Introducción al Blog

A través de mi blog, pretendo abrir un espacio de debate e información sobre la Gestión de Personas en las organizaciones, entre profesionales de los recursos humanos. Me baso en la convicción de que "las Personas son lo Primero": es decir, las personas son el elemento imprescindible de las empresas para actuar, emprender, avanzar y ser líderes. Como Jim Collins observa en su estudio Good to Great, la empresa es el autobús en el que tenemos que hacer un largo trayecto y si no se cuenta en ese proyecto con las personas adecuadas en cada momento y en el lugar correcto, nunca se podrá ser una gran empresa. Bienvenidos!

sábado, 25 de marzo de 2017

El compromiso comienza con sus líderes

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Hoy en día, la mayoría de las organizaciones experimentan cambios que se producen con demasiada frecuencia y rapidez; y, sin embargo, su crecimiento es demasiado lento. Y, sin embargo, los directivos trabajan duro para comunicar las estrategias de forma emocionante e impulsar a la organización en un contexto de oportunidad y crecimiento.

El directivo, como líder, en un entorno actual de negocio dinámico, ha de saber imprimir energía; en donde, el factor humano es imprescindible.
El dilema para muchos de los directivos, como líderes, es que sus empleados se adapten, -y vuelvan a adaptarse-, a los continuos cambios de la organización para ser competitiva. Para tener éxito, es imperativo que los líderes creen una cultura de renovada energía y entusiasmo que genere el necesario compromiso con la organización y sus retos.

¿Cuál es rol del líder?
Para fomentar el compromiso organizativo, es importante que el directivo, como líder, sepa reconocer quién de la organización está realmente listo para involucrarse y quién puede necesitar alguna ayuda para avanzar. En estos tiempos de continuos cambios y necesidad de adaptación prolongada, es necesario que el directivo sepa establecer un patrón de comportamientos de relación con los colaboradores que le permita convertirse en un líder de “base segura” por la confianza que es capaz de transmitirles en que su visión estratégica es la adecuada y en que cuenta con ellos para luchar en alcanzarla.

Sin embargo, los directivos, nos son capaces de transmitir una visión que supere los seis meses. Los trabajadores trabajan principalmente en el presente, centrándose en lograr las tácticas claves del día a día. Muchos trabajadores encuentran difícil cambiar su mentalidad sobre la estrategia de futuro y necesitan tiempo para procesar los indicios de lo que traerá el futuro, por cierto, no tan lejano.
Uno de los roles del directivo como líder es educar a toda la organización, -de arriba hacia abajo-, mostrando claramente cuál es el camino a seguir. El desafío del directivo, como líder transformador, es seguir avanzando con sus colaboradores haciéndoles sentir seguros acerca de la estrategia y la dirección a seguir; desde el punto de vista racional y, fundamentalmente, desde el emocional. El directivo, si quiere ser líder en un entorno cambiante y exigente como el actual, ha de saber sacar partido a la energía humana. El directivo de hoy está llamado a construir un sentido de compromiso, ayudando a sus colaboradores a darse cuenta del potencial crecimiento que tienen para ellos mismos, el equipo y la organización.

Por ello, es importante entender lo que entendemos por compromiso. La energía, no el tiempo, es la moneda de compromiso. El compromiso es la energía que ponemos para contribuir en relación con la percepción de cambios y eventos que ocurren a nuestro alrededor. Por lo tanto, las personas altamente comprometidas tienen una percepción positiva de los cambios que suceden a su alrededor y ponen un alto nivel de energía en lo que hacen.
Un modelo para elegir contribuir

El propósito de un directivo como líder es comprometer a otros para generar una energía llena de contribución hacia el valor y éxito. Pero no importa cuán fuerte sea un líder si no se puede hacer que sus colaboradores de muevan y cambien. Son ello, los colaboradores, los que han de tomar la decisión de cambiar.
Existen tres estados en relación con la decisión de contribuir al cambio: proactivo, reactivo e inactivo. Las personas pasan por estos tres estados hasta tomar una decisión y moverse hacia el cambio.
·       Cuando las personas están plenamente comprometidas, -participando en actividades de buen grado en las decisiones las acciones que la organización ha puesto en marcha-, están en el estado proactivo. Se apropian de lo que hacen y cómo lo hacen.
·       Cuando las personas son resistentes al cambio, -a regañadientes y resistentes a "ponerse al día"-, están en un estado reactivo. Estas personas pueden actuar como elementos disuasorios para el crecimiento y el progreso de la organización.
·       Aquellas que retroceden y quieren desentenderse por completo de los cambios, están en el estado inactivo. Este tipo de estado de ánimo (con su comportamiento correspondiente), también, puede tener efectos nocivos en desarrollo de la estrategia organizativa.
Como líder, es fundamental entender los diferentes modelos de elección que pueden adoptar los colaboradores y el estado de ánimo que, consecuentemente, pueden adoptar. El directivo ha de saber evaluar en qué estado se encuentran sus colaboradores y ayudarles a comprometer proactivamente su energía en relación con el movimiento de la organización.

El rol del colaborador
Recordemos que, como directivos, no podemos involucrar a la gente si ella no quiere. Son los colaboradores los que eligen estar comprometidos o no. Es función del directivo, como líder, crear las condiciones en las que los colaboradores elijan participar. Antes de ayudar, es importante que el directivo entienda las perspectivas de sus colaboradores en una situación de cambio. Muchos estudios se centran en por qué la gente se va, pero, es más importante entender porque eligen permanecer y comprometerse.

He aquí algunas preguntas que los empleados colaboradores de pueden estar preguntando a medida que deciden participar:
·       ¿Por qué debo emocionarme con el trabajo?
·       ¿Qué esperan mis jefes de mí?
·       ¿Estoy en una cultura que se preocupa por mí?
·       ¿Cómo sabré cómo lo estoy haciendo?
·       ¿Cómo puedo trabajar eficazmente con otros?
·       ¿El liderazgo de mi organización es un buen modelo a seguir? 

Hay que ponerse en los zapatos de los empleados, ya que ellos son los que están mejor preparados para comprometerse. Pero más allá de la empatía con los colaboradores, el directivo tiene que trabajar por su cuenta en cuatro niveles acción directiva.
Los cuatro niveles de liderazgo para generar Compromiso
¿Cómo puede un directivo tener éxito en liderar una organización comprometida? Los líderes de hoy, al igual que los empleados, necesitan trabajar a través de su propio modelo de elección y ser proactivos no sólo en decidir participar, sino también en decidir dirigir a la organización hacia una cultura de compromiso.
La cultura de una organización se crea a partir de un conjunto de creencias, prácticas, costumbres y comportamientos compartidos. Al trabajar a través de los siguiente cuatro niveles de liderazgo, el directivo puede aumentar su propia eficacia como líder y generar una cultura de compromiso para su organización.
1.       Liderarse. Todo comienza con uno mismo. El directivo ha saber gestionarse antes de dirigir a otros. Se trata de ser claro en sentido del propósito personal y por qué se elige ser un líder. El directivo debe tener claro los valores que le mueven en su toma de decisiones. También, debe conocer y entender sus propias fortalezas como líder.

2.       Liderar a otros a nivel individual. Las habilidades que el directivo despliega para facilitar el crecimiento individual de sus colaboradores son fundamentales; como, por ejemplo, saber comunicar, fijar metas o delegar delegación. El directivo necesita tener y saber dominar estas habilidades críticas y básicas para conducir con eficacia a cada uno de sus colaboradores.

3.       Liderar equipos. Igualmente, los directivos han de tener y saber desplegar las habilidades para que sus colaboradores trabajen juntos de manera efectiva y logren resultados como un equipo. A medida que las organizaciones se han aplanado y son más liquidas, el liderazgo individual ya no es tan eficiente. La mayoría de los directivos no tienen el lujo de invertir el tiempo las relaciones individuales (muchas veces estas ya, ni siquiera, se justifican). Con el incremento de los equipos virtuales y las relaciones solo funcionales, las habilidades de dirigir uno a otro son difíciles de manejar, pero, sin embargo, se requiere la capacidad para resolver problemas, gestionar reuniones o promover el dialogo

4.       Liderar una cultura de trabajo. El acto de promover una cultura de trabajo es diferente de los otros niveles. Muchos directivos se enfocan en mejorar sus habilidades de relación a nivel individual o en grupo; pero, sin embargo, el líder de hoy necesita entender lo que se necesita para generar una cultura que permita el compromiso total de todos los empleados. Liderar una cultura de trabajo exige que los directivos, como líderes, entiendan su responsabilidad de comprometer a otros (que no dependen directamente de ellos) para que aporten su energía a la organización.

Antonio Peñalver

lunes, 20 de marzo de 2017

¿Es la función de Recursos Humanos el ultimo bastión de la burocracia?

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Susan Heathfield, -Experta en Recursos Humanos y miembro de la Society for Human Resource Management-, nos recordaba el pasado año de 2016 que algunos comentaristas denominan la función de Recursos Humanos el “último bastión de la burocracia”. Y es que el papel del profesional de Recursos Humanos en muchas organizaciones ha sido (y es) el de servir de brazo de la sistematización y control de la gestión ejecutiva, así como el elemento de ajuste de los costes de personal a base de despidos. El papel de la función de recursos humanos, en muchos casos, esté más estrechamente alineado con las funciones de administración de personal y de relaciones laborales.

En muchas organizaciones, -e incluso, pienso en las del Ibex35-, la función inicial de recursos humanos está íntimamente ligada con las necesidades económicas y organizativas a corto plazo de las mismas. Ello, provoca que la función de recursos humanos se convierta en un muro administrativo y freno de la iniciativa de los negocios para responder a sus necesidades operativas y de negocio.

Con frecuencia, el profesional de recursos humanos se ve como un freno para el resto de la organización. No es un dicho, es una realidad.
 
Y es que la función de recursos humanos va más allá de la gestión de la administración de la nómina y de los beneficios de los empleados.

Los empleados y los directivos no pueden considerar a la función de recursos humanos como el freno o, lo que es peor, el enemigo. La función de recursos humanos no está solo para servir a la Alta Dirección en sus objetivos cortoplacistas, sino, también, en los largoplacistas, a los mandos, en su rol de gestión de personas, y a los empleados, en su rol de “contribuidores” con compromiso.

La función de Recursos Humanos necesita transformarse.

Si el rol de recursos humanos de su organización no se está transformando para alinearse con las prácticas de futuro, los directivos deben efectuar a los responsables de recursos humanos algunas preguntas difíciles. Las organizaciones de hoy en día no pueden permitirse el lujo de tener un departamento de recursos humanos que no contribuye a mejorar la rentabilidad de las mismas.

En este entorno, el papel de los recursos humanos se está transformando profundamente. El responsable de recursos humanos debe alinearse con las necesidades cambiantes de su organización. Las organizaciones de éxito se están volviendo más flexibles, resilientes, rápidas en su adaptación al cambio y centradas en el cliente.

Tres nuevos roles de recursos humanos.

Dentro de este entorno, el profesional de recursos humanos es un socio estratégico del negocio y de los empleados. Es, por un lado, un representante o defensor de los empleados y, por otro lado, un mentor del cambio.

Estos roles fueron definidos en “Campeones de Recursos Humanos” por el Dr. Dave Ulrich; un profesor en la Universidad de Michigan y de los mejores pensadores actuales en el campo de los recursos humanos.

Los profesionales de recursos humanos que entienden estos roles están liderando a sus organizaciones en áreas tales como el desarrollo organizativo, la utilización estratégica de los empleados para servir a las metas de negocio, así como la gestión y desarrollo del talento.

Echemos un vistazo a cada uno de estos roles y su impacto en las funciones y prácticas de recursos humanos.

1.       Compañero estratégico.

En las organizaciones de hoy, para garantizar su viabilidad y capacidad de contribuir, los directivos de recursos humanos deben pensar en sí mismos como socios estratégicos. En este rol, el profesional de recursos humanos contribuye al desarrollo y a los objetivos de negocio de la organización.

Los objetivos de recursos humanos han de establecerse para apoyar el logro del plan de negocio estratégico de la organización, lo que hace que el representante táctico de recursos humanos tenga profundos conocimientos para diseñar de sistemas de trabajo en los que las personas tengan éxito y contribuyan satisfactoriamente.

Esta asociación estratégica afecta los servicios de recursos humanos, tales como: el diseño de puestos de trabajo, la contratación, la recompensa, el reconocimiento; los sistemas de formación y desarrollo, la evaluación del desempeño; o la planificación de las carreras y sucesión. Cuando los profesionales de recursos humanos se alinean con el negocio, el componente de personal es un contribuyente estratégico al éxito empresarial.

Para tener éxito en ser socios de negocio, los responsables de recursos humanos tienen que pensar como gente del negocio: saber finanzas y contabilidad, ser responsables de la reducción de costes, etc. No es suficiente pedir un asiento en la mesa de la Comisión Ejecutiva. El profesional de recursos humanos tendrá que demostrar que tienen la experiencia de negocio necesaria para sentarse allí.

Más relacionado con el rol estratégico de recursos humanos:

       Cómo hacer la planificación estratégica de recursos humanos

       Desarrollar un Plan de Negocios del Departamento de Recursos Humanos

       Crear valor con medidas de recursos humanos

2.       Defensor del Empleado.

Como defensor de los empleados, el directivo de recursos humanos desempeña un papel integral en el éxito de su organización a través de su conocimiento y defensa de las personas.

Esta defensa incluye la experiencia en cómo crear un clima de trabajo en el cual la gente elija estar motivada, contribuir y ser feliz.

Fomentar métodos eficaces de establecimiento de objetivos, comunicación y delegación de la responsabilidad, construye la propiedad de los empleados de la organización. El profesional de recursos humanos ayuda a establecer la cultura organizacional y el clima en el que las personas tienen la competencia, la preocupación y el compromiso de servir a los clientes internos y externos.

En este rol, los directivos de recursos humanos han de definir las estrategias generales de gestión del talento, oportunidades de desarrollo de los empleados, programas de apoyo a los empleados y estrategias de participación en los beneficios de la organización.
 
3.       Campeón del Cambio.

La evaluación constante de la eficacia de los resultados de la organización es lo que hace que el profesional de recursos humanos sea el campeón del cambio. Tanto el conocimiento sobre como la capacidad de ejecutar estrategias de cambio exitosas hacen que el profesional de recursos humanos sea excepcionalmente valorado. Saber cómo vincular el cambio a las necesidades estratégicas de la organización minimizará la insatisfacción de los empleados y la resistencia de los mismos al cambio.

El desarrollo organizativo y gestión de las estrategias de gestión del cambio, aportará al profesional de recursos humanos desafíos adicionales. Ayudar conscientemente a crear la cultura de organización adecuada, controlar la satisfacción de los empleados y medir los resultados de las iniciativas de la organización son roles a desarrollar para asegurar la defensa de los empleados.

El profesional de recursos humanos contribuye a la organización evaluando constantemente la efectividad de la función de recursos humanos. También, patrocina el cambio en otros departamentos y en las prácticas laborales.

Para promover el éxito general de la organización, el profesional de recursos humanos se ha de preocupar por la constante identificación de la misión, visión, valores, metas y planes de acción de la organización.
 
Antonio Peñalver

 

domingo, 12 de marzo de 2017

Ochos rasgos del nuevo mentoring

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El término de “mentoring” viene de la mitología griega, y más concretamente de la obra “La Odisea” de Homero. En esta obra, Ulises se prepara para ir a luchar a la Guerra de Troya y confía al experimentado Méntor la tarea de cuidar y educar a su hijo, Telémaco, para que desarrolle sus habilidades para ser futuro rey de Ítaca.

Este término, actualmente es aplicado en el mundo de las organizaciones a una técnica de implicación directiva en el desarrollo del potencial de los colaboradores, basada en la conversación y la orientación.

No obstante, el enfoque del mentoring en las organizaciones, -que, de facto, es muy reciente-, ha ido evolucionando. Inicialmente, estaba muy orientado a la tutoría directa del aprendiz. Actualmente, el mentoring se concibe como un proceso mediante el cual una persona con más experiencia (el “mentor”) enseña, aconseja, guía y ayuda, con visión de largo plazo, en el desarrollo personal y profesional a otra (el “mentee” o “tutelado”).

Y la verdad es que es un instrumento de desarrollo profesional que ofrece múltiples ventajas para la organización, en general, para el directivo como mentor y para el colaborador como mentee, en particular. Actualmente, -entre otros proyectos similares-, tengo la oportunidad de trabajar como una empresa líder del sector de la automoción en el desarrollo de talento directivo de jóvenes mandos medios y de todas las herramientas utilizadas, -feedback por competencias, formación, coaching y mentoring-, el mentoring es la mejor valorada de todas, tanto por los directivos implicados como por los mentees.

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Randy Emelo, -Presidente de Triple Creek y profesor del Fielding Institute de Santa Bárbara de Estados Unidos-, ha publicado en 2015 un libro denominado “Modern Mentoring”, publicado por la ATD, en el que se reflejan algunos rasgos del nuevo enfoque del mentoring.

Basándome, sólo en parte, en la obra de Randy Emelo y en mi experiencia, quiero destacar algunos rasgos del nuevo mentoring:

1.       La iniciativa del mentoring la tiene el colaborador, como mentee. Es él quien tiene que promover las conversaciones de mentoring con su mentor y ser proactivo en el desarrollo de su plan de acción de crecimiento personal.

2.      El directivo, como mentor, desarrolla un estilo transversal de liderazgo basado en la relación interpersonal y en el desarrollo de los colaboradores. Si alguna cosa que tiene que ser el directivo, como mentor, es afiliativo

3.     El mentee es seleccionado por su potencial para seguir creciendo en la organización. No todos los empleados pueden ser mentees; si bien, no hay que  enjuiciar a las personas y darles oportunidades para que, si quieren, se embarquen en procesos de desarrollo personal

4.     El mentoring es un proceso formal e informal, a la vez; que favorece el desarrollo de las personas. No puede dejarse de seguir unas reglas formales (como las reuniones), pero ha de dejarse al libre albedrio de las necesidades del mentee.

5.     El mentoring se está generalizando en las organizaciones. Aunque se aplica, cada vez más, a personas con potencial, hay organizaciones que ya lo aplican en hasta el 40%, e incluso el 60%, del total de la plantilla.

6.     El mentoring combina múltiples acciones para favorecer el desarrollo de la persona: autodirección, formación, trabajo en equipo, practica en el puesto de trabajo, etc.

7.     Cualquier directivo no puede ser mentor. El directivo, además de interés por ayudar a las personas y dejar su legado en la organización, tiene que tener unas habilidades interpersonales excepcionales: escucha activa, empatía, preguntas poderosas, saber dar feedback, compartir la experiencia, saber orientar y no dirigir, saber aconsejar, portar y transmitir los valores organizativos, saber orientar, etc.

8.     El mentoring se basa en el aprendizaje colaborativo. El aprendizaje parte del interés de la persona por querer autodesarrollarse, pero necesita de la interacción con el mentor y el resto de la organización para ponerlo en práctica.

domingo, 22 de enero de 2017

17 mejores prácticas para atraer y retener el talento

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La actual coyuntura económica hace pensar a muchos empresarios que no vale la pena preocuparse por atraer y retener a los mejores talentos, bien porque no necesitan contratar más empleados en un momento en el que estos abundan en el mercado o bien porque piensan
Sin embargo, los mejores talentos no pierden el empleo con la crisis, sino que lo conservan a pesar de ella. Todas las empresas dependen de estos empleados y las grandes compañías hacen lo posible por atraerlos y retenerlos precisamente en tiempos de crisis.
David Russo observó e identificó, basándose en empresas de primer nivel, 17 mejores prácticas para atraer y retener el talento:
1.       Comprender por qué los empleados vienen y por qué se quedan.
2.       Hacer que la relación con los empleados sea un juego sin perdedores y permitirles desarrollar todo su potencial para ellos mismos y la empresa.
3.       Cultivar el liderazgo, no la gestión, y ver la diferencia.
4.       Proporcionar recursos amplios y apropiados.
5.       Exigir la contribución.
6.       Aplaudir el esfuerzo, recompensar la contribución.
7.       Animar.
8.       Crear un ambiente de trabajo basado en el respeto.
9.       Cultivar la confianza.
10.   Dejar espacio para la diversión.
11.   Alinear a los empleados con las metas, los valores y la misión de la empresa.
12.   Comprender el Capital Humano.
13.   Tratar a los empleados como voluntarios.
14.   Conocer la cultura.
15.   Comprender el cambio.
16.   Cultivar la ética.
17.   Decir la verdad.

viernes, 23 de diciembre de 2016

Feliz Navidad y lo Mejor para 2017

Queridos amigos,


Un año mas, os deseo una Feliz Navidad (en compañía de vuestra familia y amigos,
fundamentalmente) y lo mejor para 2017.


Por mi parte, desde People First Consulting y en compañía de mis socios, trataremos de disfrutar estas entrañables de niño Dios y prepararnos para disfrutar del 2017, como lo hemos hecho del 2016.


Un afectuoso saludo,


Antonio Peñalver

domingo, 11 de diciembre de 2016

Los 8 comportamientos directivos para promover el Liderazgo segun la Neurociencia





Resultado de imagen de doctor zak neurociencias Como nos recordaba el Doctor Kenneth Nowack, -miembro del Consorcio de Investigación sobre Inteligencia Emocional en las Organizaciones y al que invitamos desde People First Consulting el pasado 16 noviembre de 2016 para hablar de “la ciencia que hay detrás del neuroliderazgo”-, hay muchos “neuro charlatanes” que predican la relevancia de la neurociencia aplicada al liderazgo sin base científica.

El Doctor. Paul Zak, socio del  Doctor Nowack-, ha pasado más de 10 años identificando la base biológica de la confianza y el compromiso, demostrando que el ingrediente clave es la oxitocina, una hormona producida por el hipotálamo. Se trata de una sustancia química capaz de activar la confianza y generar compromiso en el individuo.

A través de sus investigaciones, el Dr. Zak ha demostrado que cuanto más oxitocina produce el cuerpo humano más empatía sentimos hacia los demás. Basándose en su estudio, se ha identificado ocho factores de comportamiento que llevados a la práctica por líder generan un incremento de la oxitocina y por lo tanto un aumento de la confianza y compromiso en los colaboradores y equipos.

Los ocho factores de comportamiento que ha de saber desarrollar el líder para promover el incremento de la oxitocina en sus colaboradores y, por tanto, incrementar sus niveles de confianza y compromiso-, son:

  • Reconocimiento. Reconoce y alaba rápidamente a las personas por sus esfuerzo, progresos y logros.
  • Expectativa. Comunica objetivos claros y desafiantes, proporciona feedback continuo frente a las expectativas acordadas y mide el éxito.
  • Rendimiento. Confía y fomenta la toma de decisiones y la independencia, soporta distintos enfoques. Trata los errores como oportunidades de aprendizaje y proporciona apoyo cuando es necesario.
  • Transferencia. Asume la responsabilidad de la utilización de las habilidades y el talento dentro del equipo. Fomenta la autonomía y la autogestión para crear equipos empoderados.
  • Sinceridad. Busca la transparencia, comparte el conocimiento y la información y voluntariamente busca y valora las opiniones de los demás.
  • Comprensión. Construye relaciones de atención y de colaboración, muestra consideración para los demás a la hora de fomentar el apoyo el trabajo en equipo.
  • Inversión. Invierte tiempo en el desarrollo del talento, identificando las fortalezas y oportunidades para ayudar al crecimiento de los individuos. Es compatible con el aprendizaje y el desarrollo en cursos.
  • Naturalidad. Es natural y genuino. Es modelo de integridad y honestidad. Se muestra abierto en torno a las vulnerabilidades y errores. Siempre está dispuesto a pedir ayuda.
Y basándonos, en ello, hemos traído a España de la mano de Tools4Success la herramienta de Envisia, "Neuroview", que permite medir estos comportamientos en el Manager e implementa un Programa  de Desarrollo Directivo "ad hoc".


Espero que os resulte interesante.
Un cordial saludo,


Antonio Peñalver


El doble reto de la práctica de recursos humanos en tiempos de crisis.

A principios del presente ejercicio económico tuve la ocasión de escribir un artículo en Equipos y Talentos sobre las perspectivas de los recursos humanos en el 2009. Entonces, incidí en la necesidad que tenían los departamentos de recursos humanos en emprender acciones que impactaran directamente en los resultados de negocio de sus organizaciones.

Y es cierto que las empresas españolas ante un cambio de ciclo económico, una crisis internacional eminentemente financiera y una crisis doméstica -muy ligada al sector de la construcción y a la falta de liderazgo político-, tratan de no perder competitividad y de ganar en eficiencia.

Desde la perspectiva de recursos humanos, supone trabajar pensando en el corto plazo tratando de contener, flexibilizar y reducir los costes de personal que normalmente son los que mayor peso tienen que la cuenta de explotación.

En este sentido, la función de recursos humanos ha emprendido, entre otras, acciones como:
• “Downsizing” . Es decir, eliminar empleos de forma planificada a través de prejubilaciones, bajas incentivadas, suspensiones temporales de contratos, reducción de la actividad de reclutamiento, etc. . Medida que, sin embargo, resulta muy controvertida ya que, en muchos casos se muestra de dudosa eficacia a largo plazo. Watson Wyatt en un estudio internacional sobre 750 empresas desmoatraa que las empresas que no acudían a este tipo de acciones resulta ban mas rentables para los accionistas. De hecho, vadear la crisi evitando acciones downsizing repercute en: mayor satisfacción del cliente por el trato que le dan los empleados, mayor disposición a trabajar productivamente ante una recuperación económica, no temer a la innovación, mayor polivalencia de lso empleados, etc.
• Mayor flexibilidad laboral, aplicando al máximo las oportunidades que la legislación para flexibilizar contratos y costes.
• Políticas salariales centradas en el desempeño y la retribución flexible. Se trata de vincular las retribuciones a la obtención de altos niveles de rendimiento, así como de desarrollar esquemas de compensación flexible para aprovechar la fiscalidad y ofrecer a los empleados mayor poder adquisitivo,
• Mayor control y gestión analítica de la información de recursos humanos. Con el fin de poder identificar desviaciones y actuar casi de forma inmediata,
• Flexibilizar los costes de los procesos de recursos humanos. A través del desarrollo de fórmulas de externalización de aquellas prácticas de recursos humanos que no se consideran que estratégicas.
Trabajar en esta línea es una prioridad para los departamentos de recursos humanos. Es una cuestión de supervivencia.
Ahora bien, el largo plazo continua siendo importante en la gestión de recursos humanos, salvo que la empresa este en serio riesgo de supervivencia. El departamento de recursos humanos debe abordar su rol de forma trascendente sí quiere contribuir a la competitividad de su empresa.

Actuar por tanto en las dos direcciones –en el corto plazo y en el largo plazo- no es una contradicción. Es necesario y muestra el verdadero rol de la función de recursos humanos como socio del negocio.

Por ello, también se exige a la práctica de recursos humanos que sea capaz de anticiparse y dar una respuesta eficiente a determinados aspectos derivados de la evolución de la sociedad y el mercado de trabajo. Como por ejemplo: la escasez creciente de talento, el cambio de valores en las nuevas generaciones, la adaptación a los nuevos avances tecnológicos y la sensibilidad social íntimas como medio ambiente o la igualdad entre sexos.

Es por ello que hay que insistir en la necesidad de invertir en tendencias de recursos humanos, como las siguientes:
• Gestionar el compromiso de las personas. Mclelland nos demostraba que, todos los aspectos de la gestión de recursos humanos, la motivación e implicación de los equipos es el factor más importante en la contribución a los resultados de negocio. A su vez, el primer factor generador de compromiso de los empleaos con el proyecto empresarial son los directivos –sus jefes-. Así, la función de recursos humanos trata de poner en valor las fortalezas de la organización, fomentar la compensación emocional y ayudar a sus a directivos a ser mejores líderes.
• Gestionar a los colectivos claves o -en sentido, lato- el talento. Colectivos claves, como son los directivos, los profesionales de alto potencial o, dependiendo de la organización, los expatriados y los especialistas técnicos. La gestión de este tipo de colectivos supone desarrollar practicas elitistas, centradas en aquellos profesionales que contribuyen en el corto y largo plazo de forma mayoritaria en los resultados organizativos.
• Empleador de referencia. Para poder captar al escaso y menguante talento del mercado, así como para retener a los mejores.
• La filosofía web 2.0. Se trata de aprovechar las ventajas de las nuevas tecnologías para promover la participación y aprendizaje de los empleados. Aspectos que hacen que los portales del empleados y los campus de elearning tomen especial relevancia.
• Responsabilidad Social Empresarial. Para hacer participes a los empleados de la necesaria contribución de la empresa en el progreso social, en aspectos como: la igualdad de sexos, la responsabilidad ética o la defensa medioambiental.
• Gestión del desempeño. Ya no es una moda es una realidad. Estos sistemas contribuyen a orientar a la organización a la obtención altos niveles de resultados, objetivar las retribuciones de los empleados, favorecer la adecuación a las puestos y promover estilos de dirección comunicativos.

Eso sí, actuar en esta línea no significa que los departamentos de recursos humanos tengan que invertir de forma indiscriminada o generalizada. Más bien, al contrario. Desarrollar este tipo de prácticas significa una apuesta por la individualización de la respuesta de la organización a las necesidades de sus empleados.


Por Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS

¿Los Recursos Humanos en el Siglo XXI?

En 2003, Marc Effron, Robert Gandossy y Marshall
Goldsmisth publicaron en inglés este sugerente y ambicioso titulo, al que me he permitido añadir, para esta reflexión,las interrogaciones.

Sin duda, es un libro interesante que todos aquellos profesionales que estén interesados por la gestión de recursos humanos y su evolución han de leer. Es una pena que no se haya traducido al español.

En el mismo, se trata muchos de los aspectos claves para entender el papel de los recursos humanos en las organizaciones, así como para prever los nuevos retos en su gestión. Y estos se articulan entorno a cinco ejes de actuación:
• Nuevos valores críticos a gestionar. Como tener resultados extraordinarios a través de personas normales, como hacer que las personas realmente contribuyan al liderazgo empresarial, como implicar a las personas, como fidelizar a las diferentes generaciones, como han de apartarse las personas a la globalización, como comprender la diversidad… Son cuestiones fascinantes y a su vez, son retos que la función de recursos humanos tiene que asumir. Sí estos no se gestionan adecuadamente las compañías pueden perder competitividad en el mercado y por ende, valor.
• Prácticas emergentes. Conseguir el orgullo y motivación para ser más efectivos en el trabajo, desarrollar líderes en tiempo real, promover talento directivo, vincular a las personas con el desarrollo de negocio, minimizar la probabilidad de éxito en los nuevos ejecutivos reclutados, aprender a través del educación y el aprendizaje, vincular las tecnologías al conocimiento y el aprendizaje... Todo ello, son aspectos que la práctica de recursos humanos ha de abordar para ser más eficaz.
• Desarrollo organizativo y cultural. Favorecer una organización innovadora, construir nuevas formas de relación, acomodarse al cambio, gestionar de forma global… Son otros aspectos en los que la función de recursos humanos tiene decidir y a través, de su gestión, contribuir.
• Liderando el cambio, esa difícil tarea. Cuando el cambio está fuera de control, conectar las estrategias de negocio con las estrategias de liderazgo, encontrar el camino de crecimiento, centrarse en las tareas importantes.. Son otro tipo de aspectos que los que la práctica de recursos humanos ha de implicarse y contribuir
• La evolución de la profesión de recursos humanos. Asumir el cambio de la práctica de recursos humanos, poder transformar los recursos humanos en una sociedad de servicios profesionales, tener influencia ,ofrecer el servicio adecuado, ser socios del negocio asesorar al senior management… Son, también, otros retos de la función de recursos humanos. Si no lo hace, desaparecerá o como máximo, será una función “higiénica”.

Sin embargo, si bien estos aspectos son relevantes, el actual escenario económico hace que la gestión de recursos humanos afronte, aparentemente, la paradoja de tener que ser muy cortoplacista en sus planteamientos (control y flexibilización de los costes de personal, reducción de plantillas, mayor productividad de las personas…).

Y digo “aparentemente”, porque precisamente este escenario es una oportunidad para hacer ver a la organización la importancia de las personas, así como de gestionarlas adecuadamente. Este es el momento, para que los departamentos de recursos humanos sean creativos, aporten soluciones al management, involucren a las personas, redefinan sus prácticas… en definitiva, se reinventen y aporten más valor.

La pregunta que me surge es: ¿recursos humanos se está dejando llevar por la situación, es reactiva… o está aportando soluciones, se confía en sus capacidades para ayudar a la organización para salir de la crisis?.
Respondamos, tras una larga reflexión, con humildad, perspectiva y objetividad.

Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS