Introducción al Blog

A través de mi blog, pretendo abrir un espacio de debate e información sobre la Gestión de Personas en las organizaciones, entre profesionales de los recursos humanos. Me baso en la convicción de que "las Personas son lo Primero": es decir, las personas son el elemento imprescindible de las empresas para actuar, emprender, avanzar y ser líderes. Como Jim Collins observa en su estudio Good to Great, la empresa es el autobús en el que tenemos que hacer un largo trayecto y si no se cuenta en ese proyecto con las personas adecuadas en cada momento y en el lugar correcto, nunca se podrá ser una gran empresa. Bienvenidos!

domingo, 30 de septiembre de 2012

Calidad Directiva. Mucho más que saber dirigir.

Si los cuadros directivos no son competentes y no pueden mantenerse siempre en los niveles de excelencia que exigen sus organizaciones, por muy bien que este formulada la estrategia empresarial, no se alcanzarán los retos esperados.

Los directivos juegan un rol esencial en las organizaciones ya que han de formular, comunicar, alinear y comprometer a las personas con las estrategias de negocio. No se puede concebir una empresa líder sin un cuadro directivo eficaz.

De ahí, que las organizaciones estén preocupadas por disponer de un equipo directivo de calidad

¿Qué influye en el rendimiento de un equipo?

Estudios reputados, -como el elaborado recientemente por Wharton School -, nos muestran como de las 1000 empresas más admiradas de Fortune  entre el 20% y el 40% fracasan en sus procesos de reorganización y reposicionamiento de negocio, o cómo entre el 40% y 80 % de los procesos de fusiones y adquisiciones fallan. Son datos, sin duda, alarmantes que, con la actual crisis económica, se habrán de incrementar.

Estos estudios muestran como el éxito en la implementación de cambios depende, en gran medida, de una adecuada gestión de personas. Se trata de que las personas conozcan la estrategia de la organización, la entiendan, compartan los planes asociados, se comprometan con los objetivos establecidos y consecuentemente, actúen por y para la consecución de los resultados operativos y de negocio establecidos.

Teorías reconocidas como las de Mcber, Blanchard y McClelland, así como prácticas de éxito de organizaciones claves, nos demuestran empíricamente que los altos niveles de rendimiento y de obtención de resultados de las organizaciones dependen, en gran medida, de la motivación de las personas que la integran. En concreto, McClelland y su equipo investigador de Harvard, demostraron que altos niveles de compromiso y satisfacción correlacionan con altos rendimientos de los equipos y explican hasta un 33% de los resultados de negocio.

Y basándonos en estos estudios, los tres pilares a trabajar por parte del directivo para incidir de manera positiva en la satisfacción y el compromiso de las personas son:
La claridad en las responsabilidades. Los colaboradores han de tener sus roles y objetivos claros, así como recibir el apoyo necesario por parte de sus directivos para poder conseguirlos.

La adecuación del nivel de competencias. Tanto los colaboradores como los directivos han de desarrollar unos comportamiento acordes con las exigencias competenciales - conocimientos, habilidades, rasgos, actitudes, valores y motivos- de sus posiciones y de la organización, en general.

Y el desarrollo de los adecuados estilos de dirección. Cada organización, en base a sus valores, estilo de gestión, objetivos y estrategias, requiere estilos de dirección diferentes. Si bien es cierto que, a la larga, prevalecen unos estilos sobre otros como más eficaces. En concreto, según el estudio de McClelland, los estilos directivos pueden llegar a influir hasta en un 70% en los niveles de satisfacción y compromiso de los colaboradores

Calidad directiva y liderazgo.

Por lo tanto, dos son los retos del directivo en relación con sus colaboradores:
asegurar la realización de las tareas para conseguir los resultados;
conocer y satisfacer sus necesidades personales y profesionales para se implique positivamente en los resultados buscados.

Podemos decir que un profesional dirige con calidad porque actúa como líder y no como director o mando.
John Naisbitt, considerado uno de los más importantes futuristas en el mundo, profesor de la Universidad de Harvard y autor de numerosos bestsellers, entre ellos el conocido ‘Megatrends’, diferenciaba entre management –lo que nosotros denominamos aquí como dirección- y liderazgo. La diferencia entre ambos aspectos radicaba en el nivel finalista e impositivo de las actuaciones: ¿impongo o induzco las decisiones?.
Siendo más concretos y tal vez, mas actuales, podemos decir que dirección, se centra en gestionar la complejidad de las tareas. En este ámbito de actuación, el directivo se centra en actividades como: planificar y presupuestar, seleccionar, establecer objetivos, organizar y asignar tareas, instruir al personal, hacer seguimiento de los procesos, resolver problemas, etc. Nada fácil, por cierto, y totalmente imprescindible.

Si además, hablamos del liderazgo, el directivo de calidad ha de centrarse, también, en gestionar a las personas y el cambio. Y tiene que desarrollar actividades como: fijar el rumbo de la organización, definir la cultura, motivar e inspirar a las personas, alineares en la consecución de los retos, identificar su talento y desarrollarlo, etc. Todavía mucho más complicado.

Podemos asegurar que los principales procesos de gestión de personas donde el directivo actúa se pueden agrupar en:
Implicar y persuadir en objetivos
Realizar planes de acción.
Seguir y corregir desviaciones.
Formar y desarrollar.
Tratar actitudes negativas.
Motivar colaboradores.
Gestionar expectativas

El directivo debe ser consciente de que hay cinco condiciones que impiden ser un auténtico líder a quien carezca de ellas: que no le guste tratar con la gente, que no tenga las ideas lo suficientemente claras, que no disfrute con las responsabilidades, que eluda los problemas y que no le encante conocer y aprender de las opiniones de otros.

El directivo debe saber cómo actúa un líder. Y para ello, debe contar con:
Visión de futuro.
Imagen propia.
Poder de decisión.
Capacidad de innovación.
Capacidad de Panificación, Organización y Delegación.
Estilo propio para motivar a su equipo.
Iniciativa y asunción de riesgos.
Resiliencia.
Humildad.

¿Cuáles son las claves para que un directivo influya positivamente en sus colaboradores?

Para gestionar la complejidad de las tareas y a su vez, gestionar a las personas y el cambio, es vital que el directivo desarrolle unos comportamientos de Comunicación e Influencia interpersonal.

Para implicar y persuadir a sus colaboradores, el directivo de calidad ha de desarrollar las siguientes conductas:
Analizar, previamente a las reuniones o entrevistas, las posibles resistencias con las que se va encontrar.
Escuchar todas las resistencias (practicando la escucha activa) y responderlas con seguridad y sinceridad.
Buscar ventajas y beneficios para el colaborador.
Ser flexible, teniendo en cuenta las sugerencias, si ha lugar.
Favorecer activamente la participación en la decisión. Y no imponer.
Hacer cesiones en aquellos puntos no sustanciales.
Transmitir transparencia al enunciar los posibles inconvenientes.
Establecer planes de acción claros y que comprometan a ambas partes.
Dar responsabilidad en la implementación de los cambios que le permita conocer mejor aquello que critica.

Concluyendo

Los resultados de un equipo correlacionan con el nivel de compromiso y satisfacción de sus componentes. Y a su vez, los comportamientos o estilo del directivo impactan directamente en dicho nivel de compromiso y satisfacción.

Los comportamientos del directivo han de orientarse a gestionar la complejidad de las tareas para obtener resultados y a su vez, gestionar el cambio y las necesidades de personas.

El estilo predominante de cada directivo tiene que ver con el nivel de desarrollo de sus competencias y de cómo gestiona los diferentes procesos de relación con su equipo.

Una de las competencias criticas para que directivo actúe con calidad directiva reside en su capacidad para comunicar e influir en sus colaboradores y resto de personas del entorno.

3 comentarios:

  1. En pocas palabras, un directivo, que no tenga ni cumpla las características de un uen líder, bajo mi opinión, está destinado al fracaso y un mal estilo de dirección que provocará un ambiente de tensión, poca colaboración y nula relación en el ambiente de trabajo.

    Me ha encantado esta entrada tan bien desarrollada y explicada.

    Alumna de la UAH

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  2. En cuanto a la importancia del papel del directivo en una organización estoy de acuerdo, ya que es éste el que transmite los valores de la empresa a sus colaboradores. Un buen directivo tiene que ser también un buen líder, es decir no se tiene que limitar sólo a establecer y asignar tareas sino también tienen que motivar a las personas que trabajan con él, hacer que éstos se impliquen en sus tareas, tiene que saber comunicar sus ideas…
    También creo que es importante que los trabajadores se sientan valorados dentro de la organización ya que de esa forma serán más productivos. Aunque no pueda darse una recompensa económica por el desarrollo de su trabajo, puede ser una recompensa emocional, por ejemplo elección de vacaciones, días propios, etc.

    Katherine Granada Pulamarin
    (Alumna UAH)

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  3. Tras la lectura interesante de esta entrada, me gustaría destacar donde habla de los tres pilares a trabajar por parte del directivo para incidir de manera positiva en la satisfacción y compromiso de sus colaboradores. Poniendo en valor la adecuación del nivel de competencias, ya que si un trabajador se siente cómodo y realizado con su trabajo, sin estar desganado con la tarea, será más fácil para el directivo efectuar los otros dos pilares, al comprender más claramente sus responsabilidades y adaptándose mejor a los distintos estilos de liderazgo. Por tanto el buen líder, en mi opinión, deberá centrarse en adecuar las tareas con sus trabajadores como principal pilar para alcanzar su compromiso y satisfacción.


    Alumno de la UAH

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El doble reto de la práctica de recursos humanos en tiempos de crisis.

A principios del presente ejercicio económico tuve la ocasión de escribir un artículo en Equipos y Talentos sobre las perspectivas de los recursos humanos en el 2009. Entonces, incidí en la necesidad que tenían los departamentos de recursos humanos en emprender acciones que impactaran directamente en los resultados de negocio de sus organizaciones.

Y es cierto que las empresas españolas ante un cambio de ciclo económico, una crisis internacional eminentemente financiera y una crisis doméstica -muy ligada al sector de la construcción y a la falta de liderazgo político-, tratan de no perder competitividad y de ganar en eficiencia.

Desde la perspectiva de recursos humanos, supone trabajar pensando en el corto plazo tratando de contener, flexibilizar y reducir los costes de personal que normalmente son los que mayor peso tienen que la cuenta de explotación.

En este sentido, la función de recursos humanos ha emprendido, entre otras, acciones como:
• “Downsizing” . Es decir, eliminar empleos de forma planificada a través de prejubilaciones, bajas incentivadas, suspensiones temporales de contratos, reducción de la actividad de reclutamiento, etc. . Medida que, sin embargo, resulta muy controvertida ya que, en muchos casos se muestra de dudosa eficacia a largo plazo. Watson Wyatt en un estudio internacional sobre 750 empresas desmoatraa que las empresas que no acudían a este tipo de acciones resulta ban mas rentables para los accionistas. De hecho, vadear la crisi evitando acciones downsizing repercute en: mayor satisfacción del cliente por el trato que le dan los empleados, mayor disposición a trabajar productivamente ante una recuperación económica, no temer a la innovación, mayor polivalencia de lso empleados, etc.
• Mayor flexibilidad laboral, aplicando al máximo las oportunidades que la legislación para flexibilizar contratos y costes.
• Políticas salariales centradas en el desempeño y la retribución flexible. Se trata de vincular las retribuciones a la obtención de altos niveles de rendimiento, así como de desarrollar esquemas de compensación flexible para aprovechar la fiscalidad y ofrecer a los empleados mayor poder adquisitivo,
• Mayor control y gestión analítica de la información de recursos humanos. Con el fin de poder identificar desviaciones y actuar casi de forma inmediata,
• Flexibilizar los costes de los procesos de recursos humanos. A través del desarrollo de fórmulas de externalización de aquellas prácticas de recursos humanos que no se consideran que estratégicas.
Trabajar en esta línea es una prioridad para los departamentos de recursos humanos. Es una cuestión de supervivencia.
Ahora bien, el largo plazo continua siendo importante en la gestión de recursos humanos, salvo que la empresa este en serio riesgo de supervivencia. El departamento de recursos humanos debe abordar su rol de forma trascendente sí quiere contribuir a la competitividad de su empresa.

Actuar por tanto en las dos direcciones –en el corto plazo y en el largo plazo- no es una contradicción. Es necesario y muestra el verdadero rol de la función de recursos humanos como socio del negocio.

Por ello, también se exige a la práctica de recursos humanos que sea capaz de anticiparse y dar una respuesta eficiente a determinados aspectos derivados de la evolución de la sociedad y el mercado de trabajo. Como por ejemplo: la escasez creciente de talento, el cambio de valores en las nuevas generaciones, la adaptación a los nuevos avances tecnológicos y la sensibilidad social íntimas como medio ambiente o la igualdad entre sexos.

Es por ello que hay que insistir en la necesidad de invertir en tendencias de recursos humanos, como las siguientes:
• Gestionar el compromiso de las personas. Mclelland nos demostraba que, todos los aspectos de la gestión de recursos humanos, la motivación e implicación de los equipos es el factor más importante en la contribución a los resultados de negocio. A su vez, el primer factor generador de compromiso de los empleaos con el proyecto empresarial son los directivos –sus jefes-. Así, la función de recursos humanos trata de poner en valor las fortalezas de la organización, fomentar la compensación emocional y ayudar a sus a directivos a ser mejores líderes.
• Gestionar a los colectivos claves o -en sentido, lato- el talento. Colectivos claves, como son los directivos, los profesionales de alto potencial o, dependiendo de la organización, los expatriados y los especialistas técnicos. La gestión de este tipo de colectivos supone desarrollar practicas elitistas, centradas en aquellos profesionales que contribuyen en el corto y largo plazo de forma mayoritaria en los resultados organizativos.
• Empleador de referencia. Para poder captar al escaso y menguante talento del mercado, así como para retener a los mejores.
• La filosofía web 2.0. Se trata de aprovechar las ventajas de las nuevas tecnologías para promover la participación y aprendizaje de los empleados. Aspectos que hacen que los portales del empleados y los campus de elearning tomen especial relevancia.
• Responsabilidad Social Empresarial. Para hacer participes a los empleados de la necesaria contribución de la empresa en el progreso social, en aspectos como: la igualdad de sexos, la responsabilidad ética o la defensa medioambiental.
• Gestión del desempeño. Ya no es una moda es una realidad. Estos sistemas contribuyen a orientar a la organización a la obtención altos niveles de resultados, objetivar las retribuciones de los empleados, favorecer la adecuación a las puestos y promover estilos de dirección comunicativos.

Eso sí, actuar en esta línea no significa que los departamentos de recursos humanos tengan que invertir de forma indiscriminada o generalizada. Más bien, al contrario. Desarrollar este tipo de prácticas significa una apuesta por la individualización de la respuesta de la organización a las necesidades de sus empleados.


Por Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS

¿Los Recursos Humanos en el Siglo XXI?

En 2003, Marc Effron, Robert Gandossy y Marshall
Goldsmisth publicaron en inglés este sugerente y ambicioso titulo, al que me he permitido añadir, para esta reflexión,las interrogaciones.

Sin duda, es un libro interesante que todos aquellos profesionales que estén interesados por la gestión de recursos humanos y su evolución han de leer. Es una pena que no se haya traducido al español.

En el mismo, se trata muchos de los aspectos claves para entender el papel de los recursos humanos en las organizaciones, así como para prever los nuevos retos en su gestión. Y estos se articulan entorno a cinco ejes de actuación:
• Nuevos valores críticos a gestionar. Como tener resultados extraordinarios a través de personas normales, como hacer que las personas realmente contribuyan al liderazgo empresarial, como implicar a las personas, como fidelizar a las diferentes generaciones, como han de apartarse las personas a la globalización, como comprender la diversidad… Son cuestiones fascinantes y a su vez, son retos que la función de recursos humanos tiene que asumir. Sí estos no se gestionan adecuadamente las compañías pueden perder competitividad en el mercado y por ende, valor.
• Prácticas emergentes. Conseguir el orgullo y motivación para ser más efectivos en el trabajo, desarrollar líderes en tiempo real, promover talento directivo, vincular a las personas con el desarrollo de negocio, minimizar la probabilidad de éxito en los nuevos ejecutivos reclutados, aprender a través del educación y el aprendizaje, vincular las tecnologías al conocimiento y el aprendizaje... Todo ello, son aspectos que la práctica de recursos humanos ha de abordar para ser más eficaz.
• Desarrollo organizativo y cultural. Favorecer una organización innovadora, construir nuevas formas de relación, acomodarse al cambio, gestionar de forma global… Son otros aspectos en los que la función de recursos humanos tiene decidir y a través, de su gestión, contribuir.
• Liderando el cambio, esa difícil tarea. Cuando el cambio está fuera de control, conectar las estrategias de negocio con las estrategias de liderazgo, encontrar el camino de crecimiento, centrarse en las tareas importantes.. Son otro tipo de aspectos que los que la práctica de recursos humanos ha de implicarse y contribuir
• La evolución de la profesión de recursos humanos. Asumir el cambio de la práctica de recursos humanos, poder transformar los recursos humanos en una sociedad de servicios profesionales, tener influencia ,ofrecer el servicio adecuado, ser socios del negocio asesorar al senior management… Son, también, otros retos de la función de recursos humanos. Si no lo hace, desaparecerá o como máximo, será una función “higiénica”.

Sin embargo, si bien estos aspectos son relevantes, el actual escenario económico hace que la gestión de recursos humanos afronte, aparentemente, la paradoja de tener que ser muy cortoplacista en sus planteamientos (control y flexibilización de los costes de personal, reducción de plantillas, mayor productividad de las personas…).

Y digo “aparentemente”, porque precisamente este escenario es una oportunidad para hacer ver a la organización la importancia de las personas, así como de gestionarlas adecuadamente. Este es el momento, para que los departamentos de recursos humanos sean creativos, aporten soluciones al management, involucren a las personas, redefinan sus prácticas… en definitiva, se reinventen y aporten más valor.

La pregunta que me surge es: ¿recursos humanos se está dejando llevar por la situación, es reactiva… o está aportando soluciones, se confía en sus capacidades para ayudar a la organización para salir de la crisis?.
Respondamos, tras una larga reflexión, con humildad, perspectiva y objetividad.

Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS