Introducción al Blog

A través de mi blog, pretendo abrir un espacio de debate e información sobre la Gestión de Personas en las organizaciones, entre profesionales de los recursos humanos. Me baso en la convicción de que "las Personas son lo Primero": es decir, las personas son el elemento imprescindible de las empresas para actuar, emprender, avanzar y ser líderes. Como Jim Collins observa en su estudio Good to Great, la empresa es el autobús en el que tenemos que hacer un largo trayecto y si no se cuenta en ese proyecto con las personas adecuadas en cada momento y en el lugar correcto, nunca se podrá ser una gran empresa. Bienvenidos!

domingo, 6 de julio de 2014

“Biogestión Humana”

Recientemente he tenido la oportunidad de asistir, primero, a la presentación del libro “¡Sálvate! BioGestión Humana” de mi amigo y ex-mentor José Ramón Fernández Naves y segundo, de leerlo.

El título del libro es llamativo: cosa que, en la época actual, ya es decir mucho. Pero el contenido lo es mucho más. Y es que lo más interesante del mismo es el subtitulo: “Competencias para una nueva era empresarial”.

Como Jose Ramón comenta en su prologo “BioGestión” es un “palabro” pero que describe mejor la naturaleza de un libro de management como este. La “BioGestión” es el nuevo paradigma del management que establece la hipótesis de partida de que las organizaciones son, funcionan y se comportan como los organismos vivos. Las empresas, al igual que los mercados, se constituyen como seres vivos en relación con su entorno. Y recordemos que existen tres dominios de la actividad microeconómica: humanos, empresa y negocio.

Las bases científicas de la “BioGestión” son muchas y provienen de las ciencias físicas y matemáticas, la psicología, las ciencias sociales y económicas, la filosofía, las tecnológicas, la biología, la neurociencia y la ingeniería.

El paradigma de la “BioGestión” presenta una nueva filosofía para hacer negocios, empresas y gestión humana fundamentada en, al menos, ocho principios esenciales:
1.       Las organizaciones humanas funcionan, son y se comportan como seres vivos; no como maquinas.
2.       Las organizaciones se enfrentan a múltiples fenómenos caóticos (sistema económico, mercado, operadores, etc.) y complejos que solo pueden abordar con éxito funcionando “al borde del caos” y trabajando con estrategias convergentes.
3.       Como seres vivos que son, las organizaciones y sus componentes (personas, clientes, mercados, etc.) tienen la estructura y funcionan según las propiedades de los sistemas adaptativos complejos.
4.       La manera (en base a sus creencias) en que los directivos observan (y miden) lo que ocurre, en cada momento, determina la forma que, luego, toman los hechos que se manifiestan en la “realidad” (la acción del observador altera el sistema observado).
5.       Los modelos y comportamientos que podemos observar en la actividad económica, a diferentes niveles (personas, equipos, áreas, organizaciones, sistema económico y sociedad), responden a patrones y pautas fractales que se repiten y replican de manera exacta.
6.       La nueva gestión empresarial supera el enfoque fragmentado, analítico y focalizado en el detalle y la relación biunívoca causa-efecto del paradigma taylorista. El nuevo paradigma se orienta hacia la visión y la comprensión “holística” del sistema económico entendido como una totalidad, de sus interrelaciones y de sus dinámicas complejas e intricadas.
7.       Los más recientes avances de la ciencia nos proporcionan una nueva visión del mundo y, a partir de ella, formas más simples para conducir negocios, organizaciones y personas.
8.       Las organizaciones son un espacio psíquico/relacional en que cada individuo se inventa y se crea a sí mismo, a través de la capacidad generativa del lenguaje.

Para dar soporte y complementar a estos ocho principios básicos, la “BioGestión” integra siete disciplinas fundamentales de trabajo:
·         Modelos biológicos.
·         Teorías de la complejidad y el caos.
·         Teoría de sistemas.
·         Pensamiento sistémico.
·         Análisis de escenarios.
·         Inteligencia emocional y corporal.
·         Ontología del lenguaje.

El libro se centra en la Ontología del Lenguaje, -como marco de las relaciones humanas dentro y fuera de la organización-, y las Inteligencias Emocional y Corporal,  yendo mas allá de la concepción competencial de Daniel Goleman, como soporte de la gestión de la vida organizacional y del marketing (relaciones emocionales con el cliente).

Dentro de este marco, José Ramón, primero, hace un repaso de los cambios en la forma de hacer negocio, de hacer empresa y en las personas que trabajan. Después, se adentra en las competencias para una nueva era empresarial, tratando temas tan interesantes como:  la flexibilidad, la sabiduría emocional, la sinceridad con inteligencia, las habilidades conversacionales (hablar, escuchar y preguntar), la curiosidad, la responsabilidad, los compromisos, la confianza, los estados de ánimo, la cultura y el liderazgo emocional.

Como veis, se trata de un libro innovador y retador. También es un libro ambicioso. Y es un fantástico libro para profundizar en el desarrollo de las competencias claves que requiere el nuevo entorno.

Para más información pincha en el siguiente enlace:
 Un cordial saludo,

Antonio Peñalver

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El doble reto de la práctica de recursos humanos en tiempos de crisis.

A principios del presente ejercicio económico tuve la ocasión de escribir un artículo en Equipos y Talentos sobre las perspectivas de los recursos humanos en el 2009. Entonces, incidí en la necesidad que tenían los departamentos de recursos humanos en emprender acciones que impactaran directamente en los resultados de negocio de sus organizaciones.

Y es cierto que las empresas españolas ante un cambio de ciclo económico, una crisis internacional eminentemente financiera y una crisis doméstica -muy ligada al sector de la construcción y a la falta de liderazgo político-, tratan de no perder competitividad y de ganar en eficiencia.

Desde la perspectiva de recursos humanos, supone trabajar pensando en el corto plazo tratando de contener, flexibilizar y reducir los costes de personal que normalmente son los que mayor peso tienen que la cuenta de explotación.

En este sentido, la función de recursos humanos ha emprendido, entre otras, acciones como:
• “Downsizing” . Es decir, eliminar empleos de forma planificada a través de prejubilaciones, bajas incentivadas, suspensiones temporales de contratos, reducción de la actividad de reclutamiento, etc. . Medida que, sin embargo, resulta muy controvertida ya que, en muchos casos se muestra de dudosa eficacia a largo plazo. Watson Wyatt en un estudio internacional sobre 750 empresas desmoatraa que las empresas que no acudían a este tipo de acciones resulta ban mas rentables para los accionistas. De hecho, vadear la crisi evitando acciones downsizing repercute en: mayor satisfacción del cliente por el trato que le dan los empleados, mayor disposición a trabajar productivamente ante una recuperación económica, no temer a la innovación, mayor polivalencia de lso empleados, etc.
• Mayor flexibilidad laboral, aplicando al máximo las oportunidades que la legislación para flexibilizar contratos y costes.
• Políticas salariales centradas en el desempeño y la retribución flexible. Se trata de vincular las retribuciones a la obtención de altos niveles de rendimiento, así como de desarrollar esquemas de compensación flexible para aprovechar la fiscalidad y ofrecer a los empleados mayor poder adquisitivo,
• Mayor control y gestión analítica de la información de recursos humanos. Con el fin de poder identificar desviaciones y actuar casi de forma inmediata,
• Flexibilizar los costes de los procesos de recursos humanos. A través del desarrollo de fórmulas de externalización de aquellas prácticas de recursos humanos que no se consideran que estratégicas.
Trabajar en esta línea es una prioridad para los departamentos de recursos humanos. Es una cuestión de supervivencia.
Ahora bien, el largo plazo continua siendo importante en la gestión de recursos humanos, salvo que la empresa este en serio riesgo de supervivencia. El departamento de recursos humanos debe abordar su rol de forma trascendente sí quiere contribuir a la competitividad de su empresa.

Actuar por tanto en las dos direcciones –en el corto plazo y en el largo plazo- no es una contradicción. Es necesario y muestra el verdadero rol de la función de recursos humanos como socio del negocio.

Por ello, también se exige a la práctica de recursos humanos que sea capaz de anticiparse y dar una respuesta eficiente a determinados aspectos derivados de la evolución de la sociedad y el mercado de trabajo. Como por ejemplo: la escasez creciente de talento, el cambio de valores en las nuevas generaciones, la adaptación a los nuevos avances tecnológicos y la sensibilidad social íntimas como medio ambiente o la igualdad entre sexos.

Es por ello que hay que insistir en la necesidad de invertir en tendencias de recursos humanos, como las siguientes:
• Gestionar el compromiso de las personas. Mclelland nos demostraba que, todos los aspectos de la gestión de recursos humanos, la motivación e implicación de los equipos es el factor más importante en la contribución a los resultados de negocio. A su vez, el primer factor generador de compromiso de los empleaos con el proyecto empresarial son los directivos –sus jefes-. Así, la función de recursos humanos trata de poner en valor las fortalezas de la organización, fomentar la compensación emocional y ayudar a sus a directivos a ser mejores líderes.
• Gestionar a los colectivos claves o -en sentido, lato- el talento. Colectivos claves, como son los directivos, los profesionales de alto potencial o, dependiendo de la organización, los expatriados y los especialistas técnicos. La gestión de este tipo de colectivos supone desarrollar practicas elitistas, centradas en aquellos profesionales que contribuyen en el corto y largo plazo de forma mayoritaria en los resultados organizativos.
• Empleador de referencia. Para poder captar al escaso y menguante talento del mercado, así como para retener a los mejores.
• La filosofía web 2.0. Se trata de aprovechar las ventajas de las nuevas tecnologías para promover la participación y aprendizaje de los empleados. Aspectos que hacen que los portales del empleados y los campus de elearning tomen especial relevancia.
• Responsabilidad Social Empresarial. Para hacer participes a los empleados de la necesaria contribución de la empresa en el progreso social, en aspectos como: la igualdad de sexos, la responsabilidad ética o la defensa medioambiental.
• Gestión del desempeño. Ya no es una moda es una realidad. Estos sistemas contribuyen a orientar a la organización a la obtención altos niveles de resultados, objetivar las retribuciones de los empleados, favorecer la adecuación a las puestos y promover estilos de dirección comunicativos.

Eso sí, actuar en esta línea no significa que los departamentos de recursos humanos tengan que invertir de forma indiscriminada o generalizada. Más bien, al contrario. Desarrollar este tipo de prácticas significa una apuesta por la individualización de la respuesta de la organización a las necesidades de sus empleados.


Por Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS

¿Los Recursos Humanos en el Siglo XXI?

En 2003, Marc Effron, Robert Gandossy y Marshall
Goldsmisth publicaron en inglés este sugerente y ambicioso titulo, al que me he permitido añadir, para esta reflexión,las interrogaciones.

Sin duda, es un libro interesante que todos aquellos profesionales que estén interesados por la gestión de recursos humanos y su evolución han de leer. Es una pena que no se haya traducido al español.

En el mismo, se trata muchos de los aspectos claves para entender el papel de los recursos humanos en las organizaciones, así como para prever los nuevos retos en su gestión. Y estos se articulan entorno a cinco ejes de actuación:
• Nuevos valores críticos a gestionar. Como tener resultados extraordinarios a través de personas normales, como hacer que las personas realmente contribuyan al liderazgo empresarial, como implicar a las personas, como fidelizar a las diferentes generaciones, como han de apartarse las personas a la globalización, como comprender la diversidad… Son cuestiones fascinantes y a su vez, son retos que la función de recursos humanos tiene que asumir. Sí estos no se gestionan adecuadamente las compañías pueden perder competitividad en el mercado y por ende, valor.
• Prácticas emergentes. Conseguir el orgullo y motivación para ser más efectivos en el trabajo, desarrollar líderes en tiempo real, promover talento directivo, vincular a las personas con el desarrollo de negocio, minimizar la probabilidad de éxito en los nuevos ejecutivos reclutados, aprender a través del educación y el aprendizaje, vincular las tecnologías al conocimiento y el aprendizaje... Todo ello, son aspectos que la práctica de recursos humanos ha de abordar para ser más eficaz.
• Desarrollo organizativo y cultural. Favorecer una organización innovadora, construir nuevas formas de relación, acomodarse al cambio, gestionar de forma global… Son otros aspectos en los que la función de recursos humanos tiene decidir y a través, de su gestión, contribuir.
• Liderando el cambio, esa difícil tarea. Cuando el cambio está fuera de control, conectar las estrategias de negocio con las estrategias de liderazgo, encontrar el camino de crecimiento, centrarse en las tareas importantes.. Son otro tipo de aspectos que los que la práctica de recursos humanos ha de implicarse y contribuir
• La evolución de la profesión de recursos humanos. Asumir el cambio de la práctica de recursos humanos, poder transformar los recursos humanos en una sociedad de servicios profesionales, tener influencia ,ofrecer el servicio adecuado, ser socios del negocio asesorar al senior management… Son, también, otros retos de la función de recursos humanos. Si no lo hace, desaparecerá o como máximo, será una función “higiénica”.

Sin embargo, si bien estos aspectos son relevantes, el actual escenario económico hace que la gestión de recursos humanos afronte, aparentemente, la paradoja de tener que ser muy cortoplacista en sus planteamientos (control y flexibilización de los costes de personal, reducción de plantillas, mayor productividad de las personas…).

Y digo “aparentemente”, porque precisamente este escenario es una oportunidad para hacer ver a la organización la importancia de las personas, así como de gestionarlas adecuadamente. Este es el momento, para que los departamentos de recursos humanos sean creativos, aporten soluciones al management, involucren a las personas, redefinan sus prácticas… en definitiva, se reinventen y aporten más valor.

La pregunta que me surge es: ¿recursos humanos se está dejando llevar por la situación, es reactiva… o está aportando soluciones, se confía en sus capacidades para ayudar a la organización para salir de la crisis?.
Respondamos, tras una larga reflexión, con humildad, perspectiva y objetividad.

Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS