Introducción al Blog

A través de mi blog, pretendo abrir un espacio de debate e información sobre la Gestión de Personas en las organizaciones, entre profesionales de los recursos humanos. Me baso en la convicción de que "las Personas son lo Primero": es decir, las personas son el elemento imprescindible de las empresas para actuar, emprender, avanzar y ser líderes. Como Jim Collins observa en su estudio Good to Great, la empresa es el autobús en el que tenemos que hacer un largo trayecto y si no se cuenta en ese proyecto con las personas adecuadas en cada momento y en el lugar correcto, nunca se podrá ser una gran empresa. Bienvenidos!

sábado, 24 de enero de 2015

La Gestión del Talento Inmaduro (A propósito del fichaje de Martin Odegaard)

Para los aficionados del futbol y otros muchos que no lo son, no ha pasado desapercibida
la recientemente contratación millonaria de Martin Odegaard. Un jovencísimo noruego de 16 años que, -tras recibir diferentes ofertas de equipos como el Bayern, el Ajax o el Liverpool-, ha preferido fichar por el Real Madrid por un contrato respetable económicamente que irá creciendo a lo largo de seis años en base, primordialmente, a sus resultados.  

Como en tantas otras cosas del deporte, aquí extraemos otra lección sobre recursos humanos y en este caso es sobre cómo gestionar el talento inmaduro en las organizaciones.

Al igual que este joven “millennial” tiene su talento en los pies, -la inteligencia que más destaca en él es la cenestésica en su vertiente activa-, otros destacan por disponer de un  talento mas verbal, interpersonal y/o lógico-matemático. Y estos talentos son necesarios para que las organizaciones puedan crecer y obtener sus retos de negocio.

La gestión del talento continúa siendo un reto para las organizaciones con el fin de asegurar su competitividad: captarlo, desarrollarlo, conseguir que aporten resultados y en su caso, retenerlos. Cuando hablamos de talento no estamos hablando de cualquier persona: el talento que requiere cada organización es diferente y está en correlación con sus capacidades técnico-operativas y emocionales. Por ello, en muchos casos se habla (y es cierto) de que este sigue siendo escaso.

El talento puede ser maduro y se basa en que, además de las capacidades requeridas, ya se haya podido acreditar altos niveles de desempeño. En otros casos, como el de Martin Odegaard, el talento es inmaduro; Es decir, se infiere que puede llegar a tener altos niveles de desempeño y asumir mayores responsabilidades en base a las capacidades que ya comienzan a aflorar pero hay que desarrollarlas y ponerlas a prueba.

En este caso, el Real Madrid con la contratación de Martin Odegaard, nos da un ejemplo de cómo se ha de gestionar el talento inmaduro en las organizaciones, destacando cuatro rasgos:

·         Banco de Talento. Los clubs deportivos más exitosos disponen de una cantera de jóvenes profesionales que acrediten las capacidades y motivación para crecer paulatinamente en la organización y en un futuro no tan lejano poder asumir posiciones de mucha mayor responsabilidad dentro de las misma. El Castilla, el Barcelona B o el Atlético B son ejemplos de bancos de talento. Son filiales de estas organizaciones deportivas en lo que juegan jóvenes promesas entrenados y tutelados por profesionales con experiencia dentro de la casa (como, por ejemplo, Carlos Sánchez Aguilar o Zinedine Zidane).
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·         Empleador de Referencia Global. ¿Por qué ha decido fichar el joven Martin Odegaard por el Real Madrid y no por el Bayern, cuando la oferta económica de este último era mucho más jugosa (¡que ya es decir!)?. Muy sencillo. por que el Real Madrid ha sabido poner en valor aquellos rasgos de los que dispone que le hace atractivo a muchos de los jóvenes futbolistas con ganas de crecer en este mundo:

o  es institución de renombre mundial (por sus éxitos deportivos y por su buen marketing),
o  ofrece desarrollo profesional (podrá aprender y jugar en el Castilla, entrenar en el equipo de primera división y después, llegar a ser titular del mismo),
o  promete reconocimiento (a medida que crezca podrá ganar mas dinero e incluso, por encima de lo que le pudiese pagar la competencia y además, será ídolo de la afición)
o  y asegura empleabilidad a largo plazo (pasar por el Real Madrid es garantía de que luego podrá jugar en otros equipos de prestigio).
  
·         Diferentes fuentes de reclutamiento. El Real Madrid, el Barcelona o el Atlético de Madrid han creado o están creando escuelas de aprendizaje por diferentes territorios nacionales e internacionales para, además de potenciar su imagen –lo que redundará en su venta de “gifts”-, poder captar jóvenes talentos: “mirlos blancos” que les puedan aportar mucho éxito en el futuro y con mucho menos coste que tener que ir a reclutar talento maduro a los mercados de invierno o de verano.

·         Plan de Carreras. Las instituciones futbolísticas, en la medida de sus posibilidades, ofrecen a sus jóvenes talento posibilidades de crecer profesionales, en base al entrenamiento y desempeño, que se corresponderá con mayor reconocimiento lo que supondrá ascender hasta llegar a jugar como titular en el primer equipo y consecuentemente ganar más dinero. En el caso, de este joven noruego, este esquema de carrera ha quedado reflejado en un contrato desde el primer momento.


Antonio Peñalver

6 comentarios:

  1. Siempre que leo un artículo relacionado con el futbol y a medida que voy aprendiendo y leyendo más contenidos sobre el tema del capital humano y las organizaciones, son una fuente valiosa de reflexiones y acciones que enseñan mucho de lo que puede ser una organización y los objetivos y pautas en su actuación con las personas y de su gestión para sacar lo mejor de sí mismas.

    Los equipos de futbol en los últimos 15-20 años hemos visto como han evolucionado a otro nivel mayor de gestión de la organización y han apostado fuertemente por las personas y los profesionales que se desenvuelven en ella. Ya no solamente se ficha profesionales a los que se pone a trabajar inmediatamente en un puesto en el árbol jerárquico de la organización, ahora se trabaja en otros muchos planos: el personal, el emocional, cuidado en formar a la persona y el profesional, construcción de equipos de alto rendimiento (más que anticuadas estructuras extremadamente jerárquicas) etc., pero es que además, se transmite una cultura empresarial que inculca un orgullo de pertenencia del trabajador a la organización, aporta reconocimiento a la persona, una trayectoria profesional sólida que abrirá muchas puertas en el futuro, etc. y eso son hoy día cada vez también factores muy valorados por los trabajadores en las empresas.

    Este plano del deporte, que utilizamos de manera más o menos continua para su aplicación o traslado al resto de organizaciones, siempre es un campo que va por delante e innovando y aplicando acciones que son de gran interés, el caso de la apuesta por cada vez jugadores más jóvenes, como M. Odegaard es un claro ejemplo y un primer indicador que habrá que seguir muy de cerca para ver sus resultados a medio-largo plazo y el impacto (esperable positivo) que pueda tener en la organización.

    Hoy día muchos planes de estudios universitarios tienen asociadas prácticas, que yo también viví en mis primeros años de etapa profesional, gracias a que profesores que me habían formado o colegas profesionales que ya estaban trabajando, me dieron esa oportunidad y me enseñaron a desarrollarme como profesional, aportándome unos conocimientos y habilidades de gestión de tareas y equipo, que me hizo tener mucha más solidez en el desempeño profesional posterior. Creo que es muy trasladable lo que en este post se expone al mundo de la empresa, aquí es donde hago una reflexión personal: ¿Una organización podría hacer una apuesta hoy día más sólida o firme por jóvenes que se están empezando a formar y no solamente unas prácticas con una corta duración temporal? Lógicamente hablamos de alumnos que destaquen o brillen en determinadas materias o habilidades, como el caso de este joven jugador. ¿Podría ser posible que una organización decidiera arriesgar o invertir algo más en gestionar este tipo de talento inmaduro? Desde luego creo que sería una apuesta interesante y que requeriría una alta dosis de determinación e implicación a muchos niveles organizativos, pero que puede dar muy buenos resultados si se sabe gestionar de forma adecuada y en los 4 aspectos que se nos indica en el post.

    No quiero dejar sin comentar que siempre que hacemos un símil con el futbol, aunque está implícito y es obvio, es el lapso de tiempo que transcurre entre la formación de un futbolista y su vida en activo, que puede finalizar sobre los 40 años, y que cuando lo trasladamos a una organización estamos hablando de periodos bastante más largos y puede dar la impresión de que si no se tienen 25 años no eres valioso para una organización.

    Es en este último punto donde me gustaría lanzar también algunas preguntas interesantes a raíz del interesante lema del post: ¿Qué hacer con el talento maduro? ¿Cómo se podría gestionar? ¿Por qué las empresas hoy día rechazan el talento maduro o la experiencia de profesionales que llevan unos años a sus espaldas? Creo que sería también muy interesante analizar, profundizar y ver las posibilidades que tienen hoy día las empresas para aprovechar este conocimiento y experiencia.

    Francisco J. Carrillo Guajardo-Fajardo
    Alumno: Liderazgo y Management (UAH)

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  3. La organización tiene que analizar la demanda personal,según la situación mejora su manera de contratar y atrae los talentos.Las organizaciones famosas necesitan utilizar sus ventajas para atraer los talentos,a través de su influencia establece su imagen a los talentos inmaduro.
    Para atraer los talentos inmaduros,la organización necesita ofrecer la oportunidad de curso de capacitación para mejorar su habilidad profesional y espacio de ascenso que los talentos inmaduros se pueden ver su perspectiva.Esas son cosas que ellos necesitan ahora.


    Wenli LI
    Alumno:Management y Gestión de cambios

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  4. Está claro que el tener un banco de talento en las empresas es una "cuasi" garantía de tener un futuro mas o menos tranquilo en cuanto a temas de cobertura de puestos. Y me explico. Las empresas deben ser capaces de identificar el talento de sus posibles aspirantes. Aquellos aspirantes cuyo talento sea el que busca la empresa deberán ser contratados y formados desarrollando sus inteligencias (que deberán ser identificadas) hasta que el responsable de la incorporación de estos aspirantes decida que ya están preparados para dar el salto a puestos de mayor responsabilidad. Pero aquí no se acaba la preparación sino que a los talentos que se incorporen al organigrama de la empresa, tambien deben tener un plan de desarrollo. Siguiendo con el ejemplo del post, Odegaard tiene, sin duda un gran talento para el futbol, pero que puede ser echado a perder si el plan de desarrollo dentro de la empresa en entornos de alta presión (primer equipo del Real Madrid) no es el adecuado. Desde mi punto de vista, una empresa (o en este caso club de futbol) como es el Real Madrid, no es capaz de llegar a este punto de desarrollo en el que los jóvenes talentos despunten dentro del primer equipo. Hace bastante tiempo que no hay ningún talento que destaque por encima del resto, tal y como hace Leo Messi en el Barcelona que, desde mi punto de vista, aprovecha mejor sus talentos para que ayuden a la organización a largo plazo.

    Sergio Abad
    Alumno del Máster en Management y Gestión del Cambio

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  5. Una vez más, los símiles con el futbol nos hacen ver como son de importantes aspectos relacionados con los recursos humanos de una empresa, o equipo de futbol en este caso.
    Aquí se está hablando de la gestión de talento inmaduro para en un futuro, convertirse en un talento maduro y potencial que pueda aprovechar la empresa satisfactoriamente. Por ello como bien explicas, estoy de acuerdo en que el talento se tiene que desarrollar y gestionar correctamente para que pueda convertirse en algo rentable. El ejemplo del futbol es perfecto pues es muy visual, un equipo tiene que renovar la plantilla constantemente y por ello están fichando jóvenes continuamente para que desarrollen su potencial en el equipo y les aporten lo máximo posible en futuras temporadas. Al tratarse de un equipo siempre se nota más cuando el jugador responde y desarrolla bien su talento, ya sea por sus logros (goles, jugadas, etc) o por su comportamiento. Este ejemplo es particularmente bueno pues las grandes instituciones deportivas, como es el Real Madrid, funcionan como un fondo de inversión en talento deportivo. Cada joven o posible fichaje es valorado en función de sus aptitudes y actitudes actuales y se efectúa una proyección a medio y largo plazo en función de la experiencia en casos similares. A pesar de ello, se sabe que no siempre los fichajes o la confianza en jóvenes talentos sale bien, pues todos no responden de la misma manera. Sin embargo, se sigue confiando en la rentabilidad global del conjunto de jóvenes, de los cuales se espera obtener resultados óptimos y un rendimiento económico que haga de ellos algo rentable y hasta provechoso.
    Además, me gustaría destacar algo que tiene y se ha preocupado por ello el Real Madrid, me refiero a ser la primera opción para la gran mayoría de los jóvenes. Aunque este equipo no realice la mejor oferta económica, asegura a cualquier jugador que entre en su cantera un gran desarrollo profesional, un futuro en cualquier equipo (pues no todo el mundo consigue jugar para el Real Madrid, y crea un gran prestigio como jugador) y el impacto publicitario que conlleva estar en este equipo. Esto parece una tontería, pero como el Real Madrid, las empresas deberían esforzarse en ser la primera opción para jóvenes talentos y asegurarles un futuro y crecer como profesionales. Así, conseguirían a los mejores y no permitirían que se fueran a otras empresas (competencia).
    En mi opinión, esta es la mejor forma de gestionar el talento inmaduro, pues además de formarlo, el joven se siente motivado por entrar en una empresa con renombre y va a esforzarse y dar más de sí mismo para impresionarles.


    Nuria Terol
    Alumna del Máster en Management y Gestión del Cambio

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  6. El ambiente altamente competitivo a nivel empresarial y profesional, el cual, se caracteriza por la presencias de constantes turbulencias empresariales generadas por los continuos cambios que se producen en diversos aspectos como por ejemplo en temas económicos o la tecnológicos, obliga a las organizaciones empresariales a convivir y sobrevivir en estas circunstancias.

    Por la anterior razón las instituciones empresariales se ven obligadas no solo a retener el talento humano sino a conseguir para su modelo de negocio aquellas personas que posean el talento necesario para hacer frente a las demandas y exigencias empresariales de hoy en día. Tener un banco de talento es una de las opciones que facilitan reemplazar, cuando sea necesario, un talento por otro con el objetivo de mantener las diversas ventajas competitivas, respetando a su vez la ética profesional y la jurisdicción correspondiente.

    El caso del Real Madrid, con el joven talentoso Ødegaard, quien se convirtió el pasado fin de semana en el debutante más joven en el mejor equipo del mundo, es algo particular, dado que el Madrid no solo adquiere un jugador con un talento por potencializar sino que evita, como comenta en una opinión anterior mi compañera de clase Nuria, que ese talento es empleado por otro equipo europeo y que por ende se convierta en una futura amenaza para los intereses del club blanco. Lo anterior, lo comento basándome en el caso de otra estrella del mundo futbolístico que en su adolescencia entreno en las instalaciones del Real Madrid, institución que no realizo los procedimientos necesarios para hacerse con dicho jugador. El talento de Neymar, no se desarrollo en Valdebebas y años después, este crack ficho por el mayor rival de la institución blanca. Esta experiencia, desde mi punto de vista, fue un determinante importante para que la casa blanca fichara a Ødegaard, quien posee un contrato con una serie de beneficios que no poseen otros talentos de la Fábrica blanca, como por ejemplo, entrenar con los jugadores del primer equipo, y por ende potencializar su talento al lado de los mejores talentos futbolísticos del mundo.

    Teniendo en cuenta todo el contexto explicado en el párrafo anterior, me surge la siguiente pregunta: otras instituciones, de diferentes ámbitos, que no posean las características y facilidades del Real Madrid (prestigio, historia, economía, entre otros) ¿se pueden permitir esta opción de potencializar un talento joven? más si tenemos en cuenta las dificultades económicas que posee la Unión Europea. Esta pregunta de ser vista como una oportunidad para crear un plan de desarrollo por parte de los departamentos de recursos humanos, para captar el talento, competencias e ideas de nosotros los jóvenes para fortalecer sus puntos débiles y mantener sus ventajas. Esta decisión puede ser incierta y no tener un retorno de la inversión a corto plazo pero los planes a futuro permiten estar preparados para los posibles escenarios y con lo cual se puede obtener una ventaja competitiva.


    Andrés Felipe Hidalgo Barragán
    Estudiante Master Universitario en Management y Gestión del Cambio (UAH)

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El doble reto de la práctica de recursos humanos en tiempos de crisis.

A principios del presente ejercicio económico tuve la ocasión de escribir un artículo en Equipos y Talentos sobre las perspectivas de los recursos humanos en el 2009. Entonces, incidí en la necesidad que tenían los departamentos de recursos humanos en emprender acciones que impactaran directamente en los resultados de negocio de sus organizaciones.

Y es cierto que las empresas españolas ante un cambio de ciclo económico, una crisis internacional eminentemente financiera y una crisis doméstica -muy ligada al sector de la construcción y a la falta de liderazgo político-, tratan de no perder competitividad y de ganar en eficiencia.

Desde la perspectiva de recursos humanos, supone trabajar pensando en el corto plazo tratando de contener, flexibilizar y reducir los costes de personal que normalmente son los que mayor peso tienen que la cuenta de explotación.

En este sentido, la función de recursos humanos ha emprendido, entre otras, acciones como:
• “Downsizing” . Es decir, eliminar empleos de forma planificada a través de prejubilaciones, bajas incentivadas, suspensiones temporales de contratos, reducción de la actividad de reclutamiento, etc. . Medida que, sin embargo, resulta muy controvertida ya que, en muchos casos se muestra de dudosa eficacia a largo plazo. Watson Wyatt en un estudio internacional sobre 750 empresas desmoatraa que las empresas que no acudían a este tipo de acciones resulta ban mas rentables para los accionistas. De hecho, vadear la crisi evitando acciones downsizing repercute en: mayor satisfacción del cliente por el trato que le dan los empleados, mayor disposición a trabajar productivamente ante una recuperación económica, no temer a la innovación, mayor polivalencia de lso empleados, etc.
• Mayor flexibilidad laboral, aplicando al máximo las oportunidades que la legislación para flexibilizar contratos y costes.
• Políticas salariales centradas en el desempeño y la retribución flexible. Se trata de vincular las retribuciones a la obtención de altos niveles de rendimiento, así como de desarrollar esquemas de compensación flexible para aprovechar la fiscalidad y ofrecer a los empleados mayor poder adquisitivo,
• Mayor control y gestión analítica de la información de recursos humanos. Con el fin de poder identificar desviaciones y actuar casi de forma inmediata,
• Flexibilizar los costes de los procesos de recursos humanos. A través del desarrollo de fórmulas de externalización de aquellas prácticas de recursos humanos que no se consideran que estratégicas.
Trabajar en esta línea es una prioridad para los departamentos de recursos humanos. Es una cuestión de supervivencia.
Ahora bien, el largo plazo continua siendo importante en la gestión de recursos humanos, salvo que la empresa este en serio riesgo de supervivencia. El departamento de recursos humanos debe abordar su rol de forma trascendente sí quiere contribuir a la competitividad de su empresa.

Actuar por tanto en las dos direcciones –en el corto plazo y en el largo plazo- no es una contradicción. Es necesario y muestra el verdadero rol de la función de recursos humanos como socio del negocio.

Por ello, también se exige a la práctica de recursos humanos que sea capaz de anticiparse y dar una respuesta eficiente a determinados aspectos derivados de la evolución de la sociedad y el mercado de trabajo. Como por ejemplo: la escasez creciente de talento, el cambio de valores en las nuevas generaciones, la adaptación a los nuevos avances tecnológicos y la sensibilidad social íntimas como medio ambiente o la igualdad entre sexos.

Es por ello que hay que insistir en la necesidad de invertir en tendencias de recursos humanos, como las siguientes:
• Gestionar el compromiso de las personas. Mclelland nos demostraba que, todos los aspectos de la gestión de recursos humanos, la motivación e implicación de los equipos es el factor más importante en la contribución a los resultados de negocio. A su vez, el primer factor generador de compromiso de los empleaos con el proyecto empresarial son los directivos –sus jefes-. Así, la función de recursos humanos trata de poner en valor las fortalezas de la organización, fomentar la compensación emocional y ayudar a sus a directivos a ser mejores líderes.
• Gestionar a los colectivos claves o -en sentido, lato- el talento. Colectivos claves, como son los directivos, los profesionales de alto potencial o, dependiendo de la organización, los expatriados y los especialistas técnicos. La gestión de este tipo de colectivos supone desarrollar practicas elitistas, centradas en aquellos profesionales que contribuyen en el corto y largo plazo de forma mayoritaria en los resultados organizativos.
• Empleador de referencia. Para poder captar al escaso y menguante talento del mercado, así como para retener a los mejores.
• La filosofía web 2.0. Se trata de aprovechar las ventajas de las nuevas tecnologías para promover la participación y aprendizaje de los empleados. Aspectos que hacen que los portales del empleados y los campus de elearning tomen especial relevancia.
• Responsabilidad Social Empresarial. Para hacer participes a los empleados de la necesaria contribución de la empresa en el progreso social, en aspectos como: la igualdad de sexos, la responsabilidad ética o la defensa medioambiental.
• Gestión del desempeño. Ya no es una moda es una realidad. Estos sistemas contribuyen a orientar a la organización a la obtención altos niveles de resultados, objetivar las retribuciones de los empleados, favorecer la adecuación a las puestos y promover estilos de dirección comunicativos.

Eso sí, actuar en esta línea no significa que los departamentos de recursos humanos tengan que invertir de forma indiscriminada o generalizada. Más bien, al contrario. Desarrollar este tipo de prácticas significa una apuesta por la individualización de la respuesta de la organización a las necesidades de sus empleados.


Por Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS

¿Los Recursos Humanos en el Siglo XXI?

En 2003, Marc Effron, Robert Gandossy y Marshall
Goldsmisth publicaron en inglés este sugerente y ambicioso titulo, al que me he permitido añadir, para esta reflexión,las interrogaciones.

Sin duda, es un libro interesante que todos aquellos profesionales que estén interesados por la gestión de recursos humanos y su evolución han de leer. Es una pena que no se haya traducido al español.

En el mismo, se trata muchos de los aspectos claves para entender el papel de los recursos humanos en las organizaciones, así como para prever los nuevos retos en su gestión. Y estos se articulan entorno a cinco ejes de actuación:
• Nuevos valores críticos a gestionar. Como tener resultados extraordinarios a través de personas normales, como hacer que las personas realmente contribuyan al liderazgo empresarial, como implicar a las personas, como fidelizar a las diferentes generaciones, como han de apartarse las personas a la globalización, como comprender la diversidad… Son cuestiones fascinantes y a su vez, son retos que la función de recursos humanos tiene que asumir. Sí estos no se gestionan adecuadamente las compañías pueden perder competitividad en el mercado y por ende, valor.
• Prácticas emergentes. Conseguir el orgullo y motivación para ser más efectivos en el trabajo, desarrollar líderes en tiempo real, promover talento directivo, vincular a las personas con el desarrollo de negocio, minimizar la probabilidad de éxito en los nuevos ejecutivos reclutados, aprender a través del educación y el aprendizaje, vincular las tecnologías al conocimiento y el aprendizaje... Todo ello, son aspectos que la práctica de recursos humanos ha de abordar para ser más eficaz.
• Desarrollo organizativo y cultural. Favorecer una organización innovadora, construir nuevas formas de relación, acomodarse al cambio, gestionar de forma global… Son otros aspectos en los que la función de recursos humanos tiene decidir y a través, de su gestión, contribuir.
• Liderando el cambio, esa difícil tarea. Cuando el cambio está fuera de control, conectar las estrategias de negocio con las estrategias de liderazgo, encontrar el camino de crecimiento, centrarse en las tareas importantes.. Son otro tipo de aspectos que los que la práctica de recursos humanos ha de implicarse y contribuir
• La evolución de la profesión de recursos humanos. Asumir el cambio de la práctica de recursos humanos, poder transformar los recursos humanos en una sociedad de servicios profesionales, tener influencia ,ofrecer el servicio adecuado, ser socios del negocio asesorar al senior management… Son, también, otros retos de la función de recursos humanos. Si no lo hace, desaparecerá o como máximo, será una función “higiénica”.

Sin embargo, si bien estos aspectos son relevantes, el actual escenario económico hace que la gestión de recursos humanos afronte, aparentemente, la paradoja de tener que ser muy cortoplacista en sus planteamientos (control y flexibilización de los costes de personal, reducción de plantillas, mayor productividad de las personas…).

Y digo “aparentemente”, porque precisamente este escenario es una oportunidad para hacer ver a la organización la importancia de las personas, así como de gestionarlas adecuadamente. Este es el momento, para que los departamentos de recursos humanos sean creativos, aporten soluciones al management, involucren a las personas, redefinan sus prácticas… en definitiva, se reinventen y aporten más valor.

La pregunta que me surge es: ¿recursos humanos se está dejando llevar por la situación, es reactiva… o está aportando soluciones, se confía en sus capacidades para ayudar a la organización para salir de la crisis?.
Respondamos, tras una larga reflexión, con humildad, perspectiva y objetividad.

Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS