Introducción al Blog

A través de mi blog, pretendo abrir un espacio de debate e información sobre la Gestión de Personas en las organizaciones, entre profesionales de los recursos humanos. Me baso en la convicción de que "las Personas son lo Primero": es decir, las personas son el elemento imprescindible de las empresas para actuar, emprender, avanzar y ser líderes. Como Jim Collins observa en su estudio Good to Great, la empresa es el autobús en el que tenemos que hacer un largo trayecto y si no se cuenta en ese proyecto con las personas adecuadas en cada momento y en el lugar correcto, nunca se podrá ser una gran empresa. Bienvenidos!

martes, 2 de julio de 2013

El Rol del Líder: Conferencia en Bureau Veritas Business School TV el pasado día 28 de Junio de 2013

Recientes estudios muestran como el éxito en la implementación de cambios organizativos depende, en
gran medida, de una adecuada gestión de personas.

Pare ello, los directivos han de asumir su rol de líderes:

        sabiendo identificar las necesidades de la organización;
·       definir las estrategias adecuadas;
·      e implicar eficazmente al resto de las personas de la organización

Peter Drucker nos recuerda que “donde hay una empresa eficaz, alguien tomó alguna vez una decisión valiente”

Al respecto, lo primero que hemos de tener claras son las responsabilidades del Directivo: asegurar los resultados, poniendo el foco en las tareas y en la involucración activa de los colaboradores. Ello supone que sepan desarrollar comportamientos ligados a la tarea, las necesidades las personas y del equipo.

Para que un directivo pueda llegar a ser un líder es necesario que consiga resultados. El estudio del profesor de Harvard, David McClelland y su equipo, basado en un estudio sobre una muestra de 3.871 directivos, nos mostró como entre el 30% y 50%  del  rendimiento de los equipos depende del nivel de satisfacción e implicación de los mismos; Y a su vez, como el clima e implicación de los colaboradores depende entre un 50% y 70% directamente del estilo de dirección aplicado.

En segundo lugar, hemos de considerar que la evolución del directivo hasta llegar a ser un líder eficaz presenta el desarrollo en tres fases del rol del liderazgo:

1.       El directivo  como “Jefe”;  es decir, como “ Individual Contributor”.  John Naisbitt nos recordaba las diferencias entre Management o Dirección y Liderazgo.

El rol directivo de Jefe se centra en gestionar la complejidad de las tareas: asegurar los resultados por encima de cualquier cosa. Se le pide que desarrolle comportamientos ligados a competencias como: Orientación a Resultados, Planificación y Control y Dirección de Personas.

2.       El directivo como “Líder”; es decir, aquel que logra “Hacer-Hacer”. Se centra en gestionar la complejidad de las tareas junto con conocer y satisfacer las necesidades de las personas.

Este nuevo rol directivo implica el desarrollo de comportamientos adicionales ligados a competencias como: Desarrollo de Personas y Comunicación Interpersonal.

Aquí pensamos en “manos” (tareas”) con “corazón” (emociones) para que lo hagan de forma positiva (compromiso).  Aquí son donde teorías como las de Blanchard y McClelland, -basadas en investigaciones contrastadas-, toman carta de naturaleza.

3.       El directivo como “Líder Transformador”. Actualmente, al hablar de liderazgo se acompañan sustantivos como transformacional, inspirador, emocional, resonante, transaccional, carismático o de servicio, como la forma para dar al liderazgo un énfasis mas allá de lo posicional (forma renovada de ejercer la dirección y transformar de forma competitiva las organizaciones) o relacional (que los colaboradores vean realmente a sus directivos como líderes)

 Jim Collins, -tras una profunda investigación-, encontró que es posible dar el salto de empresa buena a excelente.  Y encontró Cinco niveles de liderazgo eficaz:  el “ejecutivo de Nivel 5” construye grandeza perdurable mediante una paradójica combinando humildad personal y voluntad profesional;  y el “Líder Eficiente” (Nivel 4) cristaliza el compromiso para buscar vigorosamente  una visión clara y obligante , promoviendo altos niveles de rendimiento

Sin embargo, al Líder transformador también se le solicita unas Competencias Criticas y Características Emergentes:

A.             Competencias Críticas del Líder Transformador:
·         En relación con la “Gestión de Uno mismo”, lo que supone “liderarse para transformar”
·         En relación con la “Gestión del Negocio, lo que implica trabajar en “evaluación y gestión del impacto” del negocio
·         En relación con la “Gestión del Equipo”, lo que supone saber “influir y comprometer” al equipo y sus miembro

B.            Además de Humildad y Voluntad, el Líder Transformador ha de desarrollar otras Características 
         Emergentes:
·         Cuestionar para transformar
·         Constancia
·         Inquietud y actividad
·         Pasión por lo que hacen
·         Adecuado mix de pensamientos
·         Capacidad de aprendizaje y desarrollo de personas

El Líder Transformador, además, es aquel que además de saber desplegar el estilo de liderazgo más eficaz en cada caso, -según el entorno, así como el nivel de desarrollo y compromiso de los colaboradores_, es un buen “Líder Coach” de los mismos.

Para mayor información, os invito a ver mi conferencia del pasado viernes, día 28 de junio, en Bureau Veritas Business School:


Un cordial saludo,

Antonio Peñalver

No hay comentarios:

Publicar un comentario

El doble reto de la práctica de recursos humanos en tiempos de crisis.

A principios del presente ejercicio económico tuve la ocasión de escribir un artículo en Equipos y Talentos sobre las perspectivas de los recursos humanos en el 2009. Entonces, incidí en la necesidad que tenían los departamentos de recursos humanos en emprender acciones que impactaran directamente en los resultados de negocio de sus organizaciones.

Y es cierto que las empresas españolas ante un cambio de ciclo económico, una crisis internacional eminentemente financiera y una crisis doméstica -muy ligada al sector de la construcción y a la falta de liderazgo político-, tratan de no perder competitividad y de ganar en eficiencia.

Desde la perspectiva de recursos humanos, supone trabajar pensando en el corto plazo tratando de contener, flexibilizar y reducir los costes de personal que normalmente son los que mayor peso tienen que la cuenta de explotación.

En este sentido, la función de recursos humanos ha emprendido, entre otras, acciones como:
• “Downsizing” . Es decir, eliminar empleos de forma planificada a través de prejubilaciones, bajas incentivadas, suspensiones temporales de contratos, reducción de la actividad de reclutamiento, etc. . Medida que, sin embargo, resulta muy controvertida ya que, en muchos casos se muestra de dudosa eficacia a largo plazo. Watson Wyatt en un estudio internacional sobre 750 empresas desmoatraa que las empresas que no acudían a este tipo de acciones resulta ban mas rentables para los accionistas. De hecho, vadear la crisi evitando acciones downsizing repercute en: mayor satisfacción del cliente por el trato que le dan los empleados, mayor disposición a trabajar productivamente ante una recuperación económica, no temer a la innovación, mayor polivalencia de lso empleados, etc.
• Mayor flexibilidad laboral, aplicando al máximo las oportunidades que la legislación para flexibilizar contratos y costes.
• Políticas salariales centradas en el desempeño y la retribución flexible. Se trata de vincular las retribuciones a la obtención de altos niveles de rendimiento, así como de desarrollar esquemas de compensación flexible para aprovechar la fiscalidad y ofrecer a los empleados mayor poder adquisitivo,
• Mayor control y gestión analítica de la información de recursos humanos. Con el fin de poder identificar desviaciones y actuar casi de forma inmediata,
• Flexibilizar los costes de los procesos de recursos humanos. A través del desarrollo de fórmulas de externalización de aquellas prácticas de recursos humanos que no se consideran que estratégicas.
Trabajar en esta línea es una prioridad para los departamentos de recursos humanos. Es una cuestión de supervivencia.
Ahora bien, el largo plazo continua siendo importante en la gestión de recursos humanos, salvo que la empresa este en serio riesgo de supervivencia. El departamento de recursos humanos debe abordar su rol de forma trascendente sí quiere contribuir a la competitividad de su empresa.

Actuar por tanto en las dos direcciones –en el corto plazo y en el largo plazo- no es una contradicción. Es necesario y muestra el verdadero rol de la función de recursos humanos como socio del negocio.

Por ello, también se exige a la práctica de recursos humanos que sea capaz de anticiparse y dar una respuesta eficiente a determinados aspectos derivados de la evolución de la sociedad y el mercado de trabajo. Como por ejemplo: la escasez creciente de talento, el cambio de valores en las nuevas generaciones, la adaptación a los nuevos avances tecnológicos y la sensibilidad social íntimas como medio ambiente o la igualdad entre sexos.

Es por ello que hay que insistir en la necesidad de invertir en tendencias de recursos humanos, como las siguientes:
• Gestionar el compromiso de las personas. Mclelland nos demostraba que, todos los aspectos de la gestión de recursos humanos, la motivación e implicación de los equipos es el factor más importante en la contribución a los resultados de negocio. A su vez, el primer factor generador de compromiso de los empleaos con el proyecto empresarial son los directivos –sus jefes-. Así, la función de recursos humanos trata de poner en valor las fortalezas de la organización, fomentar la compensación emocional y ayudar a sus a directivos a ser mejores líderes.
• Gestionar a los colectivos claves o -en sentido, lato- el talento. Colectivos claves, como son los directivos, los profesionales de alto potencial o, dependiendo de la organización, los expatriados y los especialistas técnicos. La gestión de este tipo de colectivos supone desarrollar practicas elitistas, centradas en aquellos profesionales que contribuyen en el corto y largo plazo de forma mayoritaria en los resultados organizativos.
• Empleador de referencia. Para poder captar al escaso y menguante talento del mercado, así como para retener a los mejores.
• La filosofía web 2.0. Se trata de aprovechar las ventajas de las nuevas tecnologías para promover la participación y aprendizaje de los empleados. Aspectos que hacen que los portales del empleados y los campus de elearning tomen especial relevancia.
• Responsabilidad Social Empresarial. Para hacer participes a los empleados de la necesaria contribución de la empresa en el progreso social, en aspectos como: la igualdad de sexos, la responsabilidad ética o la defensa medioambiental.
• Gestión del desempeño. Ya no es una moda es una realidad. Estos sistemas contribuyen a orientar a la organización a la obtención altos niveles de resultados, objetivar las retribuciones de los empleados, favorecer la adecuación a las puestos y promover estilos de dirección comunicativos.

Eso sí, actuar en esta línea no significa que los departamentos de recursos humanos tengan que invertir de forma indiscriminada o generalizada. Más bien, al contrario. Desarrollar este tipo de prácticas significa una apuesta por la individualización de la respuesta de la organización a las necesidades de sus empleados.


Por Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS

¿Los Recursos Humanos en el Siglo XXI?

En 2003, Marc Effron, Robert Gandossy y Marshall
Goldsmisth publicaron en inglés este sugerente y ambicioso titulo, al que me he permitido añadir, para esta reflexión,las interrogaciones.

Sin duda, es un libro interesante que todos aquellos profesionales que estén interesados por la gestión de recursos humanos y su evolución han de leer. Es una pena que no se haya traducido al español.

En el mismo, se trata muchos de los aspectos claves para entender el papel de los recursos humanos en las organizaciones, así como para prever los nuevos retos en su gestión. Y estos se articulan entorno a cinco ejes de actuación:
• Nuevos valores críticos a gestionar. Como tener resultados extraordinarios a través de personas normales, como hacer que las personas realmente contribuyan al liderazgo empresarial, como implicar a las personas, como fidelizar a las diferentes generaciones, como han de apartarse las personas a la globalización, como comprender la diversidad… Son cuestiones fascinantes y a su vez, son retos que la función de recursos humanos tiene que asumir. Sí estos no se gestionan adecuadamente las compañías pueden perder competitividad en el mercado y por ende, valor.
• Prácticas emergentes. Conseguir el orgullo y motivación para ser más efectivos en el trabajo, desarrollar líderes en tiempo real, promover talento directivo, vincular a las personas con el desarrollo de negocio, minimizar la probabilidad de éxito en los nuevos ejecutivos reclutados, aprender a través del educación y el aprendizaje, vincular las tecnologías al conocimiento y el aprendizaje... Todo ello, son aspectos que la práctica de recursos humanos ha de abordar para ser más eficaz.
• Desarrollo organizativo y cultural. Favorecer una organización innovadora, construir nuevas formas de relación, acomodarse al cambio, gestionar de forma global… Son otros aspectos en los que la función de recursos humanos tiene decidir y a través, de su gestión, contribuir.
• Liderando el cambio, esa difícil tarea. Cuando el cambio está fuera de control, conectar las estrategias de negocio con las estrategias de liderazgo, encontrar el camino de crecimiento, centrarse en las tareas importantes.. Son otro tipo de aspectos que los que la práctica de recursos humanos ha de implicarse y contribuir
• La evolución de la profesión de recursos humanos. Asumir el cambio de la práctica de recursos humanos, poder transformar los recursos humanos en una sociedad de servicios profesionales, tener influencia ,ofrecer el servicio adecuado, ser socios del negocio asesorar al senior management… Son, también, otros retos de la función de recursos humanos. Si no lo hace, desaparecerá o como máximo, será una función “higiénica”.

Sin embargo, si bien estos aspectos son relevantes, el actual escenario económico hace que la gestión de recursos humanos afronte, aparentemente, la paradoja de tener que ser muy cortoplacista en sus planteamientos (control y flexibilización de los costes de personal, reducción de plantillas, mayor productividad de las personas…).

Y digo “aparentemente”, porque precisamente este escenario es una oportunidad para hacer ver a la organización la importancia de las personas, así como de gestionarlas adecuadamente. Este es el momento, para que los departamentos de recursos humanos sean creativos, aporten soluciones al management, involucren a las personas, redefinan sus prácticas… en definitiva, se reinventen y aporten más valor.

La pregunta que me surge es: ¿recursos humanos se está dejando llevar por la situación, es reactiva… o está aportando soluciones, se confía en sus capacidades para ayudar a la organización para salir de la crisis?.
Respondamos, tras una larga reflexión, con humildad, perspectiva y objetividad.

Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS