Introducción al Blog

A través de mi blog, pretendo abrir un espacio de debate e información sobre la Gestión de Personas en las organizaciones, entre profesionales de los recursos humanos. Me baso en la convicción de que "las Personas son lo Primero": es decir, las personas son el elemento imprescindible de las empresas para actuar, emprender, avanzar y ser líderes. Como Jim Collins observa en su estudio Good to Great, la empresa es el autobús en el que tenemos que hacer un largo trayecto y si no se cuenta en ese proyecto con las personas adecuadas en cada momento y en el lugar correcto, nunca se podrá ser una gran empresa. Bienvenidos!

domingo, 11 de febrero de 2018

Seis consejos para dar “feedback' como un líder

Resultado de imagen de feedbackEn un contexto profesional, cuando hablamos de “feedback”, -un término sajón-, nos referimos a “retroalimentación”, -el término español”-, y significa el análisis que explícitamente hace una persona a otra para destacar sus puntos fuertes o, por el contrario, sus áreas de mejora en relación con unos comportamientos o hechos. En definitiva, es la información que se envía de una persona a otra (u otras personas) sobre su comportamiento con el fin último de que tome conciencia de los efectos de este y, en última instancia, pueda modificarlo para mejorarlo.
El feedback se basa en el análisis de una persona desde diferentes perspectivas para mostrar lo que hace bien, o no tan bien, para que tome conciencia de sus competencias o incompetencias y, si lo desea, asuma la responsabilidad de querer mejorarlas y, de este medo, seguir creciendo.
Una organización sana se caracteriza, entre otras cosas, por ser transparente y, por tanto, asumir el proceso de feedback, -tanto pedirlo como darlo-, como algo sano y positivo que ayuda a las personas a conocerse y crecer
Un buen proceso de feedback debe ser cercano a lo acontecido, continuo y basado en la confianza.
Si, como manager, quieres ser un buen lider debes estar dispuesto y saber dar feedback a tus colaboradores; y, para ello, has de seguir los siguientes seis consejos:
1.       Da feedback basándote en hechos
Nunca puedes personalizar cuando quieras dar feedback sobre las competencias o incompetencias a tu colaborador. Debes resaltar los hechos y los resultados de sus acciones, pero nunca debes personalizar.
2.        Da feedback de manera frecuente
Lo recomendable es dar feedback constante, basándote en anotaciones de circunstancias reales y puntuales; en lugar de hacerlo de manera semestral o anual. Dar feedback ha de formar parte de la cultura de relación con tus colaboradores.  
3.       Nunca des feedback si estas enfadado
El feedback, sobre todo si es negativo, no debe confundirse regañar. Para que el feedback sea correcto y entendido por el colaborador debe existir una actitud neutral y de diálogo; de lo contrario, puede convertirse en una reunión explosiva dominada por el sentimiento y no por la razón.
4.       Trata de no dañar a tu colaborador emocionalmente

Pide permiso para dar feedback y, especialmente, si lo que quieres trasmitirle puede dañarle. Con el feedback, -salvo que sea a término-, queremos que las personas tomen conciencia de lo que pueden mejorar o potenciar. Han de saber aceptar en positivo sus actuaciones y resultados.

5.       Comienza siempre, si puedes, resaltando los puntos positivos
Resaltar solo los puntos negativos de una persona y olvidarse de sus virtudes pone al receptor en una posición de inferioridad. Como se ha comentado antes, no se trata de afectar la autoestima del colaborador, sino de ayudarle a mejorar; alentarle a continuar con acciones positivas.
6.       Trata de que se extraigan acciones positivas de mejora
De nada sirve identificar las áreas de mejora sino se sugieren posibles soluciones tanto operativas como en actitudes. Es necesario dar propuestas y exponer de forma práctica posibles medidas que orienten y provoquen un crecimiento en el trabajador.
La finalidad del feedback es provocar en el receptor una crecimiento constante y juicioso que le permita tener cada vez más independencia y que, uno mismo, vaya notando las áreas de mejora y los puntos positivos.
La forma como las personas asuman lo recibido en la sesión de feedback es su responsabilidad. Un auténtico líder tiene como rol ayudar al colaborador conocerse, evitar “sorpresas” y favorecer su crecimiento personal.
Antonio Peñalver

domingo, 4 de febrero de 2018

Diferencias entre directivo y líder ( a propósito de John Kotter)


Resultado de imagen de management versus leadershipEl libro de John Kotter y Holger Rathgeber , "¡Aquí no hacemos las cosas así!", es una fábula que aborda la tensión entre las funciones divergentes de la dirección (management) y el liderazgo; Y las siguientes notas se inspiran en su trabajo.
Estas dirigiendo cuando, por ejemplo, te centras en:

·       Planificar y gestionar el presupuesto
·       Resolver los problemas cotidianos.
·       Seguir los procesos y medir los resultados.
·       Describir el trabajo.
Sin embargo, estas liderando cuando, por ejemplo, te centras en:
·       Establecer la dirección.
·       Alinear a las personas con los valores, los principios de gestión y los objetivos.
·       Inspirar a los demás.
·       Aprovechar las oportunidades.
Como nos recuerda Warren Bennis, “las organizaciones que fracasan generalmente están sobre-reguladas y subestimadas". Las organizaciones sobre-dirigidas acaban siendo caóticas. Y las organizaciones sobrecargadas terminan siendo burocráticas.
Estás dirigiendo cuando te preocupas por el cómo y por el cuándo; Y estas liderando cuando te preocupas por el qué y por el por qué.
Los líderes necesitan gerentes/directores y los gerentes/directores necesitan líderes. Es una cuestión de contexto. Mientras que los lideres impulsan el cambio, los directores requieren estabilidad para entregar resultados de manera confiable.
Las organizaciones caóticas necesitan dirección. Y las organizaciones estancadas necesitan liderazgo.
No hay liderazgo sin visión

Los directores se preocupan por la ejecución. Y los líderes se preocupan por todos, con propósito y dirección: visión. La visión implica responder a la siguiente la pregunta práctica: "¿a dónde ir si todos nos unimos y sacamos el máximo de nuestras capacidades?"

John Kotter nos recuerda que "lo que es crucial acerca de una visión no es su originalidad, sino cuán bien sirve a los intereses de las principales partes interesadas (clientes, accionistas, empleados) y qué tan fácilmente se puede traducir en una estrategia competitiva realista".
Antonio Peñalver

sábado, 27 de enero de 2018

Cuatro efectos de la comunicación interpersonal del manager en las organizaciones


Resultado de imagen de comunicacion interpersonalComo nos recuerda Vanessa Cross, -responsable de comunicación de EDHEC Business School,- la comunicación interpersonal implica el intercambio de ideas con otros utilizando una variedad de métodos, como las palabras, los gestos, el tono de voz, la expresión facial o la postura corporal.
Las habilidades interpersonales son el alma de las organizaciones porque la comunicación efectiva favorece la eficiencia operativa en aspectos como el trabajo en equipo, la participación o la innovación. Es, por tanto, una de las bases fundamentales de la eficiencia de las funciones clave del negocio, como la dirección, la venta, la formación y el desarrollo, así como la resolución de conflictos. Veamos en qué sentido.

·       Dirección
Los empleados pueden confundirse o irritarse por las pobres habilidades interpersonales de sus managers. Las habilidades interpersonales son importantes para los managers ya que son los encargados de fomentar la confianza y la cooperación sus colaboradores. La comunicación interpersonal es la que modula los estilos de influencia y liderazgo de los managers sobre sus colaboradores. 
·       Ventas
Los líderes empresariales, así como los profesionales comerciales, tienen roles intensivos en la venta. Una máxima de comunicación que los profesionales han de recordar en este sentido es que si la comunicación puede fallar, fallará. Además, si un mensaje se puede entender de diferentes maneras, se entenderá de la manera que cause el mayor daño. Las malas habilidades de comunicación pueden tener un impacto adverso en los resultados de una organización y, obviamente, en la gestión comercial; afectará, como mínimo, a la experiencia de cliente.
·       Formación y desarrollo
Una cantidad significativa de la capacitación y desarrollo de los empleados ocurre dentro de la organización. Y facilitar la adecuación de las personas y su desarrollo profesional se hace formal e informalmente; y, en este caso, los managers tienen un papel fundamental. La comunicación interpersonal efectiva es una de las herramientas imprescindibles que necesitan para instruir eficientemente y promover el crecimiento de los empleados. 
·       Resolución de conflictos
Desafortunadamente, los profesionales de las organizaciones no siempre podrán evitar los conflictos o resolver oportunamente un malentendido o problema en el lugar de trabajo. En estos casos, la comunicación interpersonal ayuda a los profesionales a aprovechar sus habilidades personales y sociales necesarias para resolver los conflictos. La comunicación interpersonal es un componente clave de la gestión de conflictos en organizaciones donde las estrategias de comunicación se emplean para difundir entornos estresantes y situaciones hostiles.
Antonio Peñalver

domingo, 21 de enero de 2018

10 comportamientos clave sobre autoliderazgo


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El primer aspecto para desarrollarse como lider es saber liderarse uno mismo. Eso implica el dominio de las competencias intrapersonales y que, Daniel Goleman, bajo el dominio de la inteligencia emocional, nos ha permitido conocer como las “auto-competencias”
Las competencias intrapersonales se refieren a aquellos comportamientos que ayudan al entendimiento de uno mismo: conocimiento de las ideas, dones y destrezas propias, conocimiento de las metas personales, habilidad para controlar los sentimientos personales y las respuestas emocionales, así como la habilidad para regular la actividad mental, el comportamiento y el estrés personal.

Autoliderazgo, significa el dominio de las auto-competencias que Daniel Goleman describe y supone saber responder a estas tres preguntas clave: ¿tengo conciencia de mí mismo?, ¿me se auto-motivar? y ¿se me autorregular?
A continuación, destaco diez comportamientos que te ayudarán en tu búsqueda para auto-liderarte con éxito:

1.       Haz un inventario de tus talentos de liderazgo.

Sócrates nos decía "conócete a ti mismo" y se refería, por un lado, al conocimiento de nuestras capacidades y, por otro lado, a esa pieza clave de la inteligencia emocional de tener conciencia de las propias emociones. Es más, si queremos obtener provecho en el futuro hemos de sacar las lecciones de nuestros comportamientos pasados.

Una incapacidad sobre el conocimiento de nuestras capacidades y adicciones nos deja a merced de los impulsos, las emociones incontroladas y no nos permitirá gestionar nuestro futuro.

2.       Tienes que saber definir y elegir tus condiciones de vida y trabajo.

Hemos de saber definir lo que queremos que sea el éxito para nosotros. No podemos permitir que otros lo hagan por nosotros. No podemos ni debemos vivir por (y para) los deseos de nuestros padres, jefes, profesores...

Tener un propósito claro y personal crea coraje. Seremos buenos en la medida que nuestros compromisos sean claros.

La voluntad de ejercitar nuestras elecciones personales y laborales es la fuente de la energía de nuestro liderazgo. El lider es que aquel que, por una parte, sabe que es lo que le reconforta y, por otra parte, controla las fuerzas estresantes de su entorno y no deja que se escapen de su control. 

3.       Preocúpate de la dirección y no de la ejecución.
La persona que se sabe auto-liderar mira siempre a largo plazo. Es fundamental asegurarnos de que nuestra dirección responde a un objetivo y legado personal previamente definido y que sentimos nos mueve irremisiblemente. Hemos de saber responder a preguntas como: ¿mi trayectoria es correcta? ¿este es mi curso?...
Tener un mal día o una mala semana no es grave, lo importante es no perder el curso de nuestra trayectoria previamente predefinida.
La evaluación de nuestro liderazgo se realiza sobre la base de nuestros propios registros completos y no de los registros parciales e incompletos de actuaciones anecdóticas.
4.       Quítate mochilas arcaicas antes de ponerte las nuevas.
Para auto-liderarnos eficazmente hemos de ser conscientes de que no se puede transformar aquello que no nos compromete.
No podemos adoptar rápidamente nuevos hábitos, vocabularios, lemas o comportamientos, si antes no nos hemos desprendido de creencias y comportamientos que suponen una losa para nuestra visión y objetivos de autodesarrollo; es como golpear una pared astillada.
Los cambios reales provienen de cambiar nuestros mapas mentales arcaicos y paralizantes.  La alta energía del lider proviene de una visión personal clara y apasionada.
5.       Pide ayuda.
El aislamiento agrava la inseguridad. Tienes que establecer sistemas de apoyo sólidos que te aporten feedback de tu realidad y soporte para el cambio.
Tienes que estar dispuesto a pedir conocimiento y escuchar feedback externo. Ello te ayudará a conocer, conocerte y a crecer. Busca sabiduría sobre las áreas en las que necesitas crecer. Toma el feedback, -lo que significa conocimiento-, como un tesoro.
Jim Collins, en su estudio “Good to Great”, nos recuerda que una de las claves del líder 5 (el excelente y transformador) es la humildad; lo que significa saber pedir ayuda y rodearse de los mejores.
6.       Sal y pasa tiempo fuera de tu zona de confort.
El líder solo crece cuando está al límite de sí mismo.
Salir de nuestra zona de confort es notablemente bueno en todos los niveles. Te ayuda a descubrir, ampliar tus horizontes, asumir riesgos, adquirir confianza en tus posibilidades y agudiza nuestros sentidos. Solo puedes crecer cuando estás abierto y consciente de tus nuevas posibilidades.
Reconoce tu nivel de estrés y trata de superarlo asumiendo nuevos retos y riesgos: te ayudará a crecer. Reinvéntate continuamente. El estrés excesivo proviene principalmente de la vida reactiva; el estrés puede destruirnos o puede energizarnos; la diferencia está en cómo lo percibimos.
7.       Cultiva tu relación con tus colegas, jefes y colaboradores.
La calidad y profundidad de nuestro liderazgo se refleja en nuestra relación con nuestros stakeholders. En la relación con ellos, debemos ser claros acerca de nuestros valores porque revelan quiénes somos realmente como líderes.
Asume el riesgo de iniciar conversaciones valientes y creativas con tus colegas, jefes y colaboradores.
8.       No te aprietes demasiado.
Cuanto más te exprimas, más agarrado estarás.
Vive con la mano abierta. Practica estar agradecido por lo que tienes y date margen. Nunca pienses que no tienes más alternativas, porque nunca pasa por tu estación el último tren. Detrás de una amenaza siempre hay una oportunidad. 
Mantén siempre una actitud positiva y date oportunidades de mejora. Cuanto más lo intentes, más lo conseguirás.
9.       Se integro.

La clave del alto rendimiento es la integridad; es decir, hacer pequeñas cosas de manera constante. La integridad del liderazgo se construye o destruye mediante pequeñas cosas cotidianas que se convierten en un patrón.

10.   Celebra tus éxitos.

Las personas se sienten atraídas por lo que se celebra. Por lo tanto, celebra tus pequeños o grandes adelantos. La celebración es un proceso de construcción. Toma nota de los "pequeños pasos" que vayas consiguiendo en tu carrera.

sábado, 13 de enero de 2018

12 comportamientos del lider para generar confianza en el equipo

Sin confianza no hay liderazgo. Pero, aunque parezca simple, en el fondo no lo es tanto.
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Muy pocos managers son líderes. ¿Cuál es la diferencia entre un manager y un lider? Ekaterina Walter opina que un manager es alguien que tiene personas que le informan; mientras que un líder es alguien a quien las personas seguirán, incluso si no le informan. Lo que los separa es la confianza y el respeto de su equipo.

Cuando el líder logra generar confianza dentro del equipo, realmente se nota. Los miembros del equipo se sienten seguros al compartir sus opiniones sin temor a juicios o represalias y al saber que el líder los impulsa teniendo en cuenta sus mejores intereses. ¿Cuál es el resultado? Un equipo de trabajo altamente motivado y productivo.
Un líder es solo tan efectivo como lo es su equipo. Pero construir confianza requiere tiempo y esfuerzo consciente. Las personas no confían en las palabras, confías en las acciones.
Estos son los comportamientos que como lider necesitas mostrar para ganarte la confianza de tu equipo todos diariamente:
·       Predica con el ejemplo
Si deseas que los miembros de tu equipo desarrollen ciertos comportamientos, primero debes mostrarlos. No puedes pedirle a alguien que haga algo que tú mismo no harías. 
·       Sobre-comunica
La transparencia crea confianza. Los secretos la destruyen.
Los verdaderos líderes son directos y honestos. Y se comunican todo el tiempo. La falta de información crea suposiciones que generalmente son negativas o perjudiciales para la motivación y productividad del equipo. 
La gente puede oler lo que escondes a distancia. Si todavía hay algo de información que no puedes compartir con el equipo, cuéntales lo que puedas y, por lo demás, no le mientas. Esto es especialmente relevante en tiempos de reorganización o despidos. Sigue siempre esta regla: "decir la verdad y apuntalar la esperanza".
·       Admite tus errores y reconoce tus limitaciones
Reconoce públicamente tus errores cuando los cometas. Admitir que estabas equivocado no es un signo de debilidad, sino de fuerza. Reconoce los errores y describe los nuevos pasos a dar.
Nadie sabe todo. Todos tenemos nuestras limitaciones. Cree un equipo a su alrededor que lo complemente a usted, y a los demás, en conocimientos, conjuntos de habilidades y capacidades. No trates de hacer todo. Deje que los miembros de su equipo impulsen ciertos proyectos y resultados. Eso los hará sentir valorados y te hará ver bien. Pero siempre den la espalda cuando algo no salga según lo planeado.
·       Cumple tus promesas y cumple con tus compromisos
Nadie confía en los que no cumplen su palabra. Así que cumple tus promesas y, si te comprometes, mantente firme.
No obstante, tu equipo entenderá aquellas circunstancias fuera de tu control, siempre que muestres tus comportamientos de forma consistente.
·       Confía en tu equipo
Contrata a los mejores y confía en ellos. La confianza es una calle de dos vías: si no confías en tu equipo, este no confiará en ti.
Reconoce a las personas por sus contribuciones. Mientras más te fíes, más motivado estará tu equipo para mover montañas por ti. Y cuando algo sale mal, reconoce que el error fue cometido bajo tu dirección y no arrojes a tu equipo al “pie de los caballos”.
·       Pide feedback
Nadie es perfecto. Todos aprendemos sobre la marcha, incluso hacia el final de nuestra carrera. Pide retroalimentación a tu equipo: qué puedes hacer como líder para ayudarlos a ser más productivos, cómo puedes mejorar su entorno de trabajo, qué proceso puedes cambiar para que todo el equipo sea más efectivo, cómo puedes comunicarte mejor con ellos, etc. Y cuando te den feedback, acéptelo con gracia y da la "gracias". No es fácil escuchar comentarios constructivos, pero te ayuda a mejorar como manager, como profesional y como persona.
·       No tengas favoritos
Un doble estándar es la forma más rápida de deteriorar la confianza. Jugar a tener favoritos destruye la fuerza del equipo.
·       Trata a cada uno justamente
Siempre trata a todos de manera justa. Mantén las mismas expectativas para cada miembro del equipo y crea las reglas que todos los miembros del equipo han de respetar y seguir (por ejemplo, “nada de rumores”). Algunos líderes explicitan las reglas del equipo colectivamente, lo que garantiza que todos acepten mantener el mismo conjunto de estándares.
Establece expectativas claras por adelantado, incluidos roles y responsabilidades claros; ello, te garantiza que no haya sorpresas. Esto elimina el estrés de la rutina diaria. Cada empleado ha de saber lo que se espera de él y sus resultados; por lo que no se sorprenderá en las conversaciones de revisión de su desempeño.
·       No promuevas los chismes
El chisme mata la confianza. Los líderes efectivos establecen -y siguen- la regla de no hablar de un miembro del equipo con otro a sus espaldas.
·       Escucha
Tómate el tiempo necesario para conocer a cada miembro de su equipo.
Realiza preguntas, consistentemente, y luego escucha. Te sorprenderá lo que puedes aprender si te quedas callado durante las discusiones o reuniones y dejas que otros hablen.
·       Actúa consistentemente
La consistencia es clave para un gran liderazgo. Se trata de consistencia en los actos, comportamientos, estados de ánimo, expectativas… Siempre que sea posible, brinda a tu equipo apoyo inquebrantable, así como un conjunto de reglas y expectativas que sirvan de guía durante los buenos y los malos momentos.
·       Antepón el éxito del equipo al tuyo
Cuando tu equipo es consciente de que participas de su éxito, darán lo mejor. Nunca pongas al equipo por encima por encima de tus propias ambiciones; o, al menos, déjale participar de tus ambiciones. 
Al final del día, el éxito de tu equipo es, también, tu éxito. Los dos éxitos van de la mano. En tu su deseo de escalar corporativamente no dejes atrás a tu equipo. No olvides que ninguno de nosotros puede alcanzar el éxito solo.
En definitiva, no olvides que la confianza conduce a la lealtad. Y la lealtad lleva a que las personas hagan todo lo posible para conseguir resultados para ti, el equipo y la empresa. Para generar confianza y respeto, debes dar confianza, respeto y cuidar a tus colaboradores. Y si lo haces, no tendrás límite para lo que quieras lograr.

viernes, 5 de enero de 2018

10 consejos clave para mantener entrevistas eficaces de desempeño con tus colaboradores


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Las entrevistas de revisión periódica del desempeño entre los jefes y los colaboradores son claves para ayudar a que un empleado contribuya a los resultados organizativos y crezca profesionalmente.
Si bien, los métodos y enfoques de revisión de desempeño difieren de una organización a otra, existen principios universales sobre cómo desarrollar entrevistas de desempeño con los empleados sobre su desempeño.
A continuación, basándome en las indicaciones de Susan M. Heathfield, -experta en recursos humanos y miembro de la SHRM (Society for Human Resource Management)-, propongo diez consejos relativos que, también, son aplicables en las conversaciones diarias entre los jefes y los empleados. Estos consejos ayudarán a hacer que las evaluaciones de desempeño sean positivas y motivadoras; mejorarán, y no desinflarán, la capacidad del directivo a interactuar con sus empleados.
·       El empleado nunca debe escuchar acerca del desempeño positivo a menos que sea información o un conocimiento nuevo. Los directivos efectivos analizan tanto el desempeño positivo como las áreas de mejora regularmente, incluso diariamente o semanalmente. El directivo tiene que enfatizar, siempre, los aspectos críticos.

Con el fin de proporcionar feedback regularmente, las conversaciones sobre las evaluaciones de desempeño no son un evento anual. Se recomienda mantener, al menos, reuniones trimestrales al respecto.

En una empresa de tamaño medio, la planificación y la evaluación del desempeño se realiza, al menos, dos veces al año. La planificación del desarrollo profesional de los empleados, también, se programa dos veces al año; por lo que el empleado debería analizar su trabajo y su carrera, formalmente, cuatro veces al año.

·       Sin importar los componentes de un proceso de revisión de desempeño, el primer paso es la fijación de objetivos. Es imperativo que el empleado sepa exactamente lo que se espera de su desempeño.
Las discusiones periódicas sobre el rendimiento o desempeño deben centrarse en las partes importantes del trabajo del empleado.
Es necesario documentar el plan de trabajo: las metas y expectativas del plan de trabajo del empleado. Si no existe un acuerdo por escrito y compartido de los objetivos del empleado, el éxito para el empleado es poco probable.
·       Durante la preparación y la fijación de los objetivos, se debe determinar claramente cómo se evaluará el desempeño del empleado. Se ha de describir lo que, exactamente, se está buscando del empleado y cómo se evaluará su desempeño. Hay que discutir con el empleado su rol en el proceso de evaluación. Si el proceso de revisión de desempeño incluye una autoevaluación del empleado, hay que compartir el formulario y hablar con él sobre lo que implica la autoevaluación.
Como directivos, hemos de asegurarnos de compartir, también, el formato de revisión de rendimiento con el empleado, para que no se sorprenda al final del período. Un componente importante de esta conversación de evaluación es compartir con el empleado cómo se apreciará el desempeño.
El empleado debe entender que, si hace lo que se espera, se le apreciará acorde con su desempeño. En algunas organizaciones que clasifican a los empleados, esto es el equivalente de una escala de tres en cinco puntos.

Un empleado debe hacer algo más para que sea considerado un empleado sobresaliente.

·       Evita el efecto halo en todo lo discutido en la reunión de desempeño y resalta los aspectos positivos y negativos. Los eventos recientes colorean el juicio sobre el desempeño del empleado. En su lugar, eres el responsable de documentar lo que ha ocurrido positivamente como negativamente, con su fecha límite de plazo, durante todo el período de tiempo que abarca la revisión del desempeño.

En algunas organizaciones, esto se denomina informes de incidentes críticos. Pide al empleado que haga lo mismo para desarrollar una visión integral de su desempeño durante el período de tiempo que cubre la conversación o entrevista.

·       Solicita feedback de colegas que hayan trabajado estrechamente con el empleado. A veces se le llama retroalimentación 360° porque estás obteniendo retroalimentación del empleado por parte de su jefe, compañeros de trabajo y cualquier miembro del personal que informa; Debes utilizar los comentarios para ampliar la información de rendimiento del empleado.

Comienza con discusiones informales para obtener información de retroalimentación. Considera desarrollar un formato con los comentarios que sean fáciles de digerir y compartelo con el administrador.

·       Si la organización utiliza un formulario a cumplimentar antes de la reunión de desempeño, entrega la revisión de desempeño al empleado antes de dicha reunión. Esto permite que el empleado digiera los contenidos antes de que discuta los detalles contigo. Este simple gesto puede eliminar gran parte de la emoción y el drama de la reunión de revisión del rendimiento.

·       Prepárate para la conversación con el empleado. Nunca entres a una evaluación de desempeño sin haberla preparado. Si no las preparas, las evaluaciones de rendimiento fallan. Perderás oportunidades clave de retroalimentación y mejora, y el empleado no se sentirá animado por sus éxitos. La documentación que recojas durante el período de desempeño a evaluar te servirá para revisar eficazmente el desempeño de tu empleado.

Si es necesario, contrata los enfoques con el responsable de recursos humanos tus colegas. Apunta los principales puntos de retroalimentación. Anota aspectos que ilustren claramente los aspectos de desempeño del empleado. Mientras más puedas identificar patrones y dar ejemplos, mejor podrás dar feedback y lo entenderá el empleado.

·       Cuando te reúnas con el empleado, dedica tiempo a los aspectos positivos de su desempeño. En la mayoría de los casos, la discusión de los componentes positivos del desempeño del empleado deberá tomar más tiempo que los componentes negativos.
Para los empleados con un desempeño superior al promedio, la retroalimentación positiva debe abarcar la mayor parte del debate. El empleado encontrará esto gratificante y motivador.
El rendimiento al empleado nunca debe ser completamente negativa; de ser así, ¿por qué el empleado todavía trabaja para la organización? Pero, no descuides las áreas que necesita mejorar tampoco. Especialmente para un empleado de bajo rendimiento.
Si no eres directo, el empleado no comprenderá la gravedad de la situación de se rendimiento. Usa ejemplos de todo el período de tiempo cubierto por la revisión de desempeño.
·       El espíritu con el que te acerques a esta conversación marcará la diferencia de la efectividad. Si su intención es genuina, para ayudar al empleado a mejorar, y tienes una relación positiva con el empleado, la conversación será más fácil y más efectiva. El empleado debe confiar en que quieres ayudarlo a mejorar su desempeño. Él necesita escucharte decir que tienes confianza en su capacidad para mejorar. Esto lo ayudará a creer en que tiene la capacidad y los apoyos necesarios para mejorar.

·       La conversación es la palabra clave cuando define una reunión de revisión de desempeño. Si hablas en exclusiva la reunión se convertirá en una conferencia y la revisión del desempeño será menos efectiva. El empleado se sentirá como si le hubieran gritado y tratado injustamente. Esta no es la forma en que se desea que los empleados se sientan en sus entrevistas de evaluación de desempeño.

Hay que promover que un empleado esté motivado y entusiasmado con su capacidad para seguir creciendo, desarrollarse y contribuir. El objetivo es que en las reuniones de revisión de rendimiento el empleado hable más de la mitad del tiempo. Puedes alentar esta conversación haciendo preguntas como estas:
o   ¿Qué esperas que sea el más desafiante de tus objetivos para este trimestre?
o   ¿Qué soporte puedo brindarte para alcanzar estos objetivos?
o   ¿Cuáles son tus esperanzas para tus logros en nuestra empresa este año?
o   ¿Cómo puedo ser un mejor manager para ti?
o   ¿Con qué frecuencia te gustaría recibir comentarios?
o   ¿Qué tipo de horario podemos establecer para que no te microadministrado?
o   ¿Cuál sería una agenda útil para nuestras reuniones semanales uno-a-uno?

Si tomas en serio estos consejos de revisión del desempeño y practicas estas recomendaciones en las reuniones de evaluación de desempeño, facilitarás la mejora del rendimients, la orientación a la contribución de los objetivos y la involucración personal en el desarrollo profesional.

La revisión del desempeño te permite mejorar tu relación con tus colaboradores, mejorar su desempeño organizativo y mejorar significativamente tu comunicación como jefe con ellos (como colaboradores).

Antonio Peñalver

domingo, 31 de diciembre de 2017

Feliz 2018

Estimados lectores,
Os deseo un nuevo Feliz año 2018.
Que todos los profesionales expertos en Capital Humano hagamos que la función de recursos humanos sea mas eficaz, innovadora e influyente.
Espero que el nuevo año nos de mas oportunidades para seguir debatiendo y construyendo la función de recursos humanos.
Un fuerte abrazo,
Antonio Peñalver

El doble reto de la práctica de recursos humanos en tiempos de crisis.

A principios del presente ejercicio económico tuve la ocasión de escribir un artículo en Equipos y Talentos sobre las perspectivas de los recursos humanos en el 2009. Entonces, incidí en la necesidad que tenían los departamentos de recursos humanos en emprender acciones que impactaran directamente en los resultados de negocio de sus organizaciones.

Y es cierto que las empresas españolas ante un cambio de ciclo económico, una crisis internacional eminentemente financiera y una crisis doméstica -muy ligada al sector de la construcción y a la falta de liderazgo político-, tratan de no perder competitividad y de ganar en eficiencia.

Desde la perspectiva de recursos humanos, supone trabajar pensando en el corto plazo tratando de contener, flexibilizar y reducir los costes de personal que normalmente son los que mayor peso tienen que la cuenta de explotación.

En este sentido, la función de recursos humanos ha emprendido, entre otras, acciones como:
• “Downsizing” . Es decir, eliminar empleos de forma planificada a través de prejubilaciones, bajas incentivadas, suspensiones temporales de contratos, reducción de la actividad de reclutamiento, etc. . Medida que, sin embargo, resulta muy controvertida ya que, en muchos casos se muestra de dudosa eficacia a largo plazo. Watson Wyatt en un estudio internacional sobre 750 empresas desmoatraa que las empresas que no acudían a este tipo de acciones resulta ban mas rentables para los accionistas. De hecho, vadear la crisi evitando acciones downsizing repercute en: mayor satisfacción del cliente por el trato que le dan los empleados, mayor disposición a trabajar productivamente ante una recuperación económica, no temer a la innovación, mayor polivalencia de lso empleados, etc.
• Mayor flexibilidad laboral, aplicando al máximo las oportunidades que la legislación para flexibilizar contratos y costes.
• Políticas salariales centradas en el desempeño y la retribución flexible. Se trata de vincular las retribuciones a la obtención de altos niveles de rendimiento, así como de desarrollar esquemas de compensación flexible para aprovechar la fiscalidad y ofrecer a los empleados mayor poder adquisitivo,
• Mayor control y gestión analítica de la información de recursos humanos. Con el fin de poder identificar desviaciones y actuar casi de forma inmediata,
• Flexibilizar los costes de los procesos de recursos humanos. A través del desarrollo de fórmulas de externalización de aquellas prácticas de recursos humanos que no se consideran que estratégicas.
Trabajar en esta línea es una prioridad para los departamentos de recursos humanos. Es una cuestión de supervivencia.
Ahora bien, el largo plazo continua siendo importante en la gestión de recursos humanos, salvo que la empresa este en serio riesgo de supervivencia. El departamento de recursos humanos debe abordar su rol de forma trascendente sí quiere contribuir a la competitividad de su empresa.

Actuar por tanto en las dos direcciones –en el corto plazo y en el largo plazo- no es una contradicción. Es necesario y muestra el verdadero rol de la función de recursos humanos como socio del negocio.

Por ello, también se exige a la práctica de recursos humanos que sea capaz de anticiparse y dar una respuesta eficiente a determinados aspectos derivados de la evolución de la sociedad y el mercado de trabajo. Como por ejemplo: la escasez creciente de talento, el cambio de valores en las nuevas generaciones, la adaptación a los nuevos avances tecnológicos y la sensibilidad social íntimas como medio ambiente o la igualdad entre sexos.

Es por ello que hay que insistir en la necesidad de invertir en tendencias de recursos humanos, como las siguientes:
• Gestionar el compromiso de las personas. Mclelland nos demostraba que, todos los aspectos de la gestión de recursos humanos, la motivación e implicación de los equipos es el factor más importante en la contribución a los resultados de negocio. A su vez, el primer factor generador de compromiso de los empleaos con el proyecto empresarial son los directivos –sus jefes-. Así, la función de recursos humanos trata de poner en valor las fortalezas de la organización, fomentar la compensación emocional y ayudar a sus a directivos a ser mejores líderes.
• Gestionar a los colectivos claves o -en sentido, lato- el talento. Colectivos claves, como son los directivos, los profesionales de alto potencial o, dependiendo de la organización, los expatriados y los especialistas técnicos. La gestión de este tipo de colectivos supone desarrollar practicas elitistas, centradas en aquellos profesionales que contribuyen en el corto y largo plazo de forma mayoritaria en los resultados organizativos.
• Empleador de referencia. Para poder captar al escaso y menguante talento del mercado, así como para retener a los mejores.
• La filosofía web 2.0. Se trata de aprovechar las ventajas de las nuevas tecnologías para promover la participación y aprendizaje de los empleados. Aspectos que hacen que los portales del empleados y los campus de elearning tomen especial relevancia.
• Responsabilidad Social Empresarial. Para hacer participes a los empleados de la necesaria contribución de la empresa en el progreso social, en aspectos como: la igualdad de sexos, la responsabilidad ética o la defensa medioambiental.
• Gestión del desempeño. Ya no es una moda es una realidad. Estos sistemas contribuyen a orientar a la organización a la obtención altos niveles de resultados, objetivar las retribuciones de los empleados, favorecer la adecuación a las puestos y promover estilos de dirección comunicativos.

Eso sí, actuar en esta línea no significa que los departamentos de recursos humanos tengan que invertir de forma indiscriminada o generalizada. Más bien, al contrario. Desarrollar este tipo de prácticas significa una apuesta por la individualización de la respuesta de la organización a las necesidades de sus empleados.


Por Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS

¿Los Recursos Humanos en el Siglo XXI?

En 2003, Marc Effron, Robert Gandossy y Marshall
Goldsmisth publicaron en inglés este sugerente y ambicioso titulo, al que me he permitido añadir, para esta reflexión,las interrogaciones.

Sin duda, es un libro interesante que todos aquellos profesionales que estén interesados por la gestión de recursos humanos y su evolución han de leer. Es una pena que no se haya traducido al español.

En el mismo, se trata muchos de los aspectos claves para entender el papel de los recursos humanos en las organizaciones, así como para prever los nuevos retos en su gestión. Y estos se articulan entorno a cinco ejes de actuación:
• Nuevos valores críticos a gestionar. Como tener resultados extraordinarios a través de personas normales, como hacer que las personas realmente contribuyan al liderazgo empresarial, como implicar a las personas, como fidelizar a las diferentes generaciones, como han de apartarse las personas a la globalización, como comprender la diversidad… Son cuestiones fascinantes y a su vez, son retos que la función de recursos humanos tiene que asumir. Sí estos no se gestionan adecuadamente las compañías pueden perder competitividad en el mercado y por ende, valor.
• Prácticas emergentes. Conseguir el orgullo y motivación para ser más efectivos en el trabajo, desarrollar líderes en tiempo real, promover talento directivo, vincular a las personas con el desarrollo de negocio, minimizar la probabilidad de éxito en los nuevos ejecutivos reclutados, aprender a través del educación y el aprendizaje, vincular las tecnologías al conocimiento y el aprendizaje... Todo ello, son aspectos que la práctica de recursos humanos ha de abordar para ser más eficaz.
• Desarrollo organizativo y cultural. Favorecer una organización innovadora, construir nuevas formas de relación, acomodarse al cambio, gestionar de forma global… Son otros aspectos en los que la función de recursos humanos tiene decidir y a través, de su gestión, contribuir.
• Liderando el cambio, esa difícil tarea. Cuando el cambio está fuera de control, conectar las estrategias de negocio con las estrategias de liderazgo, encontrar el camino de crecimiento, centrarse en las tareas importantes.. Son otro tipo de aspectos que los que la práctica de recursos humanos ha de implicarse y contribuir
• La evolución de la profesión de recursos humanos. Asumir el cambio de la práctica de recursos humanos, poder transformar los recursos humanos en una sociedad de servicios profesionales, tener influencia ,ofrecer el servicio adecuado, ser socios del negocio asesorar al senior management… Son, también, otros retos de la función de recursos humanos. Si no lo hace, desaparecerá o como máximo, será una función “higiénica”.

Sin embargo, si bien estos aspectos son relevantes, el actual escenario económico hace que la gestión de recursos humanos afronte, aparentemente, la paradoja de tener que ser muy cortoplacista en sus planteamientos (control y flexibilización de los costes de personal, reducción de plantillas, mayor productividad de las personas…).

Y digo “aparentemente”, porque precisamente este escenario es una oportunidad para hacer ver a la organización la importancia de las personas, así como de gestionarlas adecuadamente. Este es el momento, para que los departamentos de recursos humanos sean creativos, aporten soluciones al management, involucren a las personas, redefinan sus prácticas… en definitiva, se reinventen y aporten más valor.

La pregunta que me surge es: ¿recursos humanos se está dejando llevar por la situación, es reactiva… o está aportando soluciones, se confía en sus capacidades para ayudar a la organización para salir de la crisis?.
Respondamos, tras una larga reflexión, con humildad, perspectiva y objetividad.

Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS