Introducción al Blog

A través de mi blog, pretendo abrir un espacio de debate e información sobre la Gestión de Personas en las organizaciones, entre profesionales de los recursos humanos. Me baso en la convicción de que "las Personas son lo Primero": es decir, las personas son el elemento imprescindible de las empresas para actuar, emprender, avanzar y ser líderes. Como Jim Collins observa en su estudio Good to Great, la empresa es el autobús en el que tenemos que hacer un largo trayecto y si no se cuenta en ese proyecto con las personas adecuadas en cada momento y en el lugar correcto, nunca se podrá ser una gran empresa. Bienvenidos!

domingo, 12 de enero de 2014

Teorías del Coaching de Equipos. Ideas prácticas para su rendimiento y crecimiento.

Como nos recordaban los profesores Richard Hackman (de Harvard University) y Ruth Wageman (de Dartmouth College), en su estudio “Una teoría del Coaching de Equipos” publicada en la “Academy of Management Review” en 2005, el coaching de equipos es un acto relevante de liderazgo; aunque ello no sea exclusivamente lo necesario para lograr que equipos sean plenamente eficaces.

Sin duda, el líder del equipo es clave. Los líderes de equipo, -además de organizar las responsabilidades de sus miembros y asegurar de que se dispone los recursos necesarios-, han de gestionar los distintos tipos de comportamientos de sus colaboradores para poder hacer que el equipo sea efectivo. También, han de ayudar a cada miembro del equipo a sacar partido a sus fortalezas para que contribuyan eficazmente.

Los tipos de líderes de equipo pueden variar en función del tiempo que dediquen a cada una de estas actividades (organizar las tereas, proveer de recursos, satisfacer necesidades individuales, ayudar a crecer a los miembros, etc.), dependiendo de sus preferencias y de lo que consideren que el equipo necesita. Y ello, a su vez, en función del nivel de madurez que el equipo tenga.

Sin embargo, el coaching de equipo es un aspecto diferente, y a veces consecuente, del liderazgo de equipos. Recientes estudios demuestran cómo esta actividad es clave para mejorar la eficacia de los equipos. Por ello, desarrollar este tipo de actividades es una oportunidad de mejora de los equipos.

El coaching de equipos es una intervención directa en un equipo para ayudar a sus miembros a utilizar sus recursos colectivos de forma más coordinada y adaptada a la tarea, con el fin de alcanzar el objetivo del grupo.

Según el estudio de estos prestigiosos profesores dentro del marco de la actividad de coaching de equipo, hay tres tipos de intervenciones posibles en el coaching de equipos:
·         Intervenciones eclécticas. Este tipo de actuaciones de coaching  trata de ayudar a cada miembro del equipo en cómo puede contribuir al desarrollo adecuado del equipo. En el fondo, este enfoque de trabajo se centra en ayudar a los líderes de equipo para que puedan desarrollar las competencias de cada uno de los miembros; así como concretar sus  roles y expectativas. Además, este enfoque trata de ayudar a los líderes para sepan gestionar las fricciones interpersonales y puedan alcanzar, lo antes posible, su nivel de madurez.

·         Consulta progresiva. Este proceso,-que fue desarrollado por Schein entre 1969 y 1988-, pone el foco en las relaciones interpersonales de los miembros del equipo. La base de este enfoque es que las relaciones interpersonales son esenciales para el desarrollo eficaz de las tareas. El clima entre los miembros del equipo es clave para asegurar sus resultados. Este tipo de coaching exige primero la observación directa de como el equipo resuelven sus problemas y tomas decisiones.

·         Modelos de Comportamiento. Existen dos modelos de coaching de equipos basados en la teorías de comportamiento individual: la aplicación de Argyris (1982 y 1993) centrada en la intervención en el equipo de Schwarz (1994);y las aplicaciones que se centran en el comportamiento del equipo de Komaki y sus colegas (1986 y 1998 ).
Schwarz, en su aproximación, positivizar el hecho de que los coaches puedan dar feedback a los miembros del equipo con el fin ayudarles a aprender y desarrollen comportamientos más efectivos. El proceso de coaching incluye tres fases: observar las necesidades claves del equipo; focalizar en su entrenamiento para que adquieran madurez como equipo; y hacer que de forma conjunta saquen consecuencias de sus comportamientos y desarrollo como equipo.

La mayoría de las aproximaciones al coaching de equipos se basan en el establecimiento de lazos psicológicos, en el aprendizaje humano y su desarrollo como equipo. Además, de poner el foco el desarrollo de unos comportamiento integradores concretos.

Para mayor información, puedes acceder al trabajo en inglés de Richard Hackman y Ruth Wageman:


Antonio Peñalver

2 comentarios:

  1. Querido Antonio,

    Siempre es un placer leerte.

    Un abrazo, Maite

    ResponderEliminar
  2. En mi opinión, un buen líder siempre tiene que hacer de coach en los equipos. De esta forma conseguirá sacar lo mejor de cada uno, resaltar sus fortalezas y conocer sus puntos débiles para mejorarlos.
    Aquí os dejo 5 características fundamentales para ser un verdadero Coach: autoconciencia que se refiere a conocer nuestros puntos fuertes y débiles, y nuestra capacidad al cambio; capacidad de inspiración, la cual se refiere a liderar con el ejemplo; capacidad de establecer relaciones, ya que es fundamental saber ganarse la confianza y la credibilidad del individuo para poder actuar como inspiración; flexibilidad, ya que para llegar a lo anterior usaremos el feedback percibido llevando a cabo los cambios necesarios en nuestra actitud, exigencia y comportamiento; y la capacidad de comunicación con los miembros del equipo.
    Un saludo.
    ALBERTO MORENO SOLER
    Liderazgo & Management. Universidad de Alcalá de Henares.

    ResponderEliminar

El doble reto de la práctica de recursos humanos en tiempos de crisis.

A principios del presente ejercicio económico tuve la ocasión de escribir un artículo en Equipos y Talentos sobre las perspectivas de los recursos humanos en el 2009. Entonces, incidí en la necesidad que tenían los departamentos de recursos humanos en emprender acciones que impactaran directamente en los resultados de negocio de sus organizaciones.

Y es cierto que las empresas españolas ante un cambio de ciclo económico, una crisis internacional eminentemente financiera y una crisis doméstica -muy ligada al sector de la construcción y a la falta de liderazgo político-, tratan de no perder competitividad y de ganar en eficiencia.

Desde la perspectiva de recursos humanos, supone trabajar pensando en el corto plazo tratando de contener, flexibilizar y reducir los costes de personal que normalmente son los que mayor peso tienen que la cuenta de explotación.

En este sentido, la función de recursos humanos ha emprendido, entre otras, acciones como:
• “Downsizing” . Es decir, eliminar empleos de forma planificada a través de prejubilaciones, bajas incentivadas, suspensiones temporales de contratos, reducción de la actividad de reclutamiento, etc. . Medida que, sin embargo, resulta muy controvertida ya que, en muchos casos se muestra de dudosa eficacia a largo plazo. Watson Wyatt en un estudio internacional sobre 750 empresas desmoatraa que las empresas que no acudían a este tipo de acciones resulta ban mas rentables para los accionistas. De hecho, vadear la crisi evitando acciones downsizing repercute en: mayor satisfacción del cliente por el trato que le dan los empleados, mayor disposición a trabajar productivamente ante una recuperación económica, no temer a la innovación, mayor polivalencia de lso empleados, etc.
• Mayor flexibilidad laboral, aplicando al máximo las oportunidades que la legislación para flexibilizar contratos y costes.
• Políticas salariales centradas en el desempeño y la retribución flexible. Se trata de vincular las retribuciones a la obtención de altos niveles de rendimiento, así como de desarrollar esquemas de compensación flexible para aprovechar la fiscalidad y ofrecer a los empleados mayor poder adquisitivo,
• Mayor control y gestión analítica de la información de recursos humanos. Con el fin de poder identificar desviaciones y actuar casi de forma inmediata,
• Flexibilizar los costes de los procesos de recursos humanos. A través del desarrollo de fórmulas de externalización de aquellas prácticas de recursos humanos que no se consideran que estratégicas.
Trabajar en esta línea es una prioridad para los departamentos de recursos humanos. Es una cuestión de supervivencia.
Ahora bien, el largo plazo continua siendo importante en la gestión de recursos humanos, salvo que la empresa este en serio riesgo de supervivencia. El departamento de recursos humanos debe abordar su rol de forma trascendente sí quiere contribuir a la competitividad de su empresa.

Actuar por tanto en las dos direcciones –en el corto plazo y en el largo plazo- no es una contradicción. Es necesario y muestra el verdadero rol de la función de recursos humanos como socio del negocio.

Por ello, también se exige a la práctica de recursos humanos que sea capaz de anticiparse y dar una respuesta eficiente a determinados aspectos derivados de la evolución de la sociedad y el mercado de trabajo. Como por ejemplo: la escasez creciente de talento, el cambio de valores en las nuevas generaciones, la adaptación a los nuevos avances tecnológicos y la sensibilidad social íntimas como medio ambiente o la igualdad entre sexos.

Es por ello que hay que insistir en la necesidad de invertir en tendencias de recursos humanos, como las siguientes:
• Gestionar el compromiso de las personas. Mclelland nos demostraba que, todos los aspectos de la gestión de recursos humanos, la motivación e implicación de los equipos es el factor más importante en la contribución a los resultados de negocio. A su vez, el primer factor generador de compromiso de los empleaos con el proyecto empresarial son los directivos –sus jefes-. Así, la función de recursos humanos trata de poner en valor las fortalezas de la organización, fomentar la compensación emocional y ayudar a sus a directivos a ser mejores líderes.
• Gestionar a los colectivos claves o -en sentido, lato- el talento. Colectivos claves, como son los directivos, los profesionales de alto potencial o, dependiendo de la organización, los expatriados y los especialistas técnicos. La gestión de este tipo de colectivos supone desarrollar practicas elitistas, centradas en aquellos profesionales que contribuyen en el corto y largo plazo de forma mayoritaria en los resultados organizativos.
• Empleador de referencia. Para poder captar al escaso y menguante talento del mercado, así como para retener a los mejores.
• La filosofía web 2.0. Se trata de aprovechar las ventajas de las nuevas tecnologías para promover la participación y aprendizaje de los empleados. Aspectos que hacen que los portales del empleados y los campus de elearning tomen especial relevancia.
• Responsabilidad Social Empresarial. Para hacer participes a los empleados de la necesaria contribución de la empresa en el progreso social, en aspectos como: la igualdad de sexos, la responsabilidad ética o la defensa medioambiental.
• Gestión del desempeño. Ya no es una moda es una realidad. Estos sistemas contribuyen a orientar a la organización a la obtención altos niveles de resultados, objetivar las retribuciones de los empleados, favorecer la adecuación a las puestos y promover estilos de dirección comunicativos.

Eso sí, actuar en esta línea no significa que los departamentos de recursos humanos tengan que invertir de forma indiscriminada o generalizada. Más bien, al contrario. Desarrollar este tipo de prácticas significa una apuesta por la individualización de la respuesta de la organización a las necesidades de sus empleados.


Por Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS

¿Los Recursos Humanos en el Siglo XXI?

En 2003, Marc Effron, Robert Gandossy y Marshall
Goldsmisth publicaron en inglés este sugerente y ambicioso titulo, al que me he permitido añadir, para esta reflexión,las interrogaciones.

Sin duda, es un libro interesante que todos aquellos profesionales que estén interesados por la gestión de recursos humanos y su evolución han de leer. Es una pena que no se haya traducido al español.

En el mismo, se trata muchos de los aspectos claves para entender el papel de los recursos humanos en las organizaciones, así como para prever los nuevos retos en su gestión. Y estos se articulan entorno a cinco ejes de actuación:
• Nuevos valores críticos a gestionar. Como tener resultados extraordinarios a través de personas normales, como hacer que las personas realmente contribuyan al liderazgo empresarial, como implicar a las personas, como fidelizar a las diferentes generaciones, como han de apartarse las personas a la globalización, como comprender la diversidad… Son cuestiones fascinantes y a su vez, son retos que la función de recursos humanos tiene que asumir. Sí estos no se gestionan adecuadamente las compañías pueden perder competitividad en el mercado y por ende, valor.
• Prácticas emergentes. Conseguir el orgullo y motivación para ser más efectivos en el trabajo, desarrollar líderes en tiempo real, promover talento directivo, vincular a las personas con el desarrollo de negocio, minimizar la probabilidad de éxito en los nuevos ejecutivos reclutados, aprender a través del educación y el aprendizaje, vincular las tecnologías al conocimiento y el aprendizaje... Todo ello, son aspectos que la práctica de recursos humanos ha de abordar para ser más eficaz.
• Desarrollo organizativo y cultural. Favorecer una organización innovadora, construir nuevas formas de relación, acomodarse al cambio, gestionar de forma global… Son otros aspectos en los que la función de recursos humanos tiene decidir y a través, de su gestión, contribuir.
• Liderando el cambio, esa difícil tarea. Cuando el cambio está fuera de control, conectar las estrategias de negocio con las estrategias de liderazgo, encontrar el camino de crecimiento, centrarse en las tareas importantes.. Son otro tipo de aspectos que los que la práctica de recursos humanos ha de implicarse y contribuir
• La evolución de la profesión de recursos humanos. Asumir el cambio de la práctica de recursos humanos, poder transformar los recursos humanos en una sociedad de servicios profesionales, tener influencia ,ofrecer el servicio adecuado, ser socios del negocio asesorar al senior management… Son, también, otros retos de la función de recursos humanos. Si no lo hace, desaparecerá o como máximo, será una función “higiénica”.

Sin embargo, si bien estos aspectos son relevantes, el actual escenario económico hace que la gestión de recursos humanos afronte, aparentemente, la paradoja de tener que ser muy cortoplacista en sus planteamientos (control y flexibilización de los costes de personal, reducción de plantillas, mayor productividad de las personas…).

Y digo “aparentemente”, porque precisamente este escenario es una oportunidad para hacer ver a la organización la importancia de las personas, así como de gestionarlas adecuadamente. Este es el momento, para que los departamentos de recursos humanos sean creativos, aporten soluciones al management, involucren a las personas, redefinan sus prácticas… en definitiva, se reinventen y aporten más valor.

La pregunta que me surge es: ¿recursos humanos se está dejando llevar por la situación, es reactiva… o está aportando soluciones, se confía en sus capacidades para ayudar a la organización para salir de la crisis?.
Respondamos, tras una larga reflexión, con humildad, perspectiva y objetividad.

Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS