Introducción al Blog

A través de mi blog, pretendo abrir un espacio de debate e información sobre la Gestión de Personas en las organizaciones, entre profesionales de los recursos humanos. Me baso en la convicción de que "las Personas son lo Primero": es decir, las personas son el elemento imprescindible de las empresas para actuar, emprender, avanzar y ser líderes. Como Jim Collins observa en su estudio Good to Great, la empresa es el autobús en el que tenemos que hacer un largo trayecto y si no se cuenta en ese proyecto con las personas adecuadas en cada momento y en el lugar correcto, nunca se podrá ser una gran empresa. Bienvenidos!

lunes, 26 de septiembre de 2016

Florence Foster Jenkins: ¿Qué sucede si no tienes el talento suficiente?


Resultado de imagen de florence foster jenkins peliculaEste fin de semana se ha estrenado la película “Florence Foster Jenkins” que desarrolla la historia real de una mujer que, al heredar la fortuna de su padre, pudo cumplir su sueño de estudiar para ser soprano y saltar a los escenarios, aun cuando carecía de talento. Su marido la apoyaba incondicionalmente y la gente acudía a sus recitales para comprobar si de verdad era tan mala cantante como decían los críticos.

Desde el punto de vista del management, esta película, -magistralmente interpretada por Meryl Streep y Hugh Grant-, nos ayuda a reflexionar que sucede cuando te marcas un objetivo de desarrollo profesional pero no tienes talento para ello.

Florence Foster quería ser soprano y se rodeó de buenos maestros, pero no tenía talento para ello. Y su error fue no evaluarse eficazmente para conocerse. No fue capaz de tomar conciencia de sus debilidades para desarrollar la profesión de soprano.

En primer lugar, era obvio de que no sabía discernir sobre sus fortalezas. Y en su lugar, no supo rodearse de las personas que le diesen el feedback adecuado.

Para conocer tus fortalezas y debilidades, -además de trabajar tu intuición personal en base al raciocinio y la observación de como influyen tus comportamientos en los demás-, puedes solicitar el feedback de los demás. Pero la virtud de la profesionalidad exige que la persona que te asesore tiene que tener varias características:  conocer los aspectos sobre los que preguntas (en este caso, el canto y el mundo del espectáculo), te tiene que conocer personalmente (como actúas y hasta dónde eres capaz de llegar) y ser capaz de decirte la verdad (guste o no guste).

En la película, Florence (interpretada por Meryl Streep) se deja asesorar por su marido, St. Clair Bayfiled (interpretado por Hugh Grant). Sin embargo, su marido, -en parte, por amor, y en parte, por interés económico-, la engaña haciéndole ver que todo lo puede conseguir, -aunque para ello tenga que comprar a los críticos de prensa y la audiencia-.

Un profesional cuan pida feedback tiene que hacerlo con objetividad y esperar el consejo sincero de la persona a la que se lo pide. Eso será una perla para él. De lo contrario hará el ridículo como Florence Foster en el “Carnegie Hall” de New York.

Antonio Peñalver

Título original      Florence Foster Jenkins

Año                       2016

Duración              110 min.

País                       Reino Unido Reino Unido

Director                Stephen Frears

Guión                   Nicholas Martin

sábado, 24 de septiembre de 2016

Preocuparse versus Ocuparse


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Preocuparse es una palaba inútil: “estoy preocupado por la marcha de la empresa”, “estoy preocupado por Luis”, “estoy preocupado por la marcha del negocio” … Preocuparse tiene una doble connotación diabólica: por un lado, nos induce a la inactividad, (todo lo que hacemos es preocuparnos) y, por otro lado, nos lleva a la desesperación (aunque nos empeñemos muchas veces en lo contrario, hay cosas de las que no merecen la pena). ¿De qué le sirve preocuparse por el tiempo? ¿Puedes hacer para influir en él” …

 

Y es que la palabra “preocupación” solo genera pasividad. Preocuparse hablar de tu reactividad.

 

Es obvio que aquello que nos podemos controlar provoca un sentimiento de miedo y, consecuentemente, en la mayoría de los casos, nos lleva a la parálisis.

 

¿Entonces qué podemos hacer ante algo que nos produce inquietud?  Ocuparnos. Es decir, suprimir el prefijo “pre” de preocupación y quedarnos con la palabra “ocupación”. Ocuparse nos abre muchas más posibilidades: alcanzar aquello que nos hayamos propuesto.

 

Los sentimientos son la base de los comportamientos, pero, si sabemos controlarlos nos permiten reaccionar de forma positiva. Ante cualquier amenaza siempre hay alternativas de solución (obviamente, dentro de nuestro margen de acción).

 

“Mi compañía ha anunciado una reducción de plantilla”, "he perdido una venta"… no te preocupes, ocúpate (dentro de tu margen de actuación).¡Racionaliza!, ¡¿Qué ventajas te puede ofrecer el nuevo escenario?!, ¡Busca empleo mientras tanto!., ¡Vamos a por otras ventas!... y, ¡olvídate de las consecuencias de aquello que no puedes gestionar!

¡Cárgate de actitud positiva! ¡Siempre hay mejore alternativas! Y pasa a la acción.
 

¡Mientras que estas ocupado se reduce la ansiedad y se abren nuevas alternativas!

Antonio Peñalver

domingo, 18 de septiembre de 2016

El ocaso de la Formación


Resultado de imagen de ocasoDesde que llegó la crisis del 2007, -y aunque estos dos últimos años disfrutamos de una pequeña recuperación económica-, los presupuestos de formación de las organizaciones han disminuido drásticamente: mucho más de la mitad de cuando comenzó dicha crisis. Por ejemplo, en las empresas del Ibex, -de las que, por cierto, somos proveedores de algunas de ellas-, en algunas solo se invierte lo que se puede recuperar de la cuota de formación a través de la Fundación Tripartita. No estoy generalizando, es la realidad en más del 90% de las empresas.

El que la formación sea un gasto variable contablemente, -a pesar de que la Reforma laboral diga que las empresas tienen que invertir 28 horas de formación por empleado al año-, es la principal justificación de esta drástica desinversión. Otras razones pueden ser que los responsables de recursos humanos no tienen influencia (y lo que sería peor, interés) en promover la calidad de los empleados y el que los consejeros delgados, asesorados por los pobres directores financieros, consideren que la formación no sirve para mucho.

Como contraprestación, sabemos que el e-learning ha crecido en las organizaciones en detrimento de la formación presencial porque, principalmente, es mucho más barata. Y, sin embargo, sabemos que para el desarrollo de habilidades no es tan eficaz como la formación presencial. Existen multinacionales del Ibex que hablan de Universidad Corporativa y solo disponen de un LMS (ni siquiera LCMS). Digámoslo claro: las ventajas de las nuevas tecnologías han empobrecido la calidad de la formación. Los aspectos cognitivos pueden desarrollarse a través del e-learning, pero las habilidades solo pueden desarrollarse con la práctica. No es que critique al aprendizaje on line, lo que sucede es que se está abusando en detrimento del resto de canales: en el puesto de trabajo, presencial o mentoring

Sin embargo, las empresas para ser competitivas, en un entorno de continuo cambio e innovación, se encuentran con la realidad de que los conocimientos han de renovarse en un periodo máximo de tres años. Un estudio internacional reciente de PWC habla de que la guerra del talento ha llegado a la formación ya que las personas quedan obsoletas en muy poco espacio de tiempo por la revolución digital, la innovación tecnológica y la renovación funcional (por los cambios en la oferta de servicios y productos).

Dado por hecho que la formación es un factor estratégico para favorecer la competitividad de las organizaciones, la realidad actual sobre la inversión en la misma resulta un fracaso y un anticipo de la falta de competitividad de las organizaciones a medio plazo y largo.

Los responsables de este fracaso son muchos: el Gobierno (que no exige invertir en formación), los responsables de Recursos Humanos y Formación (que no tienen, como mínimo, influencia organizativa) y los Consejeros Delegados (que no valoran la importancia del Capital Humano).
Solo aquellas empresas que consideren la formación como una ventaja estratégica, -y, por lo tanto, una inversión-, lograran ser competitivas a medio y largo plazo.
Antonio Peñalver

miércoles, 14 de septiembre de 2016

Os invito a participar en el Curso Intensivo en Dirección de Equipos de Alto Rendimiento en ESESA





La globalización, la revolución tecnológica y digital, el flujo de la información y del conocimiento, así como los cambios en la organización del trabajo está impactando profundamente en las organizaciones. Ahora, las organizaciones tienden a ser más abiertas, dinámicas y deslocalizadas, más flexibles en su configuración y tamaño, orientadas a proyectos. También son diversas, con experiencias y perspectivas distintas pero complementarias. Están más conectadas, compartiendo la información y el conocimiento con inmediatez y eficacia. La innovación es la clave de su supervivencia. Y son menos jerárquicas.


Ello, obviamente, afecta a los equipos de trabajo; teniendo los managers que enfrentarse a un nuevo paradigma en la gestión de personas. ¿Cómo motivar y comprometer a las personas en un entorno de dimensionamiento organizativo continuo? ¿Cómo tener los resultados lo antes posible pero trabajar con menos recursos? ¿Cómo potenciar las unidades delegadas, pero mantener unos valores comunes? ¿Cómo mantener una dirección clara y a su vez, adaptarse a las circunstancias? ¿Cómo construir a largo plazo, pero satisfacer los objetivos a corto?


En este nuevo entorno, los principios del management clásico se están viendo superados, y los managers, además de ampliar su visión estratégica y buscar nuevas formas de hacer las cosas, han de evolucionar en su forma de conocer y tratar con sus equipos. Unos equipos que son cada vez más diversos, técnica y personalmente, tienen una interdependencia más débil, culturalmente son más heterogéneos y en los que predominan los roles informales.


Por ello, desde ESESA, Escuela de Negocios líder en Málaga, os propongo participar en el Curso intensivo en Dirección de Equipos de Alto Rendimiento del que soy el formador.


En este programa formativo profundizo de forma práctica, y basado en un modelo contrastado, en la gestión de los equipos de trabajo en entornos cada vez más complejos.

Los objetivos básicos del programa son:
  • Entender cómo están evolucionando los equipos de trabajo en un nuevo entorno organizativo cada vez más global e identificar las claves para que desarrollen alto niveles de rendimiento.
  • Ahondar en los perfiles personales y roles informales que se dan dentro de los equipos de trabajo, así como en las claves de su interrelación.Identificar y entrenar en las habilidades clave que han de desarrollar los managers para motivar e implicar a los equipos de una manera eficaz, como son la comunicación, la influencia, la delegación o el mentoring.
  • Entrenar en los comportamientos clave que han de desarrollar los managers para gestionar los escenarios claves de interrelación con sus colaboradores, como son, por ejemplo, la fijación e implicación en objetivos, el seguimiento y feedback de resultados, el desarrollo profesional o la gestión de conflictos.
  • Reflexionar acerca de los comportamientos clave a desarrollar por parte de los managers para gestionar equipos en organizaciones complejas e internacionales.
Se desarrollará en tres sesiones intensivas los días: 11, 18 y 25 de octubre en horario de 09:00 a 17:30 horas (almuerzo networking incluido).


Los contenidos del programa son los siguientes:
Módulo 1: Los Equipos de Alto Rendimiento y los poderes del Manager.
·         Los pilares de los equipos de alto rendimiento: objetivos, roles, procesos e interrelaciones.
o   Cuestionario de equipos de alto rendimiento.
·         Fases de desarrollo de los equipos de trabajo.
·         Rol de Personalidad de las personas en equipo
o   Test de personalidad DISC
·         Roles informales en los equipos de trabajo.
·         La interdependencia de los equipos. El modelo de las 3 C´s:
          Comunicación, Confianza y Compromiso.
·         El rol de manager para el éxito de los equipos.
o   Ejercicio sobre Estilos de Relación del manager con los equipos de trabajo.
·         Las tres vertientes del poder del manager: moral, técnico y formal.

Módulo 2: Habilidades Clave del Manager para una mejor gestión de su equipo.
·         Comunicación.
o   Habilidades claves de comunicación: pregunta, escucha activa, empatía, asertividad y feedback.
o   Test de estilos de comunicación.
·         Influencia.
o   Estrategia versus estilos de influencia
o   Test de estilos de influencia.
·         Delegación
·         Mentoring versus Coaching.

Módulo 3: Escenarios de interacción del Manager con sus colaboradores.
·         Alineamiento con la estrategia. Fijación e implicación en objetivos.
o   Objetivos SMART y planes de acción.
·         Seguimiento y feedback.
o   Proceso clave seguimiento
o   Feedback psotivo versus
·         Entrenamiento y desarrollo profesional.
o   El ciclo de desarrollo profesional: toma de conciencia, asunción de responsabilidad de cambio y acción.
·         Gestión de conflictos.
El modelo de Thomas y Killman. Test.

Módulo 4: Gestión de Equipos en organizaciones complejas
·         Equipos interculturales y las habilidades del manager para su gestión eficaz.
o   La sensibilidad intercultural del manager.
·         Equipos remotos, sus procesos socioemocionales y sus hábitos saludables.
o   Claves de la gestión de los equipos remotos.

Para mayor información podéis acceder al link del programa en ESESA: http://www.esesa.eu/programa/DirEquipos

Espero que os resulte interesante. ¡Nos vemos!.
Un cordial saludo,
Antonio Peñalver

El doble reto de la práctica de recursos humanos en tiempos de crisis.

A principios del presente ejercicio económico tuve la ocasión de escribir un artículo en Equipos y Talentos sobre las perspectivas de los recursos humanos en el 2009. Entonces, incidí en la necesidad que tenían los departamentos de recursos humanos en emprender acciones que impactaran directamente en los resultados de negocio de sus organizaciones.

Y es cierto que las empresas españolas ante un cambio de ciclo económico, una crisis internacional eminentemente financiera y una crisis doméstica -muy ligada al sector de la construcción y a la falta de liderazgo político-, tratan de no perder competitividad y de ganar en eficiencia.

Desde la perspectiva de recursos humanos, supone trabajar pensando en el corto plazo tratando de contener, flexibilizar y reducir los costes de personal que normalmente son los que mayor peso tienen que la cuenta de explotación.

En este sentido, la función de recursos humanos ha emprendido, entre otras, acciones como:
• “Downsizing” . Es decir, eliminar empleos de forma planificada a través de prejubilaciones, bajas incentivadas, suspensiones temporales de contratos, reducción de la actividad de reclutamiento, etc. . Medida que, sin embargo, resulta muy controvertida ya que, en muchos casos se muestra de dudosa eficacia a largo plazo. Watson Wyatt en un estudio internacional sobre 750 empresas desmoatraa que las empresas que no acudían a este tipo de acciones resulta ban mas rentables para los accionistas. De hecho, vadear la crisi evitando acciones downsizing repercute en: mayor satisfacción del cliente por el trato que le dan los empleados, mayor disposición a trabajar productivamente ante una recuperación económica, no temer a la innovación, mayor polivalencia de lso empleados, etc.
• Mayor flexibilidad laboral, aplicando al máximo las oportunidades que la legislación para flexibilizar contratos y costes.
• Políticas salariales centradas en el desempeño y la retribución flexible. Se trata de vincular las retribuciones a la obtención de altos niveles de rendimiento, así como de desarrollar esquemas de compensación flexible para aprovechar la fiscalidad y ofrecer a los empleados mayor poder adquisitivo,
• Mayor control y gestión analítica de la información de recursos humanos. Con el fin de poder identificar desviaciones y actuar casi de forma inmediata,
• Flexibilizar los costes de los procesos de recursos humanos. A través del desarrollo de fórmulas de externalización de aquellas prácticas de recursos humanos que no se consideran que estratégicas.
Trabajar en esta línea es una prioridad para los departamentos de recursos humanos. Es una cuestión de supervivencia.
Ahora bien, el largo plazo continua siendo importante en la gestión de recursos humanos, salvo que la empresa este en serio riesgo de supervivencia. El departamento de recursos humanos debe abordar su rol de forma trascendente sí quiere contribuir a la competitividad de su empresa.

Actuar por tanto en las dos direcciones –en el corto plazo y en el largo plazo- no es una contradicción. Es necesario y muestra el verdadero rol de la función de recursos humanos como socio del negocio.

Por ello, también se exige a la práctica de recursos humanos que sea capaz de anticiparse y dar una respuesta eficiente a determinados aspectos derivados de la evolución de la sociedad y el mercado de trabajo. Como por ejemplo: la escasez creciente de talento, el cambio de valores en las nuevas generaciones, la adaptación a los nuevos avances tecnológicos y la sensibilidad social íntimas como medio ambiente o la igualdad entre sexos.

Es por ello que hay que insistir en la necesidad de invertir en tendencias de recursos humanos, como las siguientes:
• Gestionar el compromiso de las personas. Mclelland nos demostraba que, todos los aspectos de la gestión de recursos humanos, la motivación e implicación de los equipos es el factor más importante en la contribución a los resultados de negocio. A su vez, el primer factor generador de compromiso de los empleaos con el proyecto empresarial son los directivos –sus jefes-. Así, la función de recursos humanos trata de poner en valor las fortalezas de la organización, fomentar la compensación emocional y ayudar a sus a directivos a ser mejores líderes.
• Gestionar a los colectivos claves o -en sentido, lato- el talento. Colectivos claves, como son los directivos, los profesionales de alto potencial o, dependiendo de la organización, los expatriados y los especialistas técnicos. La gestión de este tipo de colectivos supone desarrollar practicas elitistas, centradas en aquellos profesionales que contribuyen en el corto y largo plazo de forma mayoritaria en los resultados organizativos.
• Empleador de referencia. Para poder captar al escaso y menguante talento del mercado, así como para retener a los mejores.
• La filosofía web 2.0. Se trata de aprovechar las ventajas de las nuevas tecnologías para promover la participación y aprendizaje de los empleados. Aspectos que hacen que los portales del empleados y los campus de elearning tomen especial relevancia.
• Responsabilidad Social Empresarial. Para hacer participes a los empleados de la necesaria contribución de la empresa en el progreso social, en aspectos como: la igualdad de sexos, la responsabilidad ética o la defensa medioambiental.
• Gestión del desempeño. Ya no es una moda es una realidad. Estos sistemas contribuyen a orientar a la organización a la obtención altos niveles de resultados, objetivar las retribuciones de los empleados, favorecer la adecuación a las puestos y promover estilos de dirección comunicativos.

Eso sí, actuar en esta línea no significa que los departamentos de recursos humanos tengan que invertir de forma indiscriminada o generalizada. Más bien, al contrario. Desarrollar este tipo de prácticas significa una apuesta por la individualización de la respuesta de la organización a las necesidades de sus empleados.


Por Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS

¿Los Recursos Humanos en el Siglo XXI?

En 2003, Marc Effron, Robert Gandossy y Marshall
Goldsmisth publicaron en inglés este sugerente y ambicioso titulo, al que me he permitido añadir, para esta reflexión,las interrogaciones.

Sin duda, es un libro interesante que todos aquellos profesionales que estén interesados por la gestión de recursos humanos y su evolución han de leer. Es una pena que no se haya traducido al español.

En el mismo, se trata muchos de los aspectos claves para entender el papel de los recursos humanos en las organizaciones, así como para prever los nuevos retos en su gestión. Y estos se articulan entorno a cinco ejes de actuación:
• Nuevos valores críticos a gestionar. Como tener resultados extraordinarios a través de personas normales, como hacer que las personas realmente contribuyan al liderazgo empresarial, como implicar a las personas, como fidelizar a las diferentes generaciones, como han de apartarse las personas a la globalización, como comprender la diversidad… Son cuestiones fascinantes y a su vez, son retos que la función de recursos humanos tiene que asumir. Sí estos no se gestionan adecuadamente las compañías pueden perder competitividad en el mercado y por ende, valor.
• Prácticas emergentes. Conseguir el orgullo y motivación para ser más efectivos en el trabajo, desarrollar líderes en tiempo real, promover talento directivo, vincular a las personas con el desarrollo de negocio, minimizar la probabilidad de éxito en los nuevos ejecutivos reclutados, aprender a través del educación y el aprendizaje, vincular las tecnologías al conocimiento y el aprendizaje... Todo ello, son aspectos que la práctica de recursos humanos ha de abordar para ser más eficaz.
• Desarrollo organizativo y cultural. Favorecer una organización innovadora, construir nuevas formas de relación, acomodarse al cambio, gestionar de forma global… Son otros aspectos en los que la función de recursos humanos tiene decidir y a través, de su gestión, contribuir.
• Liderando el cambio, esa difícil tarea. Cuando el cambio está fuera de control, conectar las estrategias de negocio con las estrategias de liderazgo, encontrar el camino de crecimiento, centrarse en las tareas importantes.. Son otro tipo de aspectos que los que la práctica de recursos humanos ha de implicarse y contribuir
• La evolución de la profesión de recursos humanos. Asumir el cambio de la práctica de recursos humanos, poder transformar los recursos humanos en una sociedad de servicios profesionales, tener influencia ,ofrecer el servicio adecuado, ser socios del negocio asesorar al senior management… Son, también, otros retos de la función de recursos humanos. Si no lo hace, desaparecerá o como máximo, será una función “higiénica”.

Sin embargo, si bien estos aspectos son relevantes, el actual escenario económico hace que la gestión de recursos humanos afronte, aparentemente, la paradoja de tener que ser muy cortoplacista en sus planteamientos (control y flexibilización de los costes de personal, reducción de plantillas, mayor productividad de las personas…).

Y digo “aparentemente”, porque precisamente este escenario es una oportunidad para hacer ver a la organización la importancia de las personas, así como de gestionarlas adecuadamente. Este es el momento, para que los departamentos de recursos humanos sean creativos, aporten soluciones al management, involucren a las personas, redefinan sus prácticas… en definitiva, se reinventen y aporten más valor.

La pregunta que me surge es: ¿recursos humanos se está dejando llevar por la situación, es reactiva… o está aportando soluciones, se confía en sus capacidades para ayudar a la organización para salir de la crisis?.
Respondamos, tras una larga reflexión, con humildad, perspectiva y objetividad.

Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS