Introducción al Blog

A través de mi blog, pretendo abrir un espacio de debate e información sobre la Gestión de Personas en las organizaciones, entre profesionales de los recursos humanos. Me baso en la convicción de que "las Personas son lo Primero": es decir, las personas son el elemento imprescindible de las empresas para actuar, emprender, avanzar y ser líderes. Como Jim Collins observa en su estudio Good to Great, la empresa es el autobús en el que tenemos que hacer un largo trayecto y si no se cuenta en ese proyecto con las personas adecuadas en cada momento y en el lugar correcto, nunca se podrá ser una gran empresa. Bienvenidos!

lunes, 17 de octubre de 2011

Recursos Humanos: Preparándose para liderar.

A continuación os presento la traducción del interesante artículo publicado el pasado 3 de octubre del presente año de 2011 escrito por Susan R. Meisinger, drectora general de la americana sociedad de gestión de recursos humanos, así como el link al reciente estudio de Creelman Lambert  sobre la práctica de la gestión del capital humano .

Cada vez más comités de dirección se centran en cuestiones relacionadas con las personas, más allá de la compensación de los ejecutivos. Aquí tiene algunas sugerencias para ayudar a los responsables de recursos humanos para impulsar los planes de capital humano en sus organizaciones.
Impuestas por los reguladores de los mercados y parte, también,  en respuesta a la crisis financiera en los mercados, los desastres ambientales y actos inmorales de algunos  ejecutivos corporativos, las empresas han hecho un esfuerzo por aumentar la precisión de la información financiera y su  divulgación, proporcionando una mayor transparencia a los inversores.
Y como consecuencia de estos requisitos, los expertos financieros han tomado un mayor protagonismo en las empresas, siendo miembros del Comité de Dirección y liderando los comités de auditoría y de inversiones.
Por otro lado, por las mismas razones, los responsables de recursos humanos han de aportar una mayor transparencia sobre la compensación de los ejecutivos (consejeros, CEO, CFO, etc.).
Las empresas ahora también deben revelar los criterios utilizados para llegar a decisiones de compensación de los órganos de gobierno, así como la relación entre las prácticas de compensación ejecutiva y el rendimiento empresarial.
Y aquí, también se ha desarrollado una nueva  sub-especialidad  en la  compensación de altos ejecutivos: el cálculo de su indemnización  y las declaraciones a los órganos supervisores.
Pero, ¿qué hacen los "buenos" consejos  de administración para supervisar la gestión del capital humano de su organización, más allá de las evidentes obligaciones impuestas por los organismos reguladores del mercado? ¿Qué temas cubren?.
Un reciente informe de investigación realizado por Creelman Lambert , -en el que se entrevistó a directores corporativos de recursos humanos,  directores generales y miembros del comité de dirección de 27 empresas relevantes de Estados Unidos y el Reino Unido-, nos ofrece algunas ideas.
Podéis obtener dicho informe, en formato pdf, a través del siguiente link:
http://www.creelmanresearch.com/files/CreelmanLambertBoardsandHRSummary.pdf
El objetivo del estudio era averiguar cómo los comités de dirección estaban tratando de obtener lo mejor de la gente, cómo esperaban que esto se aplicase en el gobierno de la compañía, y cómo podría afectar a las función de recursos humanos.
Por ello, el informe ofrece  algunas ideas sobre las consecuencias para los responsables de recursos humanos:
·         Una buena noticia es que la investigación confirmó que "en las empresas mejor gestionadas, los comités de dirección están poniendo  cada vez más atención en cómo se gestionan a  las persona a todos los niveles de la organización." Creelman Lambert encontró que los buenos consejos de administración dedicaron entre un  25% y 35%, -incluso más-,  de su tiempo en cuestiones relacionadas a las personas. Muchos de los responsables de recursos humanos entrevistados consideraron que los comité de dirección están poniendo  una "lente a los personas"  en relación con las cuestiones de negocios.
·         La investigación también encontró que las tres principales razones por la que  los comités de dirección se están  tomando en serio la gestión del capital humano son: obtener resultados de Buenos negocios;  minimizar el riesgo en la gestión y lograr un mejor gobierno organizativo.  
·         Sin embargo, "sólo en pocos casos se encontró evidencia de que los comité de dirección estén tomando la iniciativa sobre cuestiones de personas, tales como que gestionar el talento repercuta en la estrategia de crecimiento de la empresa." Más a menudo, ellos encontraron que responsable de recursos humanos es clave para ayudar a impulsar la agenda de capital humano.
La  investigación de Creelman Lambert ofrece algunas sugerencias sobre cómo los responsables de recursos humanos pueden hacerlo:
1.       En primer lugar, los responsables de recursos humanos deben entender que tienen que ayudar al comité de dirección en la mejora organizativa. Reconocer que esto es parte de su función como responsable de recursos humanos. 
2.       En segundo lugar, reconocer que muchos miembros del comité de dirección no pueden estar familiarizados con las cuestiones y métricas de la gestión del capital humano. Cada oportunidad para presentar información al comité de dirección debe diseñarse de forma  cuidadosa para informar adecuadamente y también, educarles.  
3.       En tercer lugar, los responsables de recursos humanos debe abrazar la oportunidad de demostrar cuánto de importante puede ser la contribución de los recursos humanos, mostrando su capacidad para decir la verdad, para incrementar la eficacia de los directivos en la gestión de sus equipos y para ser un " experto en la gestión de las personas con riesgos". 
Mientras que los analistas financieros todavía pueden ser lentos en la evaluación y valoración de las estrategias de gestión del capital humano de una empresa, la investigación Creelman Lambert confirma que en empresas exitosas, los comités de empresas están por delante de los analistas.
Y en donde un comité de dirección es todavía lento para centrarse en cuestiones sobre la gestión del capital humano, existe una oportunidad real para liderazgo del responsable de recursos humanos. En estas situaciones, la única pregunta será si el responsable de recursos humanos está preparado, dispuesto y será capaz de liderar.

1 comentario:

  1. Gran artículo Antonio sobre el papel del director de Recursos Humanos. Sin duda conviene reflexionar si recursos humanos está en los comités de dirección es vital que los comités de dirección estén en los recursos humanos y, sin duda, el papel de liderar estás cuestiones es el propio director de recursos humanos facilitando no solo la información necesaria para el negocio sino también para aportar valor a los proyectos que se plateen desde el comité. Sin duda, un valioso papel a desarrollar por los directores de Recursos Humanos. Gracias por el artículo y por tus reflexiones sobre el mismo

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El doble reto de la práctica de recursos humanos en tiempos de crisis.

A principios del presente ejercicio económico tuve la ocasión de escribir un artículo en Equipos y Talentos sobre las perspectivas de los recursos humanos en el 2009. Entonces, incidí en la necesidad que tenían los departamentos de recursos humanos en emprender acciones que impactaran directamente en los resultados de negocio de sus organizaciones.

Y es cierto que las empresas españolas ante un cambio de ciclo económico, una crisis internacional eminentemente financiera y una crisis doméstica -muy ligada al sector de la construcción y a la falta de liderazgo político-, tratan de no perder competitividad y de ganar en eficiencia.

Desde la perspectiva de recursos humanos, supone trabajar pensando en el corto plazo tratando de contener, flexibilizar y reducir los costes de personal que normalmente son los que mayor peso tienen que la cuenta de explotación.

En este sentido, la función de recursos humanos ha emprendido, entre otras, acciones como:
• “Downsizing” . Es decir, eliminar empleos de forma planificada a través de prejubilaciones, bajas incentivadas, suspensiones temporales de contratos, reducción de la actividad de reclutamiento, etc. . Medida que, sin embargo, resulta muy controvertida ya que, en muchos casos se muestra de dudosa eficacia a largo plazo. Watson Wyatt en un estudio internacional sobre 750 empresas desmoatraa que las empresas que no acudían a este tipo de acciones resulta ban mas rentables para los accionistas. De hecho, vadear la crisi evitando acciones downsizing repercute en: mayor satisfacción del cliente por el trato que le dan los empleados, mayor disposición a trabajar productivamente ante una recuperación económica, no temer a la innovación, mayor polivalencia de lso empleados, etc.
• Mayor flexibilidad laboral, aplicando al máximo las oportunidades que la legislación para flexibilizar contratos y costes.
• Políticas salariales centradas en el desempeño y la retribución flexible. Se trata de vincular las retribuciones a la obtención de altos niveles de rendimiento, así como de desarrollar esquemas de compensación flexible para aprovechar la fiscalidad y ofrecer a los empleados mayor poder adquisitivo,
• Mayor control y gestión analítica de la información de recursos humanos. Con el fin de poder identificar desviaciones y actuar casi de forma inmediata,
• Flexibilizar los costes de los procesos de recursos humanos. A través del desarrollo de fórmulas de externalización de aquellas prácticas de recursos humanos que no se consideran que estratégicas.
Trabajar en esta línea es una prioridad para los departamentos de recursos humanos. Es una cuestión de supervivencia.
Ahora bien, el largo plazo continua siendo importante en la gestión de recursos humanos, salvo que la empresa este en serio riesgo de supervivencia. El departamento de recursos humanos debe abordar su rol de forma trascendente sí quiere contribuir a la competitividad de su empresa.

Actuar por tanto en las dos direcciones –en el corto plazo y en el largo plazo- no es una contradicción. Es necesario y muestra el verdadero rol de la función de recursos humanos como socio del negocio.

Por ello, también se exige a la práctica de recursos humanos que sea capaz de anticiparse y dar una respuesta eficiente a determinados aspectos derivados de la evolución de la sociedad y el mercado de trabajo. Como por ejemplo: la escasez creciente de talento, el cambio de valores en las nuevas generaciones, la adaptación a los nuevos avances tecnológicos y la sensibilidad social íntimas como medio ambiente o la igualdad entre sexos.

Es por ello que hay que insistir en la necesidad de invertir en tendencias de recursos humanos, como las siguientes:
• Gestionar el compromiso de las personas. Mclelland nos demostraba que, todos los aspectos de la gestión de recursos humanos, la motivación e implicación de los equipos es el factor más importante en la contribución a los resultados de negocio. A su vez, el primer factor generador de compromiso de los empleaos con el proyecto empresarial son los directivos –sus jefes-. Así, la función de recursos humanos trata de poner en valor las fortalezas de la organización, fomentar la compensación emocional y ayudar a sus a directivos a ser mejores líderes.
• Gestionar a los colectivos claves o -en sentido, lato- el talento. Colectivos claves, como son los directivos, los profesionales de alto potencial o, dependiendo de la organización, los expatriados y los especialistas técnicos. La gestión de este tipo de colectivos supone desarrollar practicas elitistas, centradas en aquellos profesionales que contribuyen en el corto y largo plazo de forma mayoritaria en los resultados organizativos.
• Empleador de referencia. Para poder captar al escaso y menguante talento del mercado, así como para retener a los mejores.
• La filosofía web 2.0. Se trata de aprovechar las ventajas de las nuevas tecnologías para promover la participación y aprendizaje de los empleados. Aspectos que hacen que los portales del empleados y los campus de elearning tomen especial relevancia.
• Responsabilidad Social Empresarial. Para hacer participes a los empleados de la necesaria contribución de la empresa en el progreso social, en aspectos como: la igualdad de sexos, la responsabilidad ética o la defensa medioambiental.
• Gestión del desempeño. Ya no es una moda es una realidad. Estos sistemas contribuyen a orientar a la organización a la obtención altos niveles de resultados, objetivar las retribuciones de los empleados, favorecer la adecuación a las puestos y promover estilos de dirección comunicativos.

Eso sí, actuar en esta línea no significa que los departamentos de recursos humanos tengan que invertir de forma indiscriminada o generalizada. Más bien, al contrario. Desarrollar este tipo de prácticas significa una apuesta por la individualización de la respuesta de la organización a las necesidades de sus empleados.


Por Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS

¿Los Recursos Humanos en el Siglo XXI?

En 2003, Marc Effron, Robert Gandossy y Marshall
Goldsmisth publicaron en inglés este sugerente y ambicioso titulo, al que me he permitido añadir, para esta reflexión,las interrogaciones.

Sin duda, es un libro interesante que todos aquellos profesionales que estén interesados por la gestión de recursos humanos y su evolución han de leer. Es una pena que no se haya traducido al español.

En el mismo, se trata muchos de los aspectos claves para entender el papel de los recursos humanos en las organizaciones, así como para prever los nuevos retos en su gestión. Y estos se articulan entorno a cinco ejes de actuación:
• Nuevos valores críticos a gestionar. Como tener resultados extraordinarios a través de personas normales, como hacer que las personas realmente contribuyan al liderazgo empresarial, como implicar a las personas, como fidelizar a las diferentes generaciones, como han de apartarse las personas a la globalización, como comprender la diversidad… Son cuestiones fascinantes y a su vez, son retos que la función de recursos humanos tiene que asumir. Sí estos no se gestionan adecuadamente las compañías pueden perder competitividad en el mercado y por ende, valor.
• Prácticas emergentes. Conseguir el orgullo y motivación para ser más efectivos en el trabajo, desarrollar líderes en tiempo real, promover talento directivo, vincular a las personas con el desarrollo de negocio, minimizar la probabilidad de éxito en los nuevos ejecutivos reclutados, aprender a través del educación y el aprendizaje, vincular las tecnologías al conocimiento y el aprendizaje... Todo ello, son aspectos que la práctica de recursos humanos ha de abordar para ser más eficaz.
• Desarrollo organizativo y cultural. Favorecer una organización innovadora, construir nuevas formas de relación, acomodarse al cambio, gestionar de forma global… Son otros aspectos en los que la función de recursos humanos tiene decidir y a través, de su gestión, contribuir.
• Liderando el cambio, esa difícil tarea. Cuando el cambio está fuera de control, conectar las estrategias de negocio con las estrategias de liderazgo, encontrar el camino de crecimiento, centrarse en las tareas importantes.. Son otro tipo de aspectos que los que la práctica de recursos humanos ha de implicarse y contribuir
• La evolución de la profesión de recursos humanos. Asumir el cambio de la práctica de recursos humanos, poder transformar los recursos humanos en una sociedad de servicios profesionales, tener influencia ,ofrecer el servicio adecuado, ser socios del negocio asesorar al senior management… Son, también, otros retos de la función de recursos humanos. Si no lo hace, desaparecerá o como máximo, será una función “higiénica”.

Sin embargo, si bien estos aspectos son relevantes, el actual escenario económico hace que la gestión de recursos humanos afronte, aparentemente, la paradoja de tener que ser muy cortoplacista en sus planteamientos (control y flexibilización de los costes de personal, reducción de plantillas, mayor productividad de las personas…).

Y digo “aparentemente”, porque precisamente este escenario es una oportunidad para hacer ver a la organización la importancia de las personas, así como de gestionarlas adecuadamente. Este es el momento, para que los departamentos de recursos humanos sean creativos, aporten soluciones al management, involucren a las personas, redefinan sus prácticas… en definitiva, se reinventen y aporten más valor.

La pregunta que me surge es: ¿recursos humanos se está dejando llevar por la situación, es reactiva… o está aportando soluciones, se confía en sus capacidades para ayudar a la organización para salir de la crisis?.
Respondamos, tras una larga reflexión, con humildad, perspectiva y objetividad.

Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS