Introducción al Blog

A través de mi blog, pretendo abrir un espacio de debate e información sobre la Gestión de Personas en las organizaciones, entre profesionales de los recursos humanos. Me baso en la convicción de que "las Personas son lo Primero": es decir, las personas son el elemento imprescindible de las empresas para actuar, emprender, avanzar y ser líderes. Como Jim Collins observa en su estudio Good to Great, la empresa es el autobús en el que tenemos que hacer un largo trayecto y si no se cuenta en ese proyecto con las personas adecuadas en cada momento y en el lugar correcto, nunca se podrá ser una gran empresa. Bienvenidos!

miércoles, 29 de junio de 2011

La Gestión de Personas y la Crisis global actual. ¿Razones para estar indignados?.

Qué duda cabe que la actual crisis económica nos está cambiando el entorno y algunas veces, mal que nos pese, nuestra propia realidad. Lo cierto es que para poder acostumbrarnos, adaptarnos y reaccionar hemos de plantearnos si estamos en una nueva etapa de la evolución económica de la sociedad y como nos puede afectar.


Globalización 3.0.


Recientemente acudí a la interesante conferencia de mi amigo Gerard que calificaba de “Globalización 3.0” al nuevo estadio en el que está entrando la economía. Para él, la sociedad actual solo es entendible como el resultado de una evolución continua de la economía en su paulatina globalización.


Así, definía tres etapas en el proceso de globalización de la sociedad:


Globalización 1.0: desde 1492 hasta pasado 1800. Es una etapa en la que se descubre un mundo de gran tamaño, pero donde los actores son los países y sus gobiernos. El agente clave del cambio es la fuerza dinámica del comercio y las primeras energías (eólica, vapor…) que lleva a los estados a converger y relacionarse mundialmente.


Globalización 2.0: desde1800 hasta 2000. Es el periodo qué,-con las interrupciones de la gran depresión y las dos guerras mundiales-, se trasciende de un mundo que se hace pequeño en lo económico. Los actores principales son, paulatinamente, las compañías multinacionales que se van volviendo globales en los mercados y en el mercado de trabajo. Su motor fue la expansión de las sociedades anónimas holandesas e inglesas, así como la revolución industrial. El agente clave de esta integración fue, durante la primera parte, las bajadas de los costes de transporte, y durante la segunda parte de esta era, las bajada de los costes de las telecomunicaciones (teléfonos, satélites, pc´s, internet, fibra óptica, etc.). Este es el momento en que nace y madura la economía global.


Globalización 3.0. Es el nuevo periodo en el que no solo las empresas, sino los individuos que trabajan, compiten de manera global. El agente del cambio es la convergencia es la expansión del ordenador personal y las redes de comunicación. Asistimos a un nuevo periodo en cada individuo puede convertirse en el autor de su propia obra (en formato digital), en que la fibra óptica permite mas rapidez en el acceso a los contenidos digitales y en el crecen exponencialmente los flujos de trabajo, donde todo el mundo puede colaborar desde cualquier sitio. La gente empieza a despertar y darse cuenta de que dispone de mas que nunca de facilidades para actuar globalmente como individuo?


La globalización 1.0 y 2.0 fueron impulsadas principalmente por países y negocios europeos y americanos. La globalización 3.0 se ve impulsada cada vez mas por piases, así como individuos y grupos mucho mas diversos, que, en general, no son occidentales, ni tampoco blancos. Tal vez, ¿las revueltas del oriente sean un buen ejemplo?


Lo cierto es que estamos en un mundo global con niveles sin precedentes de interconexión entre todas las áreas (con sus riesgos inherentes). Los choques y las vulnerabilidades de las sociedades son realmente globales; de ahí que los procesos de crisis de economías relevantes afecten al conjunto global de la economía. Como nos demuestra la actual crisis económica, el nivel de riesgo sistémico es más alto que nunca.


Rasgos de la economía global en la que vivimos.


Siguiendo este análisis, podemos decir que la economía actual se caracteriza por los siguientes aspectos:


Estamos dominados por el capitalismo. Lo queramos o no, somos ciudadanos de un mundo dominado por los mercados: es decir, por el capitalismo. Capitalismo en el que conviven varias versiones: el capitalismo liberal de Estados Unidos, la social democracia en declive de Europa, el capitalismo algo mas salvaje de Rusia, el capitalismo de China sin libertad de prensa y democracia, etc.


Existe una gran cantidad de información. Antes la información era poder ahora la información está disponible a un coste accesible. Y por ello, el conocimiento es muy relevante, pero el conocimiento tiene fecha de caducidad. De ahí, que lo relevante sea innovar continuamente y saber aprender de forma constante.


La tecnología es la llave de los mercados. Gracias a la tecnología accedemos a más cosas que nunca con transparencia total. Al final del siglo XX, hubo inversiones masivas en tecnología (cable submarino, banda ancha…) que ahora nos permiten acceder libremente a la información y al conocimiento.


Contemplemos tres reglas que nos permiten comprender la influencia de las tecnologías en la economía actual:


-La ley de Moore: cada 18 meses la potencia de los chips se duplica por un precio idéntico.


-La ley de Metcalfe: el valor de una red social es proporcional al cuadrado del número de usuarios de la misma.”Cuanto más, mejor”.


-Ley de Coase: las empresas existen solo en términos de minimización de los costes de transacción. Los costes de transacción existen porque hay una falta de información o esta información está distribuida asimétricamente. Cuando la información as abundante y está distribuida en todas las direcciones se llega al mercado eficazmente.


A medida que los mercados se hacen más eficientes, las barreras de entrada caen unas tras otra o por lo menos, se reducen de manera drástica. Un estudio de Mckinsey sugiere que un 20% de la producción mundial está abierta a la competición internacional pero, dentro de 30 años, esta cifra equivalente será del 80%.Consecuentemente, combinando eso con la internacionalización, la oferta a menudo excede a la demanda y el poder se transfiere a los consumidores, convirtiéndose en auténticos dictadores.


El cambio es algo natural. El tiempo de ejecución de las transacciones de mercado se acelera. Las organizaciones han de adaptarse de forma continua a la demanda del mercado: es decir, han de pisar el acelerador sin quieren ser competitivas.
¡Es difícil pero necesario!: las empresas han de reinventarse continuamente y saber utilizar el conocimiento en su propio provecho.


La eficiencia en coste es la clave de la rentabilidad a corte y medio plazo. Todo lo que se pueda hacer con menor coste se hará. Reducir los costes es vital, aunque para ello sea preciso eludir los costes fijos y radicarse en otra zona geográfica. De ahí, que las empresas apuesten por la deslocalización geográfica y la externalizacion de costes. Para ser eficientes y competir en un mundo global las empresas se van haciendo más ligeras, promoviendo numerosos procesos de desvinculación, externalización, adquisición, fusión y radicación geográfica en otras zonas que ofrezcan menores costes fijos. Tenemos muchos ejemplos: BBVA; Santander, Guillete, Kluber,…


La innovación es un motor clave de competitividad y diferenciación. Algunas empresas optan por imitar inmediatamente lo que sale al mercado, pero la ventaja competitiva las tienen aquellas empresas que saben ofrecer algo diferencial al consumidor. La identidad de las personas esta cada vez más vinculada con el consumo. Un buen ejemplo lo tenemos con Apple.


Impacto de la globalización en la gestión de personas.

Sin duda, estos cambios afectan a la gestión de las personas en las organizaciones. Las personas son un elemento vital de la dinamización de las organizaciones a los cambios. Es más, el individuo se ha convertido en el motor principal del cambio pero, a su vez, se ha convertido en víctima del mismo.


Como consecuencia de lo anterior, me atrevo a exponer algunos retos a sumir por la gestión de las personas en el nuevo entorno organizativo:


Disminución del nivel de contratación laboral de las empresas. El aprovechamiento de las ventajas del impacto de las nuevas tecnologías en los procesos productivos y la búsqueda de la eficiencia en costes, hace que las empresas tienden a contratar al menor número posible de gente acorde con el talento técnico, innovador y de liderazgo que precisan. Pero, además, lo harán, exclusivamente, por el tiempo que le sean útiles.


Así, ahora, se requieren personas:


-Por un lado, con un perfil diferente: que contemple talento técnico, dominio de idiomas, movilidad geográfica, capacidad de relación y liderazgo, emprendedor e innovador. Es el perfil que hace que las empresas sean competitivas y lideres.
Es un perfil diferente al que se requería hace diez año. La lealtad o el trabajo en equipo, por ejemplo, son rasgos higiénicos para las empresas pero que se ciñen a un número muy reducido de personas.


-Por otro lado, que trabajen por menos tiempo. Los cambios de ciclo y de estrategia que han de afrontar las empresas, hacen que los perfiles que se requieran en un momento no sean necesarios en otros o no lo sean por un tiempo continuo.


Menos personas fijas en las organizaciones. La externalizacion de costes y la asunción de los menores costes fijos posibles, hace que las empresas eviten tener altos niveles de plantilla y que las que se tenga, se caracterice por tener un talento relevante para su negocio y estrategias. Por ejemplo, podemos encontrar grandes grupos como NIKE que no cuentan con más de 300 empleados en todo el mundo.


Cada vez trabajaremos en muchas más empresas y de un cambio a otro, podrá pasar tiempo y las personas habrán de adaptar sus cualificaciones. Esta realidad será mucho mas contundente en las sociedades cuyo modelo económico este menos basado en la industria y mas en los servicios. Tenemos ejemplos evidentes muy cerca: basta con comparar en Europa, España con Alemania, y dentro de España, Navarra con Andalucía.


Las personas habrán de saber vivir con esta competitividad e incertidumbre laboral. Y ello conlleva el uso cada vez mayor de una palabra de moda: “empleabilidad”.


Se premia solo a los mejores. Las empresas necesitan de gente con el talento adecuado para su negocio y estrategias. Serán pocos pero muy bien reconocidos, mientras que los resultados acompañen. Eso si, las clases medias disminuirán sensiblemente.


Cambia el modelo de relaciones laborales. La tendencia a externalización de costes, la temporalidad de la contratación y promoción de organizaciones planas con poca plantilla, obliga a adaptar el modelo de relaciones laborales de las sociedades basado en una legislación que fomente la flexibilidad y unos sindicatos mas volcados en la eficiencia y menos en el clientelismo fijo.


Los valores son pocos pero totalmente necesarios. Tanto empresas como personas están modificando sus valores acorde con su forma de ver y vivir la sociedad; pero alguno de ellos, van en la misma línea: flexibilidad, innovación, orientación al logro…En las personas, veremos como el consumo no les rellena suficientemente la vida y rebrotaran una sed de valores en mayor medida espirituales, como por ejemplo, la justifica social, afiliación o la responsabilidad social. André Malraud decía “el siglo XXI será espiritual o no será”.


Para compensar el sentimiento de soledad que genera la nueva sociedad, van creciendo la necesidad de pertenecer a “tribus” como, por ejemplo, los clubes deportivos, la familia, la universidad o las asociaciones culturales. Y por su parte, las empresas trabajaran como tribus globales.


Consideración final. ¿Hemos de reaccionar?


No quisiera finalizar esta reflexiones, - y en cierto modo a modo de resumen-, diciendo que el nuevo modelo de sociedad que trae la globalización hará que cada vez existan más disparidades entre empresas y entre individuos. Disparidades que harán reaccionar a las personas.


Las personas, hasta ahora y en general, parecen indolentes: viviendo en el nirvana de la bonanza económica en la que se han desarrollado y beneficiándose del relativismo, -cada uno escoge el valor que mejor le sirve para sus motivaciones cortoplacistas-.


Solo con el tiempo, sabremos si es posible conjugar positivamente los valores y motivos de las personas con lo que es capaz de ofrecer el nuevo entorno económico y social.

Link al artículo en RRHH Digital del martes 28 de junio de 2011 en el que publiqué este artículo:.
http://rrhhdigital.com/ampliada.php?sec=46&id=77838

Antonio Peñalver

1 comentario:

  1. Muy interesante. He trabajado durante tiempo en una empresa de RRHH, la mas grande de España donde su lema es: "Excellence en trato" y su comportamiento es todo lo contrario. Vaya decepción. Valores reales: ZERO.

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El doble reto de la práctica de recursos humanos en tiempos de crisis.

A principios del presente ejercicio económico tuve la ocasión de escribir un artículo en Equipos y Talentos sobre las perspectivas de los recursos humanos en el 2009. Entonces, incidí en la necesidad que tenían los departamentos de recursos humanos en emprender acciones que impactaran directamente en los resultados de negocio de sus organizaciones.

Y es cierto que las empresas españolas ante un cambio de ciclo económico, una crisis internacional eminentemente financiera y una crisis doméstica -muy ligada al sector de la construcción y a la falta de liderazgo político-, tratan de no perder competitividad y de ganar en eficiencia.

Desde la perspectiva de recursos humanos, supone trabajar pensando en el corto plazo tratando de contener, flexibilizar y reducir los costes de personal que normalmente son los que mayor peso tienen que la cuenta de explotación.

En este sentido, la función de recursos humanos ha emprendido, entre otras, acciones como:
• “Downsizing” . Es decir, eliminar empleos de forma planificada a través de prejubilaciones, bajas incentivadas, suspensiones temporales de contratos, reducción de la actividad de reclutamiento, etc. . Medida que, sin embargo, resulta muy controvertida ya que, en muchos casos se muestra de dudosa eficacia a largo plazo. Watson Wyatt en un estudio internacional sobre 750 empresas desmoatraa que las empresas que no acudían a este tipo de acciones resulta ban mas rentables para los accionistas. De hecho, vadear la crisi evitando acciones downsizing repercute en: mayor satisfacción del cliente por el trato que le dan los empleados, mayor disposición a trabajar productivamente ante una recuperación económica, no temer a la innovación, mayor polivalencia de lso empleados, etc.
• Mayor flexibilidad laboral, aplicando al máximo las oportunidades que la legislación para flexibilizar contratos y costes.
• Políticas salariales centradas en el desempeño y la retribución flexible. Se trata de vincular las retribuciones a la obtención de altos niveles de rendimiento, así como de desarrollar esquemas de compensación flexible para aprovechar la fiscalidad y ofrecer a los empleados mayor poder adquisitivo,
• Mayor control y gestión analítica de la información de recursos humanos. Con el fin de poder identificar desviaciones y actuar casi de forma inmediata,
• Flexibilizar los costes de los procesos de recursos humanos. A través del desarrollo de fórmulas de externalización de aquellas prácticas de recursos humanos que no se consideran que estratégicas.
Trabajar en esta línea es una prioridad para los departamentos de recursos humanos. Es una cuestión de supervivencia.
Ahora bien, el largo plazo continua siendo importante en la gestión de recursos humanos, salvo que la empresa este en serio riesgo de supervivencia. El departamento de recursos humanos debe abordar su rol de forma trascendente sí quiere contribuir a la competitividad de su empresa.

Actuar por tanto en las dos direcciones –en el corto plazo y en el largo plazo- no es una contradicción. Es necesario y muestra el verdadero rol de la función de recursos humanos como socio del negocio.

Por ello, también se exige a la práctica de recursos humanos que sea capaz de anticiparse y dar una respuesta eficiente a determinados aspectos derivados de la evolución de la sociedad y el mercado de trabajo. Como por ejemplo: la escasez creciente de talento, el cambio de valores en las nuevas generaciones, la adaptación a los nuevos avances tecnológicos y la sensibilidad social íntimas como medio ambiente o la igualdad entre sexos.

Es por ello que hay que insistir en la necesidad de invertir en tendencias de recursos humanos, como las siguientes:
• Gestionar el compromiso de las personas. Mclelland nos demostraba que, todos los aspectos de la gestión de recursos humanos, la motivación e implicación de los equipos es el factor más importante en la contribución a los resultados de negocio. A su vez, el primer factor generador de compromiso de los empleaos con el proyecto empresarial son los directivos –sus jefes-. Así, la función de recursos humanos trata de poner en valor las fortalezas de la organización, fomentar la compensación emocional y ayudar a sus a directivos a ser mejores líderes.
• Gestionar a los colectivos claves o -en sentido, lato- el talento. Colectivos claves, como son los directivos, los profesionales de alto potencial o, dependiendo de la organización, los expatriados y los especialistas técnicos. La gestión de este tipo de colectivos supone desarrollar practicas elitistas, centradas en aquellos profesionales que contribuyen en el corto y largo plazo de forma mayoritaria en los resultados organizativos.
• Empleador de referencia. Para poder captar al escaso y menguante talento del mercado, así como para retener a los mejores.
• La filosofía web 2.0. Se trata de aprovechar las ventajas de las nuevas tecnologías para promover la participación y aprendizaje de los empleados. Aspectos que hacen que los portales del empleados y los campus de elearning tomen especial relevancia.
• Responsabilidad Social Empresarial. Para hacer participes a los empleados de la necesaria contribución de la empresa en el progreso social, en aspectos como: la igualdad de sexos, la responsabilidad ética o la defensa medioambiental.
• Gestión del desempeño. Ya no es una moda es una realidad. Estos sistemas contribuyen a orientar a la organización a la obtención altos niveles de resultados, objetivar las retribuciones de los empleados, favorecer la adecuación a las puestos y promover estilos de dirección comunicativos.

Eso sí, actuar en esta línea no significa que los departamentos de recursos humanos tengan que invertir de forma indiscriminada o generalizada. Más bien, al contrario. Desarrollar este tipo de prácticas significa una apuesta por la individualización de la respuesta de la organización a las necesidades de sus empleados.


Por Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS

¿Los Recursos Humanos en el Siglo XXI?

En 2003, Marc Effron, Robert Gandossy y Marshall
Goldsmisth publicaron en inglés este sugerente y ambicioso titulo, al que me he permitido añadir, para esta reflexión,las interrogaciones.

Sin duda, es un libro interesante que todos aquellos profesionales que estén interesados por la gestión de recursos humanos y su evolución han de leer. Es una pena que no se haya traducido al español.

En el mismo, se trata muchos de los aspectos claves para entender el papel de los recursos humanos en las organizaciones, así como para prever los nuevos retos en su gestión. Y estos se articulan entorno a cinco ejes de actuación:
• Nuevos valores críticos a gestionar. Como tener resultados extraordinarios a través de personas normales, como hacer que las personas realmente contribuyan al liderazgo empresarial, como implicar a las personas, como fidelizar a las diferentes generaciones, como han de apartarse las personas a la globalización, como comprender la diversidad… Son cuestiones fascinantes y a su vez, son retos que la función de recursos humanos tiene que asumir. Sí estos no se gestionan adecuadamente las compañías pueden perder competitividad en el mercado y por ende, valor.
• Prácticas emergentes. Conseguir el orgullo y motivación para ser más efectivos en el trabajo, desarrollar líderes en tiempo real, promover talento directivo, vincular a las personas con el desarrollo de negocio, minimizar la probabilidad de éxito en los nuevos ejecutivos reclutados, aprender a través del educación y el aprendizaje, vincular las tecnologías al conocimiento y el aprendizaje... Todo ello, son aspectos que la práctica de recursos humanos ha de abordar para ser más eficaz.
• Desarrollo organizativo y cultural. Favorecer una organización innovadora, construir nuevas formas de relación, acomodarse al cambio, gestionar de forma global… Son otros aspectos en los que la función de recursos humanos tiene decidir y a través, de su gestión, contribuir.
• Liderando el cambio, esa difícil tarea. Cuando el cambio está fuera de control, conectar las estrategias de negocio con las estrategias de liderazgo, encontrar el camino de crecimiento, centrarse en las tareas importantes.. Son otro tipo de aspectos que los que la práctica de recursos humanos ha de implicarse y contribuir
• La evolución de la profesión de recursos humanos. Asumir el cambio de la práctica de recursos humanos, poder transformar los recursos humanos en una sociedad de servicios profesionales, tener influencia ,ofrecer el servicio adecuado, ser socios del negocio asesorar al senior management… Son, también, otros retos de la función de recursos humanos. Si no lo hace, desaparecerá o como máximo, será una función “higiénica”.

Sin embargo, si bien estos aspectos son relevantes, el actual escenario económico hace que la gestión de recursos humanos afronte, aparentemente, la paradoja de tener que ser muy cortoplacista en sus planteamientos (control y flexibilización de los costes de personal, reducción de plantillas, mayor productividad de las personas…).

Y digo “aparentemente”, porque precisamente este escenario es una oportunidad para hacer ver a la organización la importancia de las personas, así como de gestionarlas adecuadamente. Este es el momento, para que los departamentos de recursos humanos sean creativos, aporten soluciones al management, involucren a las personas, redefinan sus prácticas… en definitiva, se reinventen y aporten más valor.

La pregunta que me surge es: ¿recursos humanos se está dejando llevar por la situación, es reactiva… o está aportando soluciones, se confía en sus capacidades para ayudar a la organización para salir de la crisis?.
Respondamos, tras una larga reflexión, con humildad, perspectiva y objetividad.

Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS