Introducción al Blog

A través de mi blog, pretendo abrir un espacio de debate e información sobre la Gestión de Personas en las organizaciones, entre profesionales de los recursos humanos. Me baso en la convicción de que "las Personas son lo Primero": es decir, las personas son el elemento imprescindible de las empresas para actuar, emprender, avanzar y ser líderes. Como Jim Collins observa en su estudio Good to Great, la empresa es el autobús en el que tenemos que hacer un largo trayecto y si no se cuenta en ese proyecto con las personas adecuadas en cada momento y en el lugar correcto, nunca se podrá ser una gran empresa. Bienvenidos!

jueves, 2 de junio de 2011

Los cinco mejores procesos integrados de recursos humanos que impulsan el valor del negocio

A continuación os presento la traducción que he realizado del artículo de junio de 2010 
sobre los cinco mejores procesos de recursos humanos que impulsan el valor del negocio” integrables desde una perspectiva de sistemas, escrito por Steve Bonadio, Vicepresidente Softscape, en base a un estudio realizado por esta prestigiosa compañía  líder en soluciones de software sobre gestión de recursos humanos.

Espero que os resulte interesante. Un saludo, Antonio


La integración es la nueva “moneda” de recursos humanos. La investigación empírica revela que la mejora de procesos de recursos humanos, tecnología e integración de datos para eliminar silos de información y facilitar funcionalidad cruzada ofrece importantes beneficios de negocio. Este documento técnico se sumerge en los primeros cinco procesos de recursos humanos que proporcionan a las organizaciones mayor valor de negocio y han de integrarse desde un punto de vista de sistemas.
Introducción
De acuerdo la encuesta mundial de Softscape en 2010 sobre el estado de situación de la Gestión Global de Personas, las organizaciones con total integración de los procesos, sistemas y datos de recursos humanos y del talento superan en 41% respecto a las no integradas, en los siguientes aspectos:
• Mejor movilidad interna del talento;
• Disminución de la rotación voluntaria;
• Mejor alineación de los empleados con la estrategia general del negocio;
• Mejora de la productividad del personal;
• Y mayor rapidez en la incorporación (tiempo de productividad).
No hay duda de que la mejora de la integración de recursos humanos y la eliminación de silos ofrece beneficios significativos. Sobre la base de datos de la encuesta mundial de Softscape, este documento técnico se sumerge en los primeros cinco procesos integrados de recursos humanos que proporcionan a las organizaciones mayor valor de negocio.
La identificación de los Cinco mejores procesos integrados de Recursos Humanos
De un total de quince posibles procesos de recursos humanos integrables bajo una perspectiva de sistemas, las siguientes cinco procesos fueron identificados mediante el análisis organizativo de los planes de integración actuales y futuras, teniendo en cuenta su impacto de los procesos en el negocio global.  El análisis proporciona una guía útil para entender, no sólo que procesos de recursos humanos hay que integrar hoy, sino también que integraciones proporcionaran mayor valor de negocio a largo plazo.
Desarrollo de los Empleados y Planificación de la Sucesión.
En la medida que las economías cambian paulatinamente por la recesión al crecimiento, reducir la fuga de profesionales de alto desempeño es una prioridad relevante de los gestores de recursos humanos (en el puesto 2 del ranking, sólo ligeramente por detrás de la Mejora de Compromiso de los empleados que normalmente es otra de las consecuencias de las recesión). De hecho, varios estudios indican que el 45-50% de los profesionales de alto rendimiento que están buscando activamente puestos de trabajo es significativamente mayor que los de rendimiento bajo o medio. Para una empresa típica, el posible impacto económico causado por un éxodo masivo de profesionales de alto rendimiento es incalculable.
Si bien existen numerosos mecanismos disponibles para reducir la fuga de profesionales de alto rendimiento, los gestores de recursos humanos creen que prever las oportunidades de desarrollo profesional de los empleados es la vía más impactante (el 84% de los encuestados está de acuerdo). Dado que la investigación también revela que las oportunidades de promoción profesional es un elemento impulsor del compromiso de los empleados, la retención y el compromiso están íntimamente ligados, - a través del desarrollo de los empleados y la planificación de su sucesión-, los gestores de recursos humanos tienen impresionante arsenal de herramientas para promover altos de desempeño.
Los empleados están claramente más comprometidos y motivados cuando se les dota de un cierto nivel de control sobre sus carreras y trayectorias futuras. Mientras, Recursos Humanos no debería establecer planes de desarrollo para todos los empleados, - ya que siempre hay un buen número de empleados que no abarcarán la actividad-, se puede decir que el trabajo de Recursos Humanos es proporcionar las herramientas adecuadas para capacitar a los empleados para tomar el control de sus propias carreras.
Tendiendo un puente entre el desarrollo de los empleados y la planificación de su sucesión, los empleados pueden más fácilmente desarrollar ellos mismos sus futuras funciones acorde con su interés; y aquellos que no están listos para avanzar se les puede diseñar planes detallados de desarrollo que les guíen a mejorar de sus competencias y las habilidades necesarias para desempeñar sus puestos de trabajo. Las rutas de aprendizaje y cursos específicos se pueden establecer para los empleados y facilitarles su crecimiento profesional (ver el apartado siguiente). Al proporcionar las herramientas adecuadas a los empleados, los gestores de recursos humanos pueden desempeñar un papel más activo para reducir la fuga de profesionales de alto desempeño, mientras que promueven su crecimiento y compromiso.
Desarrollo de los Empleados y de Gestión del Aprendizaje.
El desarrollo de planes puede ayudar a los empleados a mejorar en su actual rol y mejor, a prepararlos para asumir un futuro puesto acorde con su  interés (lo cual es importante en el contexto de la planificación de la sucesión), o ambos. Si bien las carencias de las cualificaciones, competencias y comportamientos de los empleados son típicamente identificados durante el proceso de evaluación del desempeño (o un proceso de feedback 360º), la gestión del aprendizaje es un mecanismo clave para cubrir las brechas.
El aprendizaje por el aprendizaje es una estrategia ineficaz. Pero aprender sobre habilidades, competencias y lagunas comportamiento, - y por lo tanto, mejorar la contribución de un empleado a su puesto actual o ayudarle a prepararse mejor para un futuro rol-, es algo completamente diferente. Por lo tanto, el desarrollo y los procesos de aprendizaje deben estar planificados adecuadamente, ligados con los procesos y la tecnología necesaria. Sin embargo, sólo el 29% de las organizaciones han hecho algo a este respecto y otro 23% que planifican hacerlo dentro del año; lo que indica claramente que aún queda trabajo por hacer.
El impacto de la vinculación de estas funciones es importante. Las organizaciones que han vinculado el desarrollo del empleado y la gestión del aprendizaje, nos muestran:
• Una mejor alineación de los empleados a la estrategia global;
• Una mejora de la capacidad para responder rápidamente a las cambiantes necesidades de negocio;
• Mayores ingresos por empleado;
• Una mejor movilidad talento interno;
• Y mejora de la productividad del personal.
Es importante reconocer que la transición entre la planificación del desarrollo y el aprendizaje debe ser transparente para el usuario final. En otras palabras, estas funciones deben correlacionarse amigablemente en su interfaz  con el usuario, así como con la tecnología y datos gestionados. Si creamos una experiencia de usuario sin fisuras, los cursos y programas recomendados pueden ser presentados a  los empleados de forma automática a dentro de sus planes de desarrollo para facilitarles su adecuación y desarrollo.
Gestión del Aprendizaje y Gestión del Desempeño.
Todas las organizaciones buscan mejorar la alineación entre las actividades de sus empleados con sus  estrategias globales de negocio y objetivos. Esta alineación se logra típicamente a través de la gestión del desempeño y los objetivos. Los directivos, y sus mandos directos, fijan metas como parte del proceso de gestión del desempeño y la alineación de los objetivos organizativos. Alternativamente, la organización establece las metas en cascada al resto de empleados. En ambos casos, es frecuente que los empleados necesiten formación específica para lograr sus objetivos.
Si no se proporciona a los empleados los recursos adecuados de aprendizaje para conseguir sus objetivos, las repercusiones pueden ser graves:
• Un pobre entrenamiento de empleados que no les permite alcanzar sus objetivos;
• La organización no puede completar sus metas y objetivos estratégicos;
• Y rotación laboral a todos los niveles por no su frustración al ser incapaces de conseguir los objetivos.
Hoy en día, sólo el 34% de las organizaciones vinculan aprendizaje y gestión del desempeño, de modo que formación y aprendizaje sea un componente clave en la obtención de los objetivos de los empleados. Un adicional 31% de las organizaciones, tienen previsto hacerlo en 2011.
Parte del desafío de vincular estas funciones tiene un carácter técnico. Muchas organizaciones siguen utilizando varios sistemas (por ejemplo, sistema de desempeño o sistema de gestión del aprendizaje) que no están integrados. Sin embargo, muchas organizaciones están trabajando en implantar soluciones de plataforma que, de forma natural, conecten el aprendizaje, el desempeño y los objetivos; eliminando, así, los problemas de integración técnica. Las soluciones de plataforma única también permiten que sea mucho más fácil disponer de indicadores clave  (tales como la eficacia de los programas de aprendizaje sobre el rendimiento) ya que todos los datos residen en un repositorio centralizado. Con estos datos en la mano, los responsables de Recursos Humanos están mejor equipados para supervisar y mejorar de forma continua sus procesos programas de aprendizaje y programas.
Gestión de la información y de Recursos Humanos.
Los informes revelan que la mejora en el análisis de de datos y presentación de informes es una prioridad clave para los responsables de Recursos Humanos así como de los líderes de los negocios. Sin embargo, un desafío clave de muchos gestores de recursos humanos es medir con precisión el impacto de sus programas de recursos humanos y gestión del talento en la empresa. Parte del desafío radica en el hecho de que los datos están dispersos en diversos silos a través de la organización y no existe un sistema común de registro de los empleados.
Una única plataforma de gestión del talento que cubra toda la gama de funciones de recursos humanos alivia algunos de los problemas (ya que se dispone de los datos en un solo lugar y favorece el análisis). Y con una función analítica y presentación de Informes robusta, - informes estándar, informes basados en Excel, análisis ad-hoc, cuadros de mando -, previamente desconocidos, ya se gana. Sin embargo, el 26% de los responsables de Recursos Humanos no pueden medir el impacto en el negocio de los programas de gestión del talento en su organización; por lo que claramente aún queda trabajo por hacer.
Las encuestas muestran el crecimiento de planes estratégicos para facilitar el análisis cruzado de recursos humanos. A diferencia de indicadores tácticos, tales como la retención/rotación (el 87% de las organizaciones lo utilizan actualmente) o el tiempo en cubrir vacantes (el 68% de las organizaciones la utilizan actualmente), el análisis estratégico de la fuerza de trabajo proporciona métodos más significativos para medir la eficiencia de los recursos humanos. Estos indicadores tienden a operar a través de las funciones de recursos humanos existentes y los silos de datos. Un buen ejemplo es la medición del impacto del aprendizaje y formación en el rendimiento, un indicador de que muchas organizaciones tienen previsto aplicar en 2010.
Una plataforma única y centralizada de gestión del talento es un requisito previo para el análisis estratégico de la fuerza de trabajo, ya que todos los datos requeridos este un único sitio y es de fácil acceso. En el contexto del análisis y presentación de informes, la adopción de una única plataforma permite a los gestores de recursos humanos y las empresas a centrarse más en el análisis, comprensión y acción más que en la recogida y manipulación de datos.
Gestión del Desempeño y de la Compensación.
Los programas que alinean la compensación de los empleados, - incrementos por mérito, bonos, incentivos a largo plazo -, con su desempeño han demostrado ser muy eficaces en la conducción a resultados reales. Llamado, a menudo, Pago por Desempeño (P4P), el concepto es crear una cultura de alto desempeño alineado con los objetivos, el rendimiento y el reconocimiento en toda la organización. Motivar, recompensar y retener a los que mejor desempeño tienen es un objetivo clave de negocio clave para cualquier empresa que trata de mantener con éxito o superar sus expectativas de crecimiento.
Las organizaciones “primeras de su clase” se centran en un sistema de recompensas en función de los resultados de los profesionales que contribuyen de forma directa proporcional a lo que se alcancen por encima de los márgenes. El desafío es alinear a los empleados con los objetivos de los empleados con la eficacia organizativa, automatizando los procesos de gestión del desempeño y vinculando con complejas políticas de compensación o planes de incentivos a lo largo del tiempo y a un determinado nivel empresarial.
P4P y los programas de retribución basados en el mérito, -en especial, los relativos a los ejecutivos-, han recibido un renovado interés últimamente debido a las nuevas presiones legislativas derivadas de la crisis del sistema financiero mundial. Sin embargo, menos de la mitad de las organizaciones de todo el mundo han realizado importantes inversiones de tecnología para automatizar y mejorar los procesos de P4P. Es evidente que hay una oportunidad, tanto, para adoptar las virtudes de una cultura basada en el mérito, como al mismo tiempo, adaptarse a las nuevas regulaciones que entran en vigor. Este último aspecto será especialmente importante para las empresas que cotizan en bolsa.
Varios son los componentes integrados que se requieren para desarrollar el Pago por Desempeño, P4P, incluyendo:
1.        Gestión del Desempeño: Automatización y optimización de los procesos de desempeño y el alineamiento de del desarrollo y retos de los empleados con los objetivos corporativos. La Gestión del Desempeño permite a las organizaciones a planificar los esfuerzos de los empleados para obtener los objetivos de la organización y las iniciativas estratégicas, así como evaluar los resultados, desempeño y competencias claves.
2.        Planificación de la Compensación: Simplicidad de la planificación, modelización, presupuestación, análisis y ejecución de las políticas de compensación. La planificación de la Compensación conecta el desarrollo de las organizaciones con planes consistentes de compensación de los empleados
3.        Retribución de Incentivos: Motiva a los empleados y gestiona las recompensas financieras total de la organización. Se agiliza la administración del pago de incentivos y proporciona una planificación a largo plazo acorde con el mercado y el rendimiento, así como la flexibilidad de la retribución variable de los individuos, equipos, vendedores o ejecutivos.
4.        Presentación de informes y auditoría: Proporciona de forma accesible y segura, elaborando los presupuestos y auditando toda transacción relativa a compensación y desempeño. El análisis y el control analítico  aporta información clave para adoptar decisiones a tiempo.
Facilitar la integración de recursos humanos: de múltiples sistemas a una única plataforma.
La organización de recursos humanos en una típica empresa global está fragmentada. A menudo, las funciones claves.-la compensación y beneficios, reclutamiento y contratación, el aprendizaje, el desarrollo organizacional, el desempeño, planificación de la sucesión-, opera en silos independientes. De hecho, sólo el 12% de las organizaciones muestran que la función de recursos humanos y del talento está totalmente integrada en un proceso y  con perspectiva tecnológica.
La eliminación de los silos funcionales es todavía más importante cuando existen diferencias geográficas y divisionales. Las políticas juegan un papel importante. Y desde una perspectiva sistémica, la herencia histórica de proliferación de sistemas de recursos humanos independientes con sus propios sistemas a la medida, también ha obstaculizado los esfuerzos de integración y de reporte de la información  multifuncional de información.
Hoy en día, más del 50% de las organizaciones multinacionales  usan múltiples sistemas con diferentes niveles de integración entre ellos para gestionar sus procesos y datos de recursos humanos y de talento. Sin embargo, se espera que este número disminuya significativamente a medida que las organizaciones traten de consolidar y sustituir a sus envejecidas tecnologías.
En lugar de los múltiples sistemas que existen en la actualidad, muchas organizaciones están planeando estandarizar sus procesos en una sola y mejor plataforma de recursos humanos. De hecho, se espera que el uso de una plataforma de recursos humanos crezca un 182% durante los próximos dos años; Y no es difícil entender por qué: Una plataforma única que integre de forma natural las aplicaciones diversas, procesos y datos de recursos humanos, elimina la integración costosa y manual de los procesos. Un enfoque de plataforma única también facilita la presentación de informes y análisis de recursos humanos, -una prioridad importante de recursos humanos para prácticamente todas las organizaciones-, ya que todos los datos se encuentran en un solo lugar.
En relación con otros enfoques, (por ejemplo, la utilización de sistemas múltiples o la utilización de una solución ERP basada en HRMS), las organizaciones que en la actualidad utilizan una buena y única plataforma para la gestión del talento, ofrecen significantes ventajas en estas áreas:
·         Mejor movilidad talento interno
·         Incremento de las capacidades para responder rápidamente a las cambiantes necesidades del negocio
·         Mejor alineación de los empleados con la estrategia global
·         Reducción de los costes generales y de administración.
Otros enfoques, como el uso de una plataforma ERP/ HRMS o el uso de sistemas múltiples puede ser viable, pero estos métodos tienen desventajas. Por un lado, las plataformas ERP son ampliamente utilizados para la gestión de datos básicos transaccionales de recursos humanos, pero, por lo general, son complejos, costosos y necesitan definirse anticipadamente (frente a un hosted o un modelo SaaS), y carecen de la estrategia sobre las capacidades necesarias para la gestión del talento. De hecho, muchos analistas del sector creen que pasarán varios años antes los proveedores de ERP proporcionen una funcionalidad competitiva sobre la gestión del talento.
Por otra parte, las organizaciones que utilizan sistemas múltiples que han de unirse manualmente pueden permitir obtener beneficios en la integración de los procesos básicos del talento, pero esta integración tiene un coste significativo. No sólo los profesionales de Tecnología o Recursos Humanos  tienen que desarrollar los interfaces entre los sistemas, sino que necesitan asegurar a lo largo del tiempo sus actualizaciones. Los entornos de desarrollo también suelen diferir de las competencias necesarias para apoyar cada sistema. El resultado es administrativamente costoso en lo que respecta a la integración y mantenimiento de múltiples sistemas.
¿Cuál es el valor de negocio de tener el único y mejor enfoque?. Cuando la plataforma de recursos humanos se correlaciona con una percepción del  impacto global de negocio desde una perspectiva tecnológica, los datos revelan que la única y mejor plataforma tiene casi tres veces más probabilidades de ser calificada de "Excelente" en términos de valor de negocio en relación con los ERP / HRMS, y más de dos veces en relación con los sistemas que integran de forma manual.
Conclusión.
La investigación empírica de Softscape revela claramente que el valor de negocio se puede lograr mediante la integración de sistemas, procesos y datos de recursos humanos y del talento.. También, revela que una plataforma única y centralizada de gestión del talento facilita la integración de de recursos humanos y proporciona  mayor valor añadido en con otros enfoques tecnológicos.. La integración se ha convertido realmente en la nueva moneda de recursos humanos.

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El doble reto de la práctica de recursos humanos en tiempos de crisis.

A principios del presente ejercicio económico tuve la ocasión de escribir un artículo en Equipos y Talentos sobre las perspectivas de los recursos humanos en el 2009. Entonces, incidí en la necesidad que tenían los departamentos de recursos humanos en emprender acciones que impactaran directamente en los resultados de negocio de sus organizaciones.

Y es cierto que las empresas españolas ante un cambio de ciclo económico, una crisis internacional eminentemente financiera y una crisis doméstica -muy ligada al sector de la construcción y a la falta de liderazgo político-, tratan de no perder competitividad y de ganar en eficiencia.

Desde la perspectiva de recursos humanos, supone trabajar pensando en el corto plazo tratando de contener, flexibilizar y reducir los costes de personal que normalmente son los que mayor peso tienen que la cuenta de explotación.

En este sentido, la función de recursos humanos ha emprendido, entre otras, acciones como:
• “Downsizing” . Es decir, eliminar empleos de forma planificada a través de prejubilaciones, bajas incentivadas, suspensiones temporales de contratos, reducción de la actividad de reclutamiento, etc. . Medida que, sin embargo, resulta muy controvertida ya que, en muchos casos se muestra de dudosa eficacia a largo plazo. Watson Wyatt en un estudio internacional sobre 750 empresas desmoatraa que las empresas que no acudían a este tipo de acciones resulta ban mas rentables para los accionistas. De hecho, vadear la crisi evitando acciones downsizing repercute en: mayor satisfacción del cliente por el trato que le dan los empleados, mayor disposición a trabajar productivamente ante una recuperación económica, no temer a la innovación, mayor polivalencia de lso empleados, etc.
• Mayor flexibilidad laboral, aplicando al máximo las oportunidades que la legislación para flexibilizar contratos y costes.
• Políticas salariales centradas en el desempeño y la retribución flexible. Se trata de vincular las retribuciones a la obtención de altos niveles de rendimiento, así como de desarrollar esquemas de compensación flexible para aprovechar la fiscalidad y ofrecer a los empleados mayor poder adquisitivo,
• Mayor control y gestión analítica de la información de recursos humanos. Con el fin de poder identificar desviaciones y actuar casi de forma inmediata,
• Flexibilizar los costes de los procesos de recursos humanos. A través del desarrollo de fórmulas de externalización de aquellas prácticas de recursos humanos que no se consideran que estratégicas.
Trabajar en esta línea es una prioridad para los departamentos de recursos humanos. Es una cuestión de supervivencia.
Ahora bien, el largo plazo continua siendo importante en la gestión de recursos humanos, salvo que la empresa este en serio riesgo de supervivencia. El departamento de recursos humanos debe abordar su rol de forma trascendente sí quiere contribuir a la competitividad de su empresa.

Actuar por tanto en las dos direcciones –en el corto plazo y en el largo plazo- no es una contradicción. Es necesario y muestra el verdadero rol de la función de recursos humanos como socio del negocio.

Por ello, también se exige a la práctica de recursos humanos que sea capaz de anticiparse y dar una respuesta eficiente a determinados aspectos derivados de la evolución de la sociedad y el mercado de trabajo. Como por ejemplo: la escasez creciente de talento, el cambio de valores en las nuevas generaciones, la adaptación a los nuevos avances tecnológicos y la sensibilidad social íntimas como medio ambiente o la igualdad entre sexos.

Es por ello que hay que insistir en la necesidad de invertir en tendencias de recursos humanos, como las siguientes:
• Gestionar el compromiso de las personas. Mclelland nos demostraba que, todos los aspectos de la gestión de recursos humanos, la motivación e implicación de los equipos es el factor más importante en la contribución a los resultados de negocio. A su vez, el primer factor generador de compromiso de los empleaos con el proyecto empresarial son los directivos –sus jefes-. Así, la función de recursos humanos trata de poner en valor las fortalezas de la organización, fomentar la compensación emocional y ayudar a sus a directivos a ser mejores líderes.
• Gestionar a los colectivos claves o -en sentido, lato- el talento. Colectivos claves, como son los directivos, los profesionales de alto potencial o, dependiendo de la organización, los expatriados y los especialistas técnicos. La gestión de este tipo de colectivos supone desarrollar practicas elitistas, centradas en aquellos profesionales que contribuyen en el corto y largo plazo de forma mayoritaria en los resultados organizativos.
• Empleador de referencia. Para poder captar al escaso y menguante talento del mercado, así como para retener a los mejores.
• La filosofía web 2.0. Se trata de aprovechar las ventajas de las nuevas tecnologías para promover la participación y aprendizaje de los empleados. Aspectos que hacen que los portales del empleados y los campus de elearning tomen especial relevancia.
• Responsabilidad Social Empresarial. Para hacer participes a los empleados de la necesaria contribución de la empresa en el progreso social, en aspectos como: la igualdad de sexos, la responsabilidad ética o la defensa medioambiental.
• Gestión del desempeño. Ya no es una moda es una realidad. Estos sistemas contribuyen a orientar a la organización a la obtención altos niveles de resultados, objetivar las retribuciones de los empleados, favorecer la adecuación a las puestos y promover estilos de dirección comunicativos.

Eso sí, actuar en esta línea no significa que los departamentos de recursos humanos tengan que invertir de forma indiscriminada o generalizada. Más bien, al contrario. Desarrollar este tipo de prácticas significa una apuesta por la individualización de la respuesta de la organización a las necesidades de sus empleados.


Por Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS

¿Los Recursos Humanos en el Siglo XXI?

En 2003, Marc Effron, Robert Gandossy y Marshall
Goldsmisth publicaron en inglés este sugerente y ambicioso titulo, al que me he permitido añadir, para esta reflexión,las interrogaciones.

Sin duda, es un libro interesante que todos aquellos profesionales que estén interesados por la gestión de recursos humanos y su evolución han de leer. Es una pena que no se haya traducido al español.

En el mismo, se trata muchos de los aspectos claves para entender el papel de los recursos humanos en las organizaciones, así como para prever los nuevos retos en su gestión. Y estos se articulan entorno a cinco ejes de actuación:
• Nuevos valores críticos a gestionar. Como tener resultados extraordinarios a través de personas normales, como hacer que las personas realmente contribuyan al liderazgo empresarial, como implicar a las personas, como fidelizar a las diferentes generaciones, como han de apartarse las personas a la globalización, como comprender la diversidad… Son cuestiones fascinantes y a su vez, son retos que la función de recursos humanos tiene que asumir. Sí estos no se gestionan adecuadamente las compañías pueden perder competitividad en el mercado y por ende, valor.
• Prácticas emergentes. Conseguir el orgullo y motivación para ser más efectivos en el trabajo, desarrollar líderes en tiempo real, promover talento directivo, vincular a las personas con el desarrollo de negocio, minimizar la probabilidad de éxito en los nuevos ejecutivos reclutados, aprender a través del educación y el aprendizaje, vincular las tecnologías al conocimiento y el aprendizaje... Todo ello, son aspectos que la práctica de recursos humanos ha de abordar para ser más eficaz.
• Desarrollo organizativo y cultural. Favorecer una organización innovadora, construir nuevas formas de relación, acomodarse al cambio, gestionar de forma global… Son otros aspectos en los que la función de recursos humanos tiene decidir y a través, de su gestión, contribuir.
• Liderando el cambio, esa difícil tarea. Cuando el cambio está fuera de control, conectar las estrategias de negocio con las estrategias de liderazgo, encontrar el camino de crecimiento, centrarse en las tareas importantes.. Son otro tipo de aspectos que los que la práctica de recursos humanos ha de implicarse y contribuir
• La evolución de la profesión de recursos humanos. Asumir el cambio de la práctica de recursos humanos, poder transformar los recursos humanos en una sociedad de servicios profesionales, tener influencia ,ofrecer el servicio adecuado, ser socios del negocio asesorar al senior management… Son, también, otros retos de la función de recursos humanos. Si no lo hace, desaparecerá o como máximo, será una función “higiénica”.

Sin embargo, si bien estos aspectos son relevantes, el actual escenario económico hace que la gestión de recursos humanos afronte, aparentemente, la paradoja de tener que ser muy cortoplacista en sus planteamientos (control y flexibilización de los costes de personal, reducción de plantillas, mayor productividad de las personas…).

Y digo “aparentemente”, porque precisamente este escenario es una oportunidad para hacer ver a la organización la importancia de las personas, así como de gestionarlas adecuadamente. Este es el momento, para que los departamentos de recursos humanos sean creativos, aporten soluciones al management, involucren a las personas, redefinan sus prácticas… en definitiva, se reinventen y aporten más valor.

La pregunta que me surge es: ¿recursos humanos se está dejando llevar por la situación, es reactiva… o está aportando soluciones, se confía en sus capacidades para ayudar a la organización para salir de la crisis?.
Respondamos, tras una larga reflexión, con humildad, perspectiva y objetividad.

Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS