Introducción al Blog

A través de mi blog, pretendo abrir un espacio de debate e información sobre la Gestión de Personas en las organizaciones, entre profesionales de los recursos humanos. Me baso en la convicción de que "las Personas son lo Primero": es decir, las personas son el elemento imprescindible de las empresas para actuar, emprender, avanzar y ser líderes. Como Jim Collins observa en su estudio Good to Great, la empresa es el autobús en el que tenemos que hacer un largo trayecto y si no se cuenta en ese proyecto con las personas adecuadas en cada momento y en el lugar correcto, nunca se podrá ser una gran empresa. Bienvenidos!

viernes, 13 de diciembre de 2013

¿Podemos adaptarnos socialmente mejor a nuestro entorno profesional?

Tenemos una forma de ser y estar que nos hace dialogar con nuestro entorno personal y profesional de una manera concreta.

Después de comprobarse la relevancia de la Inteligencia Emocional, -cuyo primer exponente lo tenemos en los trabajos de Daniel Goleman-, surge la Inteligencia Social qué,-basada en los últimos descubrimientos en biología y ciencias del cerebro-, revela que estamos “programados para conectar” con los demás y que nuestras relaciones tienen un impacto muy profundo en nuestras vidas.

El trato diario con nuestros jefes, colegas o colaboradores, -al igual que con nuestra famiia o amigos-, conforma nuestro cerebro y afecta a todas las células de nuestro cuerpo hasta el nivel de los genes.

La realidad es que es estamos diseñados para ser sociables y que participamos constantemente en un “ballet neuronal” que nos conecta, de cerebro a cerebro, con quienes nos rodean.

Las relaciones interpersonales poseen un impacto biológico de largo alcance porque afectan a las hormonas que regulan tanto nuestro corazón como nuestro sistema inmunológico, de modo que las buenas relaciones actúan como vitaminas, y las malas, como venenos.

Muchas personas sufren en relación con su entorno profesional porque no se acaban de identificarse con el mismo. No acaban de aceptar los valores y rasgos de actuación de la organización y algunos de sus miebros: a pesar, incluso, de que compartan la visión final de la misma. Su forma de pensar y sus sentimientos hacen que se sientan diferentes, -incluso que sufran-, y no sepan interactuar adecuadamente con la misma. Ello, finalmente, puede provocar un “quiebre emocional” que genere la salida de este circulo

El mismo Goleman, en su estudio “Inteligencia Social”, publicado en 2006, nos explica como las personas tenemos una predisposición natural para la empatía, la cooperación, el altruismo… Lo único que necesitamos es desarrollar la inteligencia social.

En el marco de estos estudios, se puede concluir que se pueden modificar satisfactoriamente  los comportamientos en relación con nuestro entorno social y profesional, -aun teniendo una base genética-, para poder adaptarnos al mismo.

El esfuerzo por modificar los comportamientos sociales, -tras una toma de consciencia y un acto de voluntad-, acaban dando resultados. Y este esfuerzo “comportamental”, nos permitirá llegar a ser personas diferentes en la línea de nuestros anhelos. Es posible que el cambio no sea completo, pero puede ser relevante.

¡Es una buena noticia!. Si bien es cierto que no tenemos porque aceptar todos los “inputs” de nuestro entorno profesional, si nos interesa, podemos adaptarnos socialmente mejor a nuestro entorno profesional.

Para ello, -es decir, para adaptarnos a un entorno profesional que nos afecta íntimamente pero del que queremos participar-, hemos de trabajar nuestra racionalidad y actitudes sociales, de forma introspectiva, del siguiente modo:

·         He de preguntarme las razones por las que quiero participar del entorno profesional en el que me encuentro inmerso: ¿me ofrece seguridad?, ¿me ofrece desarrollo?, ¿me aporta autonomía?, ¿vivo mejor que antes?, ¿comparto sus objetivos?...

·         Si las razones para apostar por mi entorno profesional me convencen, he de analizar que me hace sentirme mal en este entorno profesional, preguntándome: ¿comparto los valores de la organización?, ¿me siento valorado?, ¿cuáles son las razones porque algunas relaciones profesionales que mantengo me afectan?...

·         Una vez identificadas esas barreras que me hacen sentir mal en mi entorno profesional, he de preguntarme como puedo adaptarme y contribuir positivamente a mi entorno socio-profesional: ¿son objetivas estas barreras?, ¿son realmente insalvables esta barreras?, ¿cómo puedo salvarlas?, ¿qué actitudes he de asumir para salvarlas?, ¿qué comportamientos he de desarrollar para salvarlas satisfactoriamente?, ¿cómo he dialogar mejor con mis colegas, jefes o colaboradores? ...   

Saber adaptarse socialmente a un entorno profesional que nos merece la pena es un acto de inteligencia y supervivencia. Y si es necesario, hemos de buscar la ayuda de un coach o mentor; ya que no podemos ser "veletas" de nuestros sentimientos, sin antes no haber confirmado que podemos adaptarnos a un entorno que, en el fondo, nos satisface.


Antonio Peñalver 

2 comentarios:

  1. Analizas la psicología humana de un modo muy simplista. La visión de Goleman está muy bien, aunque su libro realmente bueno, es "el punto ciego", y no el de inteligencia emocional. Me parece perverso, utilizar los libros de eminentes intelectuales al servicio de la dominación de unos seres humanos privilegiados sobre otros. Ya que mencionas lo del COACH, me pregunto, ¿Por qué un COACH y no un psicoanalista que siga las teorías de la escuela de franckfurt o porque no un psicólogo marxista, o un escéptico, o un terapeuta familiar.?. Porque el COACH, sirve al monstruo que le da de comer, cosa que no hace el psiconalista, terapeuta familiar etc etc. Porque son competencia para el COACH. Dado que un COACH no requiere más formación que la de unos empresarios que se inventaron el título para servir a sus intereses, pues nada, vaya usted al COACH que le oriente por los senderos de este maravilloso sistema neoliberal en el que vivimos. Por cierto, ya que hablamos de empatía, en el sistema en el que vivimos, la mayoría de los directivos y coachings de este país, puntuarían alto en narcisismo, (un trastorno de personalidad basado en la explotación de los demás para su propio interés), sin embargo, el DSM5, quiere eliminarlo de la lista de trastornos de personalidad para inventarse otros como "trastorno de posible desarrollo de la esquizofrenia". Acojonante!!.

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  2. Me parece un tema muy interesante el comentado en este artículo acerca de la inteligencia social, concretamente sobre la adaptación del personal al entorno profesional.
    El personal necesita trabajar su racionalidad y actitudes sociales a través de una serie de preguntas que se tienen que hacer. Este trabajo hará que esten socialmente mejor preparados y sepan actuar frente a cambios organizacionales. No obstante, creo que también las empresas tienen que fomentar la adaptación de sus trabajadores y ayudarles a ello. Así, la compañía tiene que inducir una constante filosofía positiva, comunicanco los avances y motivando a través de incentivos. La clave es enriquecer el entorno profesional con funciones gratificantes para los trabajadores. Mayor comodidad y flexivilidad a los trabajadores, mayor adaptación de los mismos.

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El doble reto de la práctica de recursos humanos en tiempos de crisis.

A principios del presente ejercicio económico tuve la ocasión de escribir un artículo en Equipos y Talentos sobre las perspectivas de los recursos humanos en el 2009. Entonces, incidí en la necesidad que tenían los departamentos de recursos humanos en emprender acciones que impactaran directamente en los resultados de negocio de sus organizaciones.

Y es cierto que las empresas españolas ante un cambio de ciclo económico, una crisis internacional eminentemente financiera y una crisis doméstica -muy ligada al sector de la construcción y a la falta de liderazgo político-, tratan de no perder competitividad y de ganar en eficiencia.

Desde la perspectiva de recursos humanos, supone trabajar pensando en el corto plazo tratando de contener, flexibilizar y reducir los costes de personal que normalmente son los que mayor peso tienen que la cuenta de explotación.

En este sentido, la función de recursos humanos ha emprendido, entre otras, acciones como:
• “Downsizing” . Es decir, eliminar empleos de forma planificada a través de prejubilaciones, bajas incentivadas, suspensiones temporales de contratos, reducción de la actividad de reclutamiento, etc. . Medida que, sin embargo, resulta muy controvertida ya que, en muchos casos se muestra de dudosa eficacia a largo plazo. Watson Wyatt en un estudio internacional sobre 750 empresas desmoatraa que las empresas que no acudían a este tipo de acciones resulta ban mas rentables para los accionistas. De hecho, vadear la crisi evitando acciones downsizing repercute en: mayor satisfacción del cliente por el trato que le dan los empleados, mayor disposición a trabajar productivamente ante una recuperación económica, no temer a la innovación, mayor polivalencia de lso empleados, etc.
• Mayor flexibilidad laboral, aplicando al máximo las oportunidades que la legislación para flexibilizar contratos y costes.
• Políticas salariales centradas en el desempeño y la retribución flexible. Se trata de vincular las retribuciones a la obtención de altos niveles de rendimiento, así como de desarrollar esquemas de compensación flexible para aprovechar la fiscalidad y ofrecer a los empleados mayor poder adquisitivo,
• Mayor control y gestión analítica de la información de recursos humanos. Con el fin de poder identificar desviaciones y actuar casi de forma inmediata,
• Flexibilizar los costes de los procesos de recursos humanos. A través del desarrollo de fórmulas de externalización de aquellas prácticas de recursos humanos que no se consideran que estratégicas.
Trabajar en esta línea es una prioridad para los departamentos de recursos humanos. Es una cuestión de supervivencia.
Ahora bien, el largo plazo continua siendo importante en la gestión de recursos humanos, salvo que la empresa este en serio riesgo de supervivencia. El departamento de recursos humanos debe abordar su rol de forma trascendente sí quiere contribuir a la competitividad de su empresa.

Actuar por tanto en las dos direcciones –en el corto plazo y en el largo plazo- no es una contradicción. Es necesario y muestra el verdadero rol de la función de recursos humanos como socio del negocio.

Por ello, también se exige a la práctica de recursos humanos que sea capaz de anticiparse y dar una respuesta eficiente a determinados aspectos derivados de la evolución de la sociedad y el mercado de trabajo. Como por ejemplo: la escasez creciente de talento, el cambio de valores en las nuevas generaciones, la adaptación a los nuevos avances tecnológicos y la sensibilidad social íntimas como medio ambiente o la igualdad entre sexos.

Es por ello que hay que insistir en la necesidad de invertir en tendencias de recursos humanos, como las siguientes:
• Gestionar el compromiso de las personas. Mclelland nos demostraba que, todos los aspectos de la gestión de recursos humanos, la motivación e implicación de los equipos es el factor más importante en la contribución a los resultados de negocio. A su vez, el primer factor generador de compromiso de los empleaos con el proyecto empresarial son los directivos –sus jefes-. Así, la función de recursos humanos trata de poner en valor las fortalezas de la organización, fomentar la compensación emocional y ayudar a sus a directivos a ser mejores líderes.
• Gestionar a los colectivos claves o -en sentido, lato- el talento. Colectivos claves, como son los directivos, los profesionales de alto potencial o, dependiendo de la organización, los expatriados y los especialistas técnicos. La gestión de este tipo de colectivos supone desarrollar practicas elitistas, centradas en aquellos profesionales que contribuyen en el corto y largo plazo de forma mayoritaria en los resultados organizativos.
• Empleador de referencia. Para poder captar al escaso y menguante talento del mercado, así como para retener a los mejores.
• La filosofía web 2.0. Se trata de aprovechar las ventajas de las nuevas tecnologías para promover la participación y aprendizaje de los empleados. Aspectos que hacen que los portales del empleados y los campus de elearning tomen especial relevancia.
• Responsabilidad Social Empresarial. Para hacer participes a los empleados de la necesaria contribución de la empresa en el progreso social, en aspectos como: la igualdad de sexos, la responsabilidad ética o la defensa medioambiental.
• Gestión del desempeño. Ya no es una moda es una realidad. Estos sistemas contribuyen a orientar a la organización a la obtención altos niveles de resultados, objetivar las retribuciones de los empleados, favorecer la adecuación a las puestos y promover estilos de dirección comunicativos.

Eso sí, actuar en esta línea no significa que los departamentos de recursos humanos tengan que invertir de forma indiscriminada o generalizada. Más bien, al contrario. Desarrollar este tipo de prácticas significa una apuesta por la individualización de la respuesta de la organización a las necesidades de sus empleados.


Por Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS

¿Los Recursos Humanos en el Siglo XXI?

En 2003, Marc Effron, Robert Gandossy y Marshall
Goldsmisth publicaron en inglés este sugerente y ambicioso titulo, al que me he permitido añadir, para esta reflexión,las interrogaciones.

Sin duda, es un libro interesante que todos aquellos profesionales que estén interesados por la gestión de recursos humanos y su evolución han de leer. Es una pena que no se haya traducido al español.

En el mismo, se trata muchos de los aspectos claves para entender el papel de los recursos humanos en las organizaciones, así como para prever los nuevos retos en su gestión. Y estos se articulan entorno a cinco ejes de actuación:
• Nuevos valores críticos a gestionar. Como tener resultados extraordinarios a través de personas normales, como hacer que las personas realmente contribuyan al liderazgo empresarial, como implicar a las personas, como fidelizar a las diferentes generaciones, como han de apartarse las personas a la globalización, como comprender la diversidad… Son cuestiones fascinantes y a su vez, son retos que la función de recursos humanos tiene que asumir. Sí estos no se gestionan adecuadamente las compañías pueden perder competitividad en el mercado y por ende, valor.
• Prácticas emergentes. Conseguir el orgullo y motivación para ser más efectivos en el trabajo, desarrollar líderes en tiempo real, promover talento directivo, vincular a las personas con el desarrollo de negocio, minimizar la probabilidad de éxito en los nuevos ejecutivos reclutados, aprender a través del educación y el aprendizaje, vincular las tecnologías al conocimiento y el aprendizaje... Todo ello, son aspectos que la práctica de recursos humanos ha de abordar para ser más eficaz.
• Desarrollo organizativo y cultural. Favorecer una organización innovadora, construir nuevas formas de relación, acomodarse al cambio, gestionar de forma global… Son otros aspectos en los que la función de recursos humanos tiene decidir y a través, de su gestión, contribuir.
• Liderando el cambio, esa difícil tarea. Cuando el cambio está fuera de control, conectar las estrategias de negocio con las estrategias de liderazgo, encontrar el camino de crecimiento, centrarse en las tareas importantes.. Son otro tipo de aspectos que los que la práctica de recursos humanos ha de implicarse y contribuir
• La evolución de la profesión de recursos humanos. Asumir el cambio de la práctica de recursos humanos, poder transformar los recursos humanos en una sociedad de servicios profesionales, tener influencia ,ofrecer el servicio adecuado, ser socios del negocio asesorar al senior management… Son, también, otros retos de la función de recursos humanos. Si no lo hace, desaparecerá o como máximo, será una función “higiénica”.

Sin embargo, si bien estos aspectos son relevantes, el actual escenario económico hace que la gestión de recursos humanos afronte, aparentemente, la paradoja de tener que ser muy cortoplacista en sus planteamientos (control y flexibilización de los costes de personal, reducción de plantillas, mayor productividad de las personas…).

Y digo “aparentemente”, porque precisamente este escenario es una oportunidad para hacer ver a la organización la importancia de las personas, así como de gestionarlas adecuadamente. Este es el momento, para que los departamentos de recursos humanos sean creativos, aporten soluciones al management, involucren a las personas, redefinan sus prácticas… en definitiva, se reinventen y aporten más valor.

La pregunta que me surge es: ¿recursos humanos se está dejando llevar por la situación, es reactiva… o está aportando soluciones, se confía en sus capacidades para ayudar a la organización para salir de la crisis?.
Respondamos, tras una larga reflexión, con humildad, perspectiva y objetividad.

Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS