Introducción al Blog

A través de mi blog, pretendo abrir un espacio de debate e información sobre la Gestión de Personas en las organizaciones, entre profesionales de los recursos humanos. Me baso en la convicción de que "las Personas son lo Primero": es decir, las personas son el elemento imprescindible de las empresas para actuar, emprender, avanzar y ser líderes. Como Jim Collins observa en su estudio Good to Great, la empresa es el autobús en el que tenemos que hacer un largo trayecto y si no se cuenta en ese proyecto con las personas adecuadas en cada momento y en el lugar correcto, nunca se podrá ser una gran empresa. Bienvenidos!

miércoles, 24 de octubre de 2012

Retos de la función de Recursos Humanos en la Administración Publica


A raíz de mi participación como ponente en las VII Jornadas de Modernización y Calidad, -excelentemente bien organizadas por las FEMP y el Ayuntamiento de Málaga-, he tenido tiempo para reflexionar sobre cuál es el estado del arte actual de la práctica de Recursos Humanos de las administraciones publicas en relación con el resto de organizaciones. Y ello, bajo una tripe perspectiva profesional, -al haber trabajo como responsable de Recursos Humanos en el sector privado, como consultor de gestión del cambio y capital humano en todo tipo de organizaciones-, así como al estar actualmente al frente de la función de recursos humanos en una relevante diputación provincial.

Por ello, me he permitido identificar, no sin pudor, cuales son los principales rasgos de la función en una organización como la pública, que se ha caracterizado hasta hace muy poco de disponer de grandes dosis de estabilidad en el empleo y de regularidad en sus sistemas de relaciones laborales; y en base a ello, proponer unos retos de mejora.

La crisis, tras la reciente reforma laboral y en mayor medida por el RDL 20/2012, se ha puesto en duda algunas de las creencias en torno a la Gestión de Recursos Humanos de la Administración Pública. Y es que, en mi opinión, se ha roto el mito de una Gestión de Recursos Humanos estable y eficaz. Ya no se puede contratar, salvo en casos excepcionales; se duda del dimensionamiento de las plantillas y por ende, de la viabilidad de las interinidades; los salarios públicos se congelan y reducen; al margen del Estatuto Básico del Empleado Público (EBEP) –que ya, de por sí, es mucho más beneficioso que el Estatuto de los Trabajadores (ET)- casi todas las administraciones disponen de acuerdos laborales y convenios colectivos mucho más beneficiosos que los del sector privado; se han identificado múltiples mejoras extra salariales al margen de los beneficios públicos; etc.

En mi opinión, los retos  de la función de Recursos Humanos de las administraciones públicas han de girar en torno a la flexibilidad y objetividad, concretándose en las siguientes acciones:

•    Desarrollar un cuerpo de directivos públicos basados en la profesionalidad y no en la confianza política. Cada vez que hay un cambio político hay un “pseudobaile” de cargos directivos –entre los que destaco los jefes de servicio- que son elegidos como cargos de libre designación pero que, en el fondo, al llevar tanto tiempo en la organización no son capaces de gestionar con objetividad y discriminar los buenos de los malos desempeños. Para ello, se trata de una mascarada que tendrá un final cuando cambie el partido del gobierno. Ello, justifica sus resistencias. Una formación en liderazgo ad hoc y un esquema de movilidad funcional “transorganizaciones privadas y públicas” ayudaría a mejorar la calidad directiva de este cuerpo de profesionales

•    Despolitización de las relaciones laborales. Lo hemos visto con la creciente actividad sindical, tras el giro político. Comisiones Obreras y UGT son sindicatos de partido y no parece que actúen en defensa de una masa de trabajadores que les gustaría ver como sus organizaciones públicas son eficaces y sostenibles a largo plazo. Negar beneficios sindicales más allá de los marcados por la Ley de Libertad Sindical, el EBEP y el ET es ya un paso, pero no suficiente. Resulta importante dar mayor margen a las relaciones laborales individuales en función del merito y facilitar que las organizaciones ejerzan su libertad de autorganización.

•    Gestión objetiva del Capital Humano. La ley lo ha sugerido en varias ocasiones, pero son muy pocas las administraciones que han decidido primar el rendimiento para desarrollar profesionalmente y retribuir el merito. En general, las administraciones continúan primando el “presentismo” o la antigüedad -a veces de forma repetida- en vez de los resultados. Esto implica introducir sistemas de métricas ligados los resultados de los profesionales de la Administración, con independencia de como se haya provisionado el puesto: funcionarios, laborales o eventuales.

•    Desarrollar una Cultura de eficiencia profesional. Tras muchos años trabajando en una misma organización es lógico que las personas desarrollen pautas de comportamiento que son difíciles de cambiar. Y estos comportamientos son fruto de creencias, valores y principios de gestión asumidos con el tiempo. Sin embargo, a veces y sin ánimo de generalizar, se echa de menos apreciar en el empleado público comportamientos que fehacientemente estén ligados a valores y competencias como orientación a resultados, agilidad en la respuesta, simplicidad en la solución o servicio al cliente –los ciudadanos-. El ejemplo directivo, las normas simples y claras, así como la formación son claves para mejorar en este campo.

•    Buscar la eficiencia de los Costes de Personal ("Capítulo 1"). Los costes de personal han de evolucionar en relación con los ingresos y los servicios necesarios a la ciudadanía. Al igual que una empresa privada tiene que procurar controlar todo tipo de coste para ser rentable y poder seguir prestando sus servicios en el mercado, las administraciones públicas, con el matiz de ser un servicio público, tienen que saber gestionar sus costes de personal y hacerlo de la manera más rentable posible. Ello implica adecuar las plantillas a las necesidades reales organizativas en cada momento y saber controlar los costes salariales. De ello, depende la viabilidad del estado del bienestar social.

Estos retos de la gestión de recursos humanos requieren de un marco normativo claro que sirva de denominador común a todas las organizaciones públicas, ya sean sociedades o administraciones.

Antonio Peñalver






http://www.rrhhdigital.com/ampliada.php?sec=46&id=88182

4 comentarios:

  1. Estimado Profesor Peñalver
    Yo discrepo en dos puntos de su argumentación.

    En mi opinión, claro que los sindicatos se mueven por cuestiones ideológicas y políticas, todo persona actúa de esa manera, pero afirmar que los sindicatos se mueven por su propio beneficio, sin mirar para nada las necesidades del trabajador, me parece echar por tierra la labor de mucha gente durante años para que todos tengamos unos derechos dignos de trabajo.
    Le pongo el ejemplo del sindicato CSI-F, que se ha desvinculado totalmente de la huelga general del #14N, alegando que es una huelga política, no le parece que es un poco absurdo el motivo que han alegado, toda huelga es política ya que va en contra de una decisión del gobierno de turno que esté en ese momento.
    Otro de los puntos en los que no estoy de acuerdo, es respecto a la relación laboral individual, entre el trabajador y la empresa privada/pública. Nunca el trabajador estará al mismo nivel que el empleador o empresario, la capacidad de negociación es menor ( y más en estos momentos de crisis con un 25% de paro), por lo que por norma general en estos acuerdos siempre saldrá beneficiado el empresario o empleador.
    Puede que esté equivocada o que lo vea desde el punto de vista sindical, ya que estoy en el comité de empresa, y tengo que lidiar cada día con la empresa para mejorar nuestro relación laboral.
    El tiempo me dará la razón o me la quitará, no lo sé.


    Un saludo y gracias
    Jone Pavo Expósito
    Alumna de la UAH LyM

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  2. Buenas tardes profesor, soy una alumna de la UAH, en primer lugar queria hablar sobre el último punto que usted a llamado: " buscar la eficiencia de los costes de personal", en mi opinión hay un gran problema y es que hasta ahora nos hemos podido permitir contratar en los entes públicos más personal del realmente necesario, y ahora que no lo podemos pagar mucha gente no entiende que desgraciadamente se debería de prescindir de las personas que estan ocupando plazas innecesarias, entre otras cosas porque no hay dinero para pagarlas y además su trabajo no es necesario.
    En cuanto al primer tema que trata, estoy muy de acuerdo con usted, puesto estamos candados de ver que cada vez que cambia el equipo de gobierno de un ayuntamiento, automaticamente después cambia el personal de algunas plazas, y eso no el malo, lo malo es que en lugar de preocuparse en buscar al mejor en ese sector parece que se preocupan más de mirar a quien pueden "enchufar" sin preocuparles de si lo hará bien o mal y claro así nos vá.
    Bueno espero que mi comentario le sirva a alguien para reflexionar sobre estos dos temas.

    Un saludo, Mónica González Sánchez-Pascuala.
    Universidad de Alcala de Henares.

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  3. Buen post, basado en su experiencia profesional. Yo creo que lo que le falta a la gestión pública, es más transparencia, ya que los empleados públicos y funcionarios trabajan para el conjunto de España.
    Con ello se podría conseguir un mayor control de las personas que aceden a estos puestos , un mayor conocimiento y control de los costes que genera cada servicio público que se ofrece, además podríamos conocer que Ayuntamientos o CCAA son las que más gastan para mismos servicios….. entre otras soluciones, y en la línea de los objetivos que ha propuesto, que podría ofrecer el exigir, desde la ciudadanía en primer lugar, materializado en ley con posterioridad, más TRANSPARENCIA.

    Jose Alcalde, alumno UAH.

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  4. Hola Antonio.

    Permítame destacar ciertas ideas relacionadas con lo que usted expone en el artículo.

    Como es bien sabido, España tiene una red o estructura administrativa pública bastante densa. El hecho de tener que mantener dicha estructura con trabajadores que tienen su puesto asegurado de por vida (en el caso de haber llegado por oposición al puesto) seguramente (usted lo sabrá mejor que yo) dificulte mucho la labor de la motivación y consecución de altos niveles de rendimiento por parte de los colaboradores. En relación a esto, me parece muy acertada la idea de asumir prácticas del sector privado (históricamente mas eficiente) e implantarlas en el sector público.

    Creo que el hecho de haber superado una oposición no debería de implicar la no exigencia de un determinado nivel de rendimiento por parte del trabajador.

    De modo que, me parece muy oportuno que profesionales de la gestión del capital humano comiencen a proponer ideas y métodos para la mejora del rendimiento de la administración pública, ya que, si las empresas del sector privado tienen que mejorar su eficiencia debido a la situación actual, creo que también debería verse obligado a ello el sector público.

    Un saludo.

    Atentamente, Francisco J. Aguilera

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El doble reto de la práctica de recursos humanos en tiempos de crisis.

A principios del presente ejercicio económico tuve la ocasión de escribir un artículo en Equipos y Talentos sobre las perspectivas de los recursos humanos en el 2009. Entonces, incidí en la necesidad que tenían los departamentos de recursos humanos en emprender acciones que impactaran directamente en los resultados de negocio de sus organizaciones.

Y es cierto que las empresas españolas ante un cambio de ciclo económico, una crisis internacional eminentemente financiera y una crisis doméstica -muy ligada al sector de la construcción y a la falta de liderazgo político-, tratan de no perder competitividad y de ganar en eficiencia.

Desde la perspectiva de recursos humanos, supone trabajar pensando en el corto plazo tratando de contener, flexibilizar y reducir los costes de personal que normalmente son los que mayor peso tienen que la cuenta de explotación.

En este sentido, la función de recursos humanos ha emprendido, entre otras, acciones como:
• “Downsizing” . Es decir, eliminar empleos de forma planificada a través de prejubilaciones, bajas incentivadas, suspensiones temporales de contratos, reducción de la actividad de reclutamiento, etc. . Medida que, sin embargo, resulta muy controvertida ya que, en muchos casos se muestra de dudosa eficacia a largo plazo. Watson Wyatt en un estudio internacional sobre 750 empresas desmoatraa que las empresas que no acudían a este tipo de acciones resulta ban mas rentables para los accionistas. De hecho, vadear la crisi evitando acciones downsizing repercute en: mayor satisfacción del cliente por el trato que le dan los empleados, mayor disposición a trabajar productivamente ante una recuperación económica, no temer a la innovación, mayor polivalencia de lso empleados, etc.
• Mayor flexibilidad laboral, aplicando al máximo las oportunidades que la legislación para flexibilizar contratos y costes.
• Políticas salariales centradas en el desempeño y la retribución flexible. Se trata de vincular las retribuciones a la obtención de altos niveles de rendimiento, así como de desarrollar esquemas de compensación flexible para aprovechar la fiscalidad y ofrecer a los empleados mayor poder adquisitivo,
• Mayor control y gestión analítica de la información de recursos humanos. Con el fin de poder identificar desviaciones y actuar casi de forma inmediata,
• Flexibilizar los costes de los procesos de recursos humanos. A través del desarrollo de fórmulas de externalización de aquellas prácticas de recursos humanos que no se consideran que estratégicas.
Trabajar en esta línea es una prioridad para los departamentos de recursos humanos. Es una cuestión de supervivencia.
Ahora bien, el largo plazo continua siendo importante en la gestión de recursos humanos, salvo que la empresa este en serio riesgo de supervivencia. El departamento de recursos humanos debe abordar su rol de forma trascendente sí quiere contribuir a la competitividad de su empresa.

Actuar por tanto en las dos direcciones –en el corto plazo y en el largo plazo- no es una contradicción. Es necesario y muestra el verdadero rol de la función de recursos humanos como socio del negocio.

Por ello, también se exige a la práctica de recursos humanos que sea capaz de anticiparse y dar una respuesta eficiente a determinados aspectos derivados de la evolución de la sociedad y el mercado de trabajo. Como por ejemplo: la escasez creciente de talento, el cambio de valores en las nuevas generaciones, la adaptación a los nuevos avances tecnológicos y la sensibilidad social íntimas como medio ambiente o la igualdad entre sexos.

Es por ello que hay que insistir en la necesidad de invertir en tendencias de recursos humanos, como las siguientes:
• Gestionar el compromiso de las personas. Mclelland nos demostraba que, todos los aspectos de la gestión de recursos humanos, la motivación e implicación de los equipos es el factor más importante en la contribución a los resultados de negocio. A su vez, el primer factor generador de compromiso de los empleaos con el proyecto empresarial son los directivos –sus jefes-. Así, la función de recursos humanos trata de poner en valor las fortalezas de la organización, fomentar la compensación emocional y ayudar a sus a directivos a ser mejores líderes.
• Gestionar a los colectivos claves o -en sentido, lato- el talento. Colectivos claves, como son los directivos, los profesionales de alto potencial o, dependiendo de la organización, los expatriados y los especialistas técnicos. La gestión de este tipo de colectivos supone desarrollar practicas elitistas, centradas en aquellos profesionales que contribuyen en el corto y largo plazo de forma mayoritaria en los resultados organizativos.
• Empleador de referencia. Para poder captar al escaso y menguante talento del mercado, así como para retener a los mejores.
• La filosofía web 2.0. Se trata de aprovechar las ventajas de las nuevas tecnologías para promover la participación y aprendizaje de los empleados. Aspectos que hacen que los portales del empleados y los campus de elearning tomen especial relevancia.
• Responsabilidad Social Empresarial. Para hacer participes a los empleados de la necesaria contribución de la empresa en el progreso social, en aspectos como: la igualdad de sexos, la responsabilidad ética o la defensa medioambiental.
• Gestión del desempeño. Ya no es una moda es una realidad. Estos sistemas contribuyen a orientar a la organización a la obtención altos niveles de resultados, objetivar las retribuciones de los empleados, favorecer la adecuación a las puestos y promover estilos de dirección comunicativos.

Eso sí, actuar en esta línea no significa que los departamentos de recursos humanos tengan que invertir de forma indiscriminada o generalizada. Más bien, al contrario. Desarrollar este tipo de prácticas significa una apuesta por la individualización de la respuesta de la organización a las necesidades de sus empleados.


Por Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS

¿Los Recursos Humanos en el Siglo XXI?

En 2003, Marc Effron, Robert Gandossy y Marshall
Goldsmisth publicaron en inglés este sugerente y ambicioso titulo, al que me he permitido añadir, para esta reflexión,las interrogaciones.

Sin duda, es un libro interesante que todos aquellos profesionales que estén interesados por la gestión de recursos humanos y su evolución han de leer. Es una pena que no se haya traducido al español.

En el mismo, se trata muchos de los aspectos claves para entender el papel de los recursos humanos en las organizaciones, así como para prever los nuevos retos en su gestión. Y estos se articulan entorno a cinco ejes de actuación:
• Nuevos valores críticos a gestionar. Como tener resultados extraordinarios a través de personas normales, como hacer que las personas realmente contribuyan al liderazgo empresarial, como implicar a las personas, como fidelizar a las diferentes generaciones, como han de apartarse las personas a la globalización, como comprender la diversidad… Son cuestiones fascinantes y a su vez, son retos que la función de recursos humanos tiene que asumir. Sí estos no se gestionan adecuadamente las compañías pueden perder competitividad en el mercado y por ende, valor.
• Prácticas emergentes. Conseguir el orgullo y motivación para ser más efectivos en el trabajo, desarrollar líderes en tiempo real, promover talento directivo, vincular a las personas con el desarrollo de negocio, minimizar la probabilidad de éxito en los nuevos ejecutivos reclutados, aprender a través del educación y el aprendizaje, vincular las tecnologías al conocimiento y el aprendizaje... Todo ello, son aspectos que la práctica de recursos humanos ha de abordar para ser más eficaz.
• Desarrollo organizativo y cultural. Favorecer una organización innovadora, construir nuevas formas de relación, acomodarse al cambio, gestionar de forma global… Son otros aspectos en los que la función de recursos humanos tiene decidir y a través, de su gestión, contribuir.
• Liderando el cambio, esa difícil tarea. Cuando el cambio está fuera de control, conectar las estrategias de negocio con las estrategias de liderazgo, encontrar el camino de crecimiento, centrarse en las tareas importantes.. Son otro tipo de aspectos que los que la práctica de recursos humanos ha de implicarse y contribuir
• La evolución de la profesión de recursos humanos. Asumir el cambio de la práctica de recursos humanos, poder transformar los recursos humanos en una sociedad de servicios profesionales, tener influencia ,ofrecer el servicio adecuado, ser socios del negocio asesorar al senior management… Son, también, otros retos de la función de recursos humanos. Si no lo hace, desaparecerá o como máximo, será una función “higiénica”.

Sin embargo, si bien estos aspectos son relevantes, el actual escenario económico hace que la gestión de recursos humanos afronte, aparentemente, la paradoja de tener que ser muy cortoplacista en sus planteamientos (control y flexibilización de los costes de personal, reducción de plantillas, mayor productividad de las personas…).

Y digo “aparentemente”, porque precisamente este escenario es una oportunidad para hacer ver a la organización la importancia de las personas, así como de gestionarlas adecuadamente. Este es el momento, para que los departamentos de recursos humanos sean creativos, aporten soluciones al management, involucren a las personas, redefinan sus prácticas… en definitiva, se reinventen y aporten más valor.

La pregunta que me surge es: ¿recursos humanos se está dejando llevar por la situación, es reactiva… o está aportando soluciones, se confía en sus capacidades para ayudar a la organización para salir de la crisis?.
Respondamos, tras una larga reflexión, con humildad, perspectiva y objetividad.

Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS