Introducción al Blog

A través de mi blog, pretendo abrir un espacio de debate e información sobre la Gestión de Personas en las organizaciones, entre profesionales de los recursos humanos. Me baso en la convicción de que "las Personas son lo Primero": es decir, las personas son el elemento imprescindible de las empresas para actuar, emprender, avanzar y ser líderes. Como Jim Collins observa en su estudio Good to Great, la empresa es el autobús en el que tenemos que hacer un largo trayecto y si no se cuenta en ese proyecto con las personas adecuadas en cada momento y en el lugar correcto, nunca se podrá ser una gran empresa. Bienvenidos!

viernes, 15 de septiembre de 2017

Las 12 tendencias más relevantes de Recursos Humanos para 2020

Resultado de imagen de tendencias en recursos humanosLas organizaciones, para sobrevivir y liderar los mercados, han de ser competitivas en todo momento enfrentándose a un contexto radicalmente cambiante, que conocemos como “VUCA”: acrónimo de entornos caracterizados por su volatilidad (volatility), la incertidumbre (uncertainty), la complejidad (complexity) y la ambigüedad (ambiguity). Estos entornos, obligan a las organizaciones a conjugar su necesidad de ser competitivas y productivas con la necesidad de adaptarse con agilidad a los continuos y rápidos cambios tecnológicos.

La función de recursos humanos resulta estratégica para la consecución de los objetivos de negocio de las organizaciones a corto, medio y largo plazo. De una correcta gestión de los recursos humanos depende el control de los costes de personal, disponer del número de profesionales adecuados en cada etapa de actividad, la calidad del talento disponible a corto y largo plazo, el clima y compromiso laboral, así como el desarrollo de los valores y principios de gestión que la estrategia de negocio requiere en cada etapa.

Pero la necesaria y continua adaptación de las organizaciones para ser competitivas en un entorno cambiante y evolutivo de los mercados está haciendo que la función de recursos humanos se encuentre en un proceso de transformación profunda que afecta a sus retos, organización, procesos e, incluso, al perfil de los profesionales que la gestionan.

Es, por ello, que las tendencias actuales de la práctica de recursos humanos en las organizaciones sean radicalmente diferentes a las conocidas no hace más de cinco años, estén en continua re-definición y afecten de forma global a su contenido.

En base a los estudios a los recientes estudios de Deloitte, Human Capital Institute, Manpower, Oxford Economics o The Boston Consulting Group, he aquí las 12 tendencias más relevantes de la práctica de recursos humanos para los últimos años de la década de 2011 al 2020 que he identificado:
1.         Promoción activa de ecosistemas y redes organizativas agiles.
2.         Potenciación de la adquisición del talento en entornos donde los empleos y los requerimientos competenciales están cambiando. La necesidad de combinar el networking social, así como las técnicas evaluativas.
3.         Trabajar con unos millennials que ya no son los neófitos.
4.         La necesaria actualización de la cultura y ética de las organizaciones.
5.         Gestion del aprendizaje y carrera de los empleados en tiempo real y durante todo el ciclo de vida del empleado, implantando nuevos modelos de formación y desarrollo ligados que aseguren la transferencia, el crecimiento y el desempeño.
6.         Potenciación de la experiencia de empleado. Trabajar los “employee journays” para generar altos niveles de participación y compromiso con los servicios y resultados de la organización.
7.         Profunda transformación de los sistemas de gestión del desempeño, revisándose los procesos de revisión anual del desempeño y estudiando la disociación de la retribución del rendimiento.
8.         La transformación de los modelos de liderazgo hacia esquemas más agiles y diversos en donde se los managers sean los referentes de “base segura” de sus colaboradores para generar una comunicación continua, confianza, desplegar su máximo potencial y obtener altos niveles de rendimientos
9.         Afrontar la digitalización de los sistemas de recursos humanos que faciliten las gestión ágil y global del capital humano en relación con los procesos y el negocio.
10.      Implantación de sistemas de “People Analytics” basados en el completo y eficaz análisis de las bases de datos de personal en relación con los retos del negocio.
11.      Eficaz gestión de la diversidad e inclusión de los trabajadores a todos los niveles y ámbitos de la organización.
12.      Afrontar los retos de la revolución tecnológica en la gestión de la fuerza de trabajo; como, por ejemplo, suponen la robótica o la inteligencia artificial.

domingo, 3 de septiembre de 2017

La Organización que Aprende

Resultado de imagen de la organizacion que aprende
Encontramos en diversas publicaciones y a través de los primeros representantes de las empresas, numerosas manifestaciones de lo importante de la práctica del aprendizaje en la organización. Y aunque a veces nos preguntamos si estas aseveraciones son ciertas o hipócritas, lo cierto es que, en base a las prácticas de empresas relevantes, podemos afirmar que las organizaciones que quieren ser eficientes saben que el aprendizaje es un elemento esencial para poder obtener éxitos y han desarrollados modelos para facilitarlo.

El esfuerzo de las organizaciones por aprender y difundirlo entre sus profesionales, -e incluso, a veces, entre el resto de stakeholders-, no es una declaración: es una realidad contrastable. Recientes estudios de las cámaras de comercio nos muestran como la casi totalidad de las grandes empresas y cerca de la mitad de las medianas empresas, han desarrollado con carácter estable sus propios modelos para, por lo menos, favorecer el aprendizaje de sus empleados.

Para llegar a identificar esta realidad del aprendizaje en las organizaciones nos hemos introducido, a través diferentes investigadores, en la teoría del “Learning Organitation”. En este sentido, hemos de destacar como precursor del término “Learning Organization” al inglés Bob Garrat que a través de sus trabajos publicados en 1987 y 1990, propone una teoría en las visualiza a las organizaciones como "sistemas de aprendizaje” en el que el éxito depende de la capacidad de sus gestores para convertirse en proveedores de dirección y en la capacidad de estas organizaciones para el aprendizaje continuo.

Pero el principal trabajo que consolida a las organizaciones como sistemas de aprendizaje que, en la medida que lo desarrollan pueden obtener mayores éxitos, es el de Peter Senge, profesor de Sloan School of Managament.

En 1990, Peter Senge publica “The Fifth Discipline” e identifica las siguientes disciplinas que has desarrollar las organizaciones para aprender:
      Maestría Personal: aprendizaje continuo del individuo
      Modelos Mentales: examinar las formas en que miramos al mundo
      Construir una visión compartida: algo que empuja a todo el mundo hacia un objetivo común a largo plazo
      Aprendizaje de equipo: pensar juntos y producir resultados mejores que los que los miembros obtendrían por separados
      Pensamiento de Sistemas: ver las relaciones entre los componentes de la organización

Sustentados en esta teoría, los profesores Andrew Mayo y Elizabeth Lank publican en el 2000 un trabajo denominado “la Organización que Aprende” son aquellas que saben generar una cultura de apoyo de aprendizaje que, asumiendo sus estrategias y políticas, estilo de liderazgo y procesos de dirección, trabajan entre tres niveles:
      Aprendizaje Personal
      Aprendizaje en Equipos y redes
      Aprendizaje Organizacional

En la medida que gestionan adecuadamente estos niveles de aprendizaje, las organizaciones son capaces de maximizar su valor.

Según el modelo de Andrew Mayo y Elizabeth Lank una “Organización que Aprende” aprovecha toda la fuerza intelectual, los conocimientos y la experiencia de que dispone para evolucionar continuamente en beneficio de todos los stakeholders. A saber:

      Para los Clientes:

o   Pone a su disposición productos y servicios que satisfagan sus requisitos cambiantes más eficazmente que los competidores

o   Incrementa la tasa de innovación, no sólo en productos y en servicios, sino en respuesta y adaptabilidad a los procesos

      Para los Empleados:

o   Promueve la capacidad de animar a los empleados a desarrollar una carrera personal en su aprendizaje continuo dentro de un marco de apoyo y respaldo

o   Ofrece la oportunidad de disponer de una mayor seguridad en el trabajo

o   Fomenta un sentimiento de respeto mutuo (sea cual sea la separación de jerarquías)

      Para los Accionistas:

o   Sus activos humanos se diferencian porque tienen mucho más valor que los de la competencia por su capacidad.

o   Minimizan las marchas voluntarias de profesionales competentes

o   Se reduce las capas de dirección y de staff de control funcional a medida que la gente toma mayor responsabilidad para sí misma

o   Se elimina la actividad duplicada o superpuesta debido a que las partes de la organización comparten y aprendan de cada una, en lugar de competir internamente

o   Se incrementa la capacidad de aprovechar las oportunidades de mercado por medio de la velocidad de adaptación y cambio

o   Existe una mayor disponibilidad de gente adecuada con las habilidades adecuadas, en el lugar adecuado y en el momento adecuado.

 Andrew Mayo y Elizabeth Lank consideran, obviamente, el aprendizaje como una inversión a largo plazo, pero nos avisan de como “las presiones que a corto plazo experimentan las organizaciones juegan poderosamente en contra de las inversiones a largo plazo”. Así, por ejemplo, las organizaciones tienen que saber combinar acciones como reducir la plantilla o contener los costes de personal frente a la necesidad de facilitar el aprendizaje de los empleados o promover su motivación.

jueves, 15 de junio de 2017

Certificarse como Profesional de los Recursos Humanos: ¿moda o necesidad?

Resultado de imagen de certificación en recursos humanosEs un hecho que en muchas profesiones se está dando la tendencia en autorregularse para el ejercicio de las mismas. Algunas, son fruto de la iniciativa de parte de los propios profesionales y sus asociaciones; y, otras, fruto de directrices regulatorias.

También, es cierto que esta cultura de la certificación profesional se da más en unos campos técnicos que en otros, -como, por ejemplo, la gestión de proyectos o el coaching-, o unos entornos culturales en otros, -como, sucede en el mundo anglosajón-. Lo normal es que estas certificaciones las provean organismos certificadores autónomos y/o asociaciones profesionales en base a la superación de una prueba y tras la realización de un programa formativo que reúna un mínimo de requisitos.

En ambos casos, los objetivos son claros: poder acreditar que se domina una o varias competencias técnicas y, consecuentemente, emitir un mensaje de calidad y profesionalidad en la prestación de esos servicios asociados.

Se dice que “no se pueden poner puertas al campo” y más cuando hablamos del ejercicio de profesiones que no disponen de una regulación administrativa -como, por el contrario, y, por ejemplo, tienen la medicina o la farmacia-.

Pero cuando la mayoría de un colectivo comienza a disponer de una certificación generalizada, se limita el acceso al desarrollo con éxito de una práctica o profesión. Máxime, cuando este tipo de certificaciones comienzan a ser un requisito de acceso a una posición en organizaciones relevantes. Esto lo podemos ver con certificaciones profesionales como el C1 en inglés, el Project Management Professional (PMP) sobre gestión de proyectos, el Associate Certified Coach (ACC) en coaching o el European Finantial Advisor sobre asesoramiento financiero.

No hay duda de que cualquier persona puede ser muy competente y ética en un campo de práctica profesional y estar certificada. Todos conocemos ejemplos de tales personas. De hecho, en realidad, no hay garantía absoluta de que quien haya logrado una certificación profesional en realidad actúe de una manera competente o ética. También, conocemos ejemplos de ello.

Sin embargo, un buen sistema de certificación “eleva el listón” para la práctica profesional; mejorando y actualizando continuamente los requisitos para satisfacer las necesidades del mercado y el dominio de las técnicas que exige esa práctica. De hecho, este tipo de sistemas permiten que el campo profesional madure y se satisfagan las demandas siempre cambiantes del mercado.

¿Puede generalizarse una certificación profesional en recursos humanos en España?

Mi opinión es que sí. Tal vez, tarde un tiempo, pero será una práctica ineludible. En la revolución digital en la que nos encontramos el principal motor que mueve a nuestra sociedad y negocios es el capital humano. De hecho, nuestro dinámico entorno económico ya está haciendo que la función de recursos humanos este sufriendo una profunda transformación que afecta, no solo a sus retos y procesos, sino también al tipo de profesional que se requiere.

Así, las organizaciones, por un lado, demandarán profesionales certificados para la gestión de recursos humanos; y las personas de la función, por otro lado, necesitarán cualificarse de forma completa, actualizarse y diferenciarse en el mercado.

La realidad es que, en estos momentos, para acceder a la profesión de recursos humanos existen pocas barreras de entrada. Desde el campo universitario se puede acceder a la función de recursos humanos a través del derecho, la psicología, la sociología, la administración de empresas e, incluso, desde la ingeniería (en sus más variopintas y complicadas vertientes). Obviamente, estas áreas educativas solo aportan una formación parcial para acceder a una práctica tan compleja como la de la gestión de los recursos humanos.

Si bien es cierto que ya algunas universidades españolas comienzan a ofrecer un grado académico en este campo y bastantes de ellas, -así como escuelas de negocio-, ofrecen programas de postgrado al respecto, la práctica y la actualización continua en recursos humanos no están garantizadas.
Por todo ello, abrir las puertas a la certificación profesional en el campo de los recursos humanos no solo no parece descabellado, sino necesario. Una buena certificación profesional en recursos humanos ofrece a la persona orientada en este campo una valiosa capacitación, experiencia práctica y desarrollo de habilidades para cumplir con las diferentes responsabilidades que acompañan a su carrera.

No obstante, en mi opinión, abrirse a estos sistemas de certificación de reconocimiento y actualización profesional en recursos humanos no supone optar por un método para proteger de la competencia a aquellos que ya lo han logrado, sino de elevar y retroalimentar a la función.

¿Qué han demostrado hasta el momento las certificaciones en recursos humanos?

Resultado de imagen de certificación en recursos humanos
Ultimísimas investigaciones, -como la realizada por Boston Consulting Group-, demuestran cómo las certificaciones en recursos humanos, -tanto a los niveles organizativos como individuales-, correlacionan positivamente con la mejora de los resultados de negocio.

A nivel profesional, prestigiosas organizaciones como Wharton School, McKinsey o Forbes coinciden en que las certificaciones personales en recursos humanos no solo ayudan a las empresas a identificar mejores expertos en la función sino, también, con las habilidades y sensibilidad para adaptarse mejor a los escenarios de gestión; y, por lo tanto, contribuir a los resultados de negocio esperados.

La verdad es que son muy pocas las organizaciones independientes y de prestigio que proveen de estos servicios de certificación en recursos humanos. A nivel organizativo, me atrevo a destacar a Top Employers y a nivel individual o profesional, -certificaciones en la que me estoy centrando en este artículo-, destacaría en el Reino Unido a CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development) y en Estados Unidos a SHRM (Society for Human Resources Management) y HRCI (HR Certification Institute).

Sin duda, es HRCI la institución certificadora de profesionales de recursos humanos que “se lleva la palma”. Así lo demuestra su larga experiencia (más de cuarenta años de antigüedad), el número de certificaciones que ofrece (siete en función del nivel de experiencia en el campo por parte de la persona), el número de áreas de práctica sobre la función que cubre, el número de personas certificadas (más de quinientas mil en todo el mundo). Además, destaca por su alianza estratégica con Top Employers, por sus estudios competenciales con David Ulrich y su equipo, así como por ser la primera en ofrecer desde España la oportunidad de estudiar el programa y certificarse en español. Tal vez, esa sea la razón por el que el 98% de las empresas del ranking Top 500 de Forbes tengan profesionales HRCI en su plantilla.

Antonio Peñalver

(Articulo publicado en Capital Humano)

domingo, 11 de junio de 2017

Los cinco elementos del ecosistema de aprendizaje moderno

El ecosistema de la formación organizativa es muy amplio: la formación presencial, el directivo como mentor, el mando como tutor, el puesto de trabajo, el trabajo en equipo, el aprendizaje digital… En este último sentido, -el aprendizaje digital-, nos abre a su vez una gran variedad de elementos que propician dicho aprendizaje…

La formación corporativa y profesional se ha convertido en un proceso continuo, que se desarrolla en distintas plataformas y cuyo conocimiento nace no sólo de la propia industria sino de todo el ecosistema que la empresa desarrolla.

El siglo XXI ha impactado mucho en el cerebro humano moderno. A nuestra creciente dependencia digital se une un menor tiempo de atención y distracciones por todos los lados. El entrenamiento convencional de las corporaciones ya no da respuesta a tantos desafíos.

Marijn de Geus, CEO de TrainTool en los Países Bajos, nos recuerda que solo el 15% de las nuevas habilidades adquiridas se implementan con éxito. Por ello, no es de extrañar que tres cuartas partes de los altos directivos estén insatisfechos con la función de formación y desarrollo de sus empresas, -como indica el estudio de Grovo Learning Management Systems-.

Los desarrollos para favorecer el aprendizaje cambian constantemente y requieren un ecosistema de capacitación que lo pueda manejar con éxito. Así, Marijn de Geus sugiere que el ecosistema del entrenamiento moderno, dominado por el mundo digital, requiere de cinco elementos claves:
1.       Micro-formación (“microtraining”)

Los contenidos deben ser pequeños. En una era de déficit de concentración y limitación de la atención, el aprendizaje de una nueva habilidad no debería tomar mucho tiempo consecutivamente. Es mejor trocearlo en habilidades o comportamientos parciales y hacer que el aprendizaje de éstos no tomen más de quince minutos para adquirirlos. Esto hace que el aprendizaje sea más rápido, fácil y barato de desarrollar, que el entrenamiento tradicional. Los formadores pueden gestionar la distribución elementos de aprendizaje y pruebas prácticas.
 
2.    Aprendizaje filtrado (“watercooler”)

La micro-formación sólo funciona cuando el aprendizaje está disponible en cualquier momento y en cualquier lugar. La formación no tiene que ser un lujo: debe ser como el agua: la recibes de tal manera que construyes planes y hábitos alrededor del conocimiento que tienes a tu disposición.

Por lo tanto, un ecosistema de formación moderno debe ser:
·       Voluntaria. La oportunidad de aprendizaje debe ser cuando quieras.
·       Siempre accesible. Disponible en cualquier dispositivo, desde el portátil al smartphone o la tableta.
·       Habitual y continua. Los usuarios deben acceder a ella por la memoria muscular; como encender un grifo.
 
3.    Alineación

El ecosistema del moderno aprendizaje debe estar alineado con la gente, la cultura y la estrategia de su organización. Los empleados conocen y experimentan la importancia de su desarrollo para ellos mismos y para la organización, como un todo. Los directivos involucrados son indispensables en un entorno de este tipo.

4.    La práctica realista favorece lo perfecto

El moderno aprendizaje debe utilizar escenarios y simulaciones que inmediatamente hagan que el participante pase al entrenamiento. Se trata de proveer de escenarios que vengan directamente del mundo real, que pueden ser manejadas con habilidades renovadas de forma continua. El resultado final es la acceder a la competencia inconsciente: la habilidad se ha utilizado con tanta frecuencia que automáticamente se ha convertido en un hábito.
 
5.    Afectivo

Un entrenamiento que es emocionalmente atractivo, tiene un efecto más fuerte en el participante. El video contribuye a ello; Pero la opción de practicar siempre que un participante lo necesite, es útil también. Lo importante es hacer experimentar las emociones cuanto sea posible.

Antonio Peñalver

martes, 6 de junio de 2017

Recursos Humanos y el nuevo Ecosistema del Talento


Resultado de imagen de nuevo ecosistema de trabajo
Me resulta inquietante la afirmación de Suzy Bashford de que “las organizaciones que se niegen a abrazar un ecosistema de talento disperso estarán al final de la cadena alimenticia”.

Los free lance, los trabajadores a tiempo parcial o los trabajadores subcontratados han estado en el fondo de la piscina del talento en las organizaciones. Por el contrario, los empleados fijos a tiempo completo han ocupado históricamente los escalones superiores de la “cadena alimenticia” del talento, devorando cualquier amenaza a su paso.

Pero, dado que las empresas han de ser más ágiles, se están volviendo dependientes de aquellos trabajadores menos tradicionales que están facultados por la tecnología para trabajar a distancia, en el horario que les convenga y bajo la forma jurídica que más les interese. Por lo tanto, las "leyes" naturales del medio ambiente de los recursos humanos están cambiando, particularmente en los sectores basados ​​en el conocimiento, como, por ejemplo, la tecnología, la consultoría o los medios de comunicación. En este nuevo paradigma, no son las organizaciones corporativas individualistas las que necesariamente sobreviven y prosperan, sino las comunidades profesionales más colaborativas.

Peter Brown, Socio de Recursos Humanos en PwC, cree que entre 5 y 10 años el talento relevante sentirá su sentido de pertenencia a su red profesional más que a una organización como empleadora fija. Esto obligará a gestionar de una forma más libre a los trabajadores, tanto interna como externamente. Y es que en el pasado las organizaciones han estado muy vigilantes acerca de cómo se hacen las cosas; pero ahora, muchas de ellas, quieren colaborar sin ataduras jurídico-laborales.

La verdad es que, en el entorno actual, ya resulta sorprendente que muchas organizaciones sigan trabajando en una forma tan anticuada, donde las personas estén atrapadas a su escritorio, su contrato y su tiempo, como lo hacían al final del siglo XX. Las nuevas generaciones están llegando y hay una guerra por el talento. Las organizaciones que ganen, serán aquellas que confían en su gente y les den libertad y flexibilidad para actuar laboralmente.

La colaboración necesita de la función de recursos humanos un cuidado y una atención constantes de las personas, en sus nuevos valores de cooperación y libertad de actuación. Este cambio puede ser difícil para las organizaciones; y, para ser exitoso, necesita ser comprado desde arriba (la Alta Dirección).

Acorde con el pensamiento Crossrail, para que este nuevo ecosistema del talento prospere se necesitan perfiles muy diferentes de especialistas en recursos humanos; su foco ha de estar en el desarrollo organizativo del capital humano y en la compaginación eficaz del talento y los recursos humanos necesarios. Ningún responsable de recursos humanos puede hacer bien su trabajo sino hace bien su trabajo en ambos sentidos.

Por ejemplo, Dell, ha lanzado una plataforma virtual de trabajo, denominada 'Connected Workplace', cuyo objetivo es el de adoptar un enfoque 'agnóstico de la ubicación' del talento. Y es que el talento reside en todas partes y con diferentes sensibilidades. Lo importante es aprovechar la tecnología para aprovechar el talento disponible.

Sin embargo, muchas empresas, todavía, pueden pensar que es importante que sus trabajadores se reúnan en un local físico por lo menos una parte del tiempo, creyendo que esto es mejor para su cultura organizativa. ¿Hasta cuándo esto será útil?

Antonio Peñalver

domingo, 4 de junio de 2017

Foro de Certificaciones Internacionales en Recursos Humanos HRCI® el 23 de Junio de 2017

Estimados lectores,

Como Socio director de People First Consulting te invitamos a participar al “Segundo Foro de Certificaciones Internacionales en Recursos Humanos HRCI®” que se celebrará en Campus Puente Nuevo de Gas Natural Fenosa en Cebreros (Ávila) el próximo viernes, día 23 de junio de este año de 2017.


















People First Consulting es aliada de 2mProgress HRCI® en España en su empeño por potenciar y profesionalizar la función de Recursos Humanos en España y a nivel internacional; principalmente, en el ámbito latinoamericano. De la misma, soy Consejero y Director Académico de sus programas.

En este evento, participará, entre otros destacados conferenciantes, 
mi Socio, Pablo Collado, impartiendo la conferencia “El futuro de los Recursos Humanos desde la actualidad”.

Estoy seguro de que esta iniciativa sea de tu interés y que podamos contar con tu asistencia, agradeciendo tu previa confirmación a la misma.

Para inscribirte puedes hacerlo pinchando en el siguiente link:
https://www.eventbrite.es/e/registro-ii-foro-certificaciones-internacionales-en-rrhh-hrci-34605186043
 
Un afectuoso saludo,
 
Antonio Peñalver

sábado, 29 de abril de 2017

Por una función de Recursos Humanos en España influyente

Resultado de imagen de recursos humanos
Hace dos años, en mi estudio "Personas y Negocio", reclamaba un mayor nivel de diálogo de la función de Recursos Humanos con todos los grupos de interés socio-políticos con el fin de adquirir un mayor protagonismo. Entre los grupos de influencia destacaba, las asociaciones de empresarios, los sindicatos y la Administración.

Y la realidad es que los profesionales de Recursos Humanos no somos interlocutores en ninguno de estos ámbitos de influencia.

Los profesionales de Recursos Humanos no pintamos nada (o casi nada) a nivel institucional.
En mi humilde opinión, uno de los aspectos que más destaca en la función de Recursos Humanos es que no tiene una única asociación de profesionales de referencia; y, ninguna de ellas, lo suficientemente activas a nivel institucional.

Solo podemos destacar tres asociaciones profesionales de Recursos Humanos. Principalmente, destaca AEDIPE (Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Personas), con presencia nacional, la más abierta todo tipo de profesional y la que más asociados tiene; Y, luego, hay otras dos asociaciones minoritarias, AEDRH (Asociación Española de Directores de Recursos Humanos) y DCH (Organización Internacional de Directivos de Capital Humano).

Nos quejamos, como profesionales, que la función de recursos humanos no influye en las organizaciones y con razón: por ejemplo, solo el 30% de las direcciones de recursos humanos del IBEX pertenecen al Comité de Dirección de sus empresas. Por ello, ¿cómo nos puede extrañar que los profesionales de recursos humanos no tengamos influencia social y política?
Desde esta ventana, insto a que los profesionales de recursos humanos nos unamos en una única asociación (o, al menos, colaboren) y se cree, de verdad, un lobby profesionalizado que obligue a la Administración y las asociaciones empresariales y sindicales a contar con la visión de los responsables sobre la gestión de las personas en las organizaciones.

Antonio Peñalver

El doble reto de la práctica de recursos humanos en tiempos de crisis.

A principios del presente ejercicio económico tuve la ocasión de escribir un artículo en Equipos y Talentos sobre las perspectivas de los recursos humanos en el 2009. Entonces, incidí en la necesidad que tenían los departamentos de recursos humanos en emprender acciones que impactaran directamente en los resultados de negocio de sus organizaciones.

Y es cierto que las empresas españolas ante un cambio de ciclo económico, una crisis internacional eminentemente financiera y una crisis doméstica -muy ligada al sector de la construcción y a la falta de liderazgo político-, tratan de no perder competitividad y de ganar en eficiencia.

Desde la perspectiva de recursos humanos, supone trabajar pensando en el corto plazo tratando de contener, flexibilizar y reducir los costes de personal que normalmente son los que mayor peso tienen que la cuenta de explotación.

En este sentido, la función de recursos humanos ha emprendido, entre otras, acciones como:
• “Downsizing” . Es decir, eliminar empleos de forma planificada a través de prejubilaciones, bajas incentivadas, suspensiones temporales de contratos, reducción de la actividad de reclutamiento, etc. . Medida que, sin embargo, resulta muy controvertida ya que, en muchos casos se muestra de dudosa eficacia a largo plazo. Watson Wyatt en un estudio internacional sobre 750 empresas desmoatraa que las empresas que no acudían a este tipo de acciones resulta ban mas rentables para los accionistas. De hecho, vadear la crisi evitando acciones downsizing repercute en: mayor satisfacción del cliente por el trato que le dan los empleados, mayor disposición a trabajar productivamente ante una recuperación económica, no temer a la innovación, mayor polivalencia de lso empleados, etc.
• Mayor flexibilidad laboral, aplicando al máximo las oportunidades que la legislación para flexibilizar contratos y costes.
• Políticas salariales centradas en el desempeño y la retribución flexible. Se trata de vincular las retribuciones a la obtención de altos niveles de rendimiento, así como de desarrollar esquemas de compensación flexible para aprovechar la fiscalidad y ofrecer a los empleados mayor poder adquisitivo,
• Mayor control y gestión analítica de la información de recursos humanos. Con el fin de poder identificar desviaciones y actuar casi de forma inmediata,
• Flexibilizar los costes de los procesos de recursos humanos. A través del desarrollo de fórmulas de externalización de aquellas prácticas de recursos humanos que no se consideran que estratégicas.
Trabajar en esta línea es una prioridad para los departamentos de recursos humanos. Es una cuestión de supervivencia.
Ahora bien, el largo plazo continua siendo importante en la gestión de recursos humanos, salvo que la empresa este en serio riesgo de supervivencia. El departamento de recursos humanos debe abordar su rol de forma trascendente sí quiere contribuir a la competitividad de su empresa.

Actuar por tanto en las dos direcciones –en el corto plazo y en el largo plazo- no es una contradicción. Es necesario y muestra el verdadero rol de la función de recursos humanos como socio del negocio.

Por ello, también se exige a la práctica de recursos humanos que sea capaz de anticiparse y dar una respuesta eficiente a determinados aspectos derivados de la evolución de la sociedad y el mercado de trabajo. Como por ejemplo: la escasez creciente de talento, el cambio de valores en las nuevas generaciones, la adaptación a los nuevos avances tecnológicos y la sensibilidad social íntimas como medio ambiente o la igualdad entre sexos.

Es por ello que hay que insistir en la necesidad de invertir en tendencias de recursos humanos, como las siguientes:
• Gestionar el compromiso de las personas. Mclelland nos demostraba que, todos los aspectos de la gestión de recursos humanos, la motivación e implicación de los equipos es el factor más importante en la contribución a los resultados de negocio. A su vez, el primer factor generador de compromiso de los empleaos con el proyecto empresarial son los directivos –sus jefes-. Así, la función de recursos humanos trata de poner en valor las fortalezas de la organización, fomentar la compensación emocional y ayudar a sus a directivos a ser mejores líderes.
• Gestionar a los colectivos claves o -en sentido, lato- el talento. Colectivos claves, como son los directivos, los profesionales de alto potencial o, dependiendo de la organización, los expatriados y los especialistas técnicos. La gestión de este tipo de colectivos supone desarrollar practicas elitistas, centradas en aquellos profesionales que contribuyen en el corto y largo plazo de forma mayoritaria en los resultados organizativos.
• Empleador de referencia. Para poder captar al escaso y menguante talento del mercado, así como para retener a los mejores.
• La filosofía web 2.0. Se trata de aprovechar las ventajas de las nuevas tecnologías para promover la participación y aprendizaje de los empleados. Aspectos que hacen que los portales del empleados y los campus de elearning tomen especial relevancia.
• Responsabilidad Social Empresarial. Para hacer participes a los empleados de la necesaria contribución de la empresa en el progreso social, en aspectos como: la igualdad de sexos, la responsabilidad ética o la defensa medioambiental.
• Gestión del desempeño. Ya no es una moda es una realidad. Estos sistemas contribuyen a orientar a la organización a la obtención altos niveles de resultados, objetivar las retribuciones de los empleados, favorecer la adecuación a las puestos y promover estilos de dirección comunicativos.

Eso sí, actuar en esta línea no significa que los departamentos de recursos humanos tengan que invertir de forma indiscriminada o generalizada. Más bien, al contrario. Desarrollar este tipo de prácticas significa una apuesta por la individualización de la respuesta de la organización a las necesidades de sus empleados.


Por Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS

¿Los Recursos Humanos en el Siglo XXI?

En 2003, Marc Effron, Robert Gandossy y Marshall
Goldsmisth publicaron en inglés este sugerente y ambicioso titulo, al que me he permitido añadir, para esta reflexión,las interrogaciones.

Sin duda, es un libro interesante que todos aquellos profesionales que estén interesados por la gestión de recursos humanos y su evolución han de leer. Es una pena que no se haya traducido al español.

En el mismo, se trata muchos de los aspectos claves para entender el papel de los recursos humanos en las organizaciones, así como para prever los nuevos retos en su gestión. Y estos se articulan entorno a cinco ejes de actuación:
• Nuevos valores críticos a gestionar. Como tener resultados extraordinarios a través de personas normales, como hacer que las personas realmente contribuyan al liderazgo empresarial, como implicar a las personas, como fidelizar a las diferentes generaciones, como han de apartarse las personas a la globalización, como comprender la diversidad… Son cuestiones fascinantes y a su vez, son retos que la función de recursos humanos tiene que asumir. Sí estos no se gestionan adecuadamente las compañías pueden perder competitividad en el mercado y por ende, valor.
• Prácticas emergentes. Conseguir el orgullo y motivación para ser más efectivos en el trabajo, desarrollar líderes en tiempo real, promover talento directivo, vincular a las personas con el desarrollo de negocio, minimizar la probabilidad de éxito en los nuevos ejecutivos reclutados, aprender a través del educación y el aprendizaje, vincular las tecnologías al conocimiento y el aprendizaje... Todo ello, son aspectos que la práctica de recursos humanos ha de abordar para ser más eficaz.
• Desarrollo organizativo y cultural. Favorecer una organización innovadora, construir nuevas formas de relación, acomodarse al cambio, gestionar de forma global… Son otros aspectos en los que la función de recursos humanos tiene decidir y a través, de su gestión, contribuir.
• Liderando el cambio, esa difícil tarea. Cuando el cambio está fuera de control, conectar las estrategias de negocio con las estrategias de liderazgo, encontrar el camino de crecimiento, centrarse en las tareas importantes.. Son otro tipo de aspectos que los que la práctica de recursos humanos ha de implicarse y contribuir
• La evolución de la profesión de recursos humanos. Asumir el cambio de la práctica de recursos humanos, poder transformar los recursos humanos en una sociedad de servicios profesionales, tener influencia ,ofrecer el servicio adecuado, ser socios del negocio asesorar al senior management… Son, también, otros retos de la función de recursos humanos. Si no lo hace, desaparecerá o como máximo, será una función “higiénica”.

Sin embargo, si bien estos aspectos son relevantes, el actual escenario económico hace que la gestión de recursos humanos afronte, aparentemente, la paradoja de tener que ser muy cortoplacista en sus planteamientos (control y flexibilización de los costes de personal, reducción de plantillas, mayor productividad de las personas…).

Y digo “aparentemente”, porque precisamente este escenario es una oportunidad para hacer ver a la organización la importancia de las personas, así como de gestionarlas adecuadamente. Este es el momento, para que los departamentos de recursos humanos sean creativos, aporten soluciones al management, involucren a las personas, redefinan sus prácticas… en definitiva, se reinventen y aporten más valor.

La pregunta que me surge es: ¿recursos humanos se está dejando llevar por la situación, es reactiva… o está aportando soluciones, se confía en sus capacidades para ayudar a la organización para salir de la crisis?.
Respondamos, tras una larga reflexión, con humildad, perspectiva y objetividad.

Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS