizing” . Es decir, eliminar empleos de forma planificada a través de prejubilaciones, bajas incentivadas, suspensiones temporales de contratos, reducción de la actividad de reclutamiento, etc. . Medida que, sin embargo, resulta muy controvertida ya que, en muchos casos se muestra de dudosa eficacia a largo plazo. Watson Wyatt en un estudio internacional sobre 750 empresas desmoatraa que las empresas que no acudían a este tipo de acciones resulta ban mas rentables para los accionistas. De hecho, vadear la crisi evitando acciones downsizing repercute en: mayor satisfacción del cliente por el trato que le dan los empleados, mayor disposición a trabajar productivamente ante una recuperación económica, no temer a la innovación, mayor polivalencia de lso empleados, etc.
• Mayor flexibilidad laboral, aplicando al máximo las oportunidades que la legislación para flexibilizar contratos y costes.
• Políticas salariales centradas en el desempeño y la retribución flexible. Se trata de vincular las retribuciones a la obtención de altos niveles de rendimiento, así como de desarrollar esquemas de compensación flexible para aprovechar la fiscalidad y ofrecer a los empleados mayor poder adquisitivo,
• Mayor control y gestión analítica de la información de recursos humanos. Con el fin de poder identificar desviaciones y actuar casi de forma inmediata,
• Flexibilizar los costes de los procesos de recursos humanos. A través del desarrollo de fórmulas de externalización de aquellas prácticas de recursos humanos que no se consideran que estratégicas.
Trabajar en esta línea es una prioridad para los departamentos de recursos humanos. Es una cuestión de supervivencia.
Ahora bien, el largo plazo continua siendo importante en la gestión de recursos humanos, salvo que la empresa este en serio riesgo de supervivencia. El departamento de recursos humanos debe abordar su rol de forma trascendente sí quiere contribuir a la competitividad de su empresa.

Actuar por tanto en las dos direcciones –en el corto plazo y en el largo plazo- no es una contradicción. Es necesario y muestra el verdadero rol de la función de recursos humanos como socio del negocio.

Por ello, también se exige a la práctica de recursos humanos que sea capaz de anticiparse y dar una respuesta eficiente a determinados aspectos derivados de la evolución de la sociedad y el mercado de trabajo. Como por ejemplo: la escasez creciente de talento, el cambio de valores en las nuevas generaciones, la adaptación a los nuevos avances tecnológicos y la sensibilidad social íntimas como medio ambiente o la igualdad entre sexos.

Es por ello que hay que insistir en la necesidad de invertir en tendencias de recursos humanos, como las siguientes:
• Gestionar el compromiso de las personas. Mclelland nos demostraba que, todos los aspectos de la gestión de recursos humanos, la motivación e implicación de los equipos es el factor más importante en la contribución a los resultados de negocio. A su vez, el primer factor generador de compromiso de los empleaos con el proyecto empresarial son los directivos –sus jefes-. Así, la función de recursos humanos trata de poner en valor las fortalezas de la organización, fomentar la compensación emocional y ayudar a sus a directivos a ser mejores líderes.
• Gestionar a los colectivos claves o -en sentido, lato- el talento. Colectivos claves, como son los directivos, los profesionales de alto potencial o, dependiendo de la organización, los expatriados y los especialistas técnicos. La gestión de este tipo de colectivos supone desarrollar practicas elitistas, centradas en aquellos profesionales que contribuyen en el corto y largo plazo de forma mayoritaria en los resultados organizativos.
• Empleador de referencia. Para poder captar al escaso y menguante talento del mercado, así como para retener a los mejores.
• La filosofía web 2.0. Se trata de aprovechar las ventajas de las nuevas tecnologías para promover la participación y aprendizaje de los empleados. Aspectos que hacen que los portales del empleados y los campus de elearning tomen especial relevancia.
• Responsabilidad Social Empresarial. Para hacer participes a los empleados de la necesaria contribución de la empresa en el progreso social, en aspectos como: la igualdad de sexos, la responsabilidad ética o la defensa medioambiental.
• Gestión del desempeño. Ya no es una moda es una realidad. Estos sistemas contribuyen a orientar a la organización a la obtención altos niveles de resultados, objetivar las retribuciones de los empleados, favorecer la adecuación a las puestos y promover estilos de dirección comunicativos.

Eso sí, actuar en esta línea no significa que los departamentos de recursos humanos tengan que invertir de forma indiscriminada o generalizada. Más bien, al contrario. Desarrollar este tipo de prácticas significa una apuesta por la individualización de la respuesta de la organización a las necesidades de sus empleados.


Por Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS

¿Los Recursos Humanos en el Siglo XXI?

En 2003, Marc Effron, Robert Gandossy y Marshall
Goldsmisth publicaron en inglés este sugerente y ambicioso titulo, al que me he permitido añadir, para esta reflexión,las interrogaciones.

Sin duda, es un libro interesante que todos aquellos profesionales que estén interesados por la gestión de recursos humanos y su evolución han de leer. Es una pena que no se haya traducido al español.

En el mismo, se trata muchos de los aspectos claves para entender el papel de los recursos humanos en las organizaciones, así como para prever los nuevos retos en su gestión. Y estos se articulan entorno a cinco ejes de actuación:
• Nuevos valores críticos a gestionar. Como tener resultados extraordinarios a través de personas normales, como hacer que las personas realmente contribuyan al liderazgo empresarial, como implicar a las personas, como fidelizar a las diferentes generaciones, como han de apartarse las personas a la globalización, como comprender la diversidad… Son cuestiones fascinantes y a su vez, son retos que la función de recursos humanos tiene que asumir. Sí estos no se gestionan adecuadamente las compañías pueden perder competitividad en el mercado y por ende, valor.
• Prácticas emergentes. Conseguir el orgullo y motivación para ser más efectivos en el trabajo, desarrollar líderes en tiempo real, promover talento directivo, vincular a las personas con el desarrollo de negocio, minimizar la probabilidad de éxito en los nuevos ejecutivos reclutados, aprender a través del educación y el aprendizaje, vincular las tecnologías al conocimiento y el aprendizaje... Todo ello, son aspectos que la práctica de recursos humanos ha de abordar para ser más eficaz.
• Desarrollo organizativo y cultural. Favorecer una organización innovadora, construir nuevas formas de relación, acomodarse al cambio, gestionar de forma global… Son otros aspectos en los que la función de recursos humanos tiene decidir y a través, de su gestión, contribuir.
• Liderando el cambio, esa difícil tarea. Cuando el cambio está fuera de control, conectar las estrategias de negocio con las estrategias de liderazgo, encontrar el camino de crecimiento, centrarse en las tareas importantes.. Son otro tipo de aspectos que los que la práctica de recursos humanos ha de implicarse y contribuir
• La evolución de la profesión de recursos humanos. Asumir el cambio de la práctica de recursos humanos, poder transformar los recursos humanos en una sociedad de servicios profesionales, tener influencia ,ofrecer el servicio adecuado, ser socios del negocio asesorar al senior management… Son, también, otros retos de la función de recursos humanos. Si no lo hace, desaparecerá o como máximo, será una función “higiénica”.

Sin embargo, si bien estos aspectos son relevantes, el actual escenario económico hace que la gestión de recursos humanos afronte, aparentemente, la paradoja de tener que ser muy cortoplacista en sus planteamientos (control y flexibilización de los costes de personal, reducción de plantillas, mayor productividad de las personas…).

Y digo “aparentemente”, porque precisamente este escenario es una oportunidad para hacer ver a la organización la importancia de las personas, así como de gestionarlas adecuadamente. Este es el momento, para que los departamentos de recursos humanos sean creativos, aporten soluciones al management, involucren a las personas, redefinan sus prácticas… en definitiva, se reinventen y aporten más valor.

La pregunta que me surge es: ¿recursos humanos se está dejando llevar por la situación, es reactiva… o está aportando soluciones, se confía en sus capacidades para ayudar a la organización para salir de la crisis?.
Respondamos, tras una larga reflexión, con humildad, perspectiva y objetividad.

Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS