Introducción al Blog

A través de mi blog, pretendo abrir un espacio de debate e información sobre la Gestión de Personas en las organizaciones, entre profesionales de los recursos humanos. Me baso en la convicción de que "las Personas son lo Primero": es decir, las personas son el elemento imprescindible de las empresas para actuar, emprender, avanzar y ser líderes. Como Jim Collins observa en su estudio Good to Great, la empresa es el autobús en el que tenemos que hacer un largo trayecto y si no se cuenta en ese proyecto con las personas adecuadas en cada momento y en el lugar correcto, nunca se podrá ser una gran empresa. Bienvenidos!

miércoles, 27 de noviembre de 2013

El Liderazgo en tiempo de crisis

Reflexiones y Recomendaciones sobre el "Liderazgo en tiempo de Crisis" en base al Estudio de Persona e IESE “ 2013 El año que salimos de la crisis”

La gestión del cambio con obtención de resultados es la principal tarea del líder. Para realizarla con éxito, debe tener una visión distinta de la realidad de un momento concreto. No es necesario que sea algo extraordinario, no ha de ser un visionario: basta con que sea capaz de ver más allá del futuro inmediato para imaginar un futuro diferente y dirigir a la empresa y a las personas hacia él.

Por  tanto, una segunda característica del líder es que ha de ser capaz de comunicar esa visión y de concitar las voluntades alrededor de la misma.


Por último, ha de ser capaz de generar confianza y credibilidad, lo que sólo se logra a través del comportamiento ético y coherente a lo largo del tiempo.

Estos son los líderes que necesitamos siempre, pero más aún en momentos de incertidumbre como los actuales.

Estas características del líder cristalizan en tres dimensiones fundamentales: Liderazgo Personal (o auto liderazgo), Liderazgo por Influencia y Liderazgo del Negocio.

·         La primera dimensión incluye el autoconocimiento, la humildad, la voluntad y la resiliencia como herramientas clave.

·         Para liderar a los demás, la comunicación y la capacidad para generar confianza son esenciales.

·         Y, por último, el líder, en base a su conocimiento del negocio e intuición, ha de saber llevar a la compañía hacia el éxito y su sostenibilidad en el mercado.

Establecidas las bases y las dimensiones del liderazgo necesario en estos tiempos de incertidumbre, es momento de preguntarnos qué rol pueden y deben desempeñar los directivos de recursos humanos para descubrir, movilizar y poner en valor a los líderes –visibles u ocultos-  de sus empresas. A saber:

·         No cabe duda de que el liderazgo no va unido necesariamente a la posición en un organigrama.  Puede existir, -y habitualmente existe-, un liderazgo “oculto” en personas que, sin desempañar un puesto de dirección, son capaces de ejercer un estilo de liderazgo muy necesario en las empresas.

Desde el área de recursos humanos se debe hacer un esfuerzo por identificar, promover y dar visibilidad a este talento.
·         Una segunda función del área de recursos humanos en relación al liderazgo es, sin duda, crear conciencia y promover las características que todo líder debe tener: autoconocimiento, confianza y humildad. Para ello existen diversas herramientas de diagnóstico, evaluación, etc. que pueden y deben ser utilizadas para este fin.

Se trata, en resumen, de poner las políticas y los instrumentos de dirección de personas al servicio de la identificación y la promoción del  liderazgo en todos los niveles de la organización.

Parece importante desterrar la imagen del líder como superhéroe que todo lo puede y todo lo sabe. En este sentido, el concepto de líder imperfecto nos acerca a una imagen mucho más realista: el líder genera confianza, tiene una visión diferente del futuro, se preocupa de verdad por las personas, es humilde y honesto, pero no lo sabe todo. Los gestores, los especialistas y los técnicos posiblemente sepan mucho más de aspectos concretos del negocio. Por eso es de enorme importancia que el líder se conozca a sí mismo, sus fortalezas y sus áreas de mejora, para buscar ayuda y apoyo donde y cuando sea necesario para el bien de la empresa.

Porque lo que de verdad hace bien este líder imperfecto es generar ilusión y confianza: de ahí a la enorme conveniencia de disponer de este liderazgo en estos momentos. Es capaz de sacar a las personas de la resignación y el pesimismo, de la apatía en que nos hunde la incertidumbre, para señalar un futuro mejor y, sobre todo, iluminar el camino que conduce a él. No se trata de animar a las personas con buenismos y utopías –actitud profundamente irresponsable- sino de impulsar una actitud proactiva hacia el entorno.

¿Tenemos suficiente liderazgo de este tipo? Todo parece indicar que hay más gestores que líderes, lo que resulta lógico si se tiene en cuenta que los líderes gestionan el cambio y los gestores, las situaciones. Los años de bonanza económica son más favorecedores de la figura del gestor que de la figura del líder.

Por eso es tan importante destacar el rol del área de recursos humanos en el descubrimiento y el desarrollo del liderazgo en la empresa. Y también en la asignación de este “liderazgo imperfecto” a las situaciones y a los equipos en que es más necesario.

El actual es un buen momento para hacerlo, porque en tiempos de incertidumbre y cambio, las personas están más dispuestas a seguir a un líder que en momentos de estabilidad y bonanza.

Por otra parte, la situación actual puede actuar también como motor en el planteamiento de un reto importante para las empresas: la medición del impacto del liderazgo en la cuenta de resultados. Es el momento de que los directivos de recursos humanos de las empresas pongan en marcha sistemas que permitan diagnosticar, medir y valorar este impacto.

La medición del liderazgo con criterios objetivos permitiría, además, vincularlo por ejemplo a la retribución, lo que supondría el paso definitivo de las musas al teatro en el ámbito del liderazgo.

La función de los DRH, entre otras cosas es diseñar los sistemas de dirección (retribución, carreras, diseño del puesto de trabajo, así como de comunicación e influencia) para generar líderes y  liderazgo.

Recomendaciones de acción

El proceso de destrucción económica, organizativa y cultural que provoca la recesión tiene como consecuencia que sean pocos los “managers” que desarrollan comportamientos de auténticos líderes. Hay escasez de líderes.

En un entorno de no crisis es más fácil desarrollar comportamientos de liderazgo eficaz. Sin embargo, el entorno actual exige una mezcla de competencias, aptitudes y actitudes especiales. Se hace necesario fomentar su desarrollo mediante programas a medida, conectados con la realidad que viven; en este sentido, el mentoring o el coaching son buenas herramientas para ello.
·         No existe el Líder perfecto y tampoco existe un liderazgo único. El líder es humano y como tal, es imperfecto. Las diferentes situaciones de las organizaciones exigen estilos de liderazgo diferentes y por tanto exigen escenarios de desarrollo de las competencias diferentes;  A través de programas internos y externos que fomenten la continua transferencia a la acción del líder.

·          El Rol de la función de Recursos Humanos es la de ayudarle a tomar consciencia de su entorno y rol, así como ayudarle a saber gestionarse. Esto empieza por asumir que la función de recursos humanos sea la primera en tomar conciencia de la nueva situación.

·          Los pilares del desarrollo del liderazgo, son: el Auto-Liderazgo, el Liderazgo de los demás por influencia y en consecuencia, el Liderazgo del Negocio.

·          Además, del desarrollo de competencias y aptitudes clave y, el Líder debe desplegar actitudes críticas, como por ejemplo: Energía, Humildad o Humanidad. Muchas de ellas ligadas a conceptos personales que se reflejan en la realidad profesional.

·         La Ética y la Profesionalidad es otro aspecto clave que diferencia al Líder del tirano.

Link para descargar el Estudio de Persona e IESE “ 2013 El año que salimos de la crisis”:


Antonio Peñalver


1 comentario:


  1. La productividad y la eficiencia es un factor determinante del éxito organizacional, las empresas que tienen resultados extraordinarios son aquellas que lo hacen a través de gente extraordinaria, a través de líderes y empleados claves que contribuyen para que se logren los objetivos organizacionales.La evaluación de las competencias clave es fundamental para el crecimiento del personal y para el logro de los objetivos. La evaluación de desempeño tradicional se centra en la percepción del supervisor sobre el desempeño del colaborador, dejando de lado la medición del desempeño de los clientes internos y externos, pares y colaboradores.
    Les dejo un link para que lo chequeen buen día.
    http://conferenciasmotivacionales.net/1884170_Listado-de-Conferencias-para-empresas--instituciones--universidades-.html

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El doble reto de la práctica de recursos humanos en tiempos de crisis.

A principios del presente ejercicio económico tuve la ocasión de escribir un artículo en Equipos y Talentos sobre las perspectivas de los recursos humanos en el 2009. Entonces, incidí en la necesidad que tenían los departamentos de recursos humanos en emprender acciones que impactaran directamente en los resultados de negocio de sus organizaciones.

Y es cierto que las empresas españolas ante un cambio de ciclo económico, una crisis internacional eminentemente financiera y una crisis doméstica -muy ligada al sector de la construcción y a la falta de liderazgo político-, tratan de no perder competitividad y de ganar en eficiencia.

Desde la perspectiva de recursos humanos, supone trabajar pensando en el corto plazo tratando de contener, flexibilizar y reducir los costes de personal que normalmente son los que mayor peso tienen que la cuenta de explotación.

En este sentido, la función de recursos humanos ha emprendido, entre otras, acciones como:
• “Downsizing” . Es decir, eliminar empleos de forma planificada a través de prejubilaciones, bajas incentivadas, suspensiones temporales de contratos, reducción de la actividad de reclutamiento, etc. . Medida que, sin embargo, resulta muy controvertida ya que, en muchos casos se muestra de dudosa eficacia a largo plazo. Watson Wyatt en un estudio internacional sobre 750 empresas desmoatraa que las empresas que no acudían a este tipo de acciones resulta ban mas rentables para los accionistas. De hecho, vadear la crisi evitando acciones downsizing repercute en: mayor satisfacción del cliente por el trato que le dan los empleados, mayor disposición a trabajar productivamente ante una recuperación económica, no temer a la innovación, mayor polivalencia de lso empleados, etc.
• Mayor flexibilidad laboral, aplicando al máximo las oportunidades que la legislación para flexibilizar contratos y costes.
• Políticas salariales centradas en el desempeño y la retribución flexible. Se trata de vincular las retribuciones a la obtención de altos niveles de rendimiento, así como de desarrollar esquemas de compensación flexible para aprovechar la fiscalidad y ofrecer a los empleados mayor poder adquisitivo,
• Mayor control y gestión analítica de la información de recursos humanos. Con el fin de poder identificar desviaciones y actuar casi de forma inmediata,
• Flexibilizar los costes de los procesos de recursos humanos. A través del desarrollo de fórmulas de externalización de aquellas prácticas de recursos humanos que no se consideran que estratégicas.
Trabajar en esta línea es una prioridad para los departamentos de recursos humanos. Es una cuestión de supervivencia.
Ahora bien, el largo plazo continua siendo importante en la gestión de recursos humanos, salvo que la empresa este en serio riesgo de supervivencia. El departamento de recursos humanos debe abordar su rol de forma trascendente sí quiere contribuir a la competitividad de su empresa.

Actuar por tanto en las dos direcciones –en el corto plazo y en el largo plazo- no es una contradicción. Es necesario y muestra el verdadero rol de la función de recursos humanos como socio del negocio.

Por ello, también se exige a la práctica de recursos humanos que sea capaz de anticiparse y dar una respuesta eficiente a determinados aspectos derivados de la evolución de la sociedad y el mercado de trabajo. Como por ejemplo: la escasez creciente de talento, el cambio de valores en las nuevas generaciones, la adaptación a los nuevos avances tecnológicos y la sensibilidad social íntimas como medio ambiente o la igualdad entre sexos.

Es por ello que hay que insistir en la necesidad de invertir en tendencias de recursos humanos, como las siguientes:
• Gestionar el compromiso de las personas. Mclelland nos demostraba que, todos los aspectos de la gestión de recursos humanos, la motivación e implicación de los equipos es el factor más importante en la contribución a los resultados de negocio. A su vez, el primer factor generador de compromiso de los empleaos con el proyecto empresarial son los directivos –sus jefes-. Así, la función de recursos humanos trata de poner en valor las fortalezas de la organización, fomentar la compensación emocional y ayudar a sus a directivos a ser mejores líderes.
• Gestionar a los colectivos claves o -en sentido, lato- el talento. Colectivos claves, como son los directivos, los profesionales de alto potencial o, dependiendo de la organización, los expatriados y los especialistas técnicos. La gestión de este tipo de colectivos supone desarrollar practicas elitistas, centradas en aquellos profesionales que contribuyen en el corto y largo plazo de forma mayoritaria en los resultados organizativos.
• Empleador de referencia. Para poder captar al escaso y menguante talento del mercado, así como para retener a los mejores.
• La filosofía web 2.0. Se trata de aprovechar las ventajas de las nuevas tecnologías para promover la participación y aprendizaje de los empleados. Aspectos que hacen que los portales del empleados y los campus de elearning tomen especial relevancia.
• Responsabilidad Social Empresarial. Para hacer participes a los empleados de la necesaria contribución de la empresa en el progreso social, en aspectos como: la igualdad de sexos, la responsabilidad ética o la defensa medioambiental.
• Gestión del desempeño. Ya no es una moda es una realidad. Estos sistemas contribuyen a orientar a la organización a la obtención altos niveles de resultados, objetivar las retribuciones de los empleados, favorecer la adecuación a las puestos y promover estilos de dirección comunicativos.

Eso sí, actuar en esta línea no significa que los departamentos de recursos humanos tengan que invertir de forma indiscriminada o generalizada. Más bien, al contrario. Desarrollar este tipo de prácticas significa una apuesta por la individualización de la respuesta de la organización a las necesidades de sus empleados.


Por Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS

¿Los Recursos Humanos en el Siglo XXI?

En 2003, Marc Effron, Robert Gandossy y Marshall
Goldsmisth publicaron en inglés este sugerente y ambicioso titulo, al que me he permitido añadir, para esta reflexión,las interrogaciones.

Sin duda, es un libro interesante que todos aquellos profesionales que estén interesados por la gestión de recursos humanos y su evolución han de leer. Es una pena que no se haya traducido al español.

En el mismo, se trata muchos de los aspectos claves para entender el papel de los recursos humanos en las organizaciones, así como para prever los nuevos retos en su gestión. Y estos se articulan entorno a cinco ejes de actuación:
• Nuevos valores críticos a gestionar. Como tener resultados extraordinarios a través de personas normales, como hacer que las personas realmente contribuyan al liderazgo empresarial, como implicar a las personas, como fidelizar a las diferentes generaciones, como han de apartarse las personas a la globalización, como comprender la diversidad… Son cuestiones fascinantes y a su vez, son retos que la función de recursos humanos tiene que asumir. Sí estos no se gestionan adecuadamente las compañías pueden perder competitividad en el mercado y por ende, valor.
• Prácticas emergentes. Conseguir el orgullo y motivación para ser más efectivos en el trabajo, desarrollar líderes en tiempo real, promover talento directivo, vincular a las personas con el desarrollo de negocio, minimizar la probabilidad de éxito en los nuevos ejecutivos reclutados, aprender a través del educación y el aprendizaje, vincular las tecnologías al conocimiento y el aprendizaje... Todo ello, son aspectos que la práctica de recursos humanos ha de abordar para ser más eficaz.
• Desarrollo organizativo y cultural. Favorecer una organización innovadora, construir nuevas formas de relación, acomodarse al cambio, gestionar de forma global… Son otros aspectos en los que la función de recursos humanos tiene decidir y a través, de su gestión, contribuir.
• Liderando el cambio, esa difícil tarea. Cuando el cambio está fuera de control, conectar las estrategias de negocio con las estrategias de liderazgo, encontrar el camino de crecimiento, centrarse en las tareas importantes.. Son otro tipo de aspectos que los que la práctica de recursos humanos ha de implicarse y contribuir
• La evolución de la profesión de recursos humanos. Asumir el cambio de la práctica de recursos humanos, poder transformar los recursos humanos en una sociedad de servicios profesionales, tener influencia ,ofrecer el servicio adecuado, ser socios del negocio asesorar al senior management… Son, también, otros retos de la función de recursos humanos. Si no lo hace, desaparecerá o como máximo, será una función “higiénica”.

Sin embargo, si bien estos aspectos son relevantes, el actual escenario económico hace que la gestión de recursos humanos afronte, aparentemente, la paradoja de tener que ser muy cortoplacista en sus planteamientos (control y flexibilización de los costes de personal, reducción de plantillas, mayor productividad de las personas…).

Y digo “aparentemente”, porque precisamente este escenario es una oportunidad para hacer ver a la organización la importancia de las personas, así como de gestionarlas adecuadamente. Este es el momento, para que los departamentos de recursos humanos sean creativos, aporten soluciones al management, involucren a las personas, redefinan sus prácticas… en definitiva, se reinventen y aporten más valor.

La pregunta que me surge es: ¿recursos humanos se está dejando llevar por la situación, es reactiva… o está aportando soluciones, se confía en sus capacidades para ayudar a la organización para salir de la crisis?.
Respondamos, tras una larga reflexión, con humildad, perspectiva y objetividad.

Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS