Introducción al Blog

A través de mi blog, pretendo abrir un espacio de debate e información sobre la Gestión de Personas en las organizaciones entre profesionales de los recursos humanos. Me baso en la convicción de que "las Personas son lo Primero": es decir, las personas son el elemento imprescindible de las empresas para actuar, emprender, avanzar y ser líderes. Como Jim Collins observa en su estudio Good to Great, la empresa es el autobús en el que tenemos que hacer un largo trayecto y si no se cuenta en ese proyecto con las personas adecuadas en cada momento y en el lugar correcto, nunca se podrá ser una gran empresa. ¡Bienvenidos!

viernes, 5 de octubre de 2018

El Rol de los Recursos Humanos en la Era Digital

A continuación, os invito a reflexionar sobre "los retos que la función de recursos humanos en la era digital" en el artículo que he escrito con motivo del desarrollo del 4ºUpdateRRHH, que organiza AEDIPE Centro el próximo día 24 de octubre de 2018, bajo el lema de la "Organización del siglo XXI".
Siglo que ha comenzado con un entorno VUCA, en donde la revolución digital es un acelerador, y que obliga a las organizaciones a reinventarse y transformarse; atendiendo, en especial, a los nuevos paradigmas en la gestión de las personas.
Espero que os guste.
Un cordial saludo,


Antonio Peñalver
Socio de People First Consulting


lunes, 1 de octubre de 2018

El rol del directivo en la era digital: responsabilidades y competencias clave

Las organizaciones, para sobrevivir y liderar los mercados, han de ser competitivas en todo momento enfrentándose a un contexto radicalmente cambiante, que conocemos como “VUCA”:
acrónimo de entornos caracterizados por su volatilidad (volatility), la incertidumbre (uncertainty), la complejidad (complexity) y la ambigüedad (ambiguity). 

Este entorno, -lleno de ambigüedad y continuos cambios-, obliga a las organizaciones a adaptarse y reaccionar con inteligencia y agilidad si quieren ser competitivas.
A su vez, la transformación digital es una fuerza motriz de este cambio que, además, se está acelerando.  No hace mucho, para los directivos lo digital se circunscribía a las redes sociales, casi exclusivamente. Hoy en día, lo digital es negocio y el negocio es digital. 
La transformación digital se ha convertido en el reto empresarial más importante que trae este entorno de cambio que hemos comentado. Las organizaciones que no quieren desparecer y desean ser competitivas se esfuerzan por gestionar el cambio digital y crear las condiciones necesarias para asegurar su éxito a largo plazo. La buena noticia es que muchas de ellas lo consiguen; pero, no es nada fácil.
La realidad es que el ritmo de la irrupción digital en un mercado es muchísimo más rápido que la capacidad que tienen muchas organizaciones y sus profesionales en adaptarse y responder eficientemente. La gestión del cambio es, con mucho, el principal cuello de botella de la transformación digital. 
La dimensión personas de la transformación digital.
Si bien, la adopción de la tecnología sigue siendo la prioridad en todos los procesos de adaptación digital, el talento y los lideres son mucho más importantes para embarcarse con éxito en el viaje digital. La dimensión de personas de estas transformaciones se ha convertido en la clave para liberar valor y garantizar la sostenibilidad de los cambios.
Contribuir a la transformación digital de las organizaciones con éxito es el nuevo reto de los directivos. La era digital está transformando de forma rápida como operan las organizaciones, obligándolas a desarrollar nuevas formas de pensar sobre la prestación de servicios y adquirir los nuevos conocimientos necesarios.
Los avances tecnológicos de la era digital han permitido que la fuerza laboral esté mejor conectada, sea más colaborativa, acceda a la información y el conocimiento fácilmente, adquiera mayor autonomía y tenga un mayor impacto personal. A su vez, las organizaciones requieren del talento adaptación continua y mayor compromiso; cosa que, -en un entorno de cambio de valores, revolución del conocimiento y guerra por el talento-, no es fácil de conseguir.
De ahí que estos profundos cambios afecten a los directivos ya que los paradigmas de gestión de las personas han cambiado drásticamente. 
Retos del lider para contribuir eficazmente a la transformación digital de su organización
Como ya he comentado, los paradigmas de gestion de las personas han cambiado como consecuencia de la adaptación de las organizaciones al entorno VUCA en el que están involucradas y su transformación digital para ser competitivas, según la nueva definición de su modelo de negocio.
En este entorno, el rol del manager es fundamental. Pero no es nada fácil que lo desempeñen con éxito. Estudios recientes nos dicen que los procesos de transformación de las organizaciones fracasan, en más de un 60%, debido, ni más ni menos, a que la mayoría de los directivos no tienen en cuenta los principios, conocimientos, motivación y leyes básicas necesarios para llevarlos adelante.
Un reciente estudio nos indica que los directivos en una posición de c-level (chief executive officer, chief financial officer, chief data officer, chief didital officer, etc.) deben convertirse en líderes digitales, fomentando el talento digital y el desarrollo de las competencias digitales de los colaboradores, así como, el compromiso de los mismos para trabajar a largo plazo y contribuir a los cambios y objetivos de negocio. 
A continuación, destaco los principales retos que el directivo debe asumir para contribuir con éxito a la transformación digital de su organización:
·       Integrar el talento de los “Millennials”.
La Generación Y o Millennials, en general, muestran mucho compromiso, pero no con las organizaciones, sino con ellos mismos, y no les asusta cambiar de trabajo, priorizan el equilibrio entre lo laboral y lo personal, les gusta emprender y aprender, así como tomar parte en la toma de decisiones. Los managers han de saber empatizar con ellos, comprometerles con el proyecto de empresa y procurar que trabajen en equipo, pero, a su vez, que tengan autonomía y responsabilidades.
·       Adaptar a los profesionales senior al nuevo entorno.
Los profesionales de las generaciones de Baby Boomers y Generación X, en general, son comprometidos, fieles a su vida profesional y buenos para crear equipos. Los primero, esperan del trabajo seguridad y estabilidad; y los segundos, buscan, sobre todo desarrollo profesional, aunque se lo piensan antes de cambiar de trabajo. Están acostumbrados a internet, pero les cuesta los cambios y oportunidades que trae la revolución digital. 
Los directivos han de saber aprovechar el potencial y capacidad de contribución a los resultados de los colaboradores. Igualmente, han de trabajar por que entiendan los cambios que conlleva el nuevo entorno VUCA y como los cambios digitales afectan a su organización y su propio trabajo. Tiene que ayudarles a desarrollar visión estratégica, innovar, ser flexible y adaptarse cultualmente a las nuevas generaciones.
·       Apoyar e investir de poder a los empleados. 
La transformación que trae el entorno VUCA y la revolución digital no es tanto una cuestión de competencia como de cultura. En este sentido, los directivos tienen un papel clave que jugar, dando responsabilidad a los colaboradores para permitirles explorar, aprender y ayudarles a anticipar la obsolescencia de su conjunto de conocimientos y habilidades actuales. Los directivos han de fomentar en los empelados la mejora de las nuevas habilidades necesarias mediante la identificación de oportunidades de aprendizaje basadas en objetivos corporativos estratégicos y, también, deben apoyarles y fomentar la auto capacitación. 
Igualmente, los directivos deben nutrir a los empleados ayudándolos a comprender múltiples puntos de vista y entender a la organización como un ecosistema que interactúa entre sí.
·       Centralizar y promover las mejores prácticas. 
Para que una organización pueda ser competitiva en el entorno VUCA, donde lo digital es un acelerador de la transformación, tiene que aprender de forma constante de sus éxitos y de los éxitos de los competidores. Cuando una empresa está continuamente aprendiendo y adaptándose, los directivos han de asumir el rol de centralizar, facilitar y promover las mejores prácticas y métodos de negocio de éxito. 
Depende del directivo alentar a su equipo a documentar las mejores prácticas, destacarlas, desarrollar procesos eficaces y hacer circular el contenido que se produce. Los directivos están a cargo de crear condiciones de trabajo óptimas para desarrollar inteligencia colectiva dentro de la empresa. 
Y, como ya he comentado, cuando hay una renovación generacional dentro del equipo, el directivo tiene que orquestar la transmisión de conocimiento entre los miembros superiores del personal y los empleados más jóvenes (y viceversa).
·       Promover el compromiso de los colaboradores con el cambio y la obtención de resultados. 
Está demostrado que un adecuado liderazgo contribuye relevantemente en el nivel de motivación y compromiso de las personas. Por lo tanto, existe una estrecha correlación entre motivación y compromiso con los resultados organizativos. Sin embargo, los procesos de cambio que trae la revolución digital y redefinición del negocio afectan a las formas de pensar y de trabajo; y muchas personas se resisten a adoptarlas. Un estudio reciente de Gallup encontró que una varianza de hasta 70% en el compromiso de los trabajadores con su organización. 
Los directivos deben posicionarse entre el caos del cambio y sus colaboradores, utilizando su experiencia y conocimiento del negocio y cultura organizativa para ayudarles a comprender los cambios y participar mejor en ellos. 
Para implementar una transformación en toda la compañía, los directivos tienen que traducir esta evolución cultural en objetivos individuales que los colaboradores han de asumir como propios. 
Pautas para ser un líder eficaz en la era digital.
El año pasado, 2017, Liri Andersson, profesora de INSEAD, nos daba las siguientes pautas para los directivos sepan liderar con eficacia el proceso de transformación digital de sus organizaciones:
·       Poseer vocabulario digital.
Es un hecho que un líder digital debe tener alfabetización digital, entendida como la capacidad de utilizar las tecnologías de la información y la comunicación para buscar, evaluar, crear y comunicar información. Tienen que tener el llamado "ADN digital": además de tener el conocimiento técnico adecuado (lo que no necesariamente significa ser un nativo digital), debe comprender y apreciar el papel que desempeña la tecnología en el entorno profesional. 
La colaboración en equipo, la innovación, el intercambio de conocimientos y otras características de un lugar de trabajo digital, deberían convertirse en una parte intrínseca y natural del líder digital.
·       Ser visionarios.
Una de las cosas que los líderes de éxito tienen en común es que tienen una visión y que son capaces de trasmitirla e inspirar a otros a creer en su visión. Esto significa que los líderes en un proceso de transformación digital deben ser buenos narradores y transmitir emociones positivas.
Los líderes de la era digital no solo están siguiendo las tendencias tecnológicas, están imaginando posibilidades que aún no existen. Creen firmemente que pueden hacer que lo imposible sea posible. 
·       No tener miedo a experimentar.
Los líderes de la transformación digital no deben temer asumir riesgos o fracasar; sin ello, la innovación y el progreso no son posibles. Por ello, tienen que crear un entorno donde sus colaboradores puedan fallar y cometer errores sin repercusiones. 
Los líderes de la transformación digital no solo experimentan con la tecnología, también prueban nuevos métodos de management y liderazgo, donde las personas son el centro. La estructura organizativa jerárquica tradicional con la división estricta entre el jefe y el empleado suele ser dificultar la transformación digital. Los equipos en entornos digitales deberían necesitan libertad para tomar decisiones, así como para organizarse a sí mismos y a su trabajo de forma independiente.
·       Ser facilitadores.
Los líderes digitales actúan como mediadores entre los "inmigrantes digitales" (aquellos que no crecieron con Internet y los nuevos medios) y los "nativos digitales" (aquellos para quienes el uso de Internet y las nuevas tecnologías es tan natural como cepillarse los dientes). Para que una empresa se convierta con éxito en una organización digital, es esencial que nadie se quede atrás.
El líder de la transformación digital debe encontrar estrategias para cerrar la brecha digital y asegurarse de que todos en la organización se beneficien de la misma. Un posible método podría ser el mentoring inverso: donde los empleados más jóvenes (nativos digitales) asesoran y capacitan a los inmigrantes digitales sobre cómo usar Internet y las nuevas tecnologías de manera más eficiente.
·       Poner a las personas primero.
La tarea de un líder de la transformación digital es crear una infraestructura digital e implementar nuevos procesos y herramientas que se alineen con los objetivos y estrategias de negocio de la empresa. Pero un buen líder entiende que, a pesar de la importancia de alcanzar los objetivos de negocio, las personas siempre son lo primero.
Obligar a las personas a utilizar una nueva herramienta o adoptar nuevos procesos en cualquier momento solo los llevará a rechazar las nuevas medidas. Es importante comunicar los beneficios de los cambios, propiciar la colaboración y el trabajo en equipo, así como promover el entrenamiento adecuado para que las personas se familiaricen con los mismos. 
Antonio Peñalver
Socio director de People First Consulting

lunes, 24 de septiembre de 2018

La esquizofrenia del directivo de recursos humanos

Hay un chiste que siempre me ha llamado la atención y cuento, sobre todo, a mis alumnos de 
máster de recursos humanos.

Un chico despierto, tras conseguir su grado en Administración de Empresas (ADE), le dijo a su padre que quería hacer un máster en direccion de recursos humanos. El padre, empresario no sin dificultades, pero que quiere lo mejor para su hijo y, a su vez, respeta sus decisiones, le pregunta: “¿Qué es lo que te mueve a querer ser directivo de recursos humanos?” 
La respuesta del hijo es simple: “Padre, me gusta la relación con las personas. Además, ser directivo de recursos humanos te da poder: puedes contratar a las personas que te gustan y, también, en su defecto, las puedes despedir. Tienes mucho poder”. 
El padre, que quiere mucho a su hijo y, también, quiere que sea libre en la toma de sus decisiones profesionales, le dice: “Hijo mío, puedes hacer lo que quieras y trataré de ayudarte, pero tienes que saber que, si alguna vez, llegas a una posición directiva en recursos humanos nunca ascenderás a una posición de CEO, siempre ganaras menos salario que un directivo de negocio o financiero y, siempre, siempre, tendrás la culpa de todo”.
La respuesta dejó perplejo al hijo y, aun así, decidió hacer el máster en direccion de recursos humanos.
Es un chiste duro, pero me ayuda a reflexionar sobre la realidad del profesional de recursos humanos en las organizaciones.
Es verdad, ser directivo de recursos humanos no es fácil. Por un lado, se le pide que sea socio del negocio y contribuya a los resultados de negocio, ayudando a crecer a las personas de la organización, pero, por otro lado, que “elimine” el mayor número posible de trabajadores (plantilla) cuando sea preciso. 
En mi trabajo “Personas y Negocio” algún directivo decía que despedir gente le hacía estar cerca del negocio.
No quiero valorar el comentario ni a la persona, pero, la verdad, es que ser directivo de recursos humanos tiene la faceta desagradable de tener que despedir personas. En una época de cambio permanente como la actual, despedir personas está a la orden del día.
El buen directivo de recursos humanos es aquel que es capaz de equilibrar la captación, desarrollo y retención del talento necesario con el ajuste de plantilla, según las necesidades del negocio.  Son dos caras de la misma moneda.
Reflexionemos sobre el rol del profesional de recursos humanos y valoremos su trabajo…
Antonio Peñalver
Socio director de People First Consulting

viernes, 14 de septiembre de 2018

Habilidades para ser un buen lider: no todo el talento tiene las habilidades necesarias para tener éxito


A lo largo de los años hemos oído hablar mucho de la "guerra por el talento", la "retención del
talento" y la "gestión del talento" como unos de los problemas más críticos de las organizaciones; y estos problemas no parecen desaparecer. De hecho, a medida que, por una parte, las economías globales continúan evolucionando y creciendo, y, por otra parte, los procesos y procedimientos se automatizan más, a quién captamos y contratamos es aún más importante. Las corporaciones, a nivel local y mundial, están desesperadas por captar empleados educados, con solidas habilidades y bien capacitados.

Y el problema es que, -aunque se capte talento con la formacion académica básica adecuada-, muchas veces este no tiene las habilidades necesarias para tener éxito. ¡Hemos de cambiar esto!
Como nos recuerda Melissa Lamson, -presidenta y CEO de Lamson Consulting-, un estudio realizado recientemente por LinkedIn a nivel norteamericano ha mostrado que las empresas desean enfocarse en su personal clave sobre tres aspectos y por este orden: primero, habilidades de gestión y liderazgo; segundo, habilidades técnicas; y, tercer, desarrollo de carrera.
·       Habilidades de gestión y liderazgo
Los directivos tienen que continuar aprendiendo a inspirar, motivar y empoderar a sus equipos. Atendiendo a lo que se necesita "sobre el terreno", -tal vez, incluso, dedicando más tiempo a ello-, los líderes necesitan información y formación para dirigir eficazmente sus compañías hacia su misión. Dedicar tiempo a desarrollarles, revisando la cultura y los valores de la empresa, permite a los líderes estandarizar las políticas, los sistemas y las mejores prácticas de esta. 
Y lo más importante: la comunicación es vital. Los mensajes que el lider envía virtualmente y en persona son esenciales para crear una atmósfera positiva y productiva. Un líder no tiene que ser un “encantador”, solo altamente comunicativo y transparente.
Comprender la diversidad, -especialmente la de las generaciones, la cultural y la de género-, es una gran prioridad actual. ¿Cómo percibe el lider la diversidad de culturas? ¿Quién debe tomar las decisiones? ¿Cómo se relacionará la fuerza de trabajo ascendente y futura con la jerarquía, la estructura organizativa, etc.? ¿Qué tipos de organizaciones son las que apoyan un adecuado equilibrio de género? ¿Cómo se alientan a más mujeres para seguir ascendiendo (si eso es lo que quieren)?
·       Habilidades técnicas
Con los rápidos avances en digitalización, las habilidades técnicas, -si bien seguirán siendo relevantes-, quedarán relegadas a habilidades “soft”. Eso significa que dominar las habilidades “soft" (que son tan relevantes y complicadas como las “hard”) será, aún más crítico, para los managers y futuros managers. 
Estudios han demostrado que el 47% de los managers no reciben formación cuando acceden a un nuevo rol de liderazgo. Esta falta de formación puede ser especialmente perjudicial para los equipos técnicos porque los técnicos clave que son promovidos a managers pasan de expertos a líderes expertos. Si las habilidades de comunicación y delegación no se ponen en juego, puede producirse una falta de transferencia del conocimiento.
Las habilidades técnicas todavía, hoy, son fundamentales. Una empresa puede necesitar invertir en una capacitación más extensa y especializada para seguir siendo competitiva en el desarrollo de su talento. Evaluar las habilidades de los empleados en pensamiento crítico, habilidades analíticas y el estado de su experiencia técnica es crucial para saber qué talento se puede aprovechar y qué formacion-entrenamiento se necesita para mejorar y ser más eficaces.
·       Desarrollo de carrera
Un asombroso 93% de los managers sienten que necesitan formación sobre cómo desarrollar a sus colaboradores. Asesorar, orientar y dar feedback son aspectos rutinarios de la gestion de las personas; pero, cada vez, son más los estudios que planten la necesidad de que los managers sepan resolver problemas, asuman sus responsabilidades y gestionen sus propia carrera. Atrás han quedado los días de las trayectorias profesionales tradicionales y el avance paso a paso. Si un manager actúa como un buen entrenador, no solo se quita la presión de tener que responder a todas las preguntas, sino, también, le permite a su equipo establecer y alcanzar sus propios objetivos.
Uno de los modelos más eficaces para desarrollar un leader-coach es el G.R.O.W.: (Goal -objetivo-, Reality -real-, Options -alternativas- y Will -voluntad y compromiso-. El secreto para desarrollar a los colaboradores es hacer preguntas y replantearlas. Por ejemplo, el libro de Marshall Goldsmith, “Coaching for Leadership”, es un excelente recurso para el entrenamiento de los managers como desarrolladores.
Con la necesidad continua de promover un talento excelente, así como, tener empleados y managers formados, los programas de formación necesitan una gran atención al detalle y la instrucción experiencial en el desempeño, donde las habilidades sociales (especialmente, de interacción, comunicación e influencia) son fundamentales.
Antonio Peñalver
Socio director de People First Consulting

lunes, 6 de agosto de 2018

Ocho claves del liderazgo colaborativo

Los líderes de hoy en día necesitan un repertorio ampliado de habilidades y una nueva mentalidad para tener éxito en un entorno empresarial cada vez más acelerado, caótico, líquido y altamente competitivo. Deben ser capaces de pensar estratégicamente en un contexto global, articular una visión inspiradora en todas las culturas y tomar decisiones sabias en medio de la complejidad y la incertidumbre. Deben liderar equipos globales, crear redes dinámicas y aumentar la capacidad de la compañía para competir en todo el mundo. Cada vez más, esto requiere un liderazgo colaborativo y la creación de culturas colaborativas que puedan aprovechar el conocimiento y la experiencia de todas las partes interesadas para innovar, asociarse eficazmente, competir y ganar.

Por liderazgo colaborativo, nos referimos al proceso de involucrar a la inteligencia colectiva para entregar resultados a través de las fronteras organizacionales cuando los mecanismos ordinarios de control están ausentes. Se basa en la creencia de que todos nosotros juntos podemos ser más inteligentes, más creativos y más competentes que cualquiera de nosotros solos, especialmente cuando se trata de abordar los tipos de problemas novedosos, complejos y multifacéticos a los que se enfrentan las organizaciones en la actualidad. Se necesitan líderes capaces de usar el poder de la influencia en lugar de la autoridad posicional para involucrar y alinear a las personas, enfocar sus equipos, mantener el impulso y actuar. 
El éxito depende de la creación de un ambiente de confianza, respeto mutuo y aspiración compartida en el que todos puedan contribuir plena y abiertamente al logro de los objetivos colectivos. Los líderes deben centrarse tanto en las relaciones como en los resultados, y el medio a través del cual operan es una conversación de alta calidad. La Corporación actual existe en un océano de cambio cada vez más complejo y cambiante. Como resultado, los líderes necesitan confiar más que nunca en la inteligencia y el ingenio de su personal. La colaboración no es una filosofía organizacional "agradable de tener". Es un ingrediente esencial para la supervivencia y el éxito de la organización.
Y no son solo las ganancias corporativas las que sufren cuando la colaboración es baja: la fuerza laboral también pierde algo. Las personas pierden la oportunidad de trabajar en el tipo de entorno inclusivo que da energía a los equipos, libera creatividad y hace que trabajar juntos sea productivo y alegre.
Según Carol Kinsey Goman, he aquí ocho consejos para que el líder construya la colaboración en su equipo u organización:
1.    Date cuenta de que los silos pueden matar tu negocio. La mentalidad de silo es una actitud presente cuando ciertos departamentos o sectores no desean compartir información con otros en la misma empresa. Este tipo de mentalidad reducirá la eficiencia en la operación general, reducirá la moral y puede contribuir a la desaparición de una cultura empresarial productiva. Silo es un término comercial que se ha transmitido y discutido en muchas salas de juntas en los últimos 30 años. A diferencia de muchos otros términos de gestión modernos, este es un problema que no ha desaparecido. Los silos se consideran un dolor creciente para las organizaciones de todos los tamaños. Dondequiera que se encuentre, una mentalidad de silo se convierte en sinónimo de luchas de poder, falta de cooperación y pérdida de productividad.

2.     Desarrolla tu estrategia de colaboración en torno al "elemento humano". Al tratar de capturar y comunicar la sabiduría acumulada de una fuerza de trabajo, los sectores público y privado han invertido cientos de millones de dólares en portales, software e intranets. Pero la colaboración es más que la tecnología que la respalda, e incluso más que una estrategia empresarial destinada a optimizar la experiencia y la experiencia de una organización. La colaboración es, antes que nada, un cambio en la actitud y el comportamiento de las personas en una organización. La colaboración exitosa es un problema humano. 

3.      Utiliza la colaboración como una estrategia de cambio organizacional. Durante los últimos 25 años, se parecía lo siguiente de los líderes con mucho talento: sin importar cuán creativo, inteligente y listo pueda ser un líder, no puede transformar una organización, un departamento o un equipo sin el poder del cerebro y el compromiso de los demás. Ya sea que el cambio implique la creación de nuevos productos, servicios o procesos, o una reinvención total de cómo la organización debe verse, operar y posicionarse para el futuro, el éxito exige que las personas afectadas por el cambio participen en el cambio desde el principio.

4.         Haz que la visión sea un deporte de equipo. Los líderes más exitosos de hoy guían a sus organizaciones no a través del comando y el control, sino a través de un propósito y una visión compartidos. Estos líderes adoptan y comunican una visión del futuro que impulsa a las personas más allá de los límites y límites del pasado. Pero si la visión del futuro pertenece solo a la alta gerencia, nunca será un motivador efectivo para la fuerza de trabajo. El poder de una visión entra realmente en juego solo cuando los propios empleados han tenido parte en su creación.

5.     Utiliza la diversidad en la resolución de problemas. Los experimentos en la Universidad de Michigan descubrieron que, cuando se los desafiaba con un problema difícil, los grupos compuestos por miembros muy hábiles se desempeñaban peor que los grupos cuyos miembros tenían diferentes niveles de habilidad y conocimiento. La razón de este resultado aparentemente extraño tiene que ver con el poder del pensamiento diverso. Los miembros del grupo que piensan igual o están entrenados en disciplinas similares con bases de conocimiento similares corren el riesgo de volverse insulares en sus ideas. La diversidad hace que las personas consideren perspectivas y posibilidades que de otro modo serían ignoradas.

6.   Ayuda a las personas a desarrollar relaciones. El resultado de cualquier esfuerzo de colaboración depende de relaciones personales bien desarrolladas entre los participantes. No dar tiempo a esto puede ser un error costoso. Por ejemplo, con demasiada frecuencia, en las prisas por comenzar un proyecto, los líderes de los equipos reúnen a las personas y les dicen que "se pongan a trabajar". Obtendrá mejores resultados si da tiempo a su grupo (por adelantado) para conocerse, descubrir las fortalezas y debilidades de cada uno, crear lazos personales y desarrollar un entendimiento común sobre el proyecto.

7.      Enfócate en construir confianza. La confianza es la creencia o confianza que una de las partes tiene en la confiabilidad, integridad y honestidad de otra parte. Es la expectativa de que la fe que uno pone en alguien más será honrada. También es el pegamento que mantiene unido a cualquier grupo. Hace poco, realicé una encuesta a gerentes de nivel medio en un intento por identificar el estado de confianza y el intercambio de conocimiento en sus diversas organizaciones. Lo que encontré es una crisis de confianza: los empleados sospechosos y cínicos no están dispuestos a colaborar; aún se considera que compartir conocimiento debilita una "base de poder" personal. Los líderes demuestran su confianza en los empleados mediante la comunicación abierta, sincera y continua la base de la colaboración informada.

8.     Observa tu lenguaje corporal. Para mostrar que estás receptivo a las ideas de otras personas, descruza tus brazos y piernas. Coloca los pies sobre el piso y usa gestos de palma abiertos (que es una visualización del lenguaje corporal que invita a otros a la conversación). Si deseas que las personas te den sus ideas, no multipliques tareas mientras lo hacen. Evita la tentación de revisar sus mensajes de texto, revisar su reloj o ver cómo reaccionan los demás participantes. En cambio, concéntrate en aquellos que están hablando al girar la cabeza y el torso para enfrentarlos directamente y al hacer contacto visual. Inclinarse hacia adelante es otra forma no verbal de mostrar que estás comprometido y prestando atención, al igual que la inclinación de la cabeza. (La inclinación de la cabeza es un gesto universal de prestar oído a la otra persona). Para alentar a los miembros del equipo a ampliar sus comentarios, asiente con la cabeza utilizando grupos de tres asentimientos a intervalos regulares.

Antonio Peñalver
Socio director de People First Consulting




viernes, 27 de julio de 2018

Es el mentoring, ¿todavía no te has dado cuenta?


La edad media de muchas empresas (como reflejo de la sociedad española) es bastante alta, la transmisión de los valores culturales y de los conocimientos y experiencias acumulados durante años es un factor clave para la competitividad de las organizaciones.
Muchos comités de dirección son conscientes de que la integración cultural, la gestión del conocimiento, el desarrollo de un networking informal dentro de la organización, están en la base de los buenos resultados empresariales.
Los nuevos modelos de desarrollo (70, 20, 10) ya están presentes en la mayoría de las empresas líderes e implican poner en marcha acciones innovadoras que van más allá de los tradicionales cursos de formación; se requiere dotar al personal de experiencias de desarrollo más personalizadas y efectivas, con una transferencia más directa de los aprendizajes al puesto de trabajo.
Acelerar los procesos de acogida del nuevo personal, conseguir que las personas recién incorporadas alcancen su máximo rendimiento en el menor tiempo posible, así como acelerar el desarrollo de los profesionales de alto potencial ya incorporados, son factores de éxito en muchas compañías que cuentan con significativos procesos de crecimiento o rotación.
Asegurar que los puestos clave de la organización cuentan con un sistema de ayuda y consulta realizado por personas de total garantía y que cuentan con experiencia en el mismo tipo de problemas es una mejor práctica que facilita la gestión de las situaciones conflictivas más repetidas en dichos puestos.
Facilitar al talento joven de las organizaciones referentes para su carrera profesional, proporcionarles visibilidad e interlocución con los niveles altos, proporcionarles visión estratégica de la compañía correlaciona muy positivamente con bajos índices de abandono de la compañía y con un mayor grado de compromiso con los objetivos organizacionales.
Mejorar la percepción del corporativo respecto a las unidades de negocio y viceversa (o unidades periféricas vs unidades centrales o unidades de venta vs unidades de soporte o…), a través de encuentros informales entre personas de uno y otro ámbito dónde se comprende mejor el punto de vista de otros, dónde se puede empatizar respecto a los problemas que el otro debe gestionar y las dificultades de estos. Esta mejora de la percepción ayuda a mejorar los problemas interdepartamentales connaturales a la gestión de la empresa.
Proporcionar el reconocimiento necesario para aquellas personas que son ejemplo de los valores que queremos transmitir, distinguir a aquellos que cuentan con un legado que necesitamos distribuir, enviándoles un mensaje de agradecimiento sobre su excelente manera de hacer las cosas.
Imagino que el lector ya sabe que estamos hablando del mentoring: una herramienta capaz de acelerar todo lo anterior (transmisión valores, culturales, reconocimiento a personal clave, aumento del networking, apoyo al talento joven o a puestos clave, desarrollo de personas, etc.). En comparación con otras herramientas el mentoring proporciona un gran abanico de beneficios, de una forma muy personalizada y a un bajo coste.
Proponemos la siguiente definición de mentoring: la puesta en marcha de una sistemática de conversaciones entre dos personas con distintas experiencias y dónde una de ellas (el mentorizado) reconoce que desea mejorar algunas de las habilidades y/o conocimientos con la ayuda de su interlocutor (el mentor).
BENEFICIOS DEL MENTORING
Además de lo anterior, los mentores que participan en un proceso de mentoring resaltan que: "aprenden tanto o más que los mentorizados", "que mejoran sus estilos de dirección", "que les ayuda a analizar, desde otra perspectiva, sus propios problemas", "que conocen mejor la realidad de otros niveles organizativos o la forma de pensar de colectivos más jóvenes", etc.
Por su lado, el mentoring ofrece grandes beneficios al mentorizado: toman mejor conciencia emocional, de conocimiento y habilidades de sí mismos; adquieren mayor autoconfianza; se autorregulan mejor, toman las riendas de sus crecimiento personal y profesional, aumentan la probabilidad de éxito en su desempeño y su desarrollo profesional, adquieren nuevas experiencias de trabajo y conocimientos, se alinean mejor con los valores y principios de gestión de la compañía, etc.
Como puede comprobarse, existen muchos beneficios del mentoring para todos los actores y la organización. Revisemos ahora las claves para su puesta en marcha.
MEJORES PRÁCTICAS PARA LA IMPLANTACIÓN
Para la implantación de un proyecto de mentoring sugerimos las siguientes mejores prácticas:
  • 1. Tener claro el objetivo del mentoring y su relación con el negocio: No es lo mismo un mentoring de acogida que un mentoring de desarrollo para jóvenes con talento o un mentoring de expertos para la difusión de conocimientos o….
    Iniciar un proyecto de mentoring con objetivos claros y, por otro lado, relacionados con las necesidades actuales o futuras del negocio facilita el contexto imprescindible para su eficaz desarrollo y favorece el compromiso de los participantes porque comprueban desde el principio la utilidad o beneficios del mentoring.
  • 2. Identificar el perfil del mentor y seleccionar los mentores adecuados: En relación con las necesidades detectadas se debe realizar un análisis sobre el perfil de mentor requerido y también una reflexión sobre qué puestos y/o personas son los que se ajustan mejor a dicho perfil. Nuestra experiencia es que los mentores son la clave para el buen desarrollo del proyecto, son ellos los que, con su talento, consiguen que el mentorizado sienta que la relación creada está siendo constructiva para ellos.
  • 3. Formación y acompañamiento de mentores: No es necesario un máster para ser un buen mentor, pero si conviene remarcar algunas habilidades para no convertirse en, por ejemplo, un permanente y aburrido narrador de experiencias personales. Acompañar a los mentores para ir preparando las siguientes sesiones, y (muy importante) contar con un espacio para que puedan compartir sus experiencias genera un impacto muy positivo en el proyecto.
  • 4. Selección de mentorizados y gestión de sus expectativas: Los mentorizados deben sentir la necesidad del proceso (poco tiempo en un puesto, recién ingresados en la organización, inmersos en un proceso de desarrollo del potencial, etc.) y los responsables del proyecto en la organización deben asegurarse de que los mentorizados conocen los objetivos del mentoring y lo que se espera de ellos (apertura, compromiso con su propio desarrollo, proactividad para proponer soluciones, etc.)
  • 5. Matching entre mentor y mentorizado: Buscar la mejor combinación mentor mentorizado depende en gran medida, como es obvio, con los objetivos del proceso; en todo caso, suele funcionar bien a la hora del matching, criterios como los siguientes: que mentor y mentorizado ocupen puestos en unidades funcionales distintas, que el puesto del mentor esté situado en, al menos, un nivel jerárquico por encima del mentorizado, que sea una persona con más experiencia en la organización y, claro está, que sea un referente positivo en la organización.
  • 6. Establecimiento de un calendario de sesiones: No recomendamos que las sesiones estén fijadas en día y hora porque puede no ajustarse bien al calendario de mentor o mentorizado, pero opinamos que es mejor organizar las sesiones en las semanas correspondientes, por ejemplo: "debe realizarse la primera sesión en la semana primera del mes de abril". Nuestra experiencia es que ayuda a que no se retrasen las sesiones de algunos participantes y a clarificar el esfuerzo requerido.
  • 7. Seguimiento y apoyo por Recursos Humanos: algunos mentores y mentorizados se sienten solos en este proyecto, nadie realiza un seguimiento de lo que se va realizando y nadie está disponible si el mentor o mentorizado encuentra alguna dificultad o tiene alguna duda. Cuando esto pasa, se transmite a los participantes que el proyecto no es importante y suele verse reflejado en los resultados. Aconsejamos planificar alguna conversación presencial o telefónica con todos los implicados en el proyecto.
  • 8. Visibilidad del proyecto: una sesión inicial y/o final abierta (o cerrada) con la intervención de una figura clave de la organización, dar a conocer por distintos medios (intranet, newsletter, etc.), los aspectos cuantitativos (número de sesiones realizadas, número de participantes, etc.) y cualitativos (logros de los mentorizados, comentarios sobre la bondad del mentoring, etc.) favorece una cultura de compartir conocimiento y de comunicación entre niveles y áreas organizativas diversas.
Como conclusión, se le atribuye a Tom Peters una frase que es aplicable a lo que venimos hablando de mentoring: "Un líder no crea seguidores, crea nuevos líderes".

Pablo Collado, Socio director de People First Consulting
*Artículo publicado en la revista Capital Humano, Nº 333, Sección Los RR.HH al Día, en Julio 2018, (Editorial Wolters Kluwer España) y accesible públicamente a través del enlace: https://goo.gl/76WL8q


domingo, 15 de julio de 2018

¿Por qué no se implanta la evaluacion del desempeño en la Administración Pública?

Entiendo que uno de los principales acicates para trabajar en la Administración Pública sea poder tener empleo de por vida sin el estrés de que te puedan despedir… pero me parece injusto. Ni siquiera haber aprobado una oposición, -basada solo en conocimientos técnicos y, en su caso, habilidades físicas- y vivir una profesión que te guste, puede justificar tener un trabajo de por vida.

Las administraciones publicas cuando tienen que cubrir una vacante, además de los conocimientos, admiten, como mucho, la antigüedad. Pero ¿solo por haber aprobado una oposición tengo derecho a un trabajo de por vida?... ¿Y si no soy productivo? ¿Por qué no me miden por mi desempeño como lo hacen en el sector privado?
Y es verdad… en el trabajo, además de los conocimientos, (que, por cierto, deberían acreditarse periódicamente), deberíamos ser evaluados periódicamente por nuestro desempeño. En este sentido, la Administración Publica es subjetiva en la oferta de empleo. Solo por haber aprobado unas oposiciones (y reconozcámoslo, algunas veces, mediante chanchullos) no se puede tener un trabajo de por vida. Además de los conocimientos o habilidades de partida, hace falta acreditar de forma continua un buen desempeño.
Tal vez, por esto, la consensuada Ley 7/2007, de 12 de abril, del Estatuto Básico del Empleado Público, en su artículo 20, manifiesta que las Administraciones Públicas establecerán sistemas que permitan la evaluación del desempeño de sus empleados. En este artículo se dice que la evaluación del desempeño es el procedimiento mediante el cual se mide y valora la conducta profesional y el rendimiento o el logro de resultados.
Estando de acuerdo con el contenido e intención del artículo 20 del Estatuto Básico del Empleado Público, ¿por qué, prácticamente, ningún organismo publico ha introducido sistemas de evaluacion del desempeño y los que lo han hecho lo han ligado, casi exclusivamente, a la asistencia al trabajo? Me tengo que morder la lengua para no responder… 
Esta, tal vez, sea la razón objetiva que busquen algunos para denostar la profesión del funcionario… lo dejo al criterio de cada uno. Seguro que hay grandes profesionales en la función publica (médicos, policías, bomberos…) pero, por un lado, en el sector privado de la sanidad, por ejemplo, la productividad es mayor necesitándose proporcionalmente menos efectivos y, por otro lado, en cualquier caso, no les miden y gestionan por su desempeño.
Con este articulo no quiero hacer un alegato contra el funcionario publico (que, creo, es necesario), pero si reclamo que se le trate con la misma objetividad que al empleado del sector privado.
Reclamo a sindicatos y responsables de la Administración Pública, -muchos de ellos, políticos sin experiencia en el sector privado, provenientes de la función pública o de las juventudes del partido-, que se afanen en desarrollar el artículo 20 del Estatuto Básico del Empleado Público y se implanten criterios objetivos de medición del rendimiento. En mi opinión, eso es lo adecuado.
Antonio Peñalver
Socio director de People First Consulting

El doble reto de la práctica de recursos humanos en tiempos de crisis.

A principios del presente ejercicio económico tuve la ocasión de escribir un artículo en Equipos y Talentos sobre las perspectivas de los recursos humanos en el 2009. Entonces, incidí en la necesidad que tenían los departamentos de recursos humanos en emprender acciones que impactaran directamente en los resultados de negocio de sus organizaciones.

Y es cierto que las empresas españolas ante un cambio de ciclo económico, una crisis internacional eminentemente financiera y una crisis doméstica -muy ligada al sector de la construcción y a la falta de liderazgo político-, tratan de no perder competitividad y de ganar en eficiencia.

Desde la perspectiva de recursos humanos, supone trabajar pensando en el corto plazo tratando de contener, flexibilizar y reducir los costes de personal que normalmente son los que mayor peso tienen que la cuenta de explotación.

En este sentido, la función de recursos humanos ha emprendido, entre otras, acciones como:
• “Downsizing” . Es decir, eliminar empleos de forma planificada a través de prejubilaciones, bajas incentivadas, suspensiones temporales de contratos, reducción de la actividad de reclutamiento, etc. . Medida que, sin embargo, resulta muy controvertida ya que, en muchos casos se muestra de dudosa eficacia a largo plazo. Watson Wyatt en un estudio internacional sobre 750 empresas desmoatraa que las empresas que no acudían a este tipo de acciones resulta ban mas rentables para los accionistas. De hecho, vadear la crisi evitando acciones downsizing repercute en: mayor satisfacción del cliente por el trato que le dan los empleados, mayor disposición a trabajar productivamente ante una recuperación económica, no temer a la innovación, mayor polivalencia de lso empleados, etc.
• Mayor flexibilidad laboral, aplicando al máximo las oportunidades que la legislación para flexibilizar contratos y costes.
• Políticas salariales centradas en el desempeño y la retribución flexible. Se trata de vincular las retribuciones a la obtención de altos niveles de rendimiento, así como de desarrollar esquemas de compensación flexible para aprovechar la fiscalidad y ofrecer a los empleados mayor poder adquisitivo,
• Mayor control y gestión analítica de la información de recursos humanos. Con el fin de poder identificar desviaciones y actuar casi de forma inmediata,
• Flexibilizar los costes de los procesos de recursos humanos. A través del desarrollo de fórmulas de externalización de aquellas prácticas de recursos humanos que no se consideran que estratégicas.
Trabajar en esta línea es una prioridad para los departamentos de recursos humanos. Es una cuestión de supervivencia.
Ahora bien, el largo plazo continua siendo importante en la gestión de recursos humanos, salvo que la empresa este en serio riesgo de supervivencia. El departamento de recursos humanos debe abordar su rol de forma trascendente sí quiere contribuir a la competitividad de su empresa.

Actuar por tanto en las dos direcciones –en el corto plazo y en el largo plazo- no es una contradicción. Es necesario y muestra el verdadero rol de la función de recursos humanos como socio del negocio.

Por ello, también se exige a la práctica de recursos humanos que sea capaz de anticiparse y dar una respuesta eficiente a determinados aspectos derivados de la evolución de la sociedad y el mercado de trabajo. Como por ejemplo: la escasez creciente de talento, el cambio de valores en las nuevas generaciones, la adaptación a los nuevos avances tecnológicos y la sensibilidad social íntimas como medio ambiente o la igualdad entre sexos.

Es por ello que hay que insistir en la necesidad de invertir en tendencias de recursos humanos, como las siguientes:
• Gestionar el compromiso de las personas. Mclelland nos demostraba que, todos los aspectos de la gestión de recursos humanos, la motivación e implicación de los equipos es el factor más importante en la contribución a los resultados de negocio. A su vez, el primer factor generador de compromiso de los empleaos con el proyecto empresarial son los directivos –sus jefes-. Así, la función de recursos humanos trata de poner en valor las fortalezas de la organización, fomentar la compensación emocional y ayudar a sus a directivos a ser mejores líderes.
• Gestionar a los colectivos claves o -en sentido, lato- el talento. Colectivos claves, como son los directivos, los profesionales de alto potencial o, dependiendo de la organización, los expatriados y los especialistas técnicos. La gestión de este tipo de colectivos supone desarrollar practicas elitistas, centradas en aquellos profesionales que contribuyen en el corto y largo plazo de forma mayoritaria en los resultados organizativos.
• Empleador de referencia. Para poder captar al escaso y menguante talento del mercado, así como para retener a los mejores.
• La filosofía web 2.0. Se trata de aprovechar las ventajas de las nuevas tecnologías para promover la participación y aprendizaje de los empleados. Aspectos que hacen que los portales del empleados y los campus de elearning tomen especial relevancia.
• Responsabilidad Social Empresarial. Para hacer participes a los empleados de la necesaria contribución de la empresa en el progreso social, en aspectos como: la igualdad de sexos, la responsabilidad ética o la defensa medioambiental.
• Gestión del desempeño. Ya no es una moda es una realidad. Estos sistemas contribuyen a orientar a la organización a la obtención altos niveles de resultados, objetivar las retribuciones de los empleados, favorecer la adecuación a las puestos y promover estilos de dirección comunicativos.

Eso sí, actuar en esta línea no significa que los departamentos de recursos humanos tengan que invertir de forma indiscriminada o generalizada. Más bien, al contrario. Desarrollar este tipo de prácticas significa una apuesta por la individualización de la respuesta de la organización a las necesidades de sus empleados.


Por Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS

¿Los Recursos Humanos en el Siglo XXI?

En 2003, Marc Effron, Robert Gandossy y Marshall
Goldsmisth publicaron en inglés este sugerente y ambicioso titulo, al que me he permitido añadir, para esta reflexión,las interrogaciones.

Sin duda, es un libro interesante que todos aquellos profesionales que estén interesados por la gestión de recursos humanos y su evolución han de leer. Es una pena que no se haya traducido al español.

En el mismo, se trata muchos de los aspectos claves para entender el papel de los recursos humanos en las organizaciones, así como para prever los nuevos retos en su gestión. Y estos se articulan entorno a cinco ejes de actuación:
• Nuevos valores críticos a gestionar. Como tener resultados extraordinarios a través de personas normales, como hacer que las personas realmente contribuyan al liderazgo empresarial, como implicar a las personas, como fidelizar a las diferentes generaciones, como han de apartarse las personas a la globalización, como comprender la diversidad… Son cuestiones fascinantes y a su vez, son retos que la función de recursos humanos tiene que asumir. Sí estos no se gestionan adecuadamente las compañías pueden perder competitividad en el mercado y por ende, valor.
• Prácticas emergentes. Conseguir el orgullo y motivación para ser más efectivos en el trabajo, desarrollar líderes en tiempo real, promover talento directivo, vincular a las personas con el desarrollo de negocio, minimizar la probabilidad de éxito en los nuevos ejecutivos reclutados, aprender a través del educación y el aprendizaje, vincular las tecnologías al conocimiento y el aprendizaje... Todo ello, son aspectos que la práctica de recursos humanos ha de abordar para ser más eficaz.
• Desarrollo organizativo y cultural. Favorecer una organización innovadora, construir nuevas formas de relación, acomodarse al cambio, gestionar de forma global… Son otros aspectos en los que la función de recursos humanos tiene decidir y a través, de su gestión, contribuir.
• Liderando el cambio, esa difícil tarea. Cuando el cambio está fuera de control, conectar las estrategias de negocio con las estrategias de liderazgo, encontrar el camino de crecimiento, centrarse en las tareas importantes.. Son otro tipo de aspectos que los que la práctica de recursos humanos ha de implicarse y contribuir
• La evolución de la profesión de recursos humanos. Asumir el cambio de la práctica de recursos humanos, poder transformar los recursos humanos en una sociedad de servicios profesionales, tener influencia ,ofrecer el servicio adecuado, ser socios del negocio asesorar al senior management… Son, también, otros retos de la función de recursos humanos. Si no lo hace, desaparecerá o como máximo, será una función “higiénica”.

Sin embargo, si bien estos aspectos son relevantes, el actual escenario económico hace que la gestión de recursos humanos afronte, aparentemente, la paradoja de tener que ser muy cortoplacista en sus planteamientos (control y flexibilización de los costes de personal, reducción de plantillas, mayor productividad de las personas…).

Y digo “aparentemente”, porque precisamente este escenario es una oportunidad para hacer ver a la organización la importancia de las personas, así como de gestionarlas adecuadamente. Este es el momento, para que los departamentos de recursos humanos sean creativos, aporten soluciones al management, involucren a las personas, redefinan sus prácticas… en definitiva, se reinventen y aporten más valor.

La pregunta que me surge es: ¿recursos humanos se está dejando llevar por la situación, es reactiva… o está aportando soluciones, se confía en sus capacidades para ayudar a la organización para salir de la crisis?.
Respondamos, tras una larga reflexión, con humildad, perspectiva y objetividad.

Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS