Introducción al Blog

A través de mi blog, pretendo abrir un espacio de debate e información sobre la Gestión de Personas en las organizaciones entre profesionales de los recursos humanos. Me baso en la convicción de que "las Personas son lo Primero": es decir, las personas son el elemento imprescindible de las empresas para actuar, emprender, avanzar y ser líderes. Como Jim Collins observa en su estudio Good to Great, la empresa es el autobús en el que tenemos que hacer un largo trayecto y si no se cuenta en ese proyecto con las personas adecuadas en cada momento y en el lugar correcto, nunca se podrá ser una gran empresa. ¡Bienvenidos!

domingo, 24 de marzo de 2019

Segmentar a las personas antes de gestionar: un nuevo enfoque de formación y desarrollo de liderazgo

“Conocer y ubicar previamente a los profesionales en el marco de la organización es la clave de un modelo de formación y desarrollo directivo”

Las soluciones de formación y desarrollo de liderazgo han evolucionado en los últimos años desde una perspectiva conceptual hacia un enfoque de mayor acercamiento a la realidad.

El planteamiento de ‘Liderazgo basado en la Segmentación’ contempla un análisis previo de los equipos de trabajo para facilitar un tratamiento diferenciado de cada uno de sus integrantes. Esta perspectiva antepone el conocimiento de las personas y la segmentación del equipo como elementos de base para: por un lado, efectuar el posterior entrenamiento del directivo para gestionar eficientemente a su equipo, culminando con un servicio de apoyo personalizado; y por otro lado, emprender acciones diferenciadas de formación y desarrollo para los colaboradores evaluados.

Es una visión que reinventa las claves de formación y desarrollo tradicionales y aprovecha las nuevas tecnologías para trabajar sobre la propia realidad de los participantes.

Formación sobre la realidad

En el dinámico paisaje formativo actual, el desarrollo de habilidades, la aplicación de conocimientos y el cambio de actitudes son los tres grandes objetivos que se persiguen en pos de la mejora del desempeño y la contribución a resultados. Enmarcadas en este reto, las acciones formativas han de contemplarse hoy como auténticas generadoras de cambios con verdadero impacto en el negocio de las organizaciones más que como acciones puntuales de mera transmisión de conocimientos. En busca de tamaño desafío, el escenario actual de formación y desarrollo avanza desde un planteamiento conceptual hacia un enfoque dirigido a trabajar con la propia realidad profesional.

En esta línea, hemos experimentado una evolución considerable. En un principio, acometía el desarrollo de profesionales mediante el entrenamiento en habilidades genéricas que todo profesional debe poner en juego en su puesto de trabajo.

Posteriormente, en base a su indudable experiencia acumulada, se centraba en la búsqueda de la ineludible aplicabilidad en desempeño a través de su enfoque de ‘formación situacional’, cuya principal característica reside en la simulación en aula distintas situaciones del día a día de los participantes y entrenar en los procesos de actuación más adecuados que se deben adoptar en cada caso. Ello, posibilita ya la transferencia al puesto con éxito de lo aprendido.

Sin embargo, da un paso más hacía el objetivo de impactar en el desempeño y los resultados, reinventando la estrategia formativa, al superar los entrenamientos simulativos para trabajar sobre la propia realidad de los colectivos.

Esta estrategia, se apoya en las posibilidades que ofrecen las nuevas tecnologías, analizando las situaciones reales habituales del profesional y posteriormente, trabaja en el aula las mismas. En este caso, la transferencia y el impacto son incuestionables porque se producen durante la propia acción.

Una nueva concepción de la formación en liderazgo

Una vez contextualizada la estrategia en el marco de la evolución de la labor de formación y desarrollo, debemos profundizar en el planteamiento más gráfico de este modelo de vanguardia: ‘Liderazgo basado en la Segmentación’, un revolucionario planteamiento que aborda el complejo asunto del liderazgo desde una óptica real e indudablemente efectiva.

 Con este enfoque, se trabaja sobre situaciones reales para desarrollar posteriormente el modelo de liderazgo más adecuado. En el mismo, se integra y capitaliza de forma objetiva e integral la información del colectivo para ubicar a los profesionales dentro de la organización y consecuentemente, plantear estrategias de actuación para cada uno de los casos resultantes.

Profundicemos en un planteamiento que reinventa los paradigmas tradicionales de la formación y desarrollo directivo:

·       1ª Fase: El valor de la información

El primer paso que da el modelo para desarrollar competencias de liderazgo es conocer la situación del colectivo que gestiona el directivo. El verdadero valor diferencial de esta metodología reside en la labor de integración de esa crucial información, toda vez que convierte una mera colección de datos de origen diverso, -que habitualmente existen dentro de las organizaciones, pero de forma dispersa y con uso parcial-, y se utilizan en una verdadera segmentación.

Pero, ¿cómo se realiza esta labor de integración de la información? Adoptando una concepción integral de la información puesto que ofrece una visión mucho más certera y objetiva de la realidad que se ha de gestionar. Con esta vocación integral, se ha de recabar de forma sencilla la información y se establece indicadores en torno a cuatro ejes:

·       Actividad y Motivación: ¿Qué hace? Esta primera variable atiende a los datos de actividad de los profesionales y aporta una aproximación al nivel de motivación que presentan en el desempeño de sus responsabilidades.

·       Calidad: ¿Cómo lo hace? La segunda variable se refiere a la competencia del profesional en su desempeño. Incorpora datos muy valiosos sobre el comportamiento de cada uno de los integrantes del equipo, analizando y valorando como se desenvuelven en su puesto y en su entorno.

Ambos ejes, se evalúan a través de procesos de evaluación del desempeño, y luego son trabajados en el aula analizando los resultados de las personas y del equipo, en su conjunto.

·       Resultados: ¿Qué consigue? Este apartado contempla la aportación pura y dura al negocio. Es la parte de información más cuantitativa y engloba los resultados de cada profesional.; siendo aportados por la propia organización.

·       Capacidad de Progreso: ¿Hasta dónde puede llegar? Esta variable se centra en inferir la progresión de carrera que puede tener el profesional en base al análisis de las competencias genéricas de la empresa en caso de tenerlas definidas u otras más globales asociadas a la posición. Los datos relativos a este eje, se obtienen a través de procesos de assessment realizado generalmente por profesionales externos.

La metodología posibilita relacionar los datos contenidos en las distintas variables y las posibilidades que ofrece son enormemente útiles y funcionales, obteniéndose una imagen gráfica y visual que ubica a los componentes dentro del equipo profesional: grado de eficacia y eficiencia en el desempeño de las personas y el equipo; así como, los diferentes niveles de desarrollo Profesional de los colaboradores.

Las organizaciones pueden evaluar los ejes que consideran oportunos y adaptar el proceso de recogida de información a sus propias necesidades.

·       2ª Fase: Una “fotografía” del equipo

La diferenciación resultante discrimina a los colaboradores, miembros del equipo a estudio, por segmentos e informa, sencillamente, del valor de cada colaborador dentro del equipo y la organización.

Con un enfoque de análisis de las personas especialmente grafico y eficaz para concretar acciones de liderazgo y de desarrollo de las personas que se dirigen, se obtienen tres tipos de análisis:

·       Eficacia en el Desempeño. Como resultado de interrelacionar los datos de actividad y de calidad.

·       Eficiencia en el Desempeño. Se trata de un enfoque más potente de información, resultado de interrelacionar la actividad y la calidad con los resultados.

·       Desarrollo Profesional. Se trata de los niveles de diferenciación de los profesionales, desde la necesidad de análisis hasta el Potencial de Desarrollo, resultante se cruzar el eje de capacidad de progreso con la eficiencia en el desempeño.

Utilizando un símil, el directivo obtiene una fotografía fidedigna de su equipo, a nivel individual y grupal, en la que contempla, a simple vista, qué es lo que tiene y obtiene pautas para poder concretar acciones diferenciadas antes de llegar a las jornadas de formación.

Es fundamental que el participante en el proyecto –el directivo, gestor del equipo– cuente con el tiempo adecuado para analizar y madurar los resultados obtenidos antes de acudir al entrenamiento. Por supuesto, el directivo cuenta con el apoyo de un consultor que resuelve cualquier duda que pueda surgir alrededor de la segmentación que se ha realizado.

Asimismo, la integración de la información resultante que realiza el modelo favorece el máximo aprovechamiento de la misma desde el punto de vista informático. Tanto en la recogida e integración de información como en el ofrecimiento posterior de los resultados no existen dificultades técnicas añadidas que puedan producir incompatibilidades con otras herramientas ya implantadas. Es, sin duda, otra de las bondades de este planteamiento: la operativa se ubica en una plataforma externa (en Internet) que elimina cualquier dificultad de recogida, adaptación y tratamiento de la información, sin exigencias técnicas.

·       3ª Fase: Entrenamiento presencial.

Realizada la segmentación, es necesario gestionar las diferentes situaciones resultantes y para ello, se plantea una acción formativa donde el directivo, como responsable de la gestión de su equipo y personas, reflexiona sobre la situación de su equipo, identifica las acciones a seguir en cada caso y se entrena en las pautas de actuación personal que tiene que desarrollar.

En concreto, la acción formativa se centra en el desarrollo de los siguientes aspectos:

·       Gestionar a cada colaborador en función de las tareas que tiene que realizar, identificando sus puntos fuertes y áreas de mejora;

·       Ubicar a cada uno de sus colaboradores en una de las diferentes situaciones que se pueden encontrar en función de los resultados de la segmentación:

o   Mantener: Alta Eficiencia en el Desempeño pero Baja Capacidad de Progreso.

o   Desarrollar: Alta Eficiencia en el Desempeño y Capacidad de Progreso.

o   Investigar: Baja Eficiencia en el Desempeño y Capacidad de Progreso;

·       Conocer los criterios para definir un plan de desarrollo individual para cada colaborador, siempre teniendo la situación en donde se encuentra;

·       Aportar el proceso de actuación y entrenarse en el modelo de entrevista, -especifica en cada caso-, para comprometer al colaborador en el plan de desarrollo individual;

·       Definir las pautas de actuación posteriores al compromiso de los planes de desarrollo individual que permiten conseguir la eficacia del mismo a través de un buen seguimiento por parte de los directivos.

En definitiva, la acción formativa presencial posibilita que el directivo conocer a su equipo y entrenarse en la manera de afrontar con eficacia las diferentes situaciones de comunicación e influencia a emprender según las especificidades del mismo.

Y con el fin de facilitar que este plan de acción para el equipo y en su caso, los componentes, sea eficaz, se ofrece para el directivo un servicio complementario seguimiento on-line y de coaching.

Por lo tanto, se puede afirmar con rotundidad que la metodología supera la transmisión de pautas de actuación y pasa a trabajar sobre la propia realidad de cada mando y sus colaboradores.

·       4ª Fase: Seguimiento ‘on line’

Es indudable que el trabajo durante todo el proceso se circunscribe a la realidad de cada directivo participante. Aún así, ‘Liderazgo basado en la segmentación’ contempla una fase posterior que aborda las labores de transferencia al puesto de trabajo y coaching, dos acciones que busca aseguran la eficacia de lo aprendido.

De este modo y después de la formación presencial, se pone en marcha el servicio de transferencia de la formación, cuyo objetivo es reforzar la calidad de la implantación del entrenamiento y, por tanto, corroborar la aplicación real de la labor formativa.

Esta tarea se realiza mediante la definición de planes de acción acerca de los miembros del equipo representativos de las distintas tipologías de la segmentación. Un consultor realiza un seguimiento de las acciones reales que el directivo lleva a cabo con ellos y las que debe transferir las claves del entrenamiento recibido. ¿Cómo se realiza el seguimiento? Mediante la tutorización ‘on line’, a la que usualmente se accede a través de internet, y en la que cada directivo informa de la gestión realizada y recibe el apoyo y asesoramiento del consultor.

El seguimiento permite elaborar informes de transferencias sobre el posicionamiento real de cada directivo con sus colaboradores y consecuentemente, definir las fortalezas y debilidades de cada uno de ellos. Ello, permite definir las áreas de mejora que deberán trabajarse en la siguiente fase del proceso: el coaching.

·       5ª Fase: coaching

Después de este periodo de asesoramiento y seguimiento ‘on line’, y tras haber realizado el diagnóstico de la situación resultante, con sus fortalezas y debilidades, se pueden definir los puntos que han quedado bien interiorizados y los que precisan de un mayor reforzamiento. Dicho de otra forma, la fase ‘on line’ concreta las áreas de mejora de cada profesional y, por ende, define los puntos en los que es necesario profundizar, en esta ocasión en el mismo puesto de trabajo.

El coaching tiene por tanto tres objetivos muy definidos: movilizar la implantación del modelo; apoyar la puesta en marcha de las estrategias más adecuadas de orientación, adecuación y desarrollo de los colaboradores; y facilitar la calidad de manejo de situaciones de gestión de personas por parte del directivo.

El coaching personalizado se orienta a corregir in situ los comportamientos y el manejo de situaciones de cada directivo al tiempo, habilitando al consultor para realizar una valoración presencial de la implantación del modelo de liderazgo y aportar personalmente al gestor las conclusiones sobre su labor y las recomendaciones de actuación pertinentes que le permitan alcanzar los objetivos específicos.

Antonio Peñalver
Socio de People First Consulting

sábado, 16 de marzo de 2019

El Líder Influyente

Por fin, tenemos asumido que el liderazgo es una práctica necesaria, relevante y que va más allá del management. Por ejemplo, si nos introducimos en la web de La Casa del Libro, podemos encontrar mas de cuatrocientas referencias sobre liderazgo.

El management es la actividad de organización y coordinación de las actividades de una empresa para lograr sus objetivos definidos; suponiendo, para muchos, un factor de la empresa al mismo nivel como la tecnología o el capital, por ejemplo. Michael Porter, Tom Peters, Peter F. Drucker o Peter M. Senge son un gran elenco de profesionales y teóricos que nos han introducido en las características y la relevancia del management.

El liderazgo, sin embargo, es un proceso de influencia social del manager que motiva, compromete y maximiza los esfuerzos de otros, -en especial los colaboradores-, hacia el logro de los objetivos de las organizaciones. Sin duda, el liderazgo es fundamental para conseguir con éxito el logro de los objetivos de la organización. Un lider es, -como ya he definido en bastantes ocasiones-, aquel manager que consigue resultados excelentes, con unos procesos eficaces y promoviendo el compromiso positivo de los colaboradores. En este caso, la gestion y la motivación de los colaboradores es la clave diferencial y superior de la eficacia de las organizaciones.
Como sabemos son muchos los rasgos que un mando o directivo tiene que tener para ser un buen lider. El lider ha de destacar por sus competencias, en, al menos, tres áreas:  competencias operativas (como, por ejemplo, la visión estratégica, la planificación y organización, la gestion del cambio o la innovación y la creatividad); competencias intrapersonales (como, por ejemplo, el autoconocimiento, la automotivación o la autogestión); y competencias interpersonales (como, por ejemplo, la comunicación, la empatía, las habilidades de equipo, el desarrollo personas, la negociacion o la gestion de conflictos).

Dentro del marco de las competencias interpersonales, - en donde la inteligencia emocional es clave-, Daniel Goleman identificaba, también, la “influencia”: entendida como la habilidad para inducir a otros dar respuestas deseables. En realidad, por influencia entendemos la capacidad para producir un efecto determinado en los demás de forma que consigamos que estos asuman unas ideas u opiniones… y obren, por su propia voluntad y altamente motivados, en la dirección sugerida.
Recientemente George Kohlrieser, Profesor de IMD, nos manifiesta que la base del liderazgo es saber generar confianza en los colaboradores, convirtiéndose en una “base segura” para ellos. En definitiva, el lider ha de saber inspirar, motivar y comprometer a sus colaboradores para desplegar su máximo potencial y obtener altos niveles de rendimientos. Por lo tanto, saber influir es un factor clave de los líderes.

Esta es la razón por la que la figura del lider, -que, por cierto, no es nada fácil de conseguir como ya hemos visto-, se le apellide de influyente. Cuando antaño hablábamos de lider carismático, en parte, ahora, nos referimos al líder influyente. Lider carismático es un término manido y ahora, hablar de lider influyente resulta más amplio y preciso; si bien, podríamos añadir otros calificativos, como, por ejemplo, el de lider transformador.
En definitiva, qué entendemos por lider influyente?

Ya hemos comentado que lider es aquel que obtiene resultados excelentes, con unos procesos eficientes y con la implicación positiva de los colaboradores. Por lider influyente, hemos de entender a aquel manager eficaz, desde el punto de vista organizativo, que consigue el mayor poder de desarrollo y transformación positiva de sus colaboradores.

El lider influyente, facilita la transformación y consecución de resultados excelentes de la organización, a traves de su influencia positiva en sus colaboradores. Se convierte en una base segura para su equipo.
El lider influyente domina una serie de competencias especiales o meta-competencias, como son la autoconciencia emocional y la conciencia social que, a su vez, incluyen competencias básicas como la empatía o la adaptabilidad, que permiten llegar a incrementar su capacidad de influencia natural en sus colaboradores, colegas y resto de stakeholders para que desplieguen su máximo potencial y consiguen, con creces, los resultados esperados.

El lider influyente, en primer lugar, se sabe autogestionar emocional, pero, también y casi al mismo tiempo, sabe reconocer y gestionar emocionalmente a los demás. Todo ello, con el fin de conseguir de forma eficiente los objetivos marcados.

Características del lider influyente
Liderazgo supone saber gestionar e influir positivamente a otras personas para que desplieguen su máximo potencial y obtengan altos niveles de rendimiento. Cuando una organización falla es que sus directivos no han sabido gestionar el cambio; y si no se ha sabido gestionar el cambio es que, en un aspecto importante, no se ha sabido gestionar, alinear y comprometer a las personas de la organización.

En parte, la clave de la adaptación con éxito de las organizaciones amenazas y retos, reside en la capacidad que tienen los managers para implicar a sus colaboradores con los retos del cambio, promoviendo que desarrollen su máximo potencial y obtengan altos niveles de rendimiento.
Para ser un lider influyente, destaco las siguientes características que ha de tener un manager:

·       Paciencia
Ser paciente significa mostrar autocontrol; es decir, ser consistente y predecible en el estado de ánimo y las acciones, controlando los impulsos. Las emociones se transmiten y los colaboradores valoran a los mandos autocontrolados emocionalmente. Se necesita un líder con un nivel excepcional de paciencia para gestionar eficazmente a las personas. 
El manager paciente y autocontrolado se convierte en un líder que otros buscarán seguir. Sin embargo, es una competencia de liderazgo difícil de desarrollar ya que afecta a los rasgos de personalidad del manager; aunque, la buena noticia, es que a partir de la autoconciencia es desarrollable.
·       Amabilidad

Como managers, preguntémonos: ¿he estado demostrando bondad hacia aquellos que trabajan conmigo?, ¿me he comunicado con las personas que coordino de manera amable?, ¿escucho mi tono últimamente y podría haber usado un tono diferente? y ¿trato a mis colaboradores con respeto?

La habilidad del liderazgo, también, depende de la habilidad del directivo en saber tratar a sus colaboradores, siendo: por un lado, conscientes de cuándo y cómo hablar, así como de cuándo calla; y, por otro lado, conscientes del valor diferencial de la persona.

La amabilidad y, por ende, el respeto, además de una competencia, es una virtud. El manager que sabe respetar y ser amable con sus colaboradores, tiene muchas oportunidades para ser un lider influyente.

·       Humildad
Sobre la necesidad de que el manager sea humilde para ser un gran lider ya he hablado en varias ocasiones. Hablamos de un rasgo de carácter necesario para ser un buen líder. La humildad es lo contrario del orgullo y la arrogancia (que hacen referencia a las personas asentadas en el “yo”). La realidad es que el orgullo y la arrogancia apuntan a sentimientos más profundos de inseguridad dentro de un manager. A veces, las necesidades humanas de querer sobresalir se pueden traducir en un falso sentido de orgullo y arrogancia.
Jim Collins, dice que "el ingrediente mágico” de los grandes ejecutivos “no está en su competencia o genialidad, sino que en su humildad y buena voluntad”. La humildad es un valor (o virtud) que el propio Collins considera escaso en los ejecutivos y que consiste en aceptarse con las habilidades y defectos de los que disponemos. 
Ser humilde es lo contrario de ser soberbio. La soberbia significa olvidarse de las imperfecciones, sentirse autosuficiente y perder la capacidad de crítica. Por ello, la soberbia es el principio del declive de una persona y de una organización.
De un buen líder se espera, por tanto, que no sea pretencioso, interesado o egoísta. Los directivos que pretenden ser líderes siempre serán más comprensivos, más indulgentes y más pacientes, estando dispuestos a rodearse de los mejores y aprender de los demás, independientemente de tu título o posición.
·       Desinterés
Un manager egoísta solo se acerca a los colaboradores cuando quiere algo de ellos. El auténtico lider no usa solo a los colaboradores cuando le interesa. Los proyectos de equipo es interés de todos; no solo del responsable. La comunicación transparente, la solicitud de ideas o el apoyo constante han de ser rasgos del manager que quiere influir positivamente.
El directivo que quiera ser un buen lider influyente debe asegurase de desarrollar sus características de relación con los colaboradores sin ego para quienes lideras. La regla de siembra y cosecharas es un hecho. Si, como manager o directivo, no mostramos respeto a los demás, -en especial a los colaboradores-, no obtendremos buenos comportamientos de los mismos. Siempre cosecharás lo que has sembrado. 
·       Perdón
A menudo, la capacidad del manager para avanzar como lider se ve frenada por la falta de perdón. Perdonar es un beneficio para ti y no para la otra persona. Cuando el manager abriga sentimientos de resentimiento y de falta de perdón, lentamente se debilita como un cáncer oculto. De hecho, podemos, literalmente, desarrollar problemas de salud como resultado del estrés de la falta de perdón que tenemos dentro. 
El perdón es una ley universal que el manager no puede ignorar. El manager ha de ser consciente que, -al igual que él mismo, los miembros de su familia o sus amigos-, sus colaboradores no son personas perfectas. Las personas y nosotros mismos cometen errores, lo que nos permite ejercer la capacidad de perdonar. A veces nos podemos enojar y dejar que nuestras emociones nos dominen, pero un manager ha de saber perdonar y, a su vez, pedir perdón si quiere ser un buen lider influyente.
·       Honestidad
Uno de los principales rasgos de los managers que buscan ser buenos lideres es la honestidad. Algunos casos prácticos de relevancia de las escuelas de negocio nos muestran como las organizaciones sucumben cuando sus principales ejecutivos no comparten la visión, la dirección o sus conocimientos hacia sus colaboradores y el resto de la organización. Esto mantiene a los empleados en la oscuridad y, lo que es más importante, les da una sensación de desconfianza en sus líderes. 
Por encima de todo, los empleados quieren que se les diga la verdad. Otra palabra para la honestidad es integridad. Este rasgo falta en muchos directivos. Los colaboradores quieren ver coherencia de sus mandos. Ser honesto es algo que debe saber desarrollar un directivo para ser un lider. La prueba definitiva de tu honestidad es lo que haces cuando nadie está mirando. La deshonestidad comienza en nuestra vida personal y no es un problema de liderazgo, sino un problema de carácter. El directivo, si quiere ser un buen lider y, especial, influyente, ha de elegir siempre la integridad y honestidad.
·       Comprometido
El liderazgo no solo requiere carácter, sino que, también, requiere compromiso. El directivo debe estar comprometido con su papel de líder: con su responsabilidad hacia la organización, los resultados y hacia su equipo de colaboradores. 
Que un directivo este comprometido con el proyecto no significa que tenga que ser adicto al trabajo y exija ese tipo de comportamientos a sus colaboradores. Para un lider, compromiso significa llevar adelante el proyecto con visión y cumpliendo los plazos, si desear brillar y sobresalir por encima de los que le siguen. Los colaboradores querrán seguir al directivo como lider y lo respetarán, cuando este, entre otras cosas, demuestre compromiso con el proyecto y con las personas implicadas. Un compromiso fuerte genera resultados sólidos, pero un compromiso débil genera resultados débiles.
·       Empatía
Probablemente muchos de los lectores de este artículo ya se preguntarían en qué medida tiene que ser un directivo empático para ser un lider influyente. Sin duda, en mucho.
El directivo para poder influir positivamente en los demás, -en especial sus colaboradores-, tiene que saber ponerse en lugar de ellos y saber lo que piensan y lo que sientes. Esta es la única manera para poder interactuar eficazmente con ellos. Muchos de los rasgos que hemos comentado, requieren que el directivo sepa ser empático.
La empatía, de la cual también nos habla en profundidad Daniel Goleman, va mucho más allá de las palabras y supone descifrar todo ese lenguaje (verbal y, sobre todo, no verbal) del otro, ponernos en el lugar del otro, para identificar lo que piensa y siente.
La empatía es una habilidad de la que se sirve el lider para, en base a esa información que obtiene de los colaboradores (por, ejemplo), establecer vínculos más fuertes, lazos sociales y afectivos más profundos.  
·       Comunicación eficaz
Para saber ser un buen lider eficaz, también, hay que saber comunicar con los colaboradores. En especial, el manager que desea ser un buen lider ha de manejar con habilidad los principales elementos de la comunicación interpersonal; como, por ejemplo, la escucha activa, hacer preguntas poderosas, saber dar feedback y transmitir con eficacia (de forma verbal y para verbal).
Algunos piensan que influir es lo mismo que persuadir y, reconozcámoslo, en muchos casos persuadir tiene connotaciones negativas: parece que el directivo ha de ser un “trilero” de la palabra para obtener el sí de los colaboradores.
En primer lugar, persuadir es la parte de la comunicación orientada a conseguir los objetivos de esa comunicación; y, si hace con respeto, con transparencia y sin maldad, no tiene porque ser negativo.  Por ejemplo, es licito pedir o negociar si se da en un entorno de transparencia y beneficio.
Sin embargo, influir va más allá de persuadir. Influir tiene que ver con la satisfacción que produce en otro relacionarse contigo, adoptando tus ideas, visión, etc. Y, en este caso, la comunicación es una palanca necesaria. Por ello, los lideres influyentes saben comunicar.
En parte, podemos decir que la verdadera esencia del liderazgo es desarrollar la capacidad de guiar a otros con su permiso, accediendo voluntariamente. Es lógico, por tanto, que el liderazgo se base en la influencia. Un directivo no puede ser lider sino sabe influir positivamente en los otros. Pero saber influir, al ir mas allá de las palabras, exige al directivo trabajar las habilidades, rasgos personales, valores y actitudes comentadas. 
Hay una buena noticia: un manager o un directivo puede llegar a ser un lider influyente, pero si no dispone de determinadas competencias, esto podrá requerir de mucho tiempo, voluntad y práctica.

Antonio Peñalver
Socio director de People First Consulting

Publicado en:
Capital Humano, Nº 340, Sección Tribunas, Marzo 2019, Editorial Wolters Kluwer España

domingo, 10 de marzo de 2019

15 aspectos a observar cuando vayas a dar mala noticias

A veces, como directivo, tenemos que dar malas noticias a nuestros colaboradores.
He, aquí, quince reglas a observa, para hacerlo lo mas eficiente posible:

    Resultado de imagen de malas noticias
  1. Antes de la conversación: no te dejes llevar por la precipitación y la prisa. 
  2. Prepara la estructura de la reunión o conversación, con una lista de preguntas, objeciones y argumentos. 
  3. Cuidar todos los aspectos relevantes como: horario , lugar, llegar a tiempo, etc.. 
  4. Dar malas noticias está desligado del desempeño del colaborador, por lo que hay que dejar claro cuál es el objetivo de la reunión.
  5. No dejes nada al azar o a la improvisación.
  6.  Cuida tu postura, gestos, tics nerviosos o miradas furtivas. Siempre mira de forma serena y, con postura erguida. 
  7. Evita expresiones al inicio tales como: me veo obligado a…, yo no quería pero dada la situación debo…, esto está siendo muy difícil pero… etc.. 
  8. Sigue el esquema trazado: verbaliza el objetivo, muestra las reglas de la reunión y despeja dudas desde el principio. 
  9. Una vez verbalizado el objetivo, formula una pregunta abierta que posibilite la argumentación o descargo del receptor.
  10. Escuchar todo el tiempo que sea necesario sin interrumpir o dar argumentos en contra. 
  11. Una vez terminada su exposición, responde uno a uno sus argumentos previamente preparados y formula preguntas de indagación y verificación.
  12. Para finalizar, cierra los hechos admitidos por el receptor y argumentando los no admitidos. 
  13. Si se produjesen momentos tensos, -, por ejemplo, elevación del tono de voz, llanto o desaliento-, nunca interrumpas a tu colaborador en su argumentación o alegato. 
  14. Resume todos los aspectos tratados en la reunión que sean objeto de la noticia o comunicado adverso, para que no haya ningún extremo sin aclarar, puntualizar o discernir.
  15. Una vez terminada la reunión, pregunta siempre por cuestiones que no hayan quedado suficientemente claras.
Antonio Peñalver
Socio director de People First Consulting
www.peoplefirstconsulting.es




sábado, 2 de marzo de 2019

Cómo abordar el dilema actual de las Pensiones en España


Antecedentes

En España hay más de 10 millones de pensiones; de las cuales, la mayoría son contributivas (con una pensión media de cerca de 1000 euros y en donde los nuevos jubilados cobran ya 175 euros más que los nuevos contratados), medio millón no son contributivas y algo más de medio millón, son clases pasivas.
En España, cada vez nacen menos hijos y se jubila más gente con mayor esperanza de vida, por lo que el equilibrio de financiación de las pensiones está más que comprometido. De hecho, el gasto de las pensiones
supone, ya, más del 39% de gastos del Estado. Y, actualmente, el déficit anual de las pensiones se incrementa en mas 10.000 € al año.

El peso del gasto en pensiones representa ya más del 43% del presupuesto de gastos del Estado. Eso es una auténtica barbaridad para cualquier Estado que quiera hacer inversión pública. Esto es mas grave en España si, además, le sumamos el coste de los más de 3 millones de empleados públicos (mayor, por ejemplo, que en Alemania) y el coste de la deuda pública.
Por lo tanto, de seguir así, la financiación del estado español podemos asegurar que es inviable en el medio plazo.

Para confirmar que esta afirmación es objetiva, podemos ver que, actualmente, en España solo hay 2 cotizantes en activo por pensionista; Y que los pronósticos alertan de que, -siguiendo la tendencia demográfica actual-, en 2.050 la ratio de cotizantes por pensionista será cercano a 1.
Por la tanto, el régimen actual de la Seguridad Social, -siendo actualmente deficitario (con un déficit cercano a 30.000 millones de euros)-, es incapaz (y lo será aún más) de soportar el coste de las pensiones, salvo que se tomen medidas drásticas y urgentemente.

Alternativas para obtener un sistema sostenible las pensiones
A priori, parece que la solución sencilla sería incrementar, vía impuestos directos y paulatinamente, la aportación de los empleados en activo; como proponen el PSOE y Unidos Podemos. Sin embargo, como ya hemos comentado, cada vez habrá menos personas activas, incrementándose el déficit del Estado dramáticamente; y ello, sin contar con que venga un nuevo entorno de crisis, como es previsible.

Por otro lado, incrementar las pensiones con el IPC, -como propone el Pacto de Toledo y, en especial, los partidos de izquierda-, supondrá tener que financiar el déficit de cobertura de las mismas con más impuestos, disminuyendo el ya mermado poder adquisitivo de las clases medias y medias bajas, así como la capacidad de inversión de las mismas hasta un nivel insoportable.
Si queremos mantener el poder inversión de las clases medias, -que tanto han sufrido con la pasada crisis-, son pocas las alternativas que el Estado tiene para actuar sobre este tema con recetas clásicas e impositivas, salvo que sea valiente. En este sentido, propongo las siguientes alternativas:

·       En primer lugar, ligar el incremento de las pensiones a la productividad de la economía y no al IPC. Cualquier persona jubilada tiene que mantener su poder adquisitivo, no por el índice de precios, sino por la contribución de la economía al crecimiento económico real del poder adquisitivo. Ligar el incremento de las pensiones al indice de precios, exclusivamente, promueve personas improductivas.

·       En segundo lugar, reducir de los gastos del Estado para tener más capacidad de financiación de las pensiones. Todos somos conscientes de que Estado de las autonomías ha creado un gran “leviatán”, imposible de financiarse. Con independencia de las iniquidades que pueda tener un Estado tan duplicado en sus funciones (que, por cierto, son muchas), una administración mas ajustada (y, seguramente, mas coherente y eficaz), permitirá una mejor financiación de las pensiones. 

·       En tercer lugar, se ha de reducir el importe real de las pensiones y, a su vez, alargar la edad de jubilación cuanto sea posible. No olvidemos que la media de vida de los españoles se está alargando.  Por un lado, no es factible revalorizar las pensiones sin criterios de productividad y, por otro lado, es necesario reducir el coste de las pensiones. 

·       En cuarto lugar, hemos de pedir coherencia, además de valentía, a los políticos no pudiendo tener el privilegio de poder retirarse con la pensión máxima cotizando tan sólo siete años. Los políticos, por coherencia, han de cotizar con los mismos criterios que se aplican al resto de ciudadanos
Es más, no es posible que los políticos españoles acumulen indemnizaciones por cese de actividad, la percepción de pensiones máximas y sueldos de forma simultánea con apenas unos años cotizados. Sin duda, se califica por si misma esta practica de los partidos rancios de la democracia actual, que nos han llevado hasta niveles de endeudamiento insoportables, han generado un desempleo brutal (sobre todo para los jóvenes y los más seniors), han permirtido una precariedad salarial (que roza la pobreza) por falta de modelo económico y que llevan en sus entrañas la corrupción.
·       En quinto lugar, es necesario racionalizar la percepción actual de las pensiones en función de, por un lado, su complementariedad con otras y, por otro lado, de situación perentoria de algunas personas. Por ejemplo, haría un análisis profundo de las pensiones de viudedad; en donde seguro podemos encontrar situaciones de personas viudas/os que mantienen una relación de convivencia estable con otras personas en activo y situaciones donde la viuda/o tiene una situación económica muy comprometida.  

·       En sexto lugar, hacer cotizar a la Seguridad Social a determinados tipos de robots que están sustituyendo a personas en algunos empleos. O, al menos, que aporten vía impuestos al erario cantidades significativas que permitan completar las políticas sociales, entre ellas el sostenimiento y mejora del sistema público de pensiones. 

·       Y en sexto lugar (y no, por ello, menos importante) y pensando a largo plazo, -con un periodo lógico de transición-, parece lógico favorecer e, incluso, obligar, la aportación de los trabajadores pensiones privadas de forma complementaria a la estatal. La idea fuerza es que, -sin destruir el actual Estado del Bienestar Social y con un sistema de capitalización estatal de las pensiones, pero adaptándolo a su capacidad actual de financiación-, se promueva una financiación obligatoria y fiscalmente rentable de la aportación personal privada y complementaria a las pensiones. En diez años, el peso de las pensiones privadas obligatorias, como complemento de las pensiones públicas, tendría que representar un 15%, aproximadamente, lo que mitigaría el impacto del previsible incremento del índice de precios de la vida.
Antonio Peñalver
Socio director de People First Consulting
www.peoplefirstconsulting.es





domingo, 17 de febrero de 2019

15 ideas que te pueden ayudar a mejorar tu comunicación interpersonal

A continuación, te doy 15 ideas que e pueden ayudar a mejorar tu comunicación interpersonal con tus colegas:
  1. Piensa en el objetivo de tu comunicación, que quieres transmitir y con qué finalidad
  2. Ten en cuenta a quién vas a transmitir, trata de personalizar los mensajes
  3. Busca el mejor momento para iniciar la comunicación
  4. Elige el canal más adecuado: presencialmente, teléfono, correo
  5. Analiza cuál puede ser el mejor lugar para la comunicación (despacho, cafetería, sala de reunión, etc.)
  6. Ponte en el lugar del otro, calcular el impacto emocional de tu comunicación
  7. Recuerda que la comunicación también es escuchar
  8. Haz preguntas abiertas que favorezcan la apertura de tu interlocutor
  9. Busca varios argumentos que justifiquen tu postura
  10. Identifica beneficios sobre tu comunicación para el interlocutor 
  11. Habla sobre datos, hechos y cuestiones objetivas
  12. Estructura los mensajes de forma sencilla (sujeto, verbo, predicado...)
  13. Piensa en personas que conoces que comunican de forma excelente y analiza sus claves de éxito
  14. Busca coherencia entre lo que sientes y lo que comunicas: transmite credibilidad
  15. Consigue aliados para comunicar lo que es importante para ti
Antonio Peñalver
Socio director de People First Consulting

viernes, 8 de febrero de 2019

No es posible afrontar con éxito un cambio organizativo sin contar con sus empleados

El cambio, una realidad constante que afecta a las personas

Los cambios afectan a la gran mayoría de las organizaciones, y en el entorno actual de
crisis económica, es una realidad que tienen que afrontar de forma casi continua.
Estudios reputados, como el elaborado por Wharton School, revelan que de las 1.000 empresas más admiradas por Fortune, entre el 20 y el 40 por ciento fracasan en sus procesos de reorganización, y entre el 40 y el 80 por ciento de sus procesos de fusiones y adquisiciones fallan. Son datos alarmantes que con la actual crisis económica, tenderán a incrementarse. 
Este tipo de iniciativas fallidas afectan de manera dramática a los miembros de las organizaciones. 
Y estos estudios demuestran que la implementación de cambios organizativos con éxito depende, en gran medida, de una adecuada gestión de personas, en cuatro aspectos muy concretos: es importante que conozcan, entiendan, compartan y actúen en el plan de cambio. 
En todos los aspectos comentados en relación con la gestión personas en los procesos de cambio se requiere que los directivos asuman su rol de líderes: sabiendo identificar la necesidad del cambio, deben definir las estrategias adecuadas e implicar eficazmente al resto de las personas de la organización. 
La gestión del cambio organizativo precisa de un enfoque estructurado, que incluya objetivos, procesos y herramientas, para la transición de las organizaciones y sus equipos desde el estado actual hacia el estado futuro deseado. 
En definitiva, la gestión del cambio organizativo precisa hacer de la gestión de las personas un proceso crítico, en el que se consiga al menos:
       Participación de altos directivos como líderes de cambio, que implica patrocinio y facilitación por parte del directivo
       Concienciación de la necesidad del cambio, que supone una comunicación y participación de los empleados 
       Apoyo en el transcurso de la transición, asegurando esa concienciación y facilitando el desarrollo de habilidades y conocimientos de los trabajadores en cada momento del proceso
       Métodos para sostener el cambio, aportando sistemas de medición, recompensas y acciones refuerzo de los implicados
Concepto de cambio
El cambio es la transición desde una situación actual a una situación futura deseada. En ámbitos organizativos, el empleado en la mayoría de ocasiones lo percibe a través de hechos concretos, como por ejemplo un nuevo jefe, un nuevo sistema informático o nuevos procedimientos.
Por ello, el cambio supone una transición ‘de experiencia’, que significa para el trabajador el abandono de costumbres, relaciones e incluso actitudes establecidas, con el fin de adoptar y asumir nuevos modos de trabajo.
El cambio, como hemos comentado, es inevitable: para mantenernos al día, tenemos que seguir avanzando. Si nos quedamos parados, los acontecimientos se nos adelantan, de modo que es absolutamente necesario cambiar con los tiempos.
Según estudios desarrollados a nivel mundial, los aspectos organizativos requieren una aportación activa por parte de sus equipos. Esto no solamente implica un esfuerzo por su parte, sino también la posibilidad de incidir en el ritmo y la manera de implantar el cambio.
El cambio organizativo y su ciclo de vida 
Son muy pocas las empresas que en estos días sean inmunes a los cambios. En ocasiones el cambio es orgánico y la gente apenas lo percibe; al menos, de forma dramática. Sin embargo, con frecuencia, los cambios en las organizaciones son evidentes, respondiendoMore often, however, change is initiated because businesses have to respond to external pressures and constraints as well as internal ones. a las presiones externas y a las limitaciones internas, lo que supone impactos dramáticos para sus componentes.
La gestión del cambio organizativo es un proceso cíclico en el que podemos identificar tres fases claramente definidas: identificación de lo que queremos cambiar, implicación de las personas e implementación del cambio. 
Y en todo el ciclo, apoyar a su gente es esencial.Most change programmes fail because nobody looks at the emotional fallout and the effect on people's lives. La mayoría de los programas de cambio organizativo fracasan porque nadie los comunica, los explica, aporta las necesidades competenciales ni gestiona las emociones que provocan en las personas. 
·       If you know there is a danger of productivity dipping because morale is about to plummet in the face of imposed change, then giving people support is the single best investment you could make to sustain and develop your changing business.Primera fase: identificación del cambio. En esta etapa, alguien en la organización -un ejecutivo senior o todo un equipo directivo con roles complementarios- toma la iniciativa en el establecimiento de la necesidad de cambiar. Esta necesidad se presenta a la organización como una visión de futuro al máximo nivel.
Sin lugar a dudas, los momentos de crisis como el actual son claves para la identificación de los cambios. Sólo aquellas organizaciones y directivos que aprovechen la situación actual para innovar, evitando el ‘más de lo mismo mejor’, saldrán del desierto actual con ventajas competitivas adquiridas, que seguro rentabilizarán cuando las aguas vuelvan a su cauce.
Aunque parezca obvio, identificar el cambio es el primer paso fundamental del éxito. Y ello ha de hacerse con un lenguaje comprensible y común para todas las personas que componen la organización. Muchos líderes no dan a esta fase la importancia necesaria, dejando que el rumor sea el que tome la iniciativa.
En esta etapa, es importante que los directivos asuman su papel de líderes y trasmitan desde arriba la necesidad de cambio, a través del resto de los niveles de responsabilidad, justificándolo y estableciendo unos objetivos de cambio claros.
Las personas de la organización requieren conocer los motivos del cambio, cuál es el reto final, sus responsabilidades en cada fase, los principios de gestión a seguir, así como las dinámicas de comportamiento que el nuevo entorno va a exigirles.
·       Segunda fase: implicar a las personas. Una vez que la necesidad del cambio ha sido identificada y comunicada, el siguiente paso es implicar a las personas en la planificación del cambio. Y gran parte de la clave del éxito en este proceso reside en dialogar con los equipos, a diferentes niveles, cómo ha de implementarse dicho cambio.
Las personas de la organización han de tener la oportunidad de reaccionar intelectual, emocional y psicológicamente a los deseos y retos del cambio. Deben poder expresar sus inquietudes y aportar sus ideas para que éste pueda llevarse a buen puerto. Es decir, los empleados han de sentirse partícipes, miembros activos, del proceso.
El reto pues es alinear de manera positiva a las personas con el proceso de cambio organizativo que se acomete. Y para ello, como veremos más adelante, la formación es una palanca estratégica.
·       Tercera fase: implantación del cambio. En esta fase, el cambio ha de concretarse en tácticas y acciones, tratando de que las personas concentren sus energías en conseguir el cambio deseado. Aquí, al igual que la tecnología o los procesos, las personas son un elemento imprescindible. Y como consecuencia, sus conocimientos y habilidades han de ser los adecuados para gestionar los recursos necesarios.
Durante la implantación, los empleados necesitan recordar en todo momento cuáles son los retos organizativos y por qué han de trabajar duro. En este aspecto, juegan un papel fundamental los directivos y mandos como promotores y especialmente gestores del cambio.
Los directivos, en su papel de líderes del cambio, han de velar continuamente por las necesidades competenciales y emocionales de sus equipos. 
El cambio en el individuo
Los procesos organizativos de cambio están en estrecha relación con los procesos personales. Y las personas desarrollan diferentes niveles conductuales ante el cambio. Chris Argyris, por ejemplo, resaltaba que en las personas podían existir diferentes estados mentales a lo largo del proceso de cambio organizativo que provocan diversos comportamientos.
De hecho, está científicamente demostrado que los individuos muestran diferentes estados de ánimo ante los cambios bruscos de la organización, por muy alto nivel de compromiso que tengan con la misma. Pueden partir del rechazo o miedo -que pueden provocar negación o melancolía-, hasta llegar posteriormente, si se gestiona bien, a la aceptación y compromiso -pudiendo tener, a pesar de todo, momentos de regateo y ajuste-.
En los procesos de cambio podemos encontrar tres tipos de miedos en las personas: miedo a lo diferente, miedo a equivocarse y miedo a la responsabilidad. La clave aquí reside en identificarlos y gestionarlos de manera adecuada. Para ello, la comunicación y la implicación activa de sus líderes son fundamentales para generar confianza, facilitar la adaptación –desarrollando las competencias de autogestión, autocontrol y autoconfianza necesarias- y, como consecuencia, promover los comportamientos positivos en pos de los nuevos retos.
El cambio positivo en la persona se basa en adquirir autoconfianza, en convencerse de que es capaz de realizar con éxito una tarea o resolver un problema. Esto incluye mostrar confianza en sus propias capacidades, decisiones y opiniones.
Objetivos de desarrollo profesional para el cambio organizativo
Por lo tanto, resulta imprescindible apoyar a las personas para que los cambios organizativos concluyan exitosamente. Y por ello, en estos momentos, resulta inconcebible abordar un cambio organizativo relevante sin un plan de formación y desarrollo asociado.
Todo plan formativo para facilitar el cambio organizativo persigue el objetivo general de proporcionar a los participantes un tiempo de reflexión y un modelo de trabajo para asumir el cambio como una realidad circundante y permanente. A diferentes niveles, todos los empleados han de comprender las claves del cambio organizativo y cómo les afecta. Y en especial, se ha de potenciar a los directivos en su rol de líderes para, en primer lugar, facilitar su propio desarrollo, y en segundo lugar, ser capaces de implicar positivamente a sus colaboradores.
De manera más específica, la formación en un proceso de cambio organizativo persigue trabajar con las personas en aspectos como:
       Hacer comprender los factores del entorno que influyen en el cambio organizativo, que además hacen del mismo una realidad permanente, y por tanto, la necesidad de acometerlos.
       Describir el ciclo de vida del cambio concreto en la organización y cómo va influir en las personas: muchas de nuestras resistencias proceden del desconocimiento del ciclo del cambio y de cómo nos influye. Conocer ambos aspectos nos genera la tranquilidad y confianza necesaria para poder empezar a comprometernos.
       Desarrollar de forma positiva el cambio en el individuo, y por tanto, su compromiso con el mismo y con el reto organizativo.
        Aportar las claves y técnicas para hacer converger con éxito la transición organizativa con la transición personal, en las competencias (conocimientos y habilidades) y en lo emocional.
        Potenciar al líder como facilitador del cambio.
 Ejes formativos para facilitar la gestión del cambio organizativo
Considerando lo que supone el cambio y las fases de un proceso de cambio organizativo, todo proceso formativo debe sustentarse en tres ejes de actuación:
1.     Sensibilización por el cambio organizativo. Se trata de aportar, con la implicación activa del primer nivel directivo, la información necesaria para justificar la necesidad del cambio organizativo y en base a ello, comprender de forma clara los retos que persigue la organización con el proceso de cambio y cuáles han de ser las reglas del juego a seguir por todos sus miembros. 
El objetivo final de este eje formativo es el de argumentar de forma contextualizada el proceso de cambio, minimizando las resistencias y poniendo el foco en los beneficios que finalmente se han de conseguir.
2.   Capacitar para el cambio organizativo. El desarrollo de este aspecto formativo supone adoptar el término ‘capacitación’ en su máxima acepción: preparar a las personas para que sean capaces de desempeñar eficazmente sus nuevas responsabilidades a lo largo del proceso de cambio organizativo. 
En este sentido, es importante trabajar, a través de los canales formativos adecuados, en tres aspectos:
·       Actitud positiva. Identificar y trabajar en sus miedos y resistencias para aportarles la autoconfianza suficiente para afrontar y desempeñar sus nuevos retos de forma positiva.
·       Transmisión de conocimientos. Entrenarles en los nuevos procesos y métodos para desempeñar sus nuevas responsabilidades eficazmente.
·  Desarrollo de habilidades de gestión. Aportarles pautas con técnicas de management que les permita desenvolverse con éxito en el nuevo entorno organizativo.

3.     Hacer de los directivos facilitadores del cambio. No todos los directivos pueden ser buenos facilitadores del cambio organizativo. La clave de la formación en este aspecto reside en conseguir que los directivos desarrollen un perfil de liderazgo adecuado, acorde con los requerimientos organizativos y que sepan implicar a sus colaboradores.
El directivo ha de comprender en primera instancia la razón del cambio y la estrategia a seguir. Inmediatamente después, por un lado, deberá, saber transmitir visión y por otro lado, tendrá que trabajar para desarrollar un estilo directivo que le permita hacer un buen uso del feedback, así como explicar el porqué y para qué conseguir cada cosa. Por último, debe saber hacer un seguimiento eficaz de la evolución del proceso, prestando la orientación y el apoyo que sus colaboradores precisen en cada caso.Creating a Shared Change Agenda The Capacity for Change Accurate and timely information about change and the way people are responding to it - the way it is affecting people.
Claves de éxito para conjugar adecuadamente la gestión del cambio con las personas

El modelo de aprendizaje planteado para facilitar el cambio organizativo requiere que se desarrollen aspectos como:
·       Hacer del cambio una necesidad sentida 
·       Asegurar el apoyo visible de la alta dirección 
·       Clarificar gradualmente los retos del cambio
·       Presentar los beneficios del cambio
·       Dotar de los instrumentos de trabajo necesarios 
·       Facilitar la participación de los trabajadores
·       Aumentar la autoestima de los empleados
·       Dotar de los conocimientos y habilidades que cada momento requieran
·       Hacer de los directivos facilitadores del cambio
·       Seguir de forma continua el proceso de cambio organizativo
En resumen
Podemos concluir que, en un entorno como el actual en el que la estrategia se está convirtiendo en táctica, y la velocidad es ya una constante, los rápidos cambios que se están produciendo en todos los órdenes conducen a  que las empresas se movilicen en la dirección apropiada, superando la brecha existente entre su posición y aquella que demanda el mercado y las circunstancias.
Toda organización basa su potencial fundamentalmente en sus recursos y cultura. Como la cultura la hacen las personas que integran la organización, resulta clave promover cambios de conducta y competencias relevantes que les permitan provocar la evolución. Para ello, es fundamental hacerles vencer la resistencia al cambio. Para ello, las personas, a sus diferentes niveles, han de comprender el cambio y tener las herramientas necesarias.
Pretender realizar los cambios a nivel tecnológico sin antes comprender la naturaleza humana y su fuerte resistencia a conservar el status quo, no sólo traerá como consecuencia el fracaso, sino que además pondrá en peligro la competitividad y la continuidad misma de la organización. El directivo es por lo tanto el primer responsable.

Antonio Peñalver
Socio director de People First Consulting

El doble reto de la práctica de recursos humanos en tiempos de crisis.

A principios del presente ejercicio económico tuve la ocasión de escribir un artículo en Equipos y Talentos sobre las perspectivas de los recursos humanos en el 2009. Entonces, incidí en la necesidad que tenían los departamentos de recursos humanos en emprender acciones que impactaran directamente en los resultados de negocio de sus organizaciones.

Y es cierto que las empresas españolas ante un cambio de ciclo económico, una crisis internacional eminentemente financiera y una crisis doméstica -muy ligada al sector de la construcción y a la falta de liderazgo político-, tratan de no perder competitividad y de ganar en eficiencia.

Desde la perspectiva de recursos humanos, supone trabajar pensando en el corto plazo tratando de contener, flexibilizar y reducir los costes de personal que normalmente son los que mayor peso tienen que la cuenta de explotación.

En este sentido, la función de recursos humanos ha emprendido, entre otras, acciones como:
• “Downsizing” . Es decir, eliminar empleos de forma planificada a través de prejubilaciones, bajas incentivadas, suspensiones temporales de contratos, reducción de la actividad de reclutamiento, etc. . Medida que, sin embargo, resulta muy controvertida ya que, en muchos casos se muestra de dudosa eficacia a largo plazo. Watson Wyatt en un estudio internacional sobre 750 empresas desmoatraa que las empresas que no acudían a este tipo de acciones resulta ban mas rentables para los accionistas. De hecho, vadear la crisi evitando acciones downsizing repercute en: mayor satisfacción del cliente por el trato que le dan los empleados, mayor disposición a trabajar productivamente ante una recuperación económica, no temer a la innovación, mayor polivalencia de lso empleados, etc.
• Mayor flexibilidad laboral, aplicando al máximo las oportunidades que la legislación para flexibilizar contratos y costes.
• Políticas salariales centradas en el desempeño y la retribución flexible. Se trata de vincular las retribuciones a la obtención de altos niveles de rendimiento, así como de desarrollar esquemas de compensación flexible para aprovechar la fiscalidad y ofrecer a los empleados mayor poder adquisitivo,
• Mayor control y gestión analítica de la información de recursos humanos. Con el fin de poder identificar desviaciones y actuar casi de forma inmediata,
• Flexibilizar los costes de los procesos de recursos humanos. A través del desarrollo de fórmulas de externalización de aquellas prácticas de recursos humanos que no se consideran que estratégicas.
Trabajar en esta línea es una prioridad para los departamentos de recursos humanos. Es una cuestión de supervivencia.
Ahora bien, el largo plazo continua siendo importante en la gestión de recursos humanos, salvo que la empresa este en serio riesgo de supervivencia. El departamento de recursos humanos debe abordar su rol de forma trascendente sí quiere contribuir a la competitividad de su empresa.

Actuar por tanto en las dos direcciones –en el corto plazo y en el largo plazo- no es una contradicción. Es necesario y muestra el verdadero rol de la función de recursos humanos como socio del negocio.

Por ello, también se exige a la práctica de recursos humanos que sea capaz de anticiparse y dar una respuesta eficiente a determinados aspectos derivados de la evolución de la sociedad y el mercado de trabajo. Como por ejemplo: la escasez creciente de talento, el cambio de valores en las nuevas generaciones, la adaptación a los nuevos avances tecnológicos y la sensibilidad social íntimas como medio ambiente o la igualdad entre sexos.

Es por ello que hay que insistir en la necesidad de invertir en tendencias de recursos humanos, como las siguientes:
• Gestionar el compromiso de las personas. Mclelland nos demostraba que, todos los aspectos de la gestión de recursos humanos, la motivación e implicación de los equipos es el factor más importante en la contribución a los resultados de negocio. A su vez, el primer factor generador de compromiso de los empleaos con el proyecto empresarial son los directivos –sus jefes-. Así, la función de recursos humanos trata de poner en valor las fortalezas de la organización, fomentar la compensación emocional y ayudar a sus a directivos a ser mejores líderes.
• Gestionar a los colectivos claves o -en sentido, lato- el talento. Colectivos claves, como son los directivos, los profesionales de alto potencial o, dependiendo de la organización, los expatriados y los especialistas técnicos. La gestión de este tipo de colectivos supone desarrollar practicas elitistas, centradas en aquellos profesionales que contribuyen en el corto y largo plazo de forma mayoritaria en los resultados organizativos.
• Empleador de referencia. Para poder captar al escaso y menguante talento del mercado, así como para retener a los mejores.
• La filosofía web 2.0. Se trata de aprovechar las ventajas de las nuevas tecnologías para promover la participación y aprendizaje de los empleados. Aspectos que hacen que los portales del empleados y los campus de elearning tomen especial relevancia.
• Responsabilidad Social Empresarial. Para hacer participes a los empleados de la necesaria contribución de la empresa en el progreso social, en aspectos como: la igualdad de sexos, la responsabilidad ética o la defensa medioambiental.
• Gestión del desempeño. Ya no es una moda es una realidad. Estos sistemas contribuyen a orientar a la organización a la obtención altos niveles de resultados, objetivar las retribuciones de los empleados, favorecer la adecuación a las puestos y promover estilos de dirección comunicativos.

Eso sí, actuar en esta línea no significa que los departamentos de recursos humanos tengan que invertir de forma indiscriminada o generalizada. Más bien, al contrario. Desarrollar este tipo de prácticas significa una apuesta por la individualización de la respuesta de la organización a las necesidades de sus empleados.


Por Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS

¿Los Recursos Humanos en el Siglo XXI?

En 2003, Marc Effron, Robert Gandossy y Marshall
Goldsmisth publicaron en inglés este sugerente y ambicioso titulo, al que me he permitido añadir, para esta reflexión,las interrogaciones.

Sin duda, es un libro interesante que todos aquellos profesionales que estén interesados por la gestión de recursos humanos y su evolución han de leer. Es una pena que no se haya traducido al español.

En el mismo, se trata muchos de los aspectos claves para entender el papel de los recursos humanos en las organizaciones, así como para prever los nuevos retos en su gestión. Y estos se articulan entorno a cinco ejes de actuación:
• Nuevos valores críticos a gestionar. Como tener resultados extraordinarios a través de personas normales, como hacer que las personas realmente contribuyan al liderazgo empresarial, como implicar a las personas, como fidelizar a las diferentes generaciones, como han de apartarse las personas a la globalización, como comprender la diversidad… Son cuestiones fascinantes y a su vez, son retos que la función de recursos humanos tiene que asumir. Sí estos no se gestionan adecuadamente las compañías pueden perder competitividad en el mercado y por ende, valor.
• Prácticas emergentes. Conseguir el orgullo y motivación para ser más efectivos en el trabajo, desarrollar líderes en tiempo real, promover talento directivo, vincular a las personas con el desarrollo de negocio, minimizar la probabilidad de éxito en los nuevos ejecutivos reclutados, aprender a través del educación y el aprendizaje, vincular las tecnologías al conocimiento y el aprendizaje... Todo ello, son aspectos que la práctica de recursos humanos ha de abordar para ser más eficaz.
• Desarrollo organizativo y cultural. Favorecer una organización innovadora, construir nuevas formas de relación, acomodarse al cambio, gestionar de forma global… Son otros aspectos en los que la función de recursos humanos tiene decidir y a través, de su gestión, contribuir.
• Liderando el cambio, esa difícil tarea. Cuando el cambio está fuera de control, conectar las estrategias de negocio con las estrategias de liderazgo, encontrar el camino de crecimiento, centrarse en las tareas importantes.. Son otro tipo de aspectos que los que la práctica de recursos humanos ha de implicarse y contribuir
• La evolución de la profesión de recursos humanos. Asumir el cambio de la práctica de recursos humanos, poder transformar los recursos humanos en una sociedad de servicios profesionales, tener influencia ,ofrecer el servicio adecuado, ser socios del negocio asesorar al senior management… Son, también, otros retos de la función de recursos humanos. Si no lo hace, desaparecerá o como máximo, será una función “higiénica”.

Sin embargo, si bien estos aspectos son relevantes, el actual escenario económico hace que la gestión de recursos humanos afronte, aparentemente, la paradoja de tener que ser muy cortoplacista en sus planteamientos (control y flexibilización de los costes de personal, reducción de plantillas, mayor productividad de las personas…).

Y digo “aparentemente”, porque precisamente este escenario es una oportunidad para hacer ver a la organización la importancia de las personas, así como de gestionarlas adecuadamente. Este es el momento, para que los departamentos de recursos humanos sean creativos, aporten soluciones al management, involucren a las personas, redefinan sus prácticas… en definitiva, se reinventen y aporten más valor.

La pregunta que me surge es: ¿recursos humanos se está dejando llevar por la situación, es reactiva… o está aportando soluciones, se confía en sus capacidades para ayudar a la organización para salir de la crisis?.
Respondamos, tras una larga reflexión, con humildad, perspectiva y objetividad.

Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS