Introducción al Blog

A través de mi blog, pretendo abrir un espacio de debate e información sobre la Gestión de Personas en las organizaciones, entre profesionales de los recursos humanos. Me baso en la convicción de que "las Personas son lo Primero": es decir, las personas son el elemento imprescindible de las empresas para actuar, emprender, avanzar y ser líderes. Como Jim Collins observa en su estudio Good to Great, la empresa es el autobús en el que tenemos que hacer un largo trayecto y si no se cuenta en ese proyecto con las personas adecuadas en cada momento y en el lugar correcto, nunca se podrá ser una gran empresa. Bienvenidos!

viernes, 20 de febrero de 2015

“Demasiado Viejo para Trabajar, Demasiado Joven para Morir”

Como si se repitiese en mis oídos la vieja canción de Jethero Tull,  “too old to rock´n´roll, too 
 young to die”, estoy siendo testigo de cómo a muchos profesionales con experiencia y capacidades que superan la edad de los 50 años se les descarta en  procesos de selección argumentando que “los ven con poco recorrido de futuro” o que su perfil “excede lo que realmente están buscando y se van a sentir frustrado”.

Ambas argumentaciones son un eufemismo para decir que eres “demasiado viejo para trabajar”. Pero es entonces cuando la persona afectada piensa que, sin embargo, soy“demasiado viejo para morir” y tengo muchas cosas que aportar. Sin duda, es un drama.

Esta es la realidad del mercado laboral español para los profesionales con edad superior a los 45 años, y en especial, a los 50 años. Durante este brutal proceso de crisis se ha pasado de unos  600.000 parados con edad superior a los 45 años a unos 1.800.000 parados. De hecho, en la actualidad lo parados de edad superior a los 45 años representan más del 40% del total de desempleados en este país. Es ya un rasgo cultural del mercado laboral español; Por ejemplo, ¿cuántos directivos de marketing o de recursos humanos vemos que tengan mas de 50 años?

Sin duda, esta realidad hace que las empresas pierdan knowhow, asi como seguridad y rapidez a la hora de tomar de decisiones. Su experiencia y conocimientos no se aprenden con cursos o libros.

La evolución de los mercados laborales en las economías capitalistas nos muestra que la flexibilidad laboral es un hecho y que cada vez más habrá profesionales que trabajen como free lancers, subcontratados o bajo contrato temporal. En bastante países, este tipo de profesionales llegan a representar el 75% del mercado laboral

Estas dos realidades, -los rasgos estructurales de paro del mercado laboral español y la tendencia de los mercados laborales con mayor liberalización del mercado laboral-, presentan una realidad: existirá una gran masa de profesionales mayores de 50 años desempleados y en su caso, en condiciones precarias de contratación.

Sin embargo, aquellos profesionales "seniors" que tienen una buena cualificación y experiencia pueden aportar, todavía, mucho valor a las organizaciones. Nadie lo duda. Entonces, ¿cuál puede ser la fórmula para que ambas realidades puedan converger?

En la formula de convergencia de los profesionales seniors y las organizaciones hay que contemplar diferentes factores:
·       Vendrá un próximo cambio en la reforma laboral que promocione aún más la contratación de personas de mayor edad.
·         Paulatinamente desaparecerá ese mito de que los trabajadores de más de cincuenta años son más caros y más difíciles de gestionar.
·         La realidad inseminará en este tipo de profesionales la idea de que la seguridad laboral ya no existe pero que pueden ofrecer de forma flexible sus servicios y a su vez, tener mejor calidad de vida. El mercado laboral cada vez más valorará este tipo de profesionales por lo que de flexibilidad y experiencia ofrecen.


Antonio Peñalver

7 comentarios:

  1. La experiencia es siempre un grado y este grado se debe aprovechar. Desde mi punto de vista, a lo mejor un directivo mayor de cincuenta años puede no estar al día de la última moda o de las ultimas tendencias a la hora de estilos de management, pero tiene experiencia... Y esa experiencia sirve mas que cualquier libro. Hay que saber siempre que, a pesar de la crisis económica, estamos mejor que cuando esos directivos "viejos" estaban en los puestos de dirección de muchas empresas y ellos han sabido manejar cambios de entorno mucho mas complejos. Por eso, creo que no se debe dejar a un lado a aquellos "viejos" que "ya no valen" sino que se debe aprender y escucharlos y que estos nuevos directivos, les planteen dudas... De esta manera, las decisiones serán mucho mas fiables... Ya se dice que: Mas sabe el diablo por viejo que por diablo

    Sergio Abad
    Alumno del Master en Management y Gestión del Cambio

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  3. Hoy en día, las organizaciones se enfrentan a un dilema con los trabajadores mayores. Por una parte, los mayores tienen más experiencia y conocimiento. Por otra parte, esa experiencia ha desarrollado un fuerte carácter en los mismos, por lo que ya es muy difícil formarles. Aparte, en los cargos superiores se ven pocos mayores porque la organización prefiere rejuvenecer la plantilla y dar más oportunidades a los jóvenes. Por otro lado, estoy muy acuerdo en las tres soluciones para los desempleados mayores. Desde mi punto de vista, los mayores también tienen otra opción como emprendedores por su cuenta que maximiza la utilización de sus recursos, experiencia y conocimiento.

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  4. Aunque lo que aquí comentaré lo haré desde mi punto de vista, creo que plasmaré los sentimientos y pensamientos de muchos profesionales que estamos como el jamón o el queso del sandwich, es decir, en medio, lo digo porque formo parte de los profesionales que tenemos entre 37 y 45 años, que poseemos el Know How de las operaciones diarias de una empresa, adaptados a las tecnologías viejas, medias y nuevas y que hemos aprendido a ser lideres, a trabajar con la menor cantidad de recursos y cumplir las metas fijadas para alcanzar los objetivos propuestos, pero que como indican otros artículos, por existir colapso en los puestos de mando (directores), solo nos resta (ademas) entrenar o terminar de asesorar a quien creemos puede tratar de llenar nuestros puestos ya que existen políticas internas y sociales que indican que al llegar a cierta edad en ciertos puestos caducamos, expiramos, nos detenemos de un momento a otro. Sin embargo, al ver esta situación (por experiencia lo digo), la mayoría de los profesionales que posee entre 22 y 28 años tienen muchas expectativas por trabajar en puestos fijos, con salarios acordes a sus carreras y responsabilidades, el problema es que del dicho al hecho hay mucho trecho, es decir, no pueden obtener de un día a otro los valores, la ética, las normas que se derivan y esperan de muchos de estos cargos, es decir, dejar de pensar en solitario para hacerlo en equipo, a tener que hacer o ayudar a parte de tu equipo a salir adelante en funciones o actividades para que el resto pueda seguir sin problemas (esto dejando de hacer tus funciones en horario normal), por lo cual también deben empezar a saber y aceptar que conoces a que hora llegas a tu oficina pero no a que hora saldrás, a saber que muchas veces deberás interponer a tu trabajo sobre tu vida social y familiar, es decir, no darán en muchos casos esta batalla. En otras palabras, estar preparado técnicamente no hace que las nuevas generaciones estén alineados con las políticas, valores o formas de trabajo de organizaciones medianas o grandes (para puestos de jornada completa), y tampoco digo que el hecho de estar alineados con estos elementos te dé todas las soluciones, pero debe existir un ámbito de cambio, y se deben crear como indica el artículo políticas para que personas de mas de 45 años puedan seguir trabajando en sus áreas o en otras en las cuales se sientan y sean útiles, como dice el artículo en EEUU personas de la tercera edad sirven comidas, trabajan en bancos (cajeros), trabajan en peajes, son carteros, etc., pero son útiles aun a la sociedad, a la economía, a sus familias y a ellos mismos, ademas de evitar que la rotación en puestos claves de las empresas se realicen solo porque la persona qe lo ejerce llegue a cierta edad, sin estudiar las posibles consecuencias a corto y mediano plazo tanto para la persona como para la organización.

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  5. Diferente con las opiniones, pienso que la edad de 50 años es de valor. Una cuestion manifesta que : la tasa de empleo de gente 20--30 es mas bajo, y la de gente 40-50 es mas alto, la gente de 50-60 tambien tiene una tasa de empleo alto, debido a su experiencia y buena coorboracion en trabajo. Pero con la envejez social, debemos dar mas atencion a empleados de 50 años.

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  6. Diferente con las opiniones, pienso que la edad de 50 años es de valor. Una cuestion manifesta que : la tasa de empleo de gente 20--30 es mas bajo, y la de gente 40-50 es mas alto, la gente de 50-60 tambien tiene una tasa de empleo alto, debido a su experiencia y buena coorboracion en trabajo. Pero con la envejez social, debemos dar mas atencion a empleados de 50 años.

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  7. Estoy totalmente de acuerdo con lo que comentas en la publicación: "Aquellos profesionales "seniors" que tienen una buena cualificación y experiencia pueden aportar, todavía, mucho valor a las organizaciones." Considero que la edad no muestra la capacidad de una persona, la edad es sólo un número. Cada edad y cada persona aporta valor. Una persona de 50 años tendrá más experiencia en general, seguramente se habrá enfrentado a más conflictos o situaciones laborales y sepa gestionarlas con más fluidez... Además, la edad de jubilación cada vez es más alta, por lo que una persona con 45 o 50 años aún tiene muchos años laborales por delante. En mi opinión no podemos pensar que son "demasiado viejos para trabajar", en absoluto.

    Un saludo,
    Mónica.

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El doble reto de la práctica de recursos humanos en tiempos de crisis.

A principios del presente ejercicio económico tuve la ocasión de escribir un artículo en Equipos y Talentos sobre las perspectivas de los recursos humanos en el 2009. Entonces, incidí en la necesidad que tenían los departamentos de recursos humanos en emprender acciones que impactaran directamente en los resultados de negocio de sus organizaciones.

Y es cierto que las empresas españolas ante un cambio de ciclo económico, una crisis internacional eminentemente financiera y una crisis doméstica -muy ligada al sector de la construcción y a la falta de liderazgo político-, tratan de no perder competitividad y de ganar en eficiencia.

Desde la perspectiva de recursos humanos, supone trabajar pensando en el corto plazo tratando de contener, flexibilizar y reducir los costes de personal que normalmente son los que mayor peso tienen que la cuenta de explotación.

En este sentido, la función de recursos humanos ha emprendido, entre otras, acciones como:
• “Downsizing” . Es decir, eliminar empleos de forma planificada a través de prejubilaciones, bajas incentivadas, suspensiones temporales de contratos, reducción de la actividad de reclutamiento, etc. . Medida que, sin embargo, resulta muy controvertida ya que, en muchos casos se muestra de dudosa eficacia a largo plazo. Watson Wyatt en un estudio internacional sobre 750 empresas desmoatraa que las empresas que no acudían a este tipo de acciones resulta ban mas rentables para los accionistas. De hecho, vadear la crisi evitando acciones downsizing repercute en: mayor satisfacción del cliente por el trato que le dan los empleados, mayor disposición a trabajar productivamente ante una recuperación económica, no temer a la innovación, mayor polivalencia de lso empleados, etc.
• Mayor flexibilidad laboral, aplicando al máximo las oportunidades que la legislación para flexibilizar contratos y costes.
• Políticas salariales centradas en el desempeño y la retribución flexible. Se trata de vincular las retribuciones a la obtención de altos niveles de rendimiento, así como de desarrollar esquemas de compensación flexible para aprovechar la fiscalidad y ofrecer a los empleados mayor poder adquisitivo,
• Mayor control y gestión analítica de la información de recursos humanos. Con el fin de poder identificar desviaciones y actuar casi de forma inmediata,
• Flexibilizar los costes de los procesos de recursos humanos. A través del desarrollo de fórmulas de externalización de aquellas prácticas de recursos humanos que no se consideran que estratégicas.
Trabajar en esta línea es una prioridad para los departamentos de recursos humanos. Es una cuestión de supervivencia.
Ahora bien, el largo plazo continua siendo importante en la gestión de recursos humanos, salvo que la empresa este en serio riesgo de supervivencia. El departamento de recursos humanos debe abordar su rol de forma trascendente sí quiere contribuir a la competitividad de su empresa.

Actuar por tanto en las dos direcciones –en el corto plazo y en el largo plazo- no es una contradicción. Es necesario y muestra el verdadero rol de la función de recursos humanos como socio del negocio.

Por ello, también se exige a la práctica de recursos humanos que sea capaz de anticiparse y dar una respuesta eficiente a determinados aspectos derivados de la evolución de la sociedad y el mercado de trabajo. Como por ejemplo: la escasez creciente de talento, el cambio de valores en las nuevas generaciones, la adaptación a los nuevos avances tecnológicos y la sensibilidad social íntimas como medio ambiente o la igualdad entre sexos.

Es por ello que hay que insistir en la necesidad de invertir en tendencias de recursos humanos, como las siguientes:
• Gestionar el compromiso de las personas. Mclelland nos demostraba que, todos los aspectos de la gestión de recursos humanos, la motivación e implicación de los equipos es el factor más importante en la contribución a los resultados de negocio. A su vez, el primer factor generador de compromiso de los empleaos con el proyecto empresarial son los directivos –sus jefes-. Así, la función de recursos humanos trata de poner en valor las fortalezas de la organización, fomentar la compensación emocional y ayudar a sus a directivos a ser mejores líderes.
• Gestionar a los colectivos claves o -en sentido, lato- el talento. Colectivos claves, como son los directivos, los profesionales de alto potencial o, dependiendo de la organización, los expatriados y los especialistas técnicos. La gestión de este tipo de colectivos supone desarrollar practicas elitistas, centradas en aquellos profesionales que contribuyen en el corto y largo plazo de forma mayoritaria en los resultados organizativos.
• Empleador de referencia. Para poder captar al escaso y menguante talento del mercado, así como para retener a los mejores.
• La filosofía web 2.0. Se trata de aprovechar las ventajas de las nuevas tecnologías para promover la participación y aprendizaje de los empleados. Aspectos que hacen que los portales del empleados y los campus de elearning tomen especial relevancia.
• Responsabilidad Social Empresarial. Para hacer participes a los empleados de la necesaria contribución de la empresa en el progreso social, en aspectos como: la igualdad de sexos, la responsabilidad ética o la defensa medioambiental.
• Gestión del desempeño. Ya no es una moda es una realidad. Estos sistemas contribuyen a orientar a la organización a la obtención altos niveles de resultados, objetivar las retribuciones de los empleados, favorecer la adecuación a las puestos y promover estilos de dirección comunicativos.

Eso sí, actuar en esta línea no significa que los departamentos de recursos humanos tengan que invertir de forma indiscriminada o generalizada. Más bien, al contrario. Desarrollar este tipo de prácticas significa una apuesta por la individualización de la respuesta de la organización a las necesidades de sus empleados.


Por Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS

¿Los Recursos Humanos en el Siglo XXI?

En 2003, Marc Effron, Robert Gandossy y Marshall
Goldsmisth publicaron en inglés este sugerente y ambicioso titulo, al que me he permitido añadir, para esta reflexión,las interrogaciones.

Sin duda, es un libro interesante que todos aquellos profesionales que estén interesados por la gestión de recursos humanos y su evolución han de leer. Es una pena que no se haya traducido al español.

En el mismo, se trata muchos de los aspectos claves para entender el papel de los recursos humanos en las organizaciones, así como para prever los nuevos retos en su gestión. Y estos se articulan entorno a cinco ejes de actuación:
• Nuevos valores críticos a gestionar. Como tener resultados extraordinarios a través de personas normales, como hacer que las personas realmente contribuyan al liderazgo empresarial, como implicar a las personas, como fidelizar a las diferentes generaciones, como han de apartarse las personas a la globalización, como comprender la diversidad… Son cuestiones fascinantes y a su vez, son retos que la función de recursos humanos tiene que asumir. Sí estos no se gestionan adecuadamente las compañías pueden perder competitividad en el mercado y por ende, valor.
• Prácticas emergentes. Conseguir el orgullo y motivación para ser más efectivos en el trabajo, desarrollar líderes en tiempo real, promover talento directivo, vincular a las personas con el desarrollo de negocio, minimizar la probabilidad de éxito en los nuevos ejecutivos reclutados, aprender a través del educación y el aprendizaje, vincular las tecnologías al conocimiento y el aprendizaje... Todo ello, son aspectos que la práctica de recursos humanos ha de abordar para ser más eficaz.
• Desarrollo organizativo y cultural. Favorecer una organización innovadora, construir nuevas formas de relación, acomodarse al cambio, gestionar de forma global… Son otros aspectos en los que la función de recursos humanos tiene decidir y a través, de su gestión, contribuir.
• Liderando el cambio, esa difícil tarea. Cuando el cambio está fuera de control, conectar las estrategias de negocio con las estrategias de liderazgo, encontrar el camino de crecimiento, centrarse en las tareas importantes.. Son otro tipo de aspectos que los que la práctica de recursos humanos ha de implicarse y contribuir
• La evolución de la profesión de recursos humanos. Asumir el cambio de la práctica de recursos humanos, poder transformar los recursos humanos en una sociedad de servicios profesionales, tener influencia ,ofrecer el servicio adecuado, ser socios del negocio asesorar al senior management… Son, también, otros retos de la función de recursos humanos. Si no lo hace, desaparecerá o como máximo, será una función “higiénica”.

Sin embargo, si bien estos aspectos son relevantes, el actual escenario económico hace que la gestión de recursos humanos afronte, aparentemente, la paradoja de tener que ser muy cortoplacista en sus planteamientos (control y flexibilización de los costes de personal, reducción de plantillas, mayor productividad de las personas…).

Y digo “aparentemente”, porque precisamente este escenario es una oportunidad para hacer ver a la organización la importancia de las personas, así como de gestionarlas adecuadamente. Este es el momento, para que los departamentos de recursos humanos sean creativos, aporten soluciones al management, involucren a las personas, redefinan sus prácticas… en definitiva, se reinventen y aporten más valor.

La pregunta que me surge es: ¿recursos humanos se está dejando llevar por la situación, es reactiva… o está aportando soluciones, se confía en sus capacidades para ayudar a la organización para salir de la crisis?.
Respondamos, tras una larga reflexión, con humildad, perspectiva y objetividad.

Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS