Introducción al Blog

A través de mi blog, pretendo abrir un espacio de debate e información sobre la Gestión de Personas en las organizaciones, entre profesionales de los recursos humanos. Me baso en la convicción de que "las Personas son lo Primero": es decir, las personas son el elemento imprescindible de las empresas para actuar, emprender, avanzar y ser líderes. Como Jim Collins observa en su estudio Good to Great, la empresa es el autobús en el que tenemos que hacer un largo trayecto y si no se cuenta en ese proyecto con las personas adecuadas en cada momento y en el lugar correcto, nunca se podrá ser una gran empresa. Bienvenidos!

domingo, 23 de marzo de 2014

El Líder: Gestor del Cambio y de Personas

Un estudio elaborado no hace mucho por Wharton School muestra como, de las 1000 empresas más admiradas de Fortune,  entre el 20% o el 40% fracasan en sus procesos de reorganización. Y otro estudio de Arthur D´Little, nos muestra como el 39 % de las compañías que realizan iniciativas de reingeniería se encuentran insatisfechas con los resultados obtenidos  y el 45 % sólo parcialmente satisfechas.  Son datos, sin duda, alarmantes que, con la actual crisis económica, se han visto incrementados y afectan de forma dramática a las personas de las organizaciones.

A su vez, estos estudios muestran como el éxito en la implementación de cambios organizativos depende, en gran medida, de una adecuada gestión de personas. Y para ello, los directivos han de asumir su rol de líderes; lo que significa que, entre cosas, sepan identificar la necesidad del cambio, definir las estrategias adecuadas e implicar eficazmente al resto de las personas de la organización, venciendo las resistencias.

Peter Drucker nos recuerda que “donde hay una empresa eficaz, alguien tomo alguna vez una decisión valiente “. Y en ese sentido, ha tenido que der un ejecutivo clave de la misma quien asuma el riesgo.

La gestión de personas es un proceso crítico de la gestión del cambio que implica:
          La participación de los directivos como líderes de cambio (supone “patrocinio”).
          El fomento de la conciencia de la necesidad de un cambio (implica “comunicación y participación”).
          El desarrollo de habilidades y conocimientos para apoyar el cambio (implica “formación”).
          El apoyo a los trabajadores a pasar a través de la transición (supone “concienciación y entrenamiento”).
          Métodos para sostener el cambio (implica “sistemas de medición, recompensas y acciones de refuerzo”) .
Con el fin de gestionar adecuadamente el cambio organizativo, el directivo tiene que saber desarrollar diferentes tipos de comportamientos competenciales, como los siguientes.
       Respecto del Negocio: Visión o pensamiento estratégica, Planificación, organización y control, así como Orientación inter-funcional.
       En relación con las Gestión Interpersonales: Gestión de conflictos, Delegación, Desarrollo de personas, Carisma, Comunicación e Influencia, así como Gestión de Recursos.
       Sobre Eficacia Personal: Proactividad (iniciativa, ambición y optimismo), Gestión Personal (Gestión del tiempo. Estrés e información), Mejora Personal (autocritica, auto-conocimiento y aprendizaje), así como Autogobierno (decisiones, equilibrio emocional, autocontrol e integridad).

Jim Collins, en su investigación publicada bajo el titulo “Good to Great”, -después de cinco años de investigación, en la cual se analizaron 6000 artículos, se trabajaron con once multinacionales de éxito, se generaron más de 2000 páginas de entrevistas-, encontró que para pasar de empresa buena a “grandiosa” no existe una receta mágica. Pero, sin embargo, existen características que tienen las grandes empresas en común.

Uno de los requerimientos fundamentales es tener una cultura corporativa que consistentemente encuentre y promueva gente disciplinada, que piense y actúe dentro del marco establecido.

Dentro de este estudio, Jim Collins identifico cinco niveles de liderazgo. El nivel 5 de de Líder eficaz, -aquel que construye un crecimiento de la organización a largo plazo-, muestra  de forma paradójica dos tipos competencias: humildad (siempre podemos aprender de la inercia interna y de la competencia) y voluntad profesional (alcanzar los restos es cuestión de trabajo y superar las crisis).

Los líderes inteligentes con un ego de proporciones colosales (“genio”) contribuyen a la posterior decaída, desaparición o continua mediocridad de la compañía.

El líder de nivel 5 de Jim Collins es una mezcla de fuerte voluntad profesional, carácter ambicioso y una extraordinaria humildad. No es simplemente una cuestión de humildad y modestia. Es igualmente una cuestión de firme y casi estoica voluntad de hacer lo que sea necesario con tal de formar una gran compañía.

Por tanto, con el fin de hacer que las organizaciones sepan gestionar eficazmente los  cambios, hemos de trabajar en el desarrollo de líderes de nivel 5. Por un lado, para desarrollar la voluntad profesional, los directivos han de saber catalizar la transición, mostrar determinación y fijar normas para el cambio. Por otro lado, para desarrollar la humildad personal, los directivos han de ser modestos, - rechazando la adulación pública-, actuar fríamente,  confiar para motivar en normas que inspiren y no en el carisma, canalizar la ambición hacia la compañía y no hacia sí mismo, escoger un sucesor para asegurar continuidad, así como asignar el mérito de la compañía al éxito del éxito y a factores externos.

En resumen, hay que trabajar con los futuros del cambio y la eficacia organizativa, en el desarrollo de los estilos directivos orientativo, participativo y desarrollador.


Antonio Peñalver

1 comentario:

  1. El Arte de Ser Libre
    Puedes Leer Mas En: http://www.juanfactor.org/el-arte-de-ser-libre/ | Juan Factor
    Desde que nacemos aprendemos a obedecer. Primero a nuestros padres,
    luego a los maestros de la escuela y finalmente a nuestros jefes en el trabajo.

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El doble reto de la práctica de recursos humanos en tiempos de crisis.

A principios del presente ejercicio económico tuve la ocasión de escribir un artículo en Equipos y Talentos sobre las perspectivas de los recursos humanos en el 2009. Entonces, incidí en la necesidad que tenían los departamentos de recursos humanos en emprender acciones que impactaran directamente en los resultados de negocio de sus organizaciones.

Y es cierto que las empresas españolas ante un cambio de ciclo económico, una crisis internacional eminentemente financiera y una crisis doméstica -muy ligada al sector de la construcción y a la falta de liderazgo político-, tratan de no perder competitividad y de ganar en eficiencia.

Desde la perspectiva de recursos humanos, supone trabajar pensando en el corto plazo tratando de contener, flexibilizar y reducir los costes de personal que normalmente son los que mayor peso tienen que la cuenta de explotación.

En este sentido, la función de recursos humanos ha emprendido, entre otras, acciones como:
• “Downsizing” . Es decir, eliminar empleos de forma planificada a través de prejubilaciones, bajas incentivadas, suspensiones temporales de contratos, reducción de la actividad de reclutamiento, etc. . Medida que, sin embargo, resulta muy controvertida ya que, en muchos casos se muestra de dudosa eficacia a largo plazo. Watson Wyatt en un estudio internacional sobre 750 empresas desmoatraa que las empresas que no acudían a este tipo de acciones resulta ban mas rentables para los accionistas. De hecho, vadear la crisi evitando acciones downsizing repercute en: mayor satisfacción del cliente por el trato que le dan los empleados, mayor disposición a trabajar productivamente ante una recuperación económica, no temer a la innovación, mayor polivalencia de lso empleados, etc.
• Mayor flexibilidad laboral, aplicando al máximo las oportunidades que la legislación para flexibilizar contratos y costes.
• Políticas salariales centradas en el desempeño y la retribución flexible. Se trata de vincular las retribuciones a la obtención de altos niveles de rendimiento, así como de desarrollar esquemas de compensación flexible para aprovechar la fiscalidad y ofrecer a los empleados mayor poder adquisitivo,
• Mayor control y gestión analítica de la información de recursos humanos. Con el fin de poder identificar desviaciones y actuar casi de forma inmediata,
• Flexibilizar los costes de los procesos de recursos humanos. A través del desarrollo de fórmulas de externalización de aquellas prácticas de recursos humanos que no se consideran que estratégicas.
Trabajar en esta línea es una prioridad para los departamentos de recursos humanos. Es una cuestión de supervivencia.
Ahora bien, el largo plazo continua siendo importante en la gestión de recursos humanos, salvo que la empresa este en serio riesgo de supervivencia. El departamento de recursos humanos debe abordar su rol de forma trascendente sí quiere contribuir a la competitividad de su empresa.

Actuar por tanto en las dos direcciones –en el corto plazo y en el largo plazo- no es una contradicción. Es necesario y muestra el verdadero rol de la función de recursos humanos como socio del negocio.

Por ello, también se exige a la práctica de recursos humanos que sea capaz de anticiparse y dar una respuesta eficiente a determinados aspectos derivados de la evolución de la sociedad y el mercado de trabajo. Como por ejemplo: la escasez creciente de talento, el cambio de valores en las nuevas generaciones, la adaptación a los nuevos avances tecnológicos y la sensibilidad social íntimas como medio ambiente o la igualdad entre sexos.

Es por ello que hay que insistir en la necesidad de invertir en tendencias de recursos humanos, como las siguientes:
• Gestionar el compromiso de las personas. Mclelland nos demostraba que, todos los aspectos de la gestión de recursos humanos, la motivación e implicación de los equipos es el factor más importante en la contribución a los resultados de negocio. A su vez, el primer factor generador de compromiso de los empleaos con el proyecto empresarial son los directivos –sus jefes-. Así, la función de recursos humanos trata de poner en valor las fortalezas de la organización, fomentar la compensación emocional y ayudar a sus a directivos a ser mejores líderes.
• Gestionar a los colectivos claves o -en sentido, lato- el talento. Colectivos claves, como son los directivos, los profesionales de alto potencial o, dependiendo de la organización, los expatriados y los especialistas técnicos. La gestión de este tipo de colectivos supone desarrollar practicas elitistas, centradas en aquellos profesionales que contribuyen en el corto y largo plazo de forma mayoritaria en los resultados organizativos.
• Empleador de referencia. Para poder captar al escaso y menguante talento del mercado, así como para retener a los mejores.
• La filosofía web 2.0. Se trata de aprovechar las ventajas de las nuevas tecnologías para promover la participación y aprendizaje de los empleados. Aspectos que hacen que los portales del empleados y los campus de elearning tomen especial relevancia.
• Responsabilidad Social Empresarial. Para hacer participes a los empleados de la necesaria contribución de la empresa en el progreso social, en aspectos como: la igualdad de sexos, la responsabilidad ética o la defensa medioambiental.
• Gestión del desempeño. Ya no es una moda es una realidad. Estos sistemas contribuyen a orientar a la organización a la obtención altos niveles de resultados, objetivar las retribuciones de los empleados, favorecer la adecuación a las puestos y promover estilos de dirección comunicativos.

Eso sí, actuar en esta línea no significa que los departamentos de recursos humanos tengan que invertir de forma indiscriminada o generalizada. Más bien, al contrario. Desarrollar este tipo de prácticas significa una apuesta por la individualización de la respuesta de la organización a las necesidades de sus empleados.


Por Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS

¿Los Recursos Humanos en el Siglo XXI?

En 2003, Marc Effron, Robert Gandossy y Marshall
Goldsmisth publicaron en inglés este sugerente y ambicioso titulo, al que me he permitido añadir, para esta reflexión,las interrogaciones.

Sin duda, es un libro interesante que todos aquellos profesionales que estén interesados por la gestión de recursos humanos y su evolución han de leer. Es una pena que no se haya traducido al español.

En el mismo, se trata muchos de los aspectos claves para entender el papel de los recursos humanos en las organizaciones, así como para prever los nuevos retos en su gestión. Y estos se articulan entorno a cinco ejes de actuación:
• Nuevos valores críticos a gestionar. Como tener resultados extraordinarios a través de personas normales, como hacer que las personas realmente contribuyan al liderazgo empresarial, como implicar a las personas, como fidelizar a las diferentes generaciones, como han de apartarse las personas a la globalización, como comprender la diversidad… Son cuestiones fascinantes y a su vez, son retos que la función de recursos humanos tiene que asumir. Sí estos no se gestionan adecuadamente las compañías pueden perder competitividad en el mercado y por ende, valor.
• Prácticas emergentes. Conseguir el orgullo y motivación para ser más efectivos en el trabajo, desarrollar líderes en tiempo real, promover talento directivo, vincular a las personas con el desarrollo de negocio, minimizar la probabilidad de éxito en los nuevos ejecutivos reclutados, aprender a través del educación y el aprendizaje, vincular las tecnologías al conocimiento y el aprendizaje... Todo ello, son aspectos que la práctica de recursos humanos ha de abordar para ser más eficaz.
• Desarrollo organizativo y cultural. Favorecer una organización innovadora, construir nuevas formas de relación, acomodarse al cambio, gestionar de forma global… Son otros aspectos en los que la función de recursos humanos tiene decidir y a través, de su gestión, contribuir.
• Liderando el cambio, esa difícil tarea. Cuando el cambio está fuera de control, conectar las estrategias de negocio con las estrategias de liderazgo, encontrar el camino de crecimiento, centrarse en las tareas importantes.. Son otro tipo de aspectos que los que la práctica de recursos humanos ha de implicarse y contribuir
• La evolución de la profesión de recursos humanos. Asumir el cambio de la práctica de recursos humanos, poder transformar los recursos humanos en una sociedad de servicios profesionales, tener influencia ,ofrecer el servicio adecuado, ser socios del negocio asesorar al senior management… Son, también, otros retos de la función de recursos humanos. Si no lo hace, desaparecerá o como máximo, será una función “higiénica”.

Sin embargo, si bien estos aspectos son relevantes, el actual escenario económico hace que la gestión de recursos humanos afronte, aparentemente, la paradoja de tener que ser muy cortoplacista en sus planteamientos (control y flexibilización de los costes de personal, reducción de plantillas, mayor productividad de las personas…).

Y digo “aparentemente”, porque precisamente este escenario es una oportunidad para hacer ver a la organización la importancia de las personas, así como de gestionarlas adecuadamente. Este es el momento, para que los departamentos de recursos humanos sean creativos, aporten soluciones al management, involucren a las personas, redefinan sus prácticas… en definitiva, se reinventen y aporten más valor.

La pregunta que me surge es: ¿recursos humanos se está dejando llevar por la situación, es reactiva… o está aportando soluciones, se confía en sus capacidades para ayudar a la organización para salir de la crisis?.
Respondamos, tras una larga reflexión, con humildad, perspectiva y objetividad.

Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS