Introducción al Blog

A través de mi blog, pretendo abrir un espacio de debate e información sobre la Gestión de Personas en las organizaciones, entre profesionales de los recursos humanos. Me baso en la convicción de que "las Personas son lo Primero": es decir, las personas son el elemento imprescindible de las empresas para actuar, emprender, avanzar y ser líderes. Como Jim Collins observa en su estudio Good to Great, la empresa es el autobús en el que tenemos que hacer un largo trayecto y si no se cuenta en ese proyecto con las personas adecuadas en cada momento y en el lugar correcto, nunca se podrá ser una gran empresa. Bienvenidos!

domingo, 14 de abril de 2013

La Humildad del Líder


Jim Collins en su estudio publicado en 2001 y  que llevó más de cinco años, denominado “Good to Great”, en el que estudia porque algunas compañías  hacen la transición con éxito de ser buenas a mucho mejores en un periodo sostenido, identifica la relevancia de tener líderes de “Nivel 5”. Es decir, aquellos que se caracterizan por, además de tener los rasgos de los niveles 1 a 4,  - tener capacidades individuales, disponer de un buen equipo, gestionar adecuadamente el negocio y combinar las habilidades básicas de liderazgo (cómo la capacidad para dirigir, orientar, movilizar y transformar a un grupo)-, tener los siguientes rasgos: 
  • toman decisiones valientes, 
  • hacen lo mejor posible 
  • y sobre todo, son humildades.

Jim Collins, dice que "el ingrediente mágico” de los grandes ejecutivos “no está en su competencia o genialidad, sino que en su humildad y buena voluntad".
Así, el ingrediente esencial para llevar una empresa hacia la grandeza es contar con un ejecutivo que tenga la rara mezcla entre humildad personal y extrema e intensa voluntad profesional. 
La humildad es un valor (o virtud) que el propio Collins considera escaso en los ejecutivos y que consiste en aceptarse con las habilidades y defectos de los que disponemos.
Ser humilde es lo contrario de ser soberbio. La soberbia significa olvidarse de las imperfecciones, sentirse autosuficiente y perder la capacidad de crítica. Por ello, la soberbia es el principio del declive de una persona y de una organización
De un buen líder se espera, por tanto, que no sea pretencioso, interesado o egoísta.
Ernest Hemingway hacía residir en la humildad el secreto de la sabiduría, del poder y del conocimiento.
Algunos de los comportamientos de líder en consonancia con la humildad han de ser: sus ansias por aprender; analizar permanente el entorno; escuchar y en su caso, aceptar los consejos de otros;  reconocer lo bueno de otros y las oportunidades; aprender de los errores; aceptar la críticas; ser flexible para rectificar; apoyar en aquellos que mas capacidades tienen; etc.
Por ello, uno de los retos de las organizaciones es hacer que sus directivos tomen consciencia de sus carencias y aéreas de mejora, además, de que no tengan miedo a buscar el conocimiento y apoyarse en otros.
Antonio Peñalver

3 comentarios:

  1. Estoy totalmente de acuerdo en la importancia de la humildad del lider. Gracias por el artículo. Carlos

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  2. Coincido con la necesidad de ser humildes, ya que necesitamos ser críticos con nosotros mismos para ser conscientes de nuestros puntos fuertes y débiles, reconocer lo que otros hacen mejor, nuestros errores.., ser capaces de aprender de ello y de otras personas aparcando el ego y buscando como mejorar en aquello que nos hace débiles y explotar de la mejor manera posible nuestras fortalezas.

    Un buen líder debe ser capaz de buscar el apoyo y la opinión de aquellos colaboradores que sean más expertos que él, aunque sean de rangos inferiores, para juntos lograr unos mejores resultados para la empresa, y para querer conseguirlo hace falta voluntad profesional, la cual lleva al directivo a esforzarse y comprometerse con la misión de la empresa.

    En mi opinión, un líder de nivel 5 además de crear valor perdurable en la empresa y gestionar los cambios, debe ser su propio couch, al igual que del resto del equipo, saber cuándo puede delegar en sus colaboradores por estar estos suficientemente cualificados y motivados, y preguntar qué harían ellos en aquellas situaciones en las que estos estén mejor preparados y aprender incluso de sus subordinados.

    -Isabel-

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  3. Hoy en día es imprescindible que un líder cumple ciertas cualidades como la comunicación con sus trabajadores y compañeros de equipo para conocer sus preocupaciones y necesidades, tenerlos en cuenta a la hora de tomar decisiones sin obviar su responsabilidad.

    Un buen líder sobretodo si hablamos de un líder transformador como es el de Jim Colling tiene que tener ciertas cualidades no solo la de comunicación sino otras como hemos visto en clase como puede ser tener una visión de cambio, ser humilde, conciencia en si mismo (puntos fuerte y débiles) moral, voluntad profesional etc...

    Los líderes que esperamos hoy en día y lo que necesita las empresas y trabajadores son este tipo de líder y no el típico jefe gubernamental de toda la vida.

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El doble reto de la práctica de recursos humanos en tiempos de crisis.

A principios del presente ejercicio económico tuve la ocasión de escribir un artículo en Equipos y Talentos sobre las perspectivas de los recursos humanos en el 2009. Entonces, incidí en la necesidad que tenían los departamentos de recursos humanos en emprender acciones que impactaran directamente en los resultados de negocio de sus organizaciones.

Y es cierto que las empresas españolas ante un cambio de ciclo económico, una crisis internacional eminentemente financiera y una crisis doméstica -muy ligada al sector de la construcción y a la falta de liderazgo político-, tratan de no perder competitividad y de ganar en eficiencia.

Desde la perspectiva de recursos humanos, supone trabajar pensando en el corto plazo tratando de contener, flexibilizar y reducir los costes de personal que normalmente son los que mayor peso tienen que la cuenta de explotación.

En este sentido, la función de recursos humanos ha emprendido, entre otras, acciones como:
• “Downsizing” . Es decir, eliminar empleos de forma planificada a través de prejubilaciones, bajas incentivadas, suspensiones temporales de contratos, reducción de la actividad de reclutamiento, etc. . Medida que, sin embargo, resulta muy controvertida ya que, en muchos casos se muestra de dudosa eficacia a largo plazo. Watson Wyatt en un estudio internacional sobre 750 empresas desmoatraa que las empresas que no acudían a este tipo de acciones resulta ban mas rentables para los accionistas. De hecho, vadear la crisi evitando acciones downsizing repercute en: mayor satisfacción del cliente por el trato que le dan los empleados, mayor disposición a trabajar productivamente ante una recuperación económica, no temer a la innovación, mayor polivalencia de lso empleados, etc.
• Mayor flexibilidad laboral, aplicando al máximo las oportunidades que la legislación para flexibilizar contratos y costes.
• Políticas salariales centradas en el desempeño y la retribución flexible. Se trata de vincular las retribuciones a la obtención de altos niveles de rendimiento, así como de desarrollar esquemas de compensación flexible para aprovechar la fiscalidad y ofrecer a los empleados mayor poder adquisitivo,
• Mayor control y gestión analítica de la información de recursos humanos. Con el fin de poder identificar desviaciones y actuar casi de forma inmediata,
• Flexibilizar los costes de los procesos de recursos humanos. A través del desarrollo de fórmulas de externalización de aquellas prácticas de recursos humanos que no se consideran que estratégicas.
Trabajar en esta línea es una prioridad para los departamentos de recursos humanos. Es una cuestión de supervivencia.
Ahora bien, el largo plazo continua siendo importante en la gestión de recursos humanos, salvo que la empresa este en serio riesgo de supervivencia. El departamento de recursos humanos debe abordar su rol de forma trascendente sí quiere contribuir a la competitividad de su empresa.

Actuar por tanto en las dos direcciones –en el corto plazo y en el largo plazo- no es una contradicción. Es necesario y muestra el verdadero rol de la función de recursos humanos como socio del negocio.

Por ello, también se exige a la práctica de recursos humanos que sea capaz de anticiparse y dar una respuesta eficiente a determinados aspectos derivados de la evolución de la sociedad y el mercado de trabajo. Como por ejemplo: la escasez creciente de talento, el cambio de valores en las nuevas generaciones, la adaptación a los nuevos avances tecnológicos y la sensibilidad social íntimas como medio ambiente o la igualdad entre sexos.

Es por ello que hay que insistir en la necesidad de invertir en tendencias de recursos humanos, como las siguientes:
• Gestionar el compromiso de las personas. Mclelland nos demostraba que, todos los aspectos de la gestión de recursos humanos, la motivación e implicación de los equipos es el factor más importante en la contribución a los resultados de negocio. A su vez, el primer factor generador de compromiso de los empleaos con el proyecto empresarial son los directivos –sus jefes-. Así, la función de recursos humanos trata de poner en valor las fortalezas de la organización, fomentar la compensación emocional y ayudar a sus a directivos a ser mejores líderes.
• Gestionar a los colectivos claves o -en sentido, lato- el talento. Colectivos claves, como son los directivos, los profesionales de alto potencial o, dependiendo de la organización, los expatriados y los especialistas técnicos. La gestión de este tipo de colectivos supone desarrollar practicas elitistas, centradas en aquellos profesionales que contribuyen en el corto y largo plazo de forma mayoritaria en los resultados organizativos.
• Empleador de referencia. Para poder captar al escaso y menguante talento del mercado, así como para retener a los mejores.
• La filosofía web 2.0. Se trata de aprovechar las ventajas de las nuevas tecnologías para promover la participación y aprendizaje de los empleados. Aspectos que hacen que los portales del empleados y los campus de elearning tomen especial relevancia.
• Responsabilidad Social Empresarial. Para hacer participes a los empleados de la necesaria contribución de la empresa en el progreso social, en aspectos como: la igualdad de sexos, la responsabilidad ética o la defensa medioambiental.
• Gestión del desempeño. Ya no es una moda es una realidad. Estos sistemas contribuyen a orientar a la organización a la obtención altos niveles de resultados, objetivar las retribuciones de los empleados, favorecer la adecuación a las puestos y promover estilos de dirección comunicativos.

Eso sí, actuar en esta línea no significa que los departamentos de recursos humanos tengan que invertir de forma indiscriminada o generalizada. Más bien, al contrario. Desarrollar este tipo de prácticas significa una apuesta por la individualización de la respuesta de la organización a las necesidades de sus empleados.


Por Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS

¿Los Recursos Humanos en el Siglo XXI?

En 2003, Marc Effron, Robert Gandossy y Marshall
Goldsmisth publicaron en inglés este sugerente y ambicioso titulo, al que me he permitido añadir, para esta reflexión,las interrogaciones.

Sin duda, es un libro interesante que todos aquellos profesionales que estén interesados por la gestión de recursos humanos y su evolución han de leer. Es una pena que no se haya traducido al español.

En el mismo, se trata muchos de los aspectos claves para entender el papel de los recursos humanos en las organizaciones, así como para prever los nuevos retos en su gestión. Y estos se articulan entorno a cinco ejes de actuación:
• Nuevos valores críticos a gestionar. Como tener resultados extraordinarios a través de personas normales, como hacer que las personas realmente contribuyan al liderazgo empresarial, como implicar a las personas, como fidelizar a las diferentes generaciones, como han de apartarse las personas a la globalización, como comprender la diversidad… Son cuestiones fascinantes y a su vez, son retos que la función de recursos humanos tiene que asumir. Sí estos no se gestionan adecuadamente las compañías pueden perder competitividad en el mercado y por ende, valor.
• Prácticas emergentes. Conseguir el orgullo y motivación para ser más efectivos en el trabajo, desarrollar líderes en tiempo real, promover talento directivo, vincular a las personas con el desarrollo de negocio, minimizar la probabilidad de éxito en los nuevos ejecutivos reclutados, aprender a través del educación y el aprendizaje, vincular las tecnologías al conocimiento y el aprendizaje... Todo ello, son aspectos que la práctica de recursos humanos ha de abordar para ser más eficaz.
• Desarrollo organizativo y cultural. Favorecer una organización innovadora, construir nuevas formas de relación, acomodarse al cambio, gestionar de forma global… Son otros aspectos en los que la función de recursos humanos tiene decidir y a través, de su gestión, contribuir.
• Liderando el cambio, esa difícil tarea. Cuando el cambio está fuera de control, conectar las estrategias de negocio con las estrategias de liderazgo, encontrar el camino de crecimiento, centrarse en las tareas importantes.. Son otro tipo de aspectos que los que la práctica de recursos humanos ha de implicarse y contribuir
• La evolución de la profesión de recursos humanos. Asumir el cambio de la práctica de recursos humanos, poder transformar los recursos humanos en una sociedad de servicios profesionales, tener influencia ,ofrecer el servicio adecuado, ser socios del negocio asesorar al senior management… Son, también, otros retos de la función de recursos humanos. Si no lo hace, desaparecerá o como máximo, será una función “higiénica”.

Sin embargo, si bien estos aspectos son relevantes, el actual escenario económico hace que la gestión de recursos humanos afronte, aparentemente, la paradoja de tener que ser muy cortoplacista en sus planteamientos (control y flexibilización de los costes de personal, reducción de plantillas, mayor productividad de las personas…).

Y digo “aparentemente”, porque precisamente este escenario es una oportunidad para hacer ver a la organización la importancia de las personas, así como de gestionarlas adecuadamente. Este es el momento, para que los departamentos de recursos humanos sean creativos, aporten soluciones al management, involucren a las personas, redefinan sus prácticas… en definitiva, se reinventen y aporten más valor.

La pregunta que me surge es: ¿recursos humanos se está dejando llevar por la situación, es reactiva… o está aportando soluciones, se confía en sus capacidades para ayudar a la organización para salir de la crisis?.
Respondamos, tras una larga reflexión, con humildad, perspectiva y objetividad.

Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS