Introducción al Blog

A través de mi blog, pretendo abrir un espacio de debate e información sobre la Gestión de Personas en las organizaciones entre profesionales de los recursos humanos. Me baso en la convicción de que "las Personas son lo Primero": es decir, las personas son el elemento imprescindible de las empresas para actuar, emprender, avanzar y ser líderes. Como Jim Collins observa en su estudio Good to Great, la empresa es el autobús en el que tenemos que hacer un largo trayecto y si no se cuenta en ese proyecto con las personas adecuadas en cada momento y en el lugar correcto, nunca se podrá ser una gran empresa. ¡Bienvenidos!

sábado, 20 de abril de 2019

¿Por qué no se generaliza la Evaluacion del Desempeño en la Administración Pública?

A estas alturas del siglo XXI, parece claro que, -al menos en el sector privado de las organizaciones-, los sistemas de gestion del desempeño ya no son una moda, ni un fin en sí mismos…; y qué, bien


implantados, son una herramienta estratégica de las organizaciones para alinear a los empleados con la estrategia de su negocio, así como para comprometerles con el fin de desplegar su máximo potencial y obtener altos niveles de rendimiento.

Está demostrado, -a través de múltiples investigaciones y, entre ellas, podemos destacar el metaanálisis GAO, the U.S. Government Accountability Office, basado en diferentes estudios con empleados, mandos y CEO´s-, que los sistemas de gestión del desempeño ayudan a las organizaciones, entre otros aspectos, a lo siguiente:
·       Alinear a los empleados con la estrategia, principios de gestión y objetivos organizativos
·       Clarificar la comunicación entre los managers y los evaluadores
·       Incrementar la productividad de las organizaciones
·       Incrementar el valor de las compañías en el mercado
·       Reconocer de forma individualizada las contribuciones y rendimiento de las personas
·       Objetivar la formación y desarrollo de los empleados
·       Favorecer el desarrollo de la cultura organizativa

En base a estas ventajas, podemos decir que los sistemas de gestion del desempeño son un medio clave de mejora continua de la eficacia profesional las organizaciones y sus empleados.
Pero, ¿qué entendemos por sistema de gestion del desempeño? De una forma simple, podemos decir que un sistema de gestion del desempeño es un proceso de mejora organizativa basado en la apreciación y comunicación continua del nivel de contribución de las personas a los resultados y del desarrollo de aquellos comportamientos personales vinculados a la estrategia, competencias y valores de una organización.
Los beneficios que se obtienen de implantar los sistemas de gestion del desempeño son, por tanto, los siguientes:

        Para la Organización. Supone una fuente de información continua sobre el estado de alineamiento de los empleados con parámetros tan importantes como: sus resultados en relación con los objetivos buscados y el dominio a nivel personal de las competencias que necesita la organización para ser competitiva. A su vez, permite aflorar el talento de la organización para que pueda participar y crecer en la organización.

        Para los Managers. Supone ayudarles a desarrollar un estilo directivo mucho más eficaz, basado: por un lado, en la fijación de los objetivos, seguir los resultados y dar feedback eficaz a sus colaboradores; y, por otro, en su apoyo al desarrollo las capacidades de los mismos para obtener mejores desempeños y seguir creciendo en la organización. Todo ello, basado en estilo de relación y comunicación mucho más participativo. 

        Para los Colaboradores. Les ayuda a conocer mejor sus objetivos y saber lo que se espera de ellos, reconociéndoles su rendimiento de forma individualizada, favoreciendo su formación de forma personalizada y haciéndoles responsables de su propio desarrollo en la organización.

Pero, si tantos beneficios tienen este tipo de procesos de gestion, compromiso y desarrollo de los recursos humanos, ¿porque no están tan generalizados los sistemas de gestion del desempeño en las organizaciones públicas?

Reflexiones previas y provocadoras sobre la escasez de sistemas de gestion del desempeño en las organizaciones publicas
Entiendo que uno de los principales acicates para trabajar en la Administración Pública sea poder tener empleo de por vida sin el estrés de que te puedan despedir… ¿si apruebas una oposición, -basada, normalmente, solo en conocimientos técnicos y, en su caso, en habilidades físicas-, es suficiente para justificar que se tenga un trabajo de por vida?... ¿qué sucede si tu desempeño en una organización publica no fuese el adecuado?
Las administraciones publicas cuando tienen que cubrir una vacante, además de los conocimientos, admiten, como mucho, la antigüedad. Pero, ¿solo por haber aprobado una oposición se puede tener derecho a un trabajo de por vida?... ¿y si no se es productivo?... ¿por qué no se mide el desempeño a los empleados públicos como se hace en el sector privado?
Y es verdad… en el trabajo, además de los conocimientos, (que, por cierto, deberían acreditarse periódicamente), deberíamos ser evaluados periódicamente por nuestro desempeño. En este sentido, ¿es objetiva, en general, la Administración Pública en la gestión del empleo?... ¿solo por haber aprobado unas oposiciones (y reconozcámoslo, algunas veces, mediante chanchullos) es suficiente para acreditar el rendimiento personal y la contribución a los objetivos de la organización de por vida? 
Además de los conocimientos o habilidades de partida, ¿no hará falta acreditar de forma continua un buen desempeño para justificar el rendimiento personal, hacer crecer a la organización y, así mismo, poder desarrollarse profesionalmente? 
Y, por ultimo y en mi línea de ser provocador, ¿por qué las organizaciones públicas no promueven de forma activa la implantación real de los sistemas de gestion del desempeño?

Sabemos que hay grandes profesionales en la función pública (médicos, policías, bomberos, etc., etc.) y que muchas organizaciones públicas están tratando de modernizar la gestion de sus recursos humanos; de hecho, en este foro hemos visto gran cantidad de ejemplos. Sin embargo, la falta de objetivación y reconocimiento del rendimiento de los empleados públicos arroja una sombra de duda sobre si no se estará siendo algo laxos en las organizaciones públicas en la gestion del alineamiento, apreciación y desarrollo de sus empleados. 

Antecedentes de la Evaluacion del Desempeño en la Administración del Desempeño

Tal vez, por esto, la Ley 7/2007, de 12 de abril, del Estatuto Básico del Empleado Público, en su artículo 20, manifestaba que las Administraciones Públicas establecerán sistemas que permitan la evaluación del desempeño de sus empleados. En este artículo se decía que la evaluación del desempeño es el procedimiento mediante el cual se mide y valora la conducta profesional y el rendimiento o el logro de resultados.
A su vez, el Real Decreto Legislativo 5/2015, de 30 de octubre, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley del Estatuto Básico del Empleado Público, en su Capítulo II en referencia al derecho a la carrera profesional y a la promoción interna, y, nuevamente, en su artículo 20, manifiesta que “las administraciones públicas establecerán sistemas que permitan la evaluación del desempeño de sus empleados”. Igualmente, se entiende la evaluación del desempeño como “el procedimiento mediante el cual se mide y valora la conducta profesional y el rendimiento o el logro de resultados”, que ha de adecuarse “a criterios de transparencia, objetividad, imparcialidad y no discriminación” y aplicarse “sin menoscabo de los derechos de los empleados públicos”.
Estando de acuerdo con el contenido e intención del artículo 20 del Estatuto Básico del Empleado Público, ¿por qué son tan pocos los organismos públicos que han introducido sistemas de evaluacion del desempeño? 
Sin duda, con el fin de potenciar la introducción de estos sistemas, durante 2014 y 2015, el Ministerio de Hacienda y Administraciones Publicas creó, a través del Instituto de Estudios Fiscales, una Comisión de Expertos sobre “evaluación del desempeño en el marco de la planificación de objetivos y estratégica en las Administraciones Públicas”, con el objetivo de formular un modelo de evaluación del desempeño susceptible de aplicación general en el marco de la dirección por objetivos y la planificación estratégica de las organizaciones públicas de una forma eficaz, eficiente, sencilla, de mínimo coste y de fácil aplicación por la pluralidad de las mismas.
El modelo de evaluacion del desempeño que propone el Ministerio de Hacienda y Administraciones Publicas como marco para las organizaciones públicas contempla la apreciación periódica de los siguientes factores: resultados de la unidad administrativa superior, resultados de la unidad administrativa en que esté integrada la persona a evaluar, cumplimiento de horario, aptitud y actitud.
En definitiva, la línea que propone seguir el Ministerio para desarrollar los sistemas del desempeño en las organizaciones públicas destaca porque, por un lado, la evaluación de los resultados por objetivos sea exclusivamente grupal y no individual, y, por otro lado, porque se contemple el cumplimiento del horario laboral como elemento de medida del desempeño.
Consideraciones para la aplicación eficaz de los sistemas de gestión del desempeño
Del análisis de los beneficios que ofrecen la implantación de los sistemas de gestion del desempeño para las organizaciones y sus empleados, de cómo se han generalizado en el sector privado, de las indicaciones que se hacen al respecto en el Estatuto Básico del Empleado Público y de las recomendaciones que hace el Ministerio de Hacienda y Administraciones Públicas, hago las siguientes consideraciones para favorecer una aplicación eficaz y objetiva de los sistemas de gestion del desempeño en la Administración Pública:
·       Resulta urgente implantar sistemas de gestion del desempeño en todas las organizaciones públicas como medio clave de mejora continua de la eficacia profesional de los empleados públicos y de las propias administraciones a nivel organizativo. 

Los sistemas de gestion del desempeño ayudarán a las organizaciones públicas a alinear a sus empleados públicos con sus planes estratégicos, favorecerá la comunicación entre los jefes y el resto de colaboradores, promoverá un estilo de liderazgo más eficaz, permitirá reconocer de forma individualizada las contribuciones de las personas, objetivará en mayor medida las acciones de formación y desarrollo de los empleados y, además, favorecerá el desarrollo de una cultura organizativa de excelencia, desarrollo profesional y orientación a resultados.
·       La apreciación de la contribución de los empleados públicos a los resultados organizativos no puede relegarse, exclusivamente, al ámbito grupal, como propone el Ministerio de Hacienda y Administraciones Públicas. Esta propuesta sectaria, tal vez, esté influenciada por los omnipresentes sindicatos.  El desempeño no puede obviar el rol de "contributor" individual de los trabajadores.  Es necesario, por tanto, incluir objetivos individuales de desempeño del puesto, además de los de equipo (servicios, departamentos, etc.).

·       Incluir el cumplimiento del horario laboral como elemento de evaluacion del desempeño sin matizar, cuanto menos, no aporta valor a la apreciación del desempeño de los empleados públicos. Tal vez, si este justificado medir en el desempeño de los empleados públicos el servicio efectivo, entendido como el porcentaje de servicio activo de cada empleado en su contribución a los resultados de la organización en el ejercicio.
A priori, sugiero no considerar este factor como una medida de evaluacion del desempeño en la Administración Pública, tal y como sucede en el sector privado.
Apreciar el cumplimiento del horario por parte de los trabajadores públicos, como medida del desempeño o rendimiento, solo promueve el presentismo y no correlaciona con la obtención de resultados. Sin duda, esta propuesta está promovida por los sindicatos y es aceptada por las administraciones en su débil capacidad de negociacion laboral.
·       Es necesario incluir la evaluacion del desarrollo de las competencias necesarias para el desempeño de los puestos de trabajo y de las organizaciones, en general. Es una medida necesaria para medir como los empleados públicos desarrollan sus habilidades y valores para contribuir a los resultados de sus puestos de trabajo y de su organización.
Medir los comportamientos competenciales de los empleados públicos en su desempeño les ayudará a ser conscientes de sus necesidades de adecuación profesional. Además, permitirá las acciones necesarias para ser empleables y seguir creciendo en la organización.
·       La apreciación del desempeño de los empleados públicos en sus organizaciones han de vincularse, por un lado, con la promoción y, por otro lado, con la retribución variable (en muchos casos, denominada productividad). Todo ello, mas allá de la adquisición de conocimientos.

·       Los sistemas de gestion del desempeño en la Administraciones Publicas han de fomentar el desarrollo de los valores culturales de las mismas. Por ello, es necesario medir en los empleados públicos, de forma comportamental, como mínimo, su profesionalidad, su orientación al servicio público o su integridad.
Reclamo, por tanto, a sindicatos y responsables de la Administración Pública, -muchos de ellos, políticos sin experiencia en el sector privado, provenientes exclusivamente de la función pública o de las juventudes del partido-, que se afanen en desarrollar el artículo 20 del Estatuto Básico del Empleado Público y se implanten criterios objetivos de medición y reconocimiento del rendimiento de los empleados públicos; alienándose con los criterios de exigencia de excelencia y competitividad de cualquier organización, ya se publica o privada. 
Antonio Peñalver
Socio director de People First Consulting

Artículo publicado en la revista Capital Humano

jueves, 4 de abril de 2019

15 recetas para ser feliz trabajando

Resultado de imagen de como ser feliz trabajandoEstá demostrado en numerosos estudios empíricos que, estar motivado en el trabajo, repercute en más del 20% en el rendimiento profesional. Pero, también, está demostrado que estar motivado en tu trabajo reduce significativamente tu estrés y favorece tu salud laboral.

Si bien, es verdad, que los managers han de facilitar las condiciones para la motivación de los colaboradores en el entorno profesional; no es menos cierto que nosotros, como personas, hemos de saber autogestionarnos y automotivarnos. La responsabilidad de la felicidad en trabajo es de ambas partes: de la propia persona y de los profesionales que nos dirigen.
A continuación, en base a nuestra experiencia en People First Consulting, recomendamos los siguientes quince comportamientos que puedes desarrollar para ser feliz trabajando:
1.      La regla de oro es construir la predisposición hacia el trabajo bien hecho.
2.      Se positivo en el lenguaje que uno utiliza cuando se expresa.
3.      Lleva una vida coherentemente sana en lo que se dice y en lo que se hace.
4.      Todas las tareas que realices hazlas con pasión contagiosa.
5.    Que los demás no tengan ninguna duda de cuál es la mejor manera de empezar algo y de terminarlo.
6.      El tiempo juega a tu favor siempre que lo administres con inteligencia.
7.       Empieza el día con aquellas tareas que más te cueste hacer. No acumules temas pendientes.
8.       Se crítico contigo mismo para exigirte más.
9.       Vence el respeto humano para relacionarte con otras personas si eres tímido o te cuesta hablar. La receta es preguntar.
10.   Tratar de dibujar una sonrisa cuando interactúes con otros compañeros.
11.   Reinvéntate acometiendo otras tareas que no sean las habituales. 
12.   Aprende todo aquello que sea útil también para los demás. Conviértete en imprescindible.
13.   Créate un esquema de finanzas personales basado en la prudencia. 
14.   Destina al principio del mes una cantidad de dinero que te sirva para el futuro.
15.   Antes de hacer cualquier gasto piensa si lo necesitas de verdad. Sanear tus finanzas personales te dará mayor control y felicidad.

Antonio Peñalver
Socio director de People First Consulting
www.peoplefirstconsulting.es

domingo, 24 de marzo de 2019

Segmentar a las personas antes de gestionar: un nuevo enfoque de formación y desarrollo de liderazgo

“Conocer y ubicar previamente a los profesionales en el marco de la organización es la clave de un modelo de formación y desarrollo directivo”

Las soluciones de formación y desarrollo de liderazgo han evolucionado en los últimos años desde una perspectiva conceptual hacia un enfoque de mayor acercamiento a la realidad.

El planteamiento de ‘Liderazgo basado en la Segmentación’ contempla un análisis previo de los equipos de trabajo para facilitar un tratamiento diferenciado de cada uno de sus integrantes. Esta perspectiva antepone el conocimiento de las personas y la segmentación del equipo como elementos de base para: por un lado, efectuar el posterior entrenamiento del directivo para gestionar eficientemente a su equipo, culminando con un servicio de apoyo personalizado; y por otro lado, emprender acciones diferenciadas de formación y desarrollo para los colaboradores evaluados.

Es una visión que reinventa las claves de formación y desarrollo tradicionales y aprovecha las nuevas tecnologías para trabajar sobre la propia realidad de los participantes.

Formación sobre la realidad

En el dinámico paisaje formativo actual, el desarrollo de habilidades, la aplicación de conocimientos y el cambio de actitudes son los tres grandes objetivos que se persiguen en pos de la mejora del desempeño y la contribución a resultados. Enmarcadas en este reto, las acciones formativas han de contemplarse hoy como auténticas generadoras de cambios con verdadero impacto en el negocio de las organizaciones más que como acciones puntuales de mera transmisión de conocimientos. En busca de tamaño desafío, el escenario actual de formación y desarrollo avanza desde un planteamiento conceptual hacia un enfoque dirigido a trabajar con la propia realidad profesional.

En esta línea, hemos experimentado una evolución considerable. En un principio, acometía el desarrollo de profesionales mediante el entrenamiento en habilidades genéricas que todo profesional debe poner en juego en su puesto de trabajo.

Posteriormente, en base a su indudable experiencia acumulada, se centraba en la búsqueda de la ineludible aplicabilidad en desempeño a través de su enfoque de ‘formación situacional’, cuya principal característica reside en la simulación en aula distintas situaciones del día a día de los participantes y entrenar en los procesos de actuación más adecuados que se deben adoptar en cada caso. Ello, posibilita ya la transferencia al puesto con éxito de lo aprendido.

Sin embargo, da un paso más hacía el objetivo de impactar en el desempeño y los resultados, reinventando la estrategia formativa, al superar los entrenamientos simulativos para trabajar sobre la propia realidad de los colectivos.

Esta estrategia, se apoya en las posibilidades que ofrecen las nuevas tecnologías, analizando las situaciones reales habituales del profesional y posteriormente, trabaja en el aula las mismas. En este caso, la transferencia y el impacto son incuestionables porque se producen durante la propia acción.

Una nueva concepción de la formación en liderazgo

Una vez contextualizada la estrategia en el marco de la evolución de la labor de formación y desarrollo, debemos profundizar en el planteamiento más gráfico de este modelo de vanguardia: ‘Liderazgo basado en la Segmentación’, un revolucionario planteamiento que aborda el complejo asunto del liderazgo desde una óptica real e indudablemente efectiva.

 Con este enfoque, se trabaja sobre situaciones reales para desarrollar posteriormente el modelo de liderazgo más adecuado. En el mismo, se integra y capitaliza de forma objetiva e integral la información del colectivo para ubicar a los profesionales dentro de la organización y consecuentemente, plantear estrategias de actuación para cada uno de los casos resultantes.

Profundicemos en un planteamiento que reinventa los paradigmas tradicionales de la formación y desarrollo directivo:

·       1ª Fase: El valor de la información

El primer paso que da el modelo para desarrollar competencias de liderazgo es conocer la situación del colectivo que gestiona el directivo. El verdadero valor diferencial de esta metodología reside en la labor de integración de esa crucial información, toda vez que convierte una mera colección de datos de origen diverso, -que habitualmente existen dentro de las organizaciones, pero de forma dispersa y con uso parcial-, y se utilizan en una verdadera segmentación.

Pero, ¿cómo se realiza esta labor de integración de la información? Adoptando una concepción integral de la información puesto que ofrece una visión mucho más certera y objetiva de la realidad que se ha de gestionar. Con esta vocación integral, se ha de recabar de forma sencilla la información y se establece indicadores en torno a cuatro ejes:

·       Actividad y Motivación: ¿Qué hace? Esta primera variable atiende a los datos de actividad de los profesionales y aporta una aproximación al nivel de motivación que presentan en el desempeño de sus responsabilidades.

·       Calidad: ¿Cómo lo hace? La segunda variable se refiere a la competencia del profesional en su desempeño. Incorpora datos muy valiosos sobre el comportamiento de cada uno de los integrantes del equipo, analizando y valorando como se desenvuelven en su puesto y en su entorno.

Ambos ejes, se evalúan a través de procesos de evaluación del desempeño, y luego son trabajados en el aula analizando los resultados de las personas y del equipo, en su conjunto.

·       Resultados: ¿Qué consigue? Este apartado contempla la aportación pura y dura al negocio. Es la parte de información más cuantitativa y engloba los resultados de cada profesional.; siendo aportados por la propia organización.

·       Capacidad de Progreso: ¿Hasta dónde puede llegar? Esta variable se centra en inferir la progresión de carrera que puede tener el profesional en base al análisis de las competencias genéricas de la empresa en caso de tenerlas definidas u otras más globales asociadas a la posición. Los datos relativos a este eje, se obtienen a través de procesos de assessment realizado generalmente por profesionales externos.

La metodología posibilita relacionar los datos contenidos en las distintas variables y las posibilidades que ofrece son enormemente útiles y funcionales, obteniéndose una imagen gráfica y visual que ubica a los componentes dentro del equipo profesional: grado de eficacia y eficiencia en el desempeño de las personas y el equipo; así como, los diferentes niveles de desarrollo Profesional de los colaboradores.

Las organizaciones pueden evaluar los ejes que consideran oportunos y adaptar el proceso de recogida de información a sus propias necesidades.

·       2ª Fase: Una “fotografía” del equipo

La diferenciación resultante discrimina a los colaboradores, miembros del equipo a estudio, por segmentos e informa, sencillamente, del valor de cada colaborador dentro del equipo y la organización.

Con un enfoque de análisis de las personas especialmente grafico y eficaz para concretar acciones de liderazgo y de desarrollo de las personas que se dirigen, se obtienen tres tipos de análisis:

·       Eficacia en el Desempeño. Como resultado de interrelacionar los datos de actividad y de calidad.

·       Eficiencia en el Desempeño. Se trata de un enfoque más potente de información, resultado de interrelacionar la actividad y la calidad con los resultados.

·       Desarrollo Profesional. Se trata de los niveles de diferenciación de los profesionales, desde la necesidad de análisis hasta el Potencial de Desarrollo, resultante se cruzar el eje de capacidad de progreso con la eficiencia en el desempeño.

Utilizando un símil, el directivo obtiene una fotografía fidedigna de su equipo, a nivel individual y grupal, en la que contempla, a simple vista, qué es lo que tiene y obtiene pautas para poder concretar acciones diferenciadas antes de llegar a las jornadas de formación.

Es fundamental que el participante en el proyecto –el directivo, gestor del equipo– cuente con el tiempo adecuado para analizar y madurar los resultados obtenidos antes de acudir al entrenamiento. Por supuesto, el directivo cuenta con el apoyo de un consultor que resuelve cualquier duda que pueda surgir alrededor de la segmentación que se ha realizado.

Asimismo, la integración de la información resultante que realiza el modelo favorece el máximo aprovechamiento de la misma desde el punto de vista informático. Tanto en la recogida e integración de información como en el ofrecimiento posterior de los resultados no existen dificultades técnicas añadidas que puedan producir incompatibilidades con otras herramientas ya implantadas. Es, sin duda, otra de las bondades de este planteamiento: la operativa se ubica en una plataforma externa (en Internet) que elimina cualquier dificultad de recogida, adaptación y tratamiento de la información, sin exigencias técnicas.

·       3ª Fase: Entrenamiento presencial.

Realizada la segmentación, es necesario gestionar las diferentes situaciones resultantes y para ello, se plantea una acción formativa donde el directivo, como responsable de la gestión de su equipo y personas, reflexiona sobre la situación de su equipo, identifica las acciones a seguir en cada caso y se entrena en las pautas de actuación personal que tiene que desarrollar.

En concreto, la acción formativa se centra en el desarrollo de los siguientes aspectos:

·       Gestionar a cada colaborador en función de las tareas que tiene que realizar, identificando sus puntos fuertes y áreas de mejora;

·       Ubicar a cada uno de sus colaboradores en una de las diferentes situaciones que se pueden encontrar en función de los resultados de la segmentación:

o   Mantener: Alta Eficiencia en el Desempeño pero Baja Capacidad de Progreso.

o   Desarrollar: Alta Eficiencia en el Desempeño y Capacidad de Progreso.

o   Investigar: Baja Eficiencia en el Desempeño y Capacidad de Progreso;

·       Conocer los criterios para definir un plan de desarrollo individual para cada colaborador, siempre teniendo la situación en donde se encuentra;

·       Aportar el proceso de actuación y entrenarse en el modelo de entrevista, -especifica en cada caso-, para comprometer al colaborador en el plan de desarrollo individual;

·       Definir las pautas de actuación posteriores al compromiso de los planes de desarrollo individual que permiten conseguir la eficacia del mismo a través de un buen seguimiento por parte de los directivos.

En definitiva, la acción formativa presencial posibilita que el directivo conocer a su equipo y entrenarse en la manera de afrontar con eficacia las diferentes situaciones de comunicación e influencia a emprender según las especificidades del mismo.

Y con el fin de facilitar que este plan de acción para el equipo y en su caso, los componentes, sea eficaz, se ofrece para el directivo un servicio complementario seguimiento on-line y de coaching.

Por lo tanto, se puede afirmar con rotundidad que la metodología supera la transmisión de pautas de actuación y pasa a trabajar sobre la propia realidad de cada mando y sus colaboradores.

·       4ª Fase: Seguimiento ‘on line’

Es indudable que el trabajo durante todo el proceso se circunscribe a la realidad de cada directivo participante. Aún así, ‘Liderazgo basado en la segmentación’ contempla una fase posterior que aborda las labores de transferencia al puesto de trabajo y coaching, dos acciones que busca aseguran la eficacia de lo aprendido.

De este modo y después de la formación presencial, se pone en marcha el servicio de transferencia de la formación, cuyo objetivo es reforzar la calidad de la implantación del entrenamiento y, por tanto, corroborar la aplicación real de la labor formativa.

Esta tarea se realiza mediante la definición de planes de acción acerca de los miembros del equipo representativos de las distintas tipologías de la segmentación. Un consultor realiza un seguimiento de las acciones reales que el directivo lleva a cabo con ellos y las que debe transferir las claves del entrenamiento recibido. ¿Cómo se realiza el seguimiento? Mediante la tutorización ‘on line’, a la que usualmente se accede a través de internet, y en la que cada directivo informa de la gestión realizada y recibe el apoyo y asesoramiento del consultor.

El seguimiento permite elaborar informes de transferencias sobre el posicionamiento real de cada directivo con sus colaboradores y consecuentemente, definir las fortalezas y debilidades de cada uno de ellos. Ello, permite definir las áreas de mejora que deberán trabajarse en la siguiente fase del proceso: el coaching.

·       5ª Fase: coaching

Después de este periodo de asesoramiento y seguimiento ‘on line’, y tras haber realizado el diagnóstico de la situación resultante, con sus fortalezas y debilidades, se pueden definir los puntos que han quedado bien interiorizados y los que precisan de un mayor reforzamiento. Dicho de otra forma, la fase ‘on line’ concreta las áreas de mejora de cada profesional y, por ende, define los puntos en los que es necesario profundizar, en esta ocasión en el mismo puesto de trabajo.

El coaching tiene por tanto tres objetivos muy definidos: movilizar la implantación del modelo; apoyar la puesta en marcha de las estrategias más adecuadas de orientación, adecuación y desarrollo de los colaboradores; y facilitar la calidad de manejo de situaciones de gestión de personas por parte del directivo.

El coaching personalizado se orienta a corregir in situ los comportamientos y el manejo de situaciones de cada directivo al tiempo, habilitando al consultor para realizar una valoración presencial de la implantación del modelo de liderazgo y aportar personalmente al gestor las conclusiones sobre su labor y las recomendaciones de actuación pertinentes que le permitan alcanzar los objetivos específicos.

Antonio Peñalver
Socio de People First Consulting

sábado, 16 de marzo de 2019

El Líder Influyente

Por fin, tenemos asumido que el liderazgo es una práctica necesaria, relevante y que va más allá del management. Por ejemplo, si nos introducimos en la web de La Casa del Libro, podemos encontrar mas de cuatrocientas referencias sobre liderazgo.

El management es la actividad de organización y coordinación de las actividades de una empresa para lograr sus objetivos definidos; suponiendo, para muchos, un factor de la empresa al mismo nivel como la tecnología o el capital, por ejemplo. Michael Porter, Tom Peters, Peter F. Drucker o Peter M. Senge son un gran elenco de profesionales y teóricos que nos han introducido en las características y la relevancia del management.

El liderazgo, sin embargo, es un proceso de influencia social del manager que motiva, compromete y maximiza los esfuerzos de otros, -en especial los colaboradores-, hacia el logro de los objetivos de las organizaciones. Sin duda, el liderazgo es fundamental para conseguir con éxito el logro de los objetivos de la organización. Un lider es, -como ya he definido en bastantes ocasiones-, aquel manager que consigue resultados excelentes, con unos procesos eficaces y promoviendo el compromiso positivo de los colaboradores. En este caso, la gestion y la motivación de los colaboradores es la clave diferencial y superior de la eficacia de las organizaciones.
Como sabemos son muchos los rasgos que un mando o directivo tiene que tener para ser un buen lider. El lider ha de destacar por sus competencias, en, al menos, tres áreas:  competencias operativas (como, por ejemplo, la visión estratégica, la planificación y organización, la gestion del cambio o la innovación y la creatividad); competencias intrapersonales (como, por ejemplo, el autoconocimiento, la automotivación o la autogestión); y competencias interpersonales (como, por ejemplo, la comunicación, la empatía, las habilidades de equipo, el desarrollo personas, la negociacion o la gestion de conflictos).

Dentro del marco de las competencias interpersonales, - en donde la inteligencia emocional es clave-, Daniel Goleman identificaba, también, la “influencia”: entendida como la habilidad para inducir a otros dar respuestas deseables. En realidad, por influencia entendemos la capacidad para producir un efecto determinado en los demás de forma que consigamos que estos asuman unas ideas u opiniones… y obren, por su propia voluntad y altamente motivados, en la dirección sugerida.
Recientemente George Kohlrieser, Profesor de IMD, nos manifiesta que la base del liderazgo es saber generar confianza en los colaboradores, convirtiéndose en una “base segura” para ellos. En definitiva, el lider ha de saber inspirar, motivar y comprometer a sus colaboradores para desplegar su máximo potencial y obtener altos niveles de rendimientos. Por lo tanto, saber influir es un factor clave de los líderes.

Esta es la razón por la que la figura del lider, -que, por cierto, no es nada fácil de conseguir como ya hemos visto-, se le apellide de influyente. Cuando antaño hablábamos de lider carismático, en parte, ahora, nos referimos al líder influyente. Lider carismático es un término manido y ahora, hablar de lider influyente resulta más amplio y preciso; si bien, podríamos añadir otros calificativos, como, por ejemplo, el de lider transformador.
En definitiva, qué entendemos por lider influyente?

Ya hemos comentado que lider es aquel que obtiene resultados excelentes, con unos procesos eficientes y con la implicación positiva de los colaboradores. Por lider influyente, hemos de entender a aquel manager eficaz, desde el punto de vista organizativo, que consigue el mayor poder de desarrollo y transformación positiva de sus colaboradores.

El lider influyente, facilita la transformación y consecución de resultados excelentes de la organización, a traves de su influencia positiva en sus colaboradores. Se convierte en una base segura para su equipo.
El lider influyente domina una serie de competencias especiales o meta-competencias, como son la autoconciencia emocional y la conciencia social que, a su vez, incluyen competencias básicas como la empatía o la adaptabilidad, que permiten llegar a incrementar su capacidad de influencia natural en sus colaboradores, colegas y resto de stakeholders para que desplieguen su máximo potencial y consiguen, con creces, los resultados esperados.

El lider influyente, en primer lugar, se sabe autogestionar emocional, pero, también y casi al mismo tiempo, sabe reconocer y gestionar emocionalmente a los demás. Todo ello, con el fin de conseguir de forma eficiente los objetivos marcados.

Características del lider influyente
Liderazgo supone saber gestionar e influir positivamente a otras personas para que desplieguen su máximo potencial y obtengan altos niveles de rendimiento. Cuando una organización falla es que sus directivos no han sabido gestionar el cambio; y si no se ha sabido gestionar el cambio es que, en un aspecto importante, no se ha sabido gestionar, alinear y comprometer a las personas de la organización.

En parte, la clave de la adaptación con éxito de las organizaciones amenazas y retos, reside en la capacidad que tienen los managers para implicar a sus colaboradores con los retos del cambio, promoviendo que desarrollen su máximo potencial y obtengan altos niveles de rendimiento.
Para ser un lider influyente, destaco las siguientes características que ha de tener un manager:

·       Paciencia
Ser paciente significa mostrar autocontrol; es decir, ser consistente y predecible en el estado de ánimo y las acciones, controlando los impulsos. Las emociones se transmiten y los colaboradores valoran a los mandos autocontrolados emocionalmente. Se necesita un líder con un nivel excepcional de paciencia para gestionar eficazmente a las personas. 
El manager paciente y autocontrolado se convierte en un líder que otros buscarán seguir. Sin embargo, es una competencia de liderazgo difícil de desarrollar ya que afecta a los rasgos de personalidad del manager; aunque, la buena noticia, es que a partir de la autoconciencia es desarrollable.
·       Amabilidad

Como managers, preguntémonos: ¿he estado demostrando bondad hacia aquellos que trabajan conmigo?, ¿me he comunicado con las personas que coordino de manera amable?, ¿escucho mi tono últimamente y podría haber usado un tono diferente? y ¿trato a mis colaboradores con respeto?

La habilidad del liderazgo, también, depende de la habilidad del directivo en saber tratar a sus colaboradores, siendo: por un lado, conscientes de cuándo y cómo hablar, así como de cuándo calla; y, por otro lado, conscientes del valor diferencial de la persona.

La amabilidad y, por ende, el respeto, además de una competencia, es una virtud. El manager que sabe respetar y ser amable con sus colaboradores, tiene muchas oportunidades para ser un lider influyente.

·       Humildad
Sobre la necesidad de que el manager sea humilde para ser un gran lider ya he hablado en varias ocasiones. Hablamos de un rasgo de carácter necesario para ser un buen líder. La humildad es lo contrario del orgullo y la arrogancia (que hacen referencia a las personas asentadas en el “yo”). La realidad es que el orgullo y la arrogancia apuntan a sentimientos más profundos de inseguridad dentro de un manager. A veces, las necesidades humanas de querer sobresalir se pueden traducir en un falso sentido de orgullo y arrogancia.
Jim Collins, dice que "el ingrediente mágico” de los grandes ejecutivos “no está en su competencia o genialidad, sino que en su humildad y buena voluntad”. La humildad es un valor (o virtud) que el propio Collins considera escaso en los ejecutivos y que consiste en aceptarse con las habilidades y defectos de los que disponemos. 
Ser humilde es lo contrario de ser soberbio. La soberbia significa olvidarse de las imperfecciones, sentirse autosuficiente y perder la capacidad de crítica. Por ello, la soberbia es el principio del declive de una persona y de una organización.
De un buen líder se espera, por tanto, que no sea pretencioso, interesado o egoísta. Los directivos que pretenden ser líderes siempre serán más comprensivos, más indulgentes y más pacientes, estando dispuestos a rodearse de los mejores y aprender de los demás, independientemente de tu título o posición.
·       Desinterés
Un manager egoísta solo se acerca a los colaboradores cuando quiere algo de ellos. El auténtico lider no usa solo a los colaboradores cuando le interesa. Los proyectos de equipo es interés de todos; no solo del responsable. La comunicación transparente, la solicitud de ideas o el apoyo constante han de ser rasgos del manager que quiere influir positivamente.
El directivo que quiera ser un buen lider influyente debe asegurase de desarrollar sus características de relación con los colaboradores sin ego para quienes lideras. La regla de siembra y cosecharas es un hecho. Si, como manager o directivo, no mostramos respeto a los demás, -en especial a los colaboradores-, no obtendremos buenos comportamientos de los mismos. Siempre cosecharás lo que has sembrado. 
·       Perdón
A menudo, la capacidad del manager para avanzar como lider se ve frenada por la falta de perdón. Perdonar es un beneficio para ti y no para la otra persona. Cuando el manager abriga sentimientos de resentimiento y de falta de perdón, lentamente se debilita como un cáncer oculto. De hecho, podemos, literalmente, desarrollar problemas de salud como resultado del estrés de la falta de perdón que tenemos dentro. 
El perdón es una ley universal que el manager no puede ignorar. El manager ha de ser consciente que, -al igual que él mismo, los miembros de su familia o sus amigos-, sus colaboradores no son personas perfectas. Las personas y nosotros mismos cometen errores, lo que nos permite ejercer la capacidad de perdonar. A veces nos podemos enojar y dejar que nuestras emociones nos dominen, pero un manager ha de saber perdonar y, a su vez, pedir perdón si quiere ser un buen lider influyente.
·       Honestidad
Uno de los principales rasgos de los managers que buscan ser buenos lideres es la honestidad. Algunos casos prácticos de relevancia de las escuelas de negocio nos muestran como las organizaciones sucumben cuando sus principales ejecutivos no comparten la visión, la dirección o sus conocimientos hacia sus colaboradores y el resto de la organización. Esto mantiene a los empleados en la oscuridad y, lo que es más importante, les da una sensación de desconfianza en sus líderes. 
Por encima de todo, los empleados quieren que se les diga la verdad. Otra palabra para la honestidad es integridad. Este rasgo falta en muchos directivos. Los colaboradores quieren ver coherencia de sus mandos. Ser honesto es algo que debe saber desarrollar un directivo para ser un lider. La prueba definitiva de tu honestidad es lo que haces cuando nadie está mirando. La deshonestidad comienza en nuestra vida personal y no es un problema de liderazgo, sino un problema de carácter. El directivo, si quiere ser un buen lider y, especial, influyente, ha de elegir siempre la integridad y honestidad.
·       Comprometido
El liderazgo no solo requiere carácter, sino que, también, requiere compromiso. El directivo debe estar comprometido con su papel de líder: con su responsabilidad hacia la organización, los resultados y hacia su equipo de colaboradores. 
Que un directivo este comprometido con el proyecto no significa que tenga que ser adicto al trabajo y exija ese tipo de comportamientos a sus colaboradores. Para un lider, compromiso significa llevar adelante el proyecto con visión y cumpliendo los plazos, si desear brillar y sobresalir por encima de los que le siguen. Los colaboradores querrán seguir al directivo como lider y lo respetarán, cuando este, entre otras cosas, demuestre compromiso con el proyecto y con las personas implicadas. Un compromiso fuerte genera resultados sólidos, pero un compromiso débil genera resultados débiles.
·       Empatía
Probablemente muchos de los lectores de este artículo ya se preguntarían en qué medida tiene que ser un directivo empático para ser un lider influyente. Sin duda, en mucho.
El directivo para poder influir positivamente en los demás, -en especial sus colaboradores-, tiene que saber ponerse en lugar de ellos y saber lo que piensan y lo que sientes. Esta es la única manera para poder interactuar eficazmente con ellos. Muchos de los rasgos que hemos comentado, requieren que el directivo sepa ser empático.
La empatía, de la cual también nos habla en profundidad Daniel Goleman, va mucho más allá de las palabras y supone descifrar todo ese lenguaje (verbal y, sobre todo, no verbal) del otro, ponernos en el lugar del otro, para identificar lo que piensa y siente.
La empatía es una habilidad de la que se sirve el lider para, en base a esa información que obtiene de los colaboradores (por, ejemplo), establecer vínculos más fuertes, lazos sociales y afectivos más profundos.  
·       Comunicación eficaz
Para saber ser un buen lider eficaz, también, hay que saber comunicar con los colaboradores. En especial, el manager que desea ser un buen lider ha de manejar con habilidad los principales elementos de la comunicación interpersonal; como, por ejemplo, la escucha activa, hacer preguntas poderosas, saber dar feedback y transmitir con eficacia (de forma verbal y para verbal).
Algunos piensan que influir es lo mismo que persuadir y, reconozcámoslo, en muchos casos persuadir tiene connotaciones negativas: parece que el directivo ha de ser un “trilero” de la palabra para obtener el sí de los colaboradores.
En primer lugar, persuadir es la parte de la comunicación orientada a conseguir los objetivos de esa comunicación; y, si hace con respeto, con transparencia y sin maldad, no tiene porque ser negativo.  Por ejemplo, es licito pedir o negociar si se da en un entorno de transparencia y beneficio.
Sin embargo, influir va más allá de persuadir. Influir tiene que ver con la satisfacción que produce en otro relacionarse contigo, adoptando tus ideas, visión, etc. Y, en este caso, la comunicación es una palanca necesaria. Por ello, los lideres influyentes saben comunicar.
En parte, podemos decir que la verdadera esencia del liderazgo es desarrollar la capacidad de guiar a otros con su permiso, accediendo voluntariamente. Es lógico, por tanto, que el liderazgo se base en la influencia. Un directivo no puede ser lider sino sabe influir positivamente en los otros. Pero saber influir, al ir mas allá de las palabras, exige al directivo trabajar las habilidades, rasgos personales, valores y actitudes comentadas. 
Hay una buena noticia: un manager o un directivo puede llegar a ser un lider influyente, pero si no dispone de determinadas competencias, esto podrá requerir de mucho tiempo, voluntad y práctica.

Antonio Peñalver
Socio director de People First Consulting

Publicado en:
Capital Humano, Nº 340, Sección Tribunas, Marzo 2019, Editorial Wolters Kluwer España

El doble reto de la práctica de recursos humanos en tiempos de crisis.

A principios del presente ejercicio económico tuve la ocasión de escribir un artículo en Equipos y Talentos sobre las perspectivas de los recursos humanos en el 2009. Entonces, incidí en la necesidad que tenían los departamentos de recursos humanos en emprender acciones que impactaran directamente en los resultados de negocio de sus organizaciones.

Y es cierto que las empresas españolas ante un cambio de ciclo económico, una crisis internacional eminentemente financiera y una crisis doméstica -muy ligada al sector de la construcción y a la falta de liderazgo político-, tratan de no perder competitividad y de ganar en eficiencia.

Desde la perspectiva de recursos humanos, supone trabajar pensando en el corto plazo tratando de contener, flexibilizar y reducir los costes de personal que normalmente son los que mayor peso tienen que la cuenta de explotación.

En este sentido, la función de recursos humanos ha emprendido, entre otras, acciones como:
• “Downsizing” . Es decir, eliminar empleos de forma planificada a través de prejubilaciones, bajas incentivadas, suspensiones temporales de contratos, reducción de la actividad de reclutamiento, etc. . Medida que, sin embargo, resulta muy controvertida ya que, en muchos casos se muestra de dudosa eficacia a largo plazo. Watson Wyatt en un estudio internacional sobre 750 empresas desmoatraa que las empresas que no acudían a este tipo de acciones resulta ban mas rentables para los accionistas. De hecho, vadear la crisi evitando acciones downsizing repercute en: mayor satisfacción del cliente por el trato que le dan los empleados, mayor disposición a trabajar productivamente ante una recuperación económica, no temer a la innovación, mayor polivalencia de lso empleados, etc.
• Mayor flexibilidad laboral, aplicando al máximo las oportunidades que la legislación para flexibilizar contratos y costes.
• Políticas salariales centradas en el desempeño y la retribución flexible. Se trata de vincular las retribuciones a la obtención de altos niveles de rendimiento, así como de desarrollar esquemas de compensación flexible para aprovechar la fiscalidad y ofrecer a los empleados mayor poder adquisitivo,
• Mayor control y gestión analítica de la información de recursos humanos. Con el fin de poder identificar desviaciones y actuar casi de forma inmediata,
• Flexibilizar los costes de los procesos de recursos humanos. A través del desarrollo de fórmulas de externalización de aquellas prácticas de recursos humanos que no se consideran que estratégicas.
Trabajar en esta línea es una prioridad para los departamentos de recursos humanos. Es una cuestión de supervivencia.
Ahora bien, el largo plazo continua siendo importante en la gestión de recursos humanos, salvo que la empresa este en serio riesgo de supervivencia. El departamento de recursos humanos debe abordar su rol de forma trascendente sí quiere contribuir a la competitividad de su empresa.

Actuar por tanto en las dos direcciones –en el corto plazo y en el largo plazo- no es una contradicción. Es necesario y muestra el verdadero rol de la función de recursos humanos como socio del negocio.

Por ello, también se exige a la práctica de recursos humanos que sea capaz de anticiparse y dar una respuesta eficiente a determinados aspectos derivados de la evolución de la sociedad y el mercado de trabajo. Como por ejemplo: la escasez creciente de talento, el cambio de valores en las nuevas generaciones, la adaptación a los nuevos avances tecnológicos y la sensibilidad social íntimas como medio ambiente o la igualdad entre sexos.

Es por ello que hay que insistir en la necesidad de invertir en tendencias de recursos humanos, como las siguientes:
• Gestionar el compromiso de las personas. Mclelland nos demostraba que, todos los aspectos de la gestión de recursos humanos, la motivación e implicación de los equipos es el factor más importante en la contribución a los resultados de negocio. A su vez, el primer factor generador de compromiso de los empleaos con el proyecto empresarial son los directivos –sus jefes-. Así, la función de recursos humanos trata de poner en valor las fortalezas de la organización, fomentar la compensación emocional y ayudar a sus a directivos a ser mejores líderes.
• Gestionar a los colectivos claves o -en sentido, lato- el talento. Colectivos claves, como son los directivos, los profesionales de alto potencial o, dependiendo de la organización, los expatriados y los especialistas técnicos. La gestión de este tipo de colectivos supone desarrollar practicas elitistas, centradas en aquellos profesionales que contribuyen en el corto y largo plazo de forma mayoritaria en los resultados organizativos.
• Empleador de referencia. Para poder captar al escaso y menguante talento del mercado, así como para retener a los mejores.
• La filosofía web 2.0. Se trata de aprovechar las ventajas de las nuevas tecnologías para promover la participación y aprendizaje de los empleados. Aspectos que hacen que los portales del empleados y los campus de elearning tomen especial relevancia.
• Responsabilidad Social Empresarial. Para hacer participes a los empleados de la necesaria contribución de la empresa en el progreso social, en aspectos como: la igualdad de sexos, la responsabilidad ética o la defensa medioambiental.
• Gestión del desempeño. Ya no es una moda es una realidad. Estos sistemas contribuyen a orientar a la organización a la obtención altos niveles de resultados, objetivar las retribuciones de los empleados, favorecer la adecuación a las puestos y promover estilos de dirección comunicativos.

Eso sí, actuar en esta línea no significa que los departamentos de recursos humanos tengan que invertir de forma indiscriminada o generalizada. Más bien, al contrario. Desarrollar este tipo de prácticas significa una apuesta por la individualización de la respuesta de la organización a las necesidades de sus empleados.


Por Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS

¿Los Recursos Humanos en el Siglo XXI?

En 2003, Marc Effron, Robert Gandossy y Marshall
Goldsmisth publicaron en inglés este sugerente y ambicioso titulo, al que me he permitido añadir, para esta reflexión,las interrogaciones.

Sin duda, es un libro interesante que todos aquellos profesionales que estén interesados por la gestión de recursos humanos y su evolución han de leer. Es una pena que no se haya traducido al español.

En el mismo, se trata muchos de los aspectos claves para entender el papel de los recursos humanos en las organizaciones, así como para prever los nuevos retos en su gestión. Y estos se articulan entorno a cinco ejes de actuación:
• Nuevos valores críticos a gestionar. Como tener resultados extraordinarios a través de personas normales, como hacer que las personas realmente contribuyan al liderazgo empresarial, como implicar a las personas, como fidelizar a las diferentes generaciones, como han de apartarse las personas a la globalización, como comprender la diversidad… Son cuestiones fascinantes y a su vez, son retos que la función de recursos humanos tiene que asumir. Sí estos no se gestionan adecuadamente las compañías pueden perder competitividad en el mercado y por ende, valor.
• Prácticas emergentes. Conseguir el orgullo y motivación para ser más efectivos en el trabajo, desarrollar líderes en tiempo real, promover talento directivo, vincular a las personas con el desarrollo de negocio, minimizar la probabilidad de éxito en los nuevos ejecutivos reclutados, aprender a través del educación y el aprendizaje, vincular las tecnologías al conocimiento y el aprendizaje... Todo ello, son aspectos que la práctica de recursos humanos ha de abordar para ser más eficaz.
• Desarrollo organizativo y cultural. Favorecer una organización innovadora, construir nuevas formas de relación, acomodarse al cambio, gestionar de forma global… Son otros aspectos en los que la función de recursos humanos tiene decidir y a través, de su gestión, contribuir.
• Liderando el cambio, esa difícil tarea. Cuando el cambio está fuera de control, conectar las estrategias de negocio con las estrategias de liderazgo, encontrar el camino de crecimiento, centrarse en las tareas importantes.. Son otro tipo de aspectos que los que la práctica de recursos humanos ha de implicarse y contribuir
• La evolución de la profesión de recursos humanos. Asumir el cambio de la práctica de recursos humanos, poder transformar los recursos humanos en una sociedad de servicios profesionales, tener influencia ,ofrecer el servicio adecuado, ser socios del negocio asesorar al senior management… Son, también, otros retos de la función de recursos humanos. Si no lo hace, desaparecerá o como máximo, será una función “higiénica”.

Sin embargo, si bien estos aspectos son relevantes, el actual escenario económico hace que la gestión de recursos humanos afronte, aparentemente, la paradoja de tener que ser muy cortoplacista en sus planteamientos (control y flexibilización de los costes de personal, reducción de plantillas, mayor productividad de las personas…).

Y digo “aparentemente”, porque precisamente este escenario es una oportunidad para hacer ver a la organización la importancia de las personas, así como de gestionarlas adecuadamente. Este es el momento, para que los departamentos de recursos humanos sean creativos, aporten soluciones al management, involucren a las personas, redefinan sus prácticas… en definitiva, se reinventen y aporten más valor.

La pregunta que me surge es: ¿recursos humanos se está dejando llevar por la situación, es reactiva… o está aportando soluciones, se confía en sus capacidades para ayudar a la organización para salir de la crisis?.
Respondamos, tras una larga reflexión, con humildad, perspectiva y objetividad.

Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS