Introducción al Blog

A través de mi blog, pretendo abrir un espacio de debate e información sobre la Gestión de Personas en las organizaciones, entre profesionales de los recursos humanos. Me baso en la convicción de que "las Personas son lo Primero": es decir, las personas son el elemento imprescindible de las empresas para actuar, emprender, avanzar y ser líderes. Como Jim Collins observa en su estudio Good to Great, la empresa es el autobús en el que tenemos que hacer un largo trayecto y si no se cuenta en ese proyecto con las personas adecuadas en cada momento y en el lugar correcto, nunca se podrá ser una gran empresa. Bienvenidos!

viernes, 9 de enero de 2015

El Directivo "Competitivo"

Parece que uno de los rasgos más habituales en los directivos es su competitividad, en el sentido de
buscar siempre ser el mejor en dos espetos: en la obtención de resultados y en la relevancia que alcanza frente a los demás. 

Lo que mas suele motivar a los directivos es el logro de altos niveles de resultados y a su vez, el poder organizativo e influencia social que pueden obtener. Algunos, no reconocerán públicamente este segundo tipo de motivos pero son reales.

Pero a los directivos, también, ha de motivarles significativamente las relaciones interpersonales ya que son un elemento crítico de su eficiencia. Sin embargo, para aquellos que destacan por una alta motivación de poder e influencia social,  las relaciones sociales suelen ser más un medio que un fin. (Y ello, hace que no dispongan de la palanca moral o ética que tanto precisan los verdaderos líderes para obtener resultados a largo plazo implicando positivamente a las personas).

No nos engañemos, el directivo es competitivo por naturaleza; lo lleva en su ADN. Pero tienen que cooperar con actitud positiva con sus colegas y colaboradores (internamente). Parece esquizofrénico, pero ello no tiene porque ser malo si se es consciente y se sabe gestionar.

El problema surge cuando esa competitividad personal es elevada y no se reconoce. Ello implica creerse superior  a los demás, sentirse único y ser egoísta, no gustándole  que otros puedan tener razón o hagan mejor las cosas. El desconocimiento de ese rasgo, les lleva a no saber regularse adecuadamente: siendo críticos con los demás y tendiendo a la autodefensa o justificación. ¿Conocemos a algún colega que destaque por este rasgo?

En parte, ello denota una falta de madurez. Ya que un directivo debe tener auto-conciencia y saber regularse para poder gestionar a los demás eficazmente y obtener resultados. Y como consecuencia de ello, la relevancia gregaria dentro de la organización será el resultado pero no el fin.

¿Cómo puede un directivo gestionar una competitividad personal mal entendida? En primer lugar, tomando conciencia de la misma; lo que supone buscar u obtener feedback de qué tipo de comportamientos desarrolla al respecto y qué tipo de reacciones negativas produce en los demás. Y en segundo lugar  y si se  tiene voluntad de cambio, practicar la virtud de la humildad; lo que supone ser consciente de que siempre hay personas que pueden tener mas conocimientos  o hacer las cosas mejor que tú,  escuchar, reconocerlo y aprender.


Antonio Peñalver 

4 comentarios:

  1. En mi opinión, los líderes competitivos dentro de una organización son beneficiosos, siempre dentro de unos límites y gestionando esta competitividad dentro de su equipo, es decir, generando una competencia sana dentro de su equipo frente a los demás equipo u empresas, lo cual considero que reportaría cierta motivación. Cuando un líder se oriente hacia la obtención de los mejores resultados, debería tener más en cuanta otras empresas que compitan con la suya que la propia competencia entre sus propios compañeros ya que en definitiva, todos se orientas hacia un mismo fin beneficioso para la empresa. Un líder con esta característica, que sabe autogestionarse y que tiene relaciones interpersonales buenas con su equipo, podrá conseguir sus fines más preciados junto a ellos: resultados y relevancia ante los demás.

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  2. Viviendo en los momentos actuales, donde se pone de especial relieve la importancia de las nuevas tecnologías y en muchos aspectos y ámbitos de las organizaciones se vende la evolución como la implantación absoluta de estas en detrimento de las personas, parece de especial importancia poner en relieve el papel y la contribución que realiza a la empresa las personas.
    Esto no significa vivir de espaldas al progreso, sino puede entenderse de forma contraria, debido al progreso existente (que no puede ser negado) se puede destacar el papel que las personas puedan realizar a este, que con la contribución de la tecnología (no sustitución) puede verse muy favorecida la productividad.
    El Directivo además, puede usar estilos de dirección basados en acrecentar las relaciones personales dentro de la organización mediante el uso alternativo de un estilo basado en las relaciones, de esta manera el clima laboral podría ser lo suficientemente óptimo, y con ello el rendimiento de los trabajadores, como para paliar ese desventaja surgida aparentemente por lo ventajoso en términos de productividad que ofrecen las nuevas tecnologías entendidas como la sustitución del factor humano por estas.

    Raúl Carrillo Ruiz

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  3. Siempre es complicado aunar el plano de alta competitividad en la empresa con la relación con los compañeros y colaboradores del equipo y es una habilidad que muy pocas personas son capaces de gestionar correctamente.
    Todos somos más o menos competitivos en aquello que nos gusta hacer o en nuestro desempeño profesional pero no ha de convertirse en un “todo vale” por conseguir las metas.

    Actualmente y cada vez más se trabaja en equipo y con perfiles pluridisciplinares y no es aconsejable romper o erosionar la dinámica de trabajo de todo el equipo, ya que es la fuente casi principal de sus logros y eficacia. Es bueno que exista esta competitividad y afán por conseguir logros personales, pero hay que actuar con trasparencia y humildad hacia los que te rodean gestionando las situaciones correctamente. Este tipo de perfiles competitivos siempre muestra “lados ciegos” que no conoce, por eso el estar abierto a escuchar a los demás y tener afán por corregir situaciones incómodas que puedan surgir dentro del equipo puede ser un factor importante y decisivo para evitar impactar negativamente. La humildad puede jugar aquí un papel importante.

    Jim Collins pone el ejemplo de la “ventana y el espejo” que es un símil muy claro para mostrar la humildad que ha de tener un líder de máximo nivel. Cuando consigue un logro siempre muestra mucha humildad y es como si mirase por la ventana, siempre justificará sus logros mirando al exterior como si su éxito radicase en factores externos (puede ser la suerte, el buen trabajo de todo el equipo, etc.) pero nunca los reconocerá como simplemente suyos. Y, en el caso contrario, ante fracasos será como si se mirase al espejo, se hará responsable de ello e intentará mejorar y aprender del fracaso.

    Francisco J. Carrillo Guajardo-Fajardo
    Alumno: Liderazgo y Management (UAH)

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  4. En un entorno tan competitivo y exigente como el actual, parece indiscutible que la competitividad sea un rasgo clave en los directivos. Resulta lógico que éstos luchen por la obtención de altos niveles de rendimiento y que además, anhelen el reconocimiento por parte del resto del equipo.

    No obstante, deben tener en cuenta que en numerosas ocasiones se mide su propia capacidad no sólo por cómo hacen las cosas de forma individual, sino por cómo lo hacen sus colaboradores. Por lo tanto, es vital que los directivos sean capaces de reconocer y gestionar sus emociones a nivel individual y en relación con el equipo para lograr una involucración positiva de sus colaboradores hacia la consecución de objetivos.

    Cuando los directivos son capaces de aparcar su motivación personal y transmitirla al resto, se produce un aprendizaje bidireccional, es decir, ambas partes aprenden siendo de gran provecho para la organización.

    Alba Esteban Díaz, alumna de Liderazgo y Management en la UAH.

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El doble reto de la práctica de recursos humanos en tiempos de crisis.

A principios del presente ejercicio económico tuve la ocasión de escribir un artículo en Equipos y Talentos sobre las perspectivas de los recursos humanos en el 2009. Entonces, incidí en la necesidad que tenían los departamentos de recursos humanos en emprender acciones que impactaran directamente en los resultados de negocio de sus organizaciones.

Y es cierto que las empresas españolas ante un cambio de ciclo económico, una crisis internacional eminentemente financiera y una crisis doméstica -muy ligada al sector de la construcción y a la falta de liderazgo político-, tratan de no perder competitividad y de ganar en eficiencia.

Desde la perspectiva de recursos humanos, supone trabajar pensando en el corto plazo tratando de contener, flexibilizar y reducir los costes de personal que normalmente son los que mayor peso tienen que la cuenta de explotación.

En este sentido, la función de recursos humanos ha emprendido, entre otras, acciones como:
• “Downsizing” . Es decir, eliminar empleos de forma planificada a través de prejubilaciones, bajas incentivadas, suspensiones temporales de contratos, reducción de la actividad de reclutamiento, etc. . Medida que, sin embargo, resulta muy controvertida ya que, en muchos casos se muestra de dudosa eficacia a largo plazo. Watson Wyatt en un estudio internacional sobre 750 empresas desmoatraa que las empresas que no acudían a este tipo de acciones resulta ban mas rentables para los accionistas. De hecho, vadear la crisi evitando acciones downsizing repercute en: mayor satisfacción del cliente por el trato que le dan los empleados, mayor disposición a trabajar productivamente ante una recuperación económica, no temer a la innovación, mayor polivalencia de lso empleados, etc.
• Mayor flexibilidad laboral, aplicando al máximo las oportunidades que la legislación para flexibilizar contratos y costes.
• Políticas salariales centradas en el desempeño y la retribución flexible. Se trata de vincular las retribuciones a la obtención de altos niveles de rendimiento, así como de desarrollar esquemas de compensación flexible para aprovechar la fiscalidad y ofrecer a los empleados mayor poder adquisitivo,
• Mayor control y gestión analítica de la información de recursos humanos. Con el fin de poder identificar desviaciones y actuar casi de forma inmediata,
• Flexibilizar los costes de los procesos de recursos humanos. A través del desarrollo de fórmulas de externalización de aquellas prácticas de recursos humanos que no se consideran que estratégicas.
Trabajar en esta línea es una prioridad para los departamentos de recursos humanos. Es una cuestión de supervivencia.
Ahora bien, el largo plazo continua siendo importante en la gestión de recursos humanos, salvo que la empresa este en serio riesgo de supervivencia. El departamento de recursos humanos debe abordar su rol de forma trascendente sí quiere contribuir a la competitividad de su empresa.

Actuar por tanto en las dos direcciones –en el corto plazo y en el largo plazo- no es una contradicción. Es necesario y muestra el verdadero rol de la función de recursos humanos como socio del negocio.

Por ello, también se exige a la práctica de recursos humanos que sea capaz de anticiparse y dar una respuesta eficiente a determinados aspectos derivados de la evolución de la sociedad y el mercado de trabajo. Como por ejemplo: la escasez creciente de talento, el cambio de valores en las nuevas generaciones, la adaptación a los nuevos avances tecnológicos y la sensibilidad social íntimas como medio ambiente o la igualdad entre sexos.

Es por ello que hay que insistir en la necesidad de invertir en tendencias de recursos humanos, como las siguientes:
• Gestionar el compromiso de las personas. Mclelland nos demostraba que, todos los aspectos de la gestión de recursos humanos, la motivación e implicación de los equipos es el factor más importante en la contribución a los resultados de negocio. A su vez, el primer factor generador de compromiso de los empleaos con el proyecto empresarial son los directivos –sus jefes-. Así, la función de recursos humanos trata de poner en valor las fortalezas de la organización, fomentar la compensación emocional y ayudar a sus a directivos a ser mejores líderes.
• Gestionar a los colectivos claves o -en sentido, lato- el talento. Colectivos claves, como son los directivos, los profesionales de alto potencial o, dependiendo de la organización, los expatriados y los especialistas técnicos. La gestión de este tipo de colectivos supone desarrollar practicas elitistas, centradas en aquellos profesionales que contribuyen en el corto y largo plazo de forma mayoritaria en los resultados organizativos.
• Empleador de referencia. Para poder captar al escaso y menguante talento del mercado, así como para retener a los mejores.
• La filosofía web 2.0. Se trata de aprovechar las ventajas de las nuevas tecnologías para promover la participación y aprendizaje de los empleados. Aspectos que hacen que los portales del empleados y los campus de elearning tomen especial relevancia.
• Responsabilidad Social Empresarial. Para hacer participes a los empleados de la necesaria contribución de la empresa en el progreso social, en aspectos como: la igualdad de sexos, la responsabilidad ética o la defensa medioambiental.
• Gestión del desempeño. Ya no es una moda es una realidad. Estos sistemas contribuyen a orientar a la organización a la obtención altos niveles de resultados, objetivar las retribuciones de los empleados, favorecer la adecuación a las puestos y promover estilos de dirección comunicativos.

Eso sí, actuar en esta línea no significa que los departamentos de recursos humanos tengan que invertir de forma indiscriminada o generalizada. Más bien, al contrario. Desarrollar este tipo de prácticas significa una apuesta por la individualización de la respuesta de la organización a las necesidades de sus empleados.


Por Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS

¿Los Recursos Humanos en el Siglo XXI?

En 2003, Marc Effron, Robert Gandossy y Marshall
Goldsmisth publicaron en inglés este sugerente y ambicioso titulo, al que me he permitido añadir, para esta reflexión,las interrogaciones.

Sin duda, es un libro interesante que todos aquellos profesionales que estén interesados por la gestión de recursos humanos y su evolución han de leer. Es una pena que no se haya traducido al español.

En el mismo, se trata muchos de los aspectos claves para entender el papel de los recursos humanos en las organizaciones, así como para prever los nuevos retos en su gestión. Y estos se articulan entorno a cinco ejes de actuación:
• Nuevos valores críticos a gestionar. Como tener resultados extraordinarios a través de personas normales, como hacer que las personas realmente contribuyan al liderazgo empresarial, como implicar a las personas, como fidelizar a las diferentes generaciones, como han de apartarse las personas a la globalización, como comprender la diversidad… Son cuestiones fascinantes y a su vez, son retos que la función de recursos humanos tiene que asumir. Sí estos no se gestionan adecuadamente las compañías pueden perder competitividad en el mercado y por ende, valor.
• Prácticas emergentes. Conseguir el orgullo y motivación para ser más efectivos en el trabajo, desarrollar líderes en tiempo real, promover talento directivo, vincular a las personas con el desarrollo de negocio, minimizar la probabilidad de éxito en los nuevos ejecutivos reclutados, aprender a través del educación y el aprendizaje, vincular las tecnologías al conocimiento y el aprendizaje... Todo ello, son aspectos que la práctica de recursos humanos ha de abordar para ser más eficaz.
• Desarrollo organizativo y cultural. Favorecer una organización innovadora, construir nuevas formas de relación, acomodarse al cambio, gestionar de forma global… Son otros aspectos en los que la función de recursos humanos tiene decidir y a través, de su gestión, contribuir.
• Liderando el cambio, esa difícil tarea. Cuando el cambio está fuera de control, conectar las estrategias de negocio con las estrategias de liderazgo, encontrar el camino de crecimiento, centrarse en las tareas importantes.. Son otro tipo de aspectos que los que la práctica de recursos humanos ha de implicarse y contribuir
• La evolución de la profesión de recursos humanos. Asumir el cambio de la práctica de recursos humanos, poder transformar los recursos humanos en una sociedad de servicios profesionales, tener influencia ,ofrecer el servicio adecuado, ser socios del negocio asesorar al senior management… Son, también, otros retos de la función de recursos humanos. Si no lo hace, desaparecerá o como máximo, será una función “higiénica”.

Sin embargo, si bien estos aspectos son relevantes, el actual escenario económico hace que la gestión de recursos humanos afronte, aparentemente, la paradoja de tener que ser muy cortoplacista en sus planteamientos (control y flexibilización de los costes de personal, reducción de plantillas, mayor productividad de las personas…).

Y digo “aparentemente”, porque precisamente este escenario es una oportunidad para hacer ver a la organización la importancia de las personas, así como de gestionarlas adecuadamente. Este es el momento, para que los departamentos de recursos humanos sean creativos, aporten soluciones al management, involucren a las personas, redefinan sus prácticas… en definitiva, se reinventen y aporten más valor.

La pregunta que me surge es: ¿recursos humanos se está dejando llevar por la situación, es reactiva… o está aportando soluciones, se confía en sus capacidades para ayudar a la organización para salir de la crisis?.
Respondamos, tras una larga reflexión, con humildad, perspectiva y objetividad.

Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS