Introducción al Blog

A través de mi blog, pretendo abrir un espacio de debate e información sobre la Gestión de Personas en las organizaciones, entre profesionales de los recursos humanos. Me baso en la convicción de que "las Personas son lo Primero": es decir, las personas son el elemento imprescindible de las empresas para actuar, emprender, avanzar y ser líderes. Como Jim Collins observa en su estudio Good to Great, la empresa es el autobús en el que tenemos que hacer un largo trayecto y si no se cuenta en ese proyecto con las personas adecuadas en cada momento y en el lugar correcto, nunca se podrá ser una gran empresa. Bienvenidos!

viernes, 26 de octubre de 2012

#NEURO-MANAGEMENT. Por un cambio de mentalidad para renovar la visión de la gestión de personas


Recientemente mi amigo y colega Carlos Herreros me ha regalado su nuevo libro “NEURO-MANAGEMENT”, publicado por LIDeditorial.

Dada la profesionalidad y experiencia de Carlos, así como su magnífica labor como autor de libros especializados en coaching, despertó en mi gran curiosidad: y mis expectativas no se han visto defraudadas.

La tesis central del libro, -prologado por José María Gasalla-, es que el management es un conjunto de “memes”, (unidades de información cultural que pueden transferirse de una mente a otra), que en su mayoría dificultan cuando no impiden que los humanos satisfagamos nuestros instintos imprescindibles, las necesidades de nuestro cerebro de estaus, certeza, atención, relaciones y justicia.

El mismo, esta dividió en dos partes: management y cerebro; e ideas practicas para cambiar para cambiar el management desde la neurociencia.

En la primera parte, - management y cerebro-, profundiza en el concepto del management, su evolución y su interconexión con la neurociencia. Y nos introduce en el concepto de “meme” y nos hace reflexionar en como las empresas son conjuntos de estas unidades informativas, así como estas influyen en el desarrollo de las culturas organizativas.

En la segunda parte, -ideas practicas para cambiar el management desde la neurociencia-, Carlos da un giro a su trabajo y realmente nos aporta herramientas practicas ligadas a la neurociencia que pueden hacer que cambie el management. Destaco:
Un auto ejercicio sobre el estrés y los “memes”; basado en la hipótesis de que el estrés en el trabajo es el resultado de la confrontación entre memes del management actual y las necesidades insatisfechas de nuestro cerebro.
El “modelo SCARF”, -status, sertainty, autonomy, relationships y fairness-, de las necesidades de nuestro cerebro y los cuatro instintos básicos, -adquirir, vinculación, aprender/comprender y defender-.
Los "memes" del management actual, –burocracia,  emergencia,  alineación u oblicuidad-, y los memes alternativos, - el momento humano en el trabajo o la inteligencia colectiva-.

En resumen, podemos decir que Carlos Herreros, a partir de un conocimiento profundo de la neurociencia, describe como mejorar la gestión de las organizaciones y por tanto, la calidad de vida y productividad de empresas y trabajadores.

¡Enhorabuena Carlos! Y animo a la lectura de este libro.




5 comentarios:

  1. ¨Si el cerebro humano fuese tan simple que pudiésemos enterderlo, entonces seríamos tan simples que no podriamos entenderlo.... ¨

    Mihaela Rusu

    UAH


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  2. ESte libro demuestra que el cerebro y su función es el principal órgano a cuidar y desarrollar en la vida, ya que solo quien lo usa, llega a ser algo en la vida.
    Un lider que no dessarrolla sus capacidades mentales, dificilmente podrá llegar a ser un líder en el futuro.

    Vanesa Peña

    UAH

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  3. Es grato conocer que existen libros que estudien el modo de ayudar al management a realizar su función en la empresa, más aun explicándolo a través de la neurociencia, que es objetiva por definición.
    Completamente de acuerdo con la explicación el estrés, en como el trabajo diario y las necesidades insatisfechas de proyección futura pueden confrontarse, haciendo que cada vez más nos centremos en obtener los objetivos inmediatos, del día a día, a medida que crece el estrés en nuestro cerebro, apartando de la mente objetivos más grandes y a largo plazo.

    Jose Alcalde, alumno UAH.

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  4. Estimado Señor Peñalver,

    con mucho gusto he leído su comentario sobre el libro „Neuro Management“ de Carlos Herreros.

    Empresas con una alta motivación y satisfación de sus colaboradores tienen un rédito de cifra de negocio doble en comparación con otras empresas. Adicionalmente contentes colaboradores son la clave para el éxito de la empresa.

    Si dos empresas planean a fusionar, generalmente, el management tiene todos los aspectos logísticos y financieros en miente pero a veces, a tenor del profesor Leif Erik Weber, que da clases de gestión empresarial a estudiantes en una universidad en Alemania, el factor „blando“ que es lo del personal, está olvidado que, por supuesto, podría ser un fracaso para algunas empresas fusionadas. El personal de las dos empresas tiene que armonizar o a lo mejor el management tiene que mentalizar al personal por coaching para cambios posibles en la cultura de la empresa.
    Por eso es cada vez más importante reconocer el processo del pensamiento de los colaboradores para establecer una cultura de la empresa y una cultura de liderazgo.

    Según „Gallup Institutes y Tower Perrin“ la cuota de los colaboradores que son desmotivados y quieren anular su trabajo está en una dinámica de dos cifras en Alemania, por ejemplo. Esta desmotivación daña la empresa directamente y resulta en una pérdida masiva para muchas empresas.

    Para impedir estas pérdidas estudios recientes han mostrado la importancia del Neuromanagement, Neuroleadership y Neuromarketing. Estos tres elementos facilitan una vista en la cabeza de un cliente, de los colaboradores y líderes.

    Estoy de acuerdo con la combinación de management y cerebros y, además, el planteamiento ¿qué papel juega la neurociencia en el management en adelante?
    Pero sobre todo el artículo me ha explicitado que el modelo de „homo economico“, un humano que actua siempre racionalmente, ya no es tan actual sino la importancia entender los cerebros y el management junto, esta combinación, llega a hacer un buen líder.
    En mi opinión hoy en día y en el futuro el Neuromanagement va a cobrar importancia para empresas y el desarrollo de líderes y cada empresa debería considerarlo para mejorar su cultura de empresa.

    Un saludo cordial,
    Franziska Sophie Kullak
    alumna de la asignatura „Liderazgo y Management“ UAH

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  5. Hola Antonio.
    Ante todo he de decir que me alegra ver el resultado de la investigación en el campo empresarial. Este libro libro me parece de principal importancia para la evolución del management.
    Comprender las necesidades del cerebro humano y de la relación que existe entre el trabajador y el entorno que le rodea, formará primero, líderes más eficientes, y en consecuencia, trabajadores con mejor salud mental y mejores niveles de desempeño y productividad.

    Un saludo.

    Atentamente, Francisco Javier Aguilera.

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El doble reto de la práctica de recursos humanos en tiempos de crisis.

A principios del presente ejercicio económico tuve la ocasión de escribir un artículo en Equipos y Talentos sobre las perspectivas de los recursos humanos en el 2009. Entonces, incidí en la necesidad que tenían los departamentos de recursos humanos en emprender acciones que impactaran directamente en los resultados de negocio de sus organizaciones.

Y es cierto que las empresas españolas ante un cambio de ciclo económico, una crisis internacional eminentemente financiera y una crisis doméstica -muy ligada al sector de la construcción y a la falta de liderazgo político-, tratan de no perder competitividad y de ganar en eficiencia.

Desde la perspectiva de recursos humanos, supone trabajar pensando en el corto plazo tratando de contener, flexibilizar y reducir los costes de personal que normalmente son los que mayor peso tienen que la cuenta de explotación.

En este sentido, la función de recursos humanos ha emprendido, entre otras, acciones como:
• “Downsizing” . Es decir, eliminar empleos de forma planificada a través de prejubilaciones, bajas incentivadas, suspensiones temporales de contratos, reducción de la actividad de reclutamiento, etc. . Medida que, sin embargo, resulta muy controvertida ya que, en muchos casos se muestra de dudosa eficacia a largo plazo. Watson Wyatt en un estudio internacional sobre 750 empresas desmoatraa que las empresas que no acudían a este tipo de acciones resulta ban mas rentables para los accionistas. De hecho, vadear la crisi evitando acciones downsizing repercute en: mayor satisfacción del cliente por el trato que le dan los empleados, mayor disposición a trabajar productivamente ante una recuperación económica, no temer a la innovación, mayor polivalencia de lso empleados, etc.
• Mayor flexibilidad laboral, aplicando al máximo las oportunidades que la legislación para flexibilizar contratos y costes.
• Políticas salariales centradas en el desempeño y la retribución flexible. Se trata de vincular las retribuciones a la obtención de altos niveles de rendimiento, así como de desarrollar esquemas de compensación flexible para aprovechar la fiscalidad y ofrecer a los empleados mayor poder adquisitivo,
• Mayor control y gestión analítica de la información de recursos humanos. Con el fin de poder identificar desviaciones y actuar casi de forma inmediata,
• Flexibilizar los costes de los procesos de recursos humanos. A través del desarrollo de fórmulas de externalización de aquellas prácticas de recursos humanos que no se consideran que estratégicas.
Trabajar en esta línea es una prioridad para los departamentos de recursos humanos. Es una cuestión de supervivencia.
Ahora bien, el largo plazo continua siendo importante en la gestión de recursos humanos, salvo que la empresa este en serio riesgo de supervivencia. El departamento de recursos humanos debe abordar su rol de forma trascendente sí quiere contribuir a la competitividad de su empresa.

Actuar por tanto en las dos direcciones –en el corto plazo y en el largo plazo- no es una contradicción. Es necesario y muestra el verdadero rol de la función de recursos humanos como socio del negocio.

Por ello, también se exige a la práctica de recursos humanos que sea capaz de anticiparse y dar una respuesta eficiente a determinados aspectos derivados de la evolución de la sociedad y el mercado de trabajo. Como por ejemplo: la escasez creciente de talento, el cambio de valores en las nuevas generaciones, la adaptación a los nuevos avances tecnológicos y la sensibilidad social íntimas como medio ambiente o la igualdad entre sexos.

Es por ello que hay que insistir en la necesidad de invertir en tendencias de recursos humanos, como las siguientes:
• Gestionar el compromiso de las personas. Mclelland nos demostraba que, todos los aspectos de la gestión de recursos humanos, la motivación e implicación de los equipos es el factor más importante en la contribución a los resultados de negocio. A su vez, el primer factor generador de compromiso de los empleaos con el proyecto empresarial son los directivos –sus jefes-. Así, la función de recursos humanos trata de poner en valor las fortalezas de la organización, fomentar la compensación emocional y ayudar a sus a directivos a ser mejores líderes.
• Gestionar a los colectivos claves o -en sentido, lato- el talento. Colectivos claves, como son los directivos, los profesionales de alto potencial o, dependiendo de la organización, los expatriados y los especialistas técnicos. La gestión de este tipo de colectivos supone desarrollar practicas elitistas, centradas en aquellos profesionales que contribuyen en el corto y largo plazo de forma mayoritaria en los resultados organizativos.
• Empleador de referencia. Para poder captar al escaso y menguante talento del mercado, así como para retener a los mejores.
• La filosofía web 2.0. Se trata de aprovechar las ventajas de las nuevas tecnologías para promover la participación y aprendizaje de los empleados. Aspectos que hacen que los portales del empleados y los campus de elearning tomen especial relevancia.
• Responsabilidad Social Empresarial. Para hacer participes a los empleados de la necesaria contribución de la empresa en el progreso social, en aspectos como: la igualdad de sexos, la responsabilidad ética o la defensa medioambiental.
• Gestión del desempeño. Ya no es una moda es una realidad. Estos sistemas contribuyen a orientar a la organización a la obtención altos niveles de resultados, objetivar las retribuciones de los empleados, favorecer la adecuación a las puestos y promover estilos de dirección comunicativos.

Eso sí, actuar en esta línea no significa que los departamentos de recursos humanos tengan que invertir de forma indiscriminada o generalizada. Más bien, al contrario. Desarrollar este tipo de prácticas significa una apuesta por la individualización de la respuesta de la organización a las necesidades de sus empleados.


Por Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS

¿Los Recursos Humanos en el Siglo XXI?

En 2003, Marc Effron, Robert Gandossy y Marshall
Goldsmisth publicaron en inglés este sugerente y ambicioso titulo, al que me he permitido añadir, para esta reflexión,las interrogaciones.

Sin duda, es un libro interesante que todos aquellos profesionales que estén interesados por la gestión de recursos humanos y su evolución han de leer. Es una pena que no se haya traducido al español.

En el mismo, se trata muchos de los aspectos claves para entender el papel de los recursos humanos en las organizaciones, así como para prever los nuevos retos en su gestión. Y estos se articulan entorno a cinco ejes de actuación:
• Nuevos valores críticos a gestionar. Como tener resultados extraordinarios a través de personas normales, como hacer que las personas realmente contribuyan al liderazgo empresarial, como implicar a las personas, como fidelizar a las diferentes generaciones, como han de apartarse las personas a la globalización, como comprender la diversidad… Son cuestiones fascinantes y a su vez, son retos que la función de recursos humanos tiene que asumir. Sí estos no se gestionan adecuadamente las compañías pueden perder competitividad en el mercado y por ende, valor.
• Prácticas emergentes. Conseguir el orgullo y motivación para ser más efectivos en el trabajo, desarrollar líderes en tiempo real, promover talento directivo, vincular a las personas con el desarrollo de negocio, minimizar la probabilidad de éxito en los nuevos ejecutivos reclutados, aprender a través del educación y el aprendizaje, vincular las tecnologías al conocimiento y el aprendizaje... Todo ello, son aspectos que la práctica de recursos humanos ha de abordar para ser más eficaz.
• Desarrollo organizativo y cultural. Favorecer una organización innovadora, construir nuevas formas de relación, acomodarse al cambio, gestionar de forma global… Son otros aspectos en los que la función de recursos humanos tiene decidir y a través, de su gestión, contribuir.
• Liderando el cambio, esa difícil tarea. Cuando el cambio está fuera de control, conectar las estrategias de negocio con las estrategias de liderazgo, encontrar el camino de crecimiento, centrarse en las tareas importantes.. Son otro tipo de aspectos que los que la práctica de recursos humanos ha de implicarse y contribuir
• La evolución de la profesión de recursos humanos. Asumir el cambio de la práctica de recursos humanos, poder transformar los recursos humanos en una sociedad de servicios profesionales, tener influencia ,ofrecer el servicio adecuado, ser socios del negocio asesorar al senior management… Son, también, otros retos de la función de recursos humanos. Si no lo hace, desaparecerá o como máximo, será una función “higiénica”.

Sin embargo, si bien estos aspectos son relevantes, el actual escenario económico hace que la gestión de recursos humanos afronte, aparentemente, la paradoja de tener que ser muy cortoplacista en sus planteamientos (control y flexibilización de los costes de personal, reducción de plantillas, mayor productividad de las personas…).

Y digo “aparentemente”, porque precisamente este escenario es una oportunidad para hacer ver a la organización la importancia de las personas, así como de gestionarlas adecuadamente. Este es el momento, para que los departamentos de recursos humanos sean creativos, aporten soluciones al management, involucren a las personas, redefinan sus prácticas… en definitiva, se reinventen y aporten más valor.

La pregunta que me surge es: ¿recursos humanos se está dejando llevar por la situación, es reactiva… o está aportando soluciones, se confía en sus capacidades para ayudar a la organización para salir de la crisis?.
Respondamos, tras una larga reflexión, con humildad, perspectiva y objetividad.

Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS