Introducción al Blog

A través de mi blog, pretendo abrir un espacio de debate e información sobre la Gestión de Personas en las organizaciones, entre profesionales de los recursos humanos. Me baso en la convicción de que "las Personas son lo Primero": es decir, las personas son el elemento imprescindible de las empresas para actuar, emprender, avanzar y ser líderes. Como Jim Collins observa en su estudio Good to Great, la empresa es el autobús en el que tenemos que hacer un largo trayecto y si no se cuenta en ese proyecto con las personas adecuadas en cada momento y en el lugar correcto, nunca se podrá ser una gran empresa. Bienvenidos!

domingo, 16 de septiembre de 2012

“Training Metrics”. Cómo medir la eficacia de la Formación.


En un momento de crisis económica como el actual, las áreas de Recursos Humanos han de contribuir a la obtención de negocio de manera relevante dado el impacto que tienen los costes de personal en la cuenta de resultados, así como la labor que tienen en la implicación, adecuación y compromiso de los empleados. Y en el especial, los departamentos de Formación se ven significativamente implicados, por una parte, al ser una inversión variable en Capital Humano y por otro lado, por la labor que tienen para impulsar cualitativamente a las Personas.
La función de Formación debe poner a disposición de la Organización métodos, sistemas, herramientas, etc., en su rol de Consultor y Facilitador, para que se produzca el proceso aprendizaje y se alcancen los objetivos de negocio y rentabilidad esperados.
De ahí que muchos Consejos de Administración se pregunten si realmente es rentable invertir en Formación. Y más, en escenarios económicos de escasez como los actuales.
La respuesta, desde un punto de vista intelectual puede ser fácil, pero para los profesionales pragmáticos “lo que no son cuentas son cuentos”. Por ello, se pide ratios objetivos de medida de la eficacia formativa.
Hace tiempo, en una Convención de Directivos del Grupo Santander, Ángel Corcóstegui, refiriéndose a la actividad de formación dijo que “todo lo que no se puede medir no existe” . Tal vez, eso sea excesivo cuando hablamos de Capital Intelectual, pero, si podemos convenir al respecto, como decía Peter Drucker, que “todo lo que no se puede medir no se puede gestionar”.
Donald L. Kirkpatrick, en su libro “The Four Levels”, daba las siguientes claves para medir la eficacia de la Formación: justificar la existencia del departamento de formación al mostrar como su actividad contribuye a los objetivos y resultados organizativos, decidir si tienen que continuar o modificarse los programas de formación en curso y disponer de información para mejorar futuras acciones formativas”.
Por ello, los modelos de medición de la eficacia formativa han de responder en su origen a dos preguntas claves:
·         ¿Qué es la Medición de la Formación?. Apreciar la marcha de la actividad formativa y conocer su impacto en los usuarios y la organización.
·         ¿Por qué se ha de Medir la Formación?. Para garantizar la Eficiencia de la Formación en términos de: Calidad de la Actividad Formativa;  Impacto en los Resultados esperados.
En la reciente “master class” impartida en la Bureau Veritas Business School y como ya he planteado en otros seminarios y publicaciones, propongo cuatros Ejes de Medición de la Formación”: Objetivos formativos,  Ámbitos y niveles de Formación, Herramientas de Medición y Certificación de la Formación.
I.- Los Objetivos de Formación, con el fin de dar coherencia todo el modelo de negocio y gestión de Recursos Humanos de la Compañía, han de concretarse en Competencias de desarrollar,- sobre todo conocimientos, habilidades y actitudes a desarrollar. Y todo ello, a los diferentes niveles de objetivos que se persigan: facilitar la adecuación apuesto, promover altos niveles de desempeño, desarrollar talento y/o conseguir transformar la organización.
II.- Existen dos diferentes Ámbitos de Medición de la Formación:
·         “Actividad Formativa”. En  relación con los “in puts” y operaciones de la gestión formativa. Es decir, el Esfuerzo realizado con la actividad formativa. Aquí se pone el en la Calidad de la Formación, acorde con los objetivos pedagógicos plateados.
·         “Resultados Formativos”.  En relación con los “out puts” de la gestión formativa. Aquí se pone el  foco en los impactos de la formación desarrollada, acorde con los objetivos.
Trabajar en ambos ámbitos, nos ayudará a medir Eficiencia de la Formación.
Por ello, la verdadera medición de la Formación comienza en las fases de planificación y diseño de las acciones formativas. El objetivo de la medición es garantizar que la acción se desarrolla acorde a lo previsto y se producen los resultados esperados a nivel individual y organizativo. En las fases de planificación y diseño formativo se concretan los objetivos a conseguir, (en base a las estrategias pedagógicas que se van a seguir), y se concretan (junto con el cliente) los indicadores cuantitativos y cualitativos que serán medidos como control y garantía de resultados.
Luego será, en la fase de evaluación y seguimiento de la actividad formativa, será cuando se pueda evidenciar los resultados reales de formación.
Siguiendo las tesis de Kirkpatrick y Phillips, existen cinco niveles de evaluación de los resultados de la actividad formativa:
1.       Satisfacción ó Reacción. Mide cómo reaccionan los participantes ( y los formadores) sobre la acción formativa. Mide la “Satisfacción del Cliente”.
2.       Conocimientos  y  Habilidades. Es decir, el Aprendizaje. Mide el desarrollo de competencias (conocimientos, habilidades, actitudes...) adquirido inmediatamente después de la acción formativa. Se pone el foco en el “grado de retención formativa”.
3.       Aplicabilidad ó Desempeño del puesto de trabajo. Mide los cambios en el desempeño laboral como consecuencia de la acción formativa; tanto a nivel individual como grupal. Se centra en la repercusión de la formación en la organización.
En este nivel de medición, encontramos dos aproximaciones de trabajo:
  • “Aproximación Genérica”. Se trata, normalmente, de una encuesta abierta a jefes y a veces, a una muestra representativa de participantes, a los tres o seis meses de haberse realizado la acción formativa. Esta evaluación esta relación con la acción formativa pasada, ¿ha apreciado una aplicación al desempeño de lo tratado  (alto, medio o bajo) y que aspectos (comentarios abiertos)?... Y solo se profundiza cuando los resultados son negativos.
  • “Aproximación Específica”. Se trata de hacer una selección de acciones, según criterio ABC,  en relación con el impacto en negocio y/o número de participantes de la acción formativa, para medirlas a los tres o seis meses. Utilizándose criterios rigurosos de assessment de resultados y comportamientos concretos esperados en el desempeño del puesto (en relación con los objetivos del cursos y su contenido).
4.       Impacto en el Negocio o Resultados Económicos. Es en donde se establece la relación final entre la actividad formativa y la mejora de resultados de negocio. Parte del principio de que el desempeño agregado ha de traducirse en mejora de una variable predefinida y que guarda relación con los objetivos del programa formativo. Aquí, admitimos la hipótesis que si hago A se producirá B. Para ello, hemos de manejar la información al inicio del programa  para poder aislar los efectos y determinar claramente una relación causa-efecto entre el programa y el cambio en la variable que se desea impacta (de forma cuantitativa)

5.       Rentabilidad o ROI (Retorno de la Inversión) de la Formación. En este nivel, reservado para acciones formativas de gran calado, se trata de conocer la rentabilidad económica de la inversión realizada en una actividad formativa, mediante la siguiente formula de trabajo:
Aquí, como en el nivel de medición anterior, la clave está en poder definir de forma fehaciente de cuál es el valor que espera el cliente interno con la acción formativa, así como el total invertido en dicha acción formativa.
III.- Elegir las Fuentes y Técnicas de Medición de la Formación es relevante para garantizar una adecuada Calidad de la Medición de la Formación.
Son variadas las Fuentes de Medición de la Formación que podemos utilizar en función de los actores organizativos implicados y los niveles de medición de actividad y resultados en el que trabajemos.
Por otro lado, las Técnicas de Medición de la Formación a elegir también son variadas, y fluctúan en su efectividad, en función de los objetivos de competencias a desarrollar que nos hayamos planteado.
IV.- La Certificación de la Formación es el estadio para aportar consistencia al modelo (o programa) de formación a lo largo de todo el proceso de identificación, gestión y evaluación de las acciones desarrolladas, así como para acreditar el aprovechamiento de la formación a nivel de aprendizaje y transferencia al puesto como garantía interna y externa de calidad y profesionalidad. Todo ello, enmarcado en la filosofía de “Universidad Corporativa” que ha de regir la organización de la función de Formación.

Antonio Peñalver

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El doble reto de la práctica de recursos humanos en tiempos de crisis.

A principios del presente ejercicio económico tuve la ocasión de escribir un artículo en Equipos y Talentos sobre las perspectivas de los recursos humanos en el 2009. Entonces, incidí en la necesidad que tenían los departamentos de recursos humanos en emprender acciones que impactaran directamente en los resultados de negocio de sus organizaciones.

Y es cierto que las empresas españolas ante un cambio de ciclo económico, una crisis internacional eminentemente financiera y una crisis doméstica -muy ligada al sector de la construcción y a la falta de liderazgo político-, tratan de no perder competitividad y de ganar en eficiencia.

Desde la perspectiva de recursos humanos, supone trabajar pensando en el corto plazo tratando de contener, flexibilizar y reducir los costes de personal que normalmente son los que mayor peso tienen que la cuenta de explotación.

En este sentido, la función de recursos humanos ha emprendido, entre otras, acciones como:
• “Downsizing” . Es decir, eliminar empleos de forma planificada a través de prejubilaciones, bajas incentivadas, suspensiones temporales de contratos, reducción de la actividad de reclutamiento, etc. . Medida que, sin embargo, resulta muy controvertida ya que, en muchos casos se muestra de dudosa eficacia a largo plazo. Watson Wyatt en un estudio internacional sobre 750 empresas desmoatraa que las empresas que no acudían a este tipo de acciones resulta ban mas rentables para los accionistas. De hecho, vadear la crisi evitando acciones downsizing repercute en: mayor satisfacción del cliente por el trato que le dan los empleados, mayor disposición a trabajar productivamente ante una recuperación económica, no temer a la innovación, mayor polivalencia de lso empleados, etc.
• Mayor flexibilidad laboral, aplicando al máximo las oportunidades que la legislación para flexibilizar contratos y costes.
• Políticas salariales centradas en el desempeño y la retribución flexible. Se trata de vincular las retribuciones a la obtención de altos niveles de rendimiento, así como de desarrollar esquemas de compensación flexible para aprovechar la fiscalidad y ofrecer a los empleados mayor poder adquisitivo,
• Mayor control y gestión analítica de la información de recursos humanos. Con el fin de poder identificar desviaciones y actuar casi de forma inmediata,
• Flexibilizar los costes de los procesos de recursos humanos. A través del desarrollo de fórmulas de externalización de aquellas prácticas de recursos humanos que no se consideran que estratégicas.
Trabajar en esta línea es una prioridad para los departamentos de recursos humanos. Es una cuestión de supervivencia.
Ahora bien, el largo plazo continua siendo importante en la gestión de recursos humanos, salvo que la empresa este en serio riesgo de supervivencia. El departamento de recursos humanos debe abordar su rol de forma trascendente sí quiere contribuir a la competitividad de su empresa.

Actuar por tanto en las dos direcciones –en el corto plazo y en el largo plazo- no es una contradicción. Es necesario y muestra el verdadero rol de la función de recursos humanos como socio del negocio.

Por ello, también se exige a la práctica de recursos humanos que sea capaz de anticiparse y dar una respuesta eficiente a determinados aspectos derivados de la evolución de la sociedad y el mercado de trabajo. Como por ejemplo: la escasez creciente de talento, el cambio de valores en las nuevas generaciones, la adaptación a los nuevos avances tecnológicos y la sensibilidad social íntimas como medio ambiente o la igualdad entre sexos.

Es por ello que hay que insistir en la necesidad de invertir en tendencias de recursos humanos, como las siguientes:
• Gestionar el compromiso de las personas. Mclelland nos demostraba que, todos los aspectos de la gestión de recursos humanos, la motivación e implicación de los equipos es el factor más importante en la contribución a los resultados de negocio. A su vez, el primer factor generador de compromiso de los empleaos con el proyecto empresarial son los directivos –sus jefes-. Así, la función de recursos humanos trata de poner en valor las fortalezas de la organización, fomentar la compensación emocional y ayudar a sus a directivos a ser mejores líderes.
• Gestionar a los colectivos claves o -en sentido, lato- el talento. Colectivos claves, como son los directivos, los profesionales de alto potencial o, dependiendo de la organización, los expatriados y los especialistas técnicos. La gestión de este tipo de colectivos supone desarrollar practicas elitistas, centradas en aquellos profesionales que contribuyen en el corto y largo plazo de forma mayoritaria en los resultados organizativos.
• Empleador de referencia. Para poder captar al escaso y menguante talento del mercado, así como para retener a los mejores.
• La filosofía web 2.0. Se trata de aprovechar las ventajas de las nuevas tecnologías para promover la participación y aprendizaje de los empleados. Aspectos que hacen que los portales del empleados y los campus de elearning tomen especial relevancia.
• Responsabilidad Social Empresarial. Para hacer participes a los empleados de la necesaria contribución de la empresa en el progreso social, en aspectos como: la igualdad de sexos, la responsabilidad ética o la defensa medioambiental.
• Gestión del desempeño. Ya no es una moda es una realidad. Estos sistemas contribuyen a orientar a la organización a la obtención altos niveles de resultados, objetivar las retribuciones de los empleados, favorecer la adecuación a las puestos y promover estilos de dirección comunicativos.

Eso sí, actuar en esta línea no significa que los departamentos de recursos humanos tengan que invertir de forma indiscriminada o generalizada. Más bien, al contrario. Desarrollar este tipo de prácticas significa una apuesta por la individualización de la respuesta de la organización a las necesidades de sus empleados.


Por Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS

¿Los Recursos Humanos en el Siglo XXI?

En 2003, Marc Effron, Robert Gandossy y Marshall
Goldsmisth publicaron en inglés este sugerente y ambicioso titulo, al que me he permitido añadir, para esta reflexión,las interrogaciones.

Sin duda, es un libro interesante que todos aquellos profesionales que estén interesados por la gestión de recursos humanos y su evolución han de leer. Es una pena que no se haya traducido al español.

En el mismo, se trata muchos de los aspectos claves para entender el papel de los recursos humanos en las organizaciones, así como para prever los nuevos retos en su gestión. Y estos se articulan entorno a cinco ejes de actuación:
• Nuevos valores críticos a gestionar. Como tener resultados extraordinarios a través de personas normales, como hacer que las personas realmente contribuyan al liderazgo empresarial, como implicar a las personas, como fidelizar a las diferentes generaciones, como han de apartarse las personas a la globalización, como comprender la diversidad… Son cuestiones fascinantes y a su vez, son retos que la función de recursos humanos tiene que asumir. Sí estos no se gestionan adecuadamente las compañías pueden perder competitividad en el mercado y por ende, valor.
• Prácticas emergentes. Conseguir el orgullo y motivación para ser más efectivos en el trabajo, desarrollar líderes en tiempo real, promover talento directivo, vincular a las personas con el desarrollo de negocio, minimizar la probabilidad de éxito en los nuevos ejecutivos reclutados, aprender a través del educación y el aprendizaje, vincular las tecnologías al conocimiento y el aprendizaje... Todo ello, son aspectos que la práctica de recursos humanos ha de abordar para ser más eficaz.
• Desarrollo organizativo y cultural. Favorecer una organización innovadora, construir nuevas formas de relación, acomodarse al cambio, gestionar de forma global… Son otros aspectos en los que la función de recursos humanos tiene decidir y a través, de su gestión, contribuir.
• Liderando el cambio, esa difícil tarea. Cuando el cambio está fuera de control, conectar las estrategias de negocio con las estrategias de liderazgo, encontrar el camino de crecimiento, centrarse en las tareas importantes.. Son otro tipo de aspectos que los que la práctica de recursos humanos ha de implicarse y contribuir
• La evolución de la profesión de recursos humanos. Asumir el cambio de la práctica de recursos humanos, poder transformar los recursos humanos en una sociedad de servicios profesionales, tener influencia ,ofrecer el servicio adecuado, ser socios del negocio asesorar al senior management… Son, también, otros retos de la función de recursos humanos. Si no lo hace, desaparecerá o como máximo, será una función “higiénica”.

Sin embargo, si bien estos aspectos son relevantes, el actual escenario económico hace que la gestión de recursos humanos afronte, aparentemente, la paradoja de tener que ser muy cortoplacista en sus planteamientos (control y flexibilización de los costes de personal, reducción de plantillas, mayor productividad de las personas…).

Y digo “aparentemente”, porque precisamente este escenario es una oportunidad para hacer ver a la organización la importancia de las personas, así como de gestionarlas adecuadamente. Este es el momento, para que los departamentos de recursos humanos sean creativos, aporten soluciones al management, involucren a las personas, redefinan sus prácticas… en definitiva, se reinventen y aporten más valor.

La pregunta que me surge es: ¿recursos humanos se está dejando llevar por la situación, es reactiva… o está aportando soluciones, se confía en sus capacidades para ayudar a la organización para salir de la crisis?.
Respondamos, tras una larga reflexión, con humildad, perspectiva y objetividad.

Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS