Introducción al Blog

A través de mi blog, pretendo abrir un espacio de debate e información sobre la Gestión de Personas en las organizaciones, entre profesionales de los recursos humanos. Me baso en la convicción de que "las Personas son lo Primero": es decir, las personas son el elemento imprescindible de las empresas para actuar, emprender, avanzar y ser líderes. Como Jim Collins observa en su estudio Good to Great, la empresa es el autobús en el que tenemos que hacer un largo trayecto y si no se cuenta en ese proyecto con las personas adecuadas en cada momento y en el lugar correcto, nunca se podrá ser una gran empresa. Bienvenidos!

sábado, 29 de abril de 2017

Por una función de Recursos Humanos en España influyente

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Hace dos años, en mi estudio "Personas y Negocio", reclamaba un mayor nivel de diálogo de la función de Recursos Humanos con todos los grupos de interés socio-políticos con el fin de adquirir un mayor protagonismo. Entre los grupos de influencia destacaba, las asociaciones de empresarios, los sindicatos y la Administración.

Y la realidad es que los profesionales de Recursos Humanos no somos interlocutores en ninguno de estos ámbitos de influencia.

Los profesionales de Recursos Humanos no pintamos nada (o casi nada) a nivel institucional.
En mi humilde opinión, uno de los aspectos que más destaca en la función de Recursos Humanos es que no tiene una única asociación de profesionales de referencia; y, ninguna de ellas, lo suficientemente activas a nivel institucional.

Solo podemos destacar tres asociaciones profesionales de Recursos Humanos. Principalmente, destaca AEDIPE (Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Personas), con presencia nacional, la más abierta todo tipo de profesional y la que más asociados tiene; Y, luego, hay otras dos asociaciones minoritarias, AEDRH (Asociación Española de Directores de Recursos Humanos) y DCH (Organización Internacional de Directivos de Capital Humano).

Nos quejamos, como profesionales, que la función de recursos humanos no influye en las organizaciones y con razón: por ejemplo, solo el 30% de las direcciones de recursos humanos del IBEX pertenecen al Comité de Dirección de sus empresas. Por ello, ¿cómo nos puede extrañar que los profesionales de recursos humanos no tengamos influencia social y política?
Desde esta ventana, insto a que los profesionales de recursos humanos nos unamos en una única asociación (o, al menos, colaboren) y se cree, de verdad, un lobby profesionalizado que obligue a la Administración y las asociaciones empresariales y sindicales a contar con la visión de los responsables sobre la gestión de las personas en las organizaciones.

Antonio Peñalver

viernes, 28 de abril de 2017

Los Robots y la Inteligencia Artificial amenazarán a un tercio de los empleos en un futuro no muy lejano

Esta semana he tenido la oportunidad de asistir a la Décima Conferencia Netexplo en Paris, -uno de los foros más relevantes sobre la evolución de la transformación digital a nivel mundial-y de la cual
surge una Academia para la sensibilización y formación sobre el mundo digital; de la cual, People First Consulting es socia de Ulises Comunicación para su difusión en España. Y uno de los temas más relevantes de los que se trataron en este Foro, desde el punto de vista de los recursos humanos, es como la revolución digital, -y, en especial, la robótica de los procesos de producción y el desarrollo de la inteligencia artificial-, afectará en el fututo próximo al empleo.

Aunque, en este magnífico evento se mostró optimismo sobre el impacto de la transformación digital en el mundo laboral. En líneas generales, se prevé que esta revolución, más que extinguir el empleo, produzca una mayor calidad del mismo y el desarrollo de otros trabajos auxiliares.
Es cierto, que de la revolución digital se espera una transformación del perfil de los trabajadores, -ya sean técnicos u operarios-, pero ¿se reducirá el empleo?

Por su parte, un reciente estudio de PWC va más allá y prevé que antes de 2030 más del 30% de los empleos están en riesgo de ser asumidos por robots y la inteligencia artificial en países tan desarrollados como el Reino Unido, Alemania y Estados Unidos. Esta probabilidad de impacto de la automatización en la disminución del empleo se prevé mayor en sectores como el transporte, fabricación, así como el comercio mayorista y minorista; mientras, que este impacto se prevé menor en otros sectores como la educación, la salud y el trabajo social. En cuanto al género, se prevé que el impacto sea mayor en los trabajados ocupados por los varones.
La tesis general es que los avances en rebotica e inteligencia artificial al incrementar la productividad y generar mayor riqueza, también deberán crear empleos adicionales en partes menos automatizables de la economía. Sin embargo, ¿cuál será el balance sobre el empleo de la transformación digital?

La realidad actual es que, en muchos de los países desarrollados, a pesar de todos los avances en tecnologías digitales y otras tecnologías de ahorro de mano de obra, el empleo está en uno de los momentos más álgidos. Y, por lo tanto, no está del todo claro que el futuro próximo de las tasas de empleo por este motivo sea radicalmente diferente del pasado.
Sin embargo, en un futuro no tan lejano, si cabe intuir que el balance del impacto de la robotización y la inteligencia artificial sea negativo sobre el empleo. Por ejemplo, recientemente, surgía la noticia de que Amazon está en condiciones de hacer todo el proceso de recepción y entrega de pedido de forma robotizada, sin necesidad de mano de obra.

Ante esta próxima realidad de sustitución de la mano de obra por los procesos mecanizados, la sociedad ha de preguntarse sobre cuál será el impacto real de ello sobre el empleo.
A su vez, las administraciones, también, deberían plantearse si la mano de obra mecanizada no debería ser grabada por impuestos, tal y como lo hace la mano de obra laboral actualmente. Tal vez, esta sea una alternativa para poder favorecer el empleo en otros sectores que crecerán con el paso del tiempo (como, por ejemplo, el ocio o la atención a la tercera edad).

¡Reflexionemos!
Antonio Peñalver

domingo, 16 de abril de 2017

10 maneras sobresalientes para desarrollar a tus empleados

Invertir en el desarrollo de los empleados es lo más importante y gratificante que un directivo puede
hacer. Sin embargo, por alguna razón, a menudo es lo último en la lista de cosas a hacer del directivo.
¿Por qué es tan importante preocuparse por el desarrollo de un colaborador?  Desde una perspectiva puramente egoísta, cuando se desarrolla a los empleados estos se vuelven más inteligentes, productivos, autónomos y obtienen mayores niveles de rendimiento; y, en última instancia, hacen que el directivo parezca una estrella del rock. Le permite delegar para que pueda centrarse en lo que se le paga por hacer o, incluso, tomar unas vacaciones de vez en cuando.

Saber ser un buen líder es gratificante. Un buen líder hace que la vida sea diferente para él y para sus colaboradores.

La mayoría de los directivos tienen buenas intenciones: quieren ser conocidos como un profesional en el desarrollo de sus colaboradores. Pero, a menudo, existe una enorme brecha entre el "debe hacer" y el "hacer". En muchos casos, los directivos simplemente no saben cómo hacerlo.

 He aquí hay diez maneras, en base a las propuestas de Dan McCarthy, de empezar a hacerlo:

1.          Comienza contigo mismo.

Antes de que pueda hacer de manera creíble y eficaz que crezcan los demás, debes desarrollarte primero. De lo contrario, te encontrarás que eres un hipócrita arrogante que mira el desarrollo como algo necesario para el éxito y nada más. Lo primero es modelar los roles de cada uno (tú mismo y los colaboradores) y, también, aprender a cómo obtener adecuadamente el desarrollo.

2.         Establecer una base de confianza y respeto mutuo.

Los empleados necesitan saber que una conversación sobre su desarrollo no es solo una vía para aflorar sus debilidades, sino el camino para su crecimiento. Ello implica, trabajar en construir una sólida confianza con los colaboradores.

3.          Convierte tus reuniones semanales en oportunidades de aprendizaje.

El desarrollo no es un evento a desarrollar una o dos veces al año, o algo que tienes que hacer porque te lo indican desde Recursos Humanos.

4.          Pregunta eficazmente.

Las preguntas para favorecer el desarrollo obligan al empleado a pensar y resolver las cuestiones por sí mismo. Las preguntas también pueden ser usadas para favorecer la verificación de lecciones aprendidas y consolidar los nuevos conocimientos o habilidades.

5.          Delega.

La mayoría de los directivos están haciendo cosas que son buenas o lo parecen, pero realmente no debería estar haciéndolo. Cuando se les dice que deben delegar, están dispuestos a deshacerse de las cosas mundanas que no les gusta hacer, pero no están dispuestos a dejar ir las cosas buenas. Dejar ir estas responsabilidades y usarlas como una manera de desarrollar a sus empleados supone ganar-ganar. No esperes que su empleado haga las cosas de la misma manera que la hiciste. Recuerda que aprendiste a hacer las cosas nadie te acorraló con instrucciones precisas. Claro que podemos errar, pero así es como aprendemos.

6.          Da margen a las asignaciones de responsabilidades.

Con independencia de un cambio de trabajo, dar margen a la asunción de responsabilidades es la mejor de aprender y desarrollarse. Como directivo, tu responsabilidad es favorecer que tus colaboradores se alineen con su forma de aprender, de desarrollarse y aspiraciones de carrera. No se trata de elegir a la persona más calificada para la tarea, sino de asignar el desarrollo adecuado para cada persona.

7.          Favorece las presentaciones para favorecer el networking.

Los directivos suelen estar en condiciones de presentar, abrir puertas y conectar a los empleados con otros modelos a seguir, expertos en la materia y mentores.  ¿Y si como directivo no estás bien conectado? Entonces acude al número uno y comienza por ti mismo.

8.         Feedback.

Todos tenemos aspectos ciegos en nuestros comportamientos. Un directivo es, a menudo, la persona que puede con tacto ayudar a su empleado a ver una debilidad que le restando eficacia. Utiliza un enfoque proactivo cuando tengas que ser duro.

9.         Ayuda a navegar políticamente por la organización.

Ayuda a tus colaboradores a aprender que la "política" no es una palabra sucia. Lo importante, es hacerles entender que así es como se hacen las cosas en las organizaciones. El juego de roles en la organización es una manera de enseñar los entresijos de cómo ser políticamente inteligente.

10.        Está dispuesto a invertir.


Por último, pero no menos importante, apoyar las metas de desarrollo de tus colaboradores con formación, asistencia a conferencias, entrenarles y otros recursos tangibles es fundamental. Un buen programa de formación, -aunque no, necesariamente, sea sustituto de todo lo anterior, puede incluir muchos de los elementos anteriores y apoyar en los esfuerzos de crecimiento planteados.

sábado, 1 de abril de 2017

Cinco aspectos esenciales que debe tener en cuenta el directivo de recursos humanos

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Para ser un líder de negocio eficaz es importante entender las operaciones y los amplios procesos anchos que conducen a la competitividad y el negocio. Sin embargo, para ser un directivo de Recursos Humanos de éxito, no sólo es crítico entender los principios básicos de las mejores prácticas del negocio, también es importante ser proactivo y desarrollar estratégicamente su influencia sobre su organización.

Según lo profesores, William Wallick y Terri Freeman Smith de The University of Scranton, existen cinco rasgos sobresalientes que describen a los responsables de recursos humanos influyentes:
1.       Nunca dejan de aprender

Profundizan en el conocimiento del campo expansivo de los recursos humanos. Ello, les ayuda gestionar a los equipos de recursos humanos. Profundizar de forma práctica en el conocimiento de la práctica de recursos humanos les ayuda a fomentar el crecimiento y el desarrollo de la fuerza de trabajo; más allá, del talento.
La búsqueda del aprendizaje y certificación profesional les permite construir y perfeccionar su conocimiento en lo que respecta a la gestión de los recursos humanos. Los directivos de recursos humanos con éxito muestran una sed por comprender los beneficios de los nuevos resultados en las investigaciones en el campo de los recursos humanos y su contribución a los objetivos estratégicos de su organización.
Si ya estas trabajando en el campo de recursos humanos o estás interesado en unirte a él, has de obtener un conocimiento básico y estratégico de esta practica y su contribución a los resultados organizativos.
2.  Comunicarse eficazmente
Los mensajes claros y eficaces pueden aumentar la satisfacción y el compromiso de los empleados; e, incluso, ahorrar dinero de la organización. Según el Estudio Watson Wyatt "Communications ROI", las organizaciones que son altamente eficaces en sus prácticas de comunicación tienen más de dos veces de probabilidad en superar a sus competidores.
Existen muchas oportunidades para el directivo de recursos humanos para desarrollar con éxito su eficacia si demuestra sus habilidades de comunicación. Por ejemplo, las fuertes habilidades de escritura permiten desarrollar políticas y procedimientos que sean claramente entendidos e impulsen los resultados de la organización. Del mismo modo, con excelentes habilidades de comunicación verbal, se puede ayudar a la fuerza de trabajo a comprender mejor sus responsabilidades y alinearnos con los resultados organización.
 3. Practicar los valores y el comportamiento ético
En los ambientes de trabajo altamente competitivos de hoy en día, la presión para triunfar personal y profesionalmente es una fuerza poderosa. Como directivo de recursos humanos, puedes demostrar tu compromiso personal con un doble sesgo ético. En primer lugar, predicando con el ejemplo y haciendo de la profesión de recursos humanos un comportamiento ético. En segundo lugar, utilizando el código de conducta ética de recursos humanos como guía para todos los empleados que tome la delantera en el avance de los valores de la organización.
Dado que los profesionales de recursos humanos, a menudo, lideran el proceso del trato justo y equitativo de todos los miembros de la organización, como directivo de recursos humanos estas en una posición única para ayudar a construir una comunidad de empleados que quieran internalizar y demostrar los valores y comportamientos éticos de la organización.
4.   Piensa estratégicamente y actúa de acuerdo
Resulta tentador para los profesionales de recursos humanos concentrar sus esfuerzos en la construcción de una función más productiva de la gestión del capital humanos dentro de sus organizaciones.
En la superficie, esta concentración parece tener sentido. Hoy en día, sin embargo, los directivos de los negocios y las operaciones esperan que los profesionales de recursos humanos demuestren algo más que conocimiento de recursos humanos. Esperan que sus profesionales de recursos humanos sean socios clave para ayudarles a impulsar las estrategias empresariales generales de su organización.
Para ello, los profesionales de recursos humanos. necesitan pensar estratégicamente, conectando una robusta (y, a veces, adusta) función de recursos humanos con un conocimiento profundo de los problemas y aspiraciones estratégicas de su organización.
5.  Se consciente de tus indicadores de resultado
Los profesionales de recursos humanos han reconocido desde hace tiempo el valor de desarrollar prácticas sobresalientes que atraen, apalancan y retengan a los mejores empleados para sus organizaciones.
La determinación del valor de esas prácticas en los resultados financieros de la organización requiere que los profesionales de recursos humanos puedan comprender y utilizar métricas y estadísticas clave de su organización.
Desde la determinación de las tasas de rotación de empleados, pasando por la preparación de un análisis de costo-beneficio para ofrecer un programa de clima social y hasta calcular el retorno de la inversión (ROI) de un programa de participación de los empleados, las métricas importan.

Antonio Peñalver

sábado, 25 de marzo de 2017

El compromiso comienza con sus líderes

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Hoy en día, la mayoría de las organizaciones experimentan cambios que se producen con demasiada frecuencia y rapidez; y, sin embargo, su crecimiento es demasiado lento. Y, sin embargo, los directivos trabajan duro para comunicar las estrategias de forma emocionante e impulsar a la organización en un contexto de oportunidad y crecimiento.

El directivo, como líder, en un entorno actual de negocio dinámico, ha de saber imprimir energía; en donde, el factor humano es imprescindible.
El dilema para muchos de los directivos, como líderes, es que sus empleados se adapten, -y vuelvan a adaptarse-, a los continuos cambios de la organización para ser competitiva. Para tener éxito, es imperativo que los líderes creen una cultura de renovada energía y entusiasmo que genere el necesario compromiso con la organización y sus retos.

¿Cuál es rol del líder?
Para fomentar el compromiso organizativo, es importante que el directivo, como líder, sepa reconocer quién de la organización está realmente listo para involucrarse y quién puede necesitar alguna ayuda para avanzar. En estos tiempos de continuos cambios y necesidad de adaptación prolongada, es necesario que el directivo sepa establecer un patrón de comportamientos de relación con los colaboradores que le permita convertirse en un líder de “base segura” por la confianza que es capaz de transmitirles en que su visión estratégica es la adecuada y en que cuenta con ellos para luchar en alcanzarla.

Sin embargo, los directivos, nos son capaces de transmitir una visión que supere los seis meses. Los trabajadores trabajan principalmente en el presente, centrándose en lograr las tácticas claves del día a día. Muchos trabajadores encuentran difícil cambiar su mentalidad sobre la estrategia de futuro y necesitan tiempo para procesar los indicios de lo que traerá el futuro, por cierto, no tan lejano.
Uno de los roles del directivo como líder es educar a toda la organización, -de arriba hacia abajo-, mostrando claramente cuál es el camino a seguir. El desafío del directivo, como líder transformador, es seguir avanzando con sus colaboradores haciéndoles sentir seguros acerca de la estrategia y la dirección a seguir; desde el punto de vista racional y, fundamentalmente, desde el emocional. El directivo, si quiere ser líder en un entorno cambiante y exigente como el actual, ha de saber sacar partido a la energía humana. El directivo de hoy está llamado a construir un sentido de compromiso, ayudando a sus colaboradores a darse cuenta del potencial crecimiento que tienen para ellos mismos, el equipo y la organización.

Por ello, es importante entender lo que entendemos por compromiso. La energía, no el tiempo, es la moneda de compromiso. El compromiso es la energía que ponemos para contribuir en relación con la percepción de cambios y eventos que ocurren a nuestro alrededor. Por lo tanto, las personas altamente comprometidas tienen una percepción positiva de los cambios que suceden a su alrededor y ponen un alto nivel de energía en lo que hacen.
Un modelo para elegir contribuir

El propósito de un directivo como líder es comprometer a otros para generar una energía llena de contribución hacia el valor y éxito. Pero no importa cuán fuerte sea un líder si no se puede hacer que sus colaboradores de muevan y cambien. Son ello, los colaboradores, los que han de tomar la decisión de cambiar.
Existen tres estados en relación con la decisión de contribuir al cambio: proactivo, reactivo e inactivo. Las personas pasan por estos tres estados hasta tomar una decisión y moverse hacia el cambio.
·       Cuando las personas están plenamente comprometidas, -participando en actividades de buen grado en las decisiones las acciones que la organización ha puesto en marcha-, están en el estado proactivo. Se apropian de lo que hacen y cómo lo hacen.
·       Cuando las personas son resistentes al cambio, -a regañadientes y resistentes a "ponerse al día"-, están en un estado reactivo. Estas personas pueden actuar como elementos disuasorios para el crecimiento y el progreso de la organización.
·       Aquellas que retroceden y quieren desentenderse por completo de los cambios, están en el estado inactivo. Este tipo de estado de ánimo (con su comportamiento correspondiente), también, puede tener efectos nocivos en desarrollo de la estrategia organizativa.
Como líder, es fundamental entender los diferentes modelos de elección que pueden adoptar los colaboradores y el estado de ánimo que, consecuentemente, pueden adoptar. El directivo ha de saber evaluar en qué estado se encuentran sus colaboradores y ayudarles a comprometer proactivamente su energía en relación con el movimiento de la organización.

El rol del colaborador
Recordemos que, como directivos, no podemos involucrar a la gente si ella no quiere. Son los colaboradores los que eligen estar comprometidos o no. Es función del directivo, como líder, crear las condiciones en las que los colaboradores elijan participar. Antes de ayudar, es importante que el directivo entienda las perspectivas de sus colaboradores en una situación de cambio. Muchos estudios se centran en por qué la gente se va, pero, es más importante entender porque eligen permanecer y comprometerse.

He aquí algunas preguntas que los empleados colaboradores de pueden estar preguntando a medida que deciden participar:
·       ¿Por qué debo emocionarme con el trabajo?
·       ¿Qué esperan mis jefes de mí?
·       ¿Estoy en una cultura que se preocupa por mí?
·       ¿Cómo sabré cómo lo estoy haciendo?
·       ¿Cómo puedo trabajar eficazmente con otros?
·       ¿El liderazgo de mi organización es un buen modelo a seguir? 

Hay que ponerse en los zapatos de los empleados, ya que ellos son los que están mejor preparados para comprometerse. Pero más allá de la empatía con los colaboradores, el directivo tiene que trabajar por su cuenta en cuatro niveles acción directiva.
Los cuatro niveles de liderazgo para generar Compromiso
¿Cómo puede un directivo tener éxito en liderar una organización comprometida? Los líderes de hoy, al igual que los empleados, necesitan trabajar a través de su propio modelo de elección y ser proactivos no sólo en decidir participar, sino también en decidir dirigir a la organización hacia una cultura de compromiso.
La cultura de una organización se crea a partir de un conjunto de creencias, prácticas, costumbres y comportamientos compartidos. Al trabajar a través de los siguiente cuatro niveles de liderazgo, el directivo puede aumentar su propia eficacia como líder y generar una cultura de compromiso para su organización.
1.       Liderarse. Todo comienza con uno mismo. El directivo ha saber gestionarse antes de dirigir a otros. Se trata de ser claro en sentido del propósito personal y por qué se elige ser un líder. El directivo debe tener claro los valores que le mueven en su toma de decisiones. También, debe conocer y entender sus propias fortalezas como líder.

2.       Liderar a otros a nivel individual. Las habilidades que el directivo despliega para facilitar el crecimiento individual de sus colaboradores son fundamentales; como, por ejemplo, saber comunicar, fijar metas o delegar delegación. El directivo necesita tener y saber dominar estas habilidades críticas y básicas para conducir con eficacia a cada uno de sus colaboradores.

3.       Liderar equipos. Igualmente, los directivos han de tener y saber desplegar las habilidades para que sus colaboradores trabajen juntos de manera efectiva y logren resultados como un equipo. A medida que las organizaciones se han aplanado y son más liquidas, el liderazgo individual ya no es tan eficiente. La mayoría de los directivos no tienen el lujo de invertir el tiempo las relaciones individuales (muchas veces estas ya, ni siquiera, se justifican). Con el incremento de los equipos virtuales y las relaciones solo funcionales, las habilidades de dirigir uno a otro son difíciles de manejar, pero, sin embargo, se requiere la capacidad para resolver problemas, gestionar reuniones o promover el dialogo

4.       Liderar una cultura de trabajo. El acto de promover una cultura de trabajo es diferente de los otros niveles. Muchos directivos se enfocan en mejorar sus habilidades de relación a nivel individual o en grupo; pero, sin embargo, el líder de hoy necesita entender lo que se necesita para generar una cultura que permita el compromiso total de todos los empleados. Liderar una cultura de trabajo exige que los directivos, como líderes, entiendan su responsabilidad de comprometer a otros (que no dependen directamente de ellos) para que aporten su energía a la organización.

Antonio Peñalver

El doble reto de la práctica de recursos humanos en tiempos de crisis.

A principios del presente ejercicio económico tuve la ocasión de escribir un artículo en Equipos y Talentos sobre las perspectivas de los recursos humanos en el 2009. Entonces, incidí en la necesidad que tenían los departamentos de recursos humanos en emprender acciones que impactaran directamente en los resultados de negocio de sus organizaciones.

Y es cierto que las empresas españolas ante un cambio de ciclo económico, una crisis internacional eminentemente financiera y una crisis doméstica -muy ligada al sector de la construcción y a la falta de liderazgo político-, tratan de no perder competitividad y de ganar en eficiencia.

Desde la perspectiva de recursos humanos, supone trabajar pensando en el corto plazo tratando de contener, flexibilizar y reducir los costes de personal que normalmente son los que mayor peso tienen que la cuenta de explotación.

En este sentido, la función de recursos humanos ha emprendido, entre otras, acciones como:
• “Downsizing” . Es decir, eliminar empleos de forma planificada a través de prejubilaciones, bajas incentivadas, suspensiones temporales de contratos, reducción de la actividad de reclutamiento, etc. . Medida que, sin embargo, resulta muy controvertida ya que, en muchos casos se muestra de dudosa eficacia a largo plazo. Watson Wyatt en un estudio internacional sobre 750 empresas desmoatraa que las empresas que no acudían a este tipo de acciones resulta ban mas rentables para los accionistas. De hecho, vadear la crisi evitando acciones downsizing repercute en: mayor satisfacción del cliente por el trato que le dan los empleados, mayor disposición a trabajar productivamente ante una recuperación económica, no temer a la innovación, mayor polivalencia de lso empleados, etc.
• Mayor flexibilidad laboral, aplicando al máximo las oportunidades que la legislación para flexibilizar contratos y costes.
• Políticas salariales centradas en el desempeño y la retribución flexible. Se trata de vincular las retribuciones a la obtención de altos niveles de rendimiento, así como de desarrollar esquemas de compensación flexible para aprovechar la fiscalidad y ofrecer a los empleados mayor poder adquisitivo,
• Mayor control y gestión analítica de la información de recursos humanos. Con el fin de poder identificar desviaciones y actuar casi de forma inmediata,
• Flexibilizar los costes de los procesos de recursos humanos. A través del desarrollo de fórmulas de externalización de aquellas prácticas de recursos humanos que no se consideran que estratégicas.
Trabajar en esta línea es una prioridad para los departamentos de recursos humanos. Es una cuestión de supervivencia.
Ahora bien, el largo plazo continua siendo importante en la gestión de recursos humanos, salvo que la empresa este en serio riesgo de supervivencia. El departamento de recursos humanos debe abordar su rol de forma trascendente sí quiere contribuir a la competitividad de su empresa.

Actuar por tanto en las dos direcciones –en el corto plazo y en el largo plazo- no es una contradicción. Es necesario y muestra el verdadero rol de la función de recursos humanos como socio del negocio.

Por ello, también se exige a la práctica de recursos humanos que sea capaz de anticiparse y dar una respuesta eficiente a determinados aspectos derivados de la evolución de la sociedad y el mercado de trabajo. Como por ejemplo: la escasez creciente de talento, el cambio de valores en las nuevas generaciones, la adaptación a los nuevos avances tecnológicos y la sensibilidad social íntimas como medio ambiente o la igualdad entre sexos.

Es por ello que hay que insistir en la necesidad de invertir en tendencias de recursos humanos, como las siguientes:
• Gestionar el compromiso de las personas. Mclelland nos demostraba que, todos los aspectos de la gestión de recursos humanos, la motivación e implicación de los equipos es el factor más importante en la contribución a los resultados de negocio. A su vez, el primer factor generador de compromiso de los empleaos con el proyecto empresarial son los directivos –sus jefes-. Así, la función de recursos humanos trata de poner en valor las fortalezas de la organización, fomentar la compensación emocional y ayudar a sus a directivos a ser mejores líderes.
• Gestionar a los colectivos claves o -en sentido, lato- el talento. Colectivos claves, como son los directivos, los profesionales de alto potencial o, dependiendo de la organización, los expatriados y los especialistas técnicos. La gestión de este tipo de colectivos supone desarrollar practicas elitistas, centradas en aquellos profesionales que contribuyen en el corto y largo plazo de forma mayoritaria en los resultados organizativos.
• Empleador de referencia. Para poder captar al escaso y menguante talento del mercado, así como para retener a los mejores.
• La filosofía web 2.0. Se trata de aprovechar las ventajas de las nuevas tecnologías para promover la participación y aprendizaje de los empleados. Aspectos que hacen que los portales del empleados y los campus de elearning tomen especial relevancia.
• Responsabilidad Social Empresarial. Para hacer participes a los empleados de la necesaria contribución de la empresa en el progreso social, en aspectos como: la igualdad de sexos, la responsabilidad ética o la defensa medioambiental.
• Gestión del desempeño. Ya no es una moda es una realidad. Estos sistemas contribuyen a orientar a la organización a la obtención altos niveles de resultados, objetivar las retribuciones de los empleados, favorecer la adecuación a las puestos y promover estilos de dirección comunicativos.

Eso sí, actuar en esta línea no significa que los departamentos de recursos humanos tengan que invertir de forma indiscriminada o generalizada. Más bien, al contrario. Desarrollar este tipo de prácticas significa una apuesta por la individualización de la respuesta de la organización a las necesidades de sus empleados.


Por Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS

¿Los Recursos Humanos en el Siglo XXI?

En 2003, Marc Effron, Robert Gandossy y Marshall
Goldsmisth publicaron en inglés este sugerente y ambicioso titulo, al que me he permitido añadir, para esta reflexión,las interrogaciones.

Sin duda, es un libro interesante que todos aquellos profesionales que estén interesados por la gestión de recursos humanos y su evolución han de leer. Es una pena que no se haya traducido al español.

En el mismo, se trata muchos de los aspectos claves para entender el papel de los recursos humanos en las organizaciones, así como para prever los nuevos retos en su gestión. Y estos se articulan entorno a cinco ejes de actuación:
• Nuevos valores críticos a gestionar. Como tener resultados extraordinarios a través de personas normales, como hacer que las personas realmente contribuyan al liderazgo empresarial, como implicar a las personas, como fidelizar a las diferentes generaciones, como han de apartarse las personas a la globalización, como comprender la diversidad… Son cuestiones fascinantes y a su vez, son retos que la función de recursos humanos tiene que asumir. Sí estos no se gestionan adecuadamente las compañías pueden perder competitividad en el mercado y por ende, valor.
• Prácticas emergentes. Conseguir el orgullo y motivación para ser más efectivos en el trabajo, desarrollar líderes en tiempo real, promover talento directivo, vincular a las personas con el desarrollo de negocio, minimizar la probabilidad de éxito en los nuevos ejecutivos reclutados, aprender a través del educación y el aprendizaje, vincular las tecnologías al conocimiento y el aprendizaje... Todo ello, son aspectos que la práctica de recursos humanos ha de abordar para ser más eficaz.
• Desarrollo organizativo y cultural. Favorecer una organización innovadora, construir nuevas formas de relación, acomodarse al cambio, gestionar de forma global… Son otros aspectos en los que la función de recursos humanos tiene decidir y a través, de su gestión, contribuir.
• Liderando el cambio, esa difícil tarea. Cuando el cambio está fuera de control, conectar las estrategias de negocio con las estrategias de liderazgo, encontrar el camino de crecimiento, centrarse en las tareas importantes.. Son otro tipo de aspectos que los que la práctica de recursos humanos ha de implicarse y contribuir
• La evolución de la profesión de recursos humanos. Asumir el cambio de la práctica de recursos humanos, poder transformar los recursos humanos en una sociedad de servicios profesionales, tener influencia ,ofrecer el servicio adecuado, ser socios del negocio asesorar al senior management… Son, también, otros retos de la función de recursos humanos. Si no lo hace, desaparecerá o como máximo, será una función “higiénica”.

Sin embargo, si bien estos aspectos son relevantes, el actual escenario económico hace que la gestión de recursos humanos afronte, aparentemente, la paradoja de tener que ser muy cortoplacista en sus planteamientos (control y flexibilización de los costes de personal, reducción de plantillas, mayor productividad de las personas…).

Y digo “aparentemente”, porque precisamente este escenario es una oportunidad para hacer ver a la organización la importancia de las personas, así como de gestionarlas adecuadamente. Este es el momento, para que los departamentos de recursos humanos sean creativos, aporten soluciones al management, involucren a las personas, redefinan sus prácticas… en definitiva, se reinventen y aporten más valor.

La pregunta que me surge es: ¿recursos humanos se está dejando llevar por la situación, es reactiva… o está aportando soluciones, se confía en sus capacidades para ayudar a la organización para salir de la crisis?.
Respondamos, tras una larga reflexión, con humildad, perspectiva y objetividad.

Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS