Introducción al Blog

A través de mi blog, pretendo abrir un espacio de debate e información sobre la Gestión de Personas en las organizaciones, entre profesionales de los recursos humanos. Me baso en la convicción de que "las Personas son lo Primero": es decir, las personas son el elemento imprescindible de las empresas para actuar, emprender, avanzar y ser líderes. Como Jim Collins observa en su estudio Good to Great, la empresa es el autobús en el que tenemos que hacer un largo trayecto y si no se cuenta en ese proyecto con las personas adecuadas en cada momento y en el lugar correcto, nunca se podrá ser una gran empresa. Bienvenidos!

lunes, 13 de julio de 2015

Iker: Una mala gestión del talento

La buena gestión del talento es aquella que sabe captarlo, integrarlo, desarrollarlo, retenerlo y también, favorecer su salida; o mejor dicho, que sabe favorecer la salida de aquel profesional cuando, por diversas razones, yo no ofrece el valor añadido o diferenciador que busca la organización.

Nadie tiene duda de que el que Real Madrid ha sabido gestionar adecuadamente el talento de Iker Casillas. Iker,-quien ha desarrollado una brillante carrera de nada menos que 25 años en un deporte de elite-, ha sabido ser bien seleccionado, desarrollado, aprovechado y retenido por parte del Madrid; obviamente, acorde con el rendimiento y los intereses del mismo.

Pero, la duda está en si se ha sabido gestionar adecuadamente la salida de Iker. Desde luego, desde el punto de vista de la comunicación corporativa dicha salida no se ha sabido gestionar adecuadamente: en las comparecencias públicas de ayer y de hoy ello ha quedado patente. Iker ha dicho que “se queda con lo bueno” y Florentino que “le hubiese gustado que se quedase”.

Pero la gestión de la salida de un profesional que ha sido “casi todo” en una organización muchas veces no es fácil. Y no es fácil, porque entran en juego los intereses de ambas partes.

Era obvio que el rendimiento de Iker estaba disminuyendo. Era más irregular en su juego; y en algunos casos, sus fallos fueron flagrantes. Y en un deporte de objetivos a corto plazo y en un equipo tan competitivo como el Real Madrid, eso haría que tarde o temprano “pasara factura”. Ya el entrenador, José Mourinho, comenzó a prescindir de él. Tanto es así que Iker amenazó públicamente que se marcharía sino se contaba con él.

Por lo tanto, estaba cantado que tarde o temprano dejaría de ser el primer portero del equipo, por muy buen profesional que hubiese sido. Y de esto nadie tiene duda.

Hay organizaciones que pueden y suelen buscar un acomodo institucional para los profesionales que han aportado o tienen gran influencia moral en la organización. De hecho, el propio Real Madrid lo ha hecho con Butragueño o Alfredo di Stefano. Y puede ser que el Real Madrid lo hubiese previsto para Iker, -tal y como lo ha dejado traslucir hoy Florentino-, lo que sin de duda de haberse dado hubiese sido elegante, aunque seguramente hubiese supuesto para Iker una bajada importante de sus emolumentos y de su repercusión social.

Por otro lado, es obvio que a muchas personas que llevan mucho tiempo en una posición relevante les cuesta dejarla. Su ego se crece y piensan que son acreedores a la posición de por vida. Cuando, sin embargo, un buen talento es aquel que, entre otras cosas, sabe cuándo es el momento de retirarse y es él mismo quien sabe buscar la mejor salida.

Lo que si podemos decir es que Iker ayer, aun sabiendo para que era su comparecencia pública, no supo autorregularse, lo cual es humano. Pero me lleva a preguntarme “malevololamente” si tal vez, tampoco, tenía consciencia de que su etapa estaba llegando al final de una etapa.

No voy a juzgar aquí, -porque me faltan datos-, quien de las dos partes, Real Madrid o Iker, tiene más responsabilidad en esta evidente mala gestión de la salida de lo que hasta hace muy poco era un talento indudable. Lo que sí está claro es que la gestión ha sido mala. Y ello, contrasta en como organizaciones, tal como Accenture o Deloitte- saben gestionar eficazmente la salida de aquellos talentos que se les agotan.


Antonio Peñalver

7 comentarios:

  1. En mi opinión , tanto el Real Madrid como el presidente Florentino Perez han hecho una gestión pesima respecto de la salida de un jugador de la talla de Casillas , ya que como podemos ver en otros clubes , jugadores que significan mucho para ellos , los tratan con un cariño espectacular , ya sea por ejemplo Xavi en el Barcelona , o Del Piero en la juventus .
    Esto viene de lejos en el Real Madrid porque ya pasó con Raul Gonzalez Blanco , un jugador insignia que también salió por la puerta de atrás.
    En mi humilde opinión como aficionado al futbol , esto se debe a que el presidente del Real Madrid es una persona que no entiende sobre el futbol y no tiene encuenta los sentimientos que esto genera , no pongo en duda que sea un gran empresario , si empresario y basta, porque yo no lo veo ni por asomo un lider , ya que siempre hace lo que quiere sin tener en cuenta nada , pero no creo que por ser un gran empresario y poder tener un gran poder económico valga para ser el presidente del Real Madrid .

    Diego Rincón García

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  2. Es cierto que el real madrid en muchas etapas no ha sabido gestionar las salidas de sus principales figuras de la manera más adecuada posible. No podemos olvidarnos la forma en que Del Bosque fue despedido del madrid, una vez ganada la liga. Aunque es evidente que el modelo Florentino busca una imágen carismática ante todo, en un club deportivo debería ser igual o más importante el rendimiento deportivo que el económico o mediático.
    Si que es cierto que cuando Florentino cogió el club en el año 2000 estaba al borde de la quiebra y rescató al club económicamente y consiguió que volviera a ser cabeza de europa, algo que pocos le agradecen.

    David Azulay Torres
    Alumno de Liderazgo y Management

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  3. Desde mi punto de vista en mayor o menor medida, ambas partes, tienen su parte de culpa en mayor o menor medida, me explico.
    El ya ex-jugador del Real Madrid, Iker Casillas, ha buscado continuar en el club de su vida, acción elogiada por muchos y criticada por otros tantos, pero no a cualquier precio. Quería seguir siendo titular para tener opciones de poder representar a España en la Eurocopa de 2016 y no ha sido capaz de asimilar, que si quería ser titular, no iba a poder serlo en un club tan exigente como este, es decir, no fue capaz de apartarse a un lado por si mismo.
    Por otra parte, está la mala gestión de su salida. Una vez que el asimila que debe salir del club, este realiza (o más bien no realiza) una serie de acciones que hacen pensar, que lo que podía haber sido la despedida de uno de los iconos de este club en los últimos años, pasase por ser la despedida de uno más, repitiendose la misma dinámica que con otros grandes iconos del club durante los últimos años. Es por esto por lo que opino, que tanto club como jugador, tienen su parte de culpa en toda esta historia, uno por no saber decir basta y apartarse para que la entidad pudiese seguir creciendo y el otro por no saber recordar a quién esta despidiendo y dar la imagen de estar tratandolo como a un cualquiera.

    Alejandro Torres Márquez
    Alumno de Liderazgo y Management

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  4. Estoy de acuerdo con que fue mala la gestión de la salida de Iker.

    Desde mi punto de vista no fue culpa del colaborador (Iker), los líderes en ese momento gestionaron mal el conflicto. Recordemos que todo esto empezó porque Iker se lesionó, es decir, tuvo un impedimento para seguir con su trabajo; pasado un tiempo cuando la recuperación del portero se efectuó no tuvo la ayuda para volver a sus funciones. Veo 2 problemas claros en esta parte:
    -El entrenador: no supo o no quiso motivarle sabiendo que Iker es un referente tanto dentro como fuera del vestuario. José Mourinho no fue empático, su colaborador no estaba en el mejor momento tanto emocional como físicamente tras la lesión, no supo ponerse en su papel. Incluso logró que muchos colaboradores y el entorno en general estuviese en contra de Iker.
    - El presidente: desde mi punto de vista no supo gestionar el conflicto, generaba incertidumbre, en definitiva no había un buen ambiente de trabajo. Creo que no ejerció sus poderes como "jefe" (no lo considero líder)

    El resultado de esto fue la frustración de unos de los colaboradores mas importantes y que mas ha aportado a la empresa (club)

    José Antonio García Trigo

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  6. En mi opinión las dos partes, tanto Florentino como Iker Casillas, tuvieron parte de culpa en la mala gestión de la salida del grandísimo portero. Todo esto comenzó con Mourinho que dejo al portero en el banquillo, titularizando a Adán, por una decisión técnica en la temporada 2012. Este consideraba que el rendimiento del portero era malo, pero sobre todo porque entre ambos ya no había ningún tipo de relación, también porque Mou consideraba que Casillas le estaba haciendo la guerra desde dentro. Al volver a jugar, Casillas se lesiono contra el Valencia, provocando la llegada de Diego López, que se convirtió en indiscutible para el entrenador dejando en un segundo plano a Iker. Por lo que en esta salida hubo tres factores:
    Iker Casillas – hizo una buena gestión de su talento porque supo captarlo, integrarlo, desarrollarlo, retenerlo pero no supo favorecer su salida. Después de varias temporadas en el Real Madrid en el que la mayoría de la gente del Bernabéu le consideraba culpable por los malos resultados, él quería seguir en el club de sus amores, pero no aceptando un puesto secundario, a pesar de que su rendimiento no jugaba a su favor, en gran parte por la desconfianza de Mourinho en su etapa como entrenador del Real Madrid. Podría haber salido del club al ver que su rendimiento había bajado y la gente del Bernabéu ya no le quería como antes, pero quiso seguir cumpliendo su sueño (jugar en el Real Madrid) a pesar de todo, lo que le jugó una mala pasada.
    Entrenadores – sobre todo Mourinho, que hizo de jefe en el Real Madrid y no de líder, donde asegurar los resultados estaba por encima de cualquier cosa, creando una mala relación con los colaboradores, en este caso Iker, al que por la mala relación entre ambos lo mando al banquillo. Ancelotti no supo cómo motivar e integrar al portero en el equipo, al ver que este no pasaba por un buen momento, sobre todo emocional, porque lo estaba pasando mal y llevaba ciertas temporadas con una presión tremenda. Parte de la afición también contribuyo a la salida del guardameta.
    Florentino – Porque a pesar de salir a dar la cara por Iker Casillas, no supo con resolver el conflicto que había entre los diferentes componentes del equipo desde dentro. Y porque en muchas ocasiones parece que Florentino le da mayor importancia a la situación económica y mediática que al sentimiento de los aficionados o a los rendimientos de los jugadores, por ejemplo, vendiendo a Di María después de haber sido el mejor de la pasada temporada.
    Todo esto acabo como acaba siempre para la gran mayoría de las leyendas del Real Madrid, que todos salen por la puerta de atrás.

    Marius-Damian Trache
    Alumno de Liderazgo y Management

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  7. En mi opinión como ya han reflejado algunos de mis compañeros y como también se refleja en la publicación. La culpa de la mala gestión de un grandísimo jugador como ha sido Iker Casillas para la institución del Real Madrid, es tanto del club como del jugador.
    Pero entrando más en detalle yo opino que Casillas es un jugador, y los jugadores se preocupan de jugar fundamentalmente, en cambio el Real Madrid es un club muy grande con muchas personas detrás que debería haber hecho las cosas de otra forma y haber gestionado de otra forma ya no solo su salida sino su etapa en los últimos años en la institición blanca que no ha sido nada buena.
    Digo que la etapa de Iker casillas no ha sido buena en los últimos años porque a mi parecer la prensa le ha hecho mucho daño, además de Mourinho que en su etapa final demostro que su relación con parte de la plantilla entre ellos Casillas dejaba mucho que desear, lo que no benefició en absoluto al jugador.
    Por lo tanto y como comentario final simplemente incluir que espero que esta situación no se vuelva a producir en un futuro especialmente con jugadores de la talla de Iker, que han significado tanto para España y para el madridismo.

    Diego San Segundo Sánchez
    Alumno de Liderazgo y Management

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El doble reto de la práctica de recursos humanos en tiempos de crisis.

A principios del presente ejercicio económico tuve la ocasión de escribir un artículo en Equipos y Talentos sobre las perspectivas de los recursos humanos en el 2009. Entonces, incidí en la necesidad que tenían los departamentos de recursos humanos en emprender acciones que impactaran directamente en los resultados de negocio de sus organizaciones.

Y es cierto que las empresas españolas ante un cambio de ciclo económico, una crisis internacional eminentemente financiera y una crisis doméstica -muy ligada al sector de la construcción y a la falta de liderazgo político-, tratan de no perder competitividad y de ganar en eficiencia.

Desde la perspectiva de recursos humanos, supone trabajar pensando en el corto plazo tratando de contener, flexibilizar y reducir los costes de personal que normalmente son los que mayor peso tienen que la cuenta de explotación.

En este sentido, la función de recursos humanos ha emprendido, entre otras, acciones como:
• “Downsizing” . Es decir, eliminar empleos de forma planificada a través de prejubilaciones, bajas incentivadas, suspensiones temporales de contratos, reducción de la actividad de reclutamiento, etc. . Medida que, sin embargo, resulta muy controvertida ya que, en muchos casos se muestra de dudosa eficacia a largo plazo. Watson Wyatt en un estudio internacional sobre 750 empresas desmoatraa que las empresas que no acudían a este tipo de acciones resulta ban mas rentables para los accionistas. De hecho, vadear la crisi evitando acciones downsizing repercute en: mayor satisfacción del cliente por el trato que le dan los empleados, mayor disposición a trabajar productivamente ante una recuperación económica, no temer a la innovación, mayor polivalencia de lso empleados, etc.
• Mayor flexibilidad laboral, aplicando al máximo las oportunidades que la legislación para flexibilizar contratos y costes.
• Políticas salariales centradas en el desempeño y la retribución flexible. Se trata de vincular las retribuciones a la obtención de altos niveles de rendimiento, así como de desarrollar esquemas de compensación flexible para aprovechar la fiscalidad y ofrecer a los empleados mayor poder adquisitivo,
• Mayor control y gestión analítica de la información de recursos humanos. Con el fin de poder identificar desviaciones y actuar casi de forma inmediata,
• Flexibilizar los costes de los procesos de recursos humanos. A través del desarrollo de fórmulas de externalización de aquellas prácticas de recursos humanos que no se consideran que estratégicas.
Trabajar en esta línea es una prioridad para los departamentos de recursos humanos. Es una cuestión de supervivencia.
Ahora bien, el largo plazo continua siendo importante en la gestión de recursos humanos, salvo que la empresa este en serio riesgo de supervivencia. El departamento de recursos humanos debe abordar su rol de forma trascendente sí quiere contribuir a la competitividad de su empresa.

Actuar por tanto en las dos direcciones –en el corto plazo y en el largo plazo- no es una contradicción. Es necesario y muestra el verdadero rol de la función de recursos humanos como socio del negocio.

Por ello, también se exige a la práctica de recursos humanos que sea capaz de anticiparse y dar una respuesta eficiente a determinados aspectos derivados de la evolución de la sociedad y el mercado de trabajo. Como por ejemplo: la escasez creciente de talento, el cambio de valores en las nuevas generaciones, la adaptación a los nuevos avances tecnológicos y la sensibilidad social íntimas como medio ambiente o la igualdad entre sexos.

Es por ello que hay que insistir en la necesidad de invertir en tendencias de recursos humanos, como las siguientes:
• Gestionar el compromiso de las personas. Mclelland nos demostraba que, todos los aspectos de la gestión de recursos humanos, la motivación e implicación de los equipos es el factor más importante en la contribución a los resultados de negocio. A su vez, el primer factor generador de compromiso de los empleaos con el proyecto empresarial son los directivos –sus jefes-. Así, la función de recursos humanos trata de poner en valor las fortalezas de la organización, fomentar la compensación emocional y ayudar a sus a directivos a ser mejores líderes.
• Gestionar a los colectivos claves o -en sentido, lato- el talento. Colectivos claves, como son los directivos, los profesionales de alto potencial o, dependiendo de la organización, los expatriados y los especialistas técnicos. La gestión de este tipo de colectivos supone desarrollar practicas elitistas, centradas en aquellos profesionales que contribuyen en el corto y largo plazo de forma mayoritaria en los resultados organizativos.
• Empleador de referencia. Para poder captar al escaso y menguante talento del mercado, así como para retener a los mejores.
• La filosofía web 2.0. Se trata de aprovechar las ventajas de las nuevas tecnologías para promover la participación y aprendizaje de los empleados. Aspectos que hacen que los portales del empleados y los campus de elearning tomen especial relevancia.
• Responsabilidad Social Empresarial. Para hacer participes a los empleados de la necesaria contribución de la empresa en el progreso social, en aspectos como: la igualdad de sexos, la responsabilidad ética o la defensa medioambiental.
• Gestión del desempeño. Ya no es una moda es una realidad. Estos sistemas contribuyen a orientar a la organización a la obtención altos niveles de resultados, objetivar las retribuciones de los empleados, favorecer la adecuación a las puestos y promover estilos de dirección comunicativos.

Eso sí, actuar en esta línea no significa que los departamentos de recursos humanos tengan que invertir de forma indiscriminada o generalizada. Más bien, al contrario. Desarrollar este tipo de prácticas significa una apuesta por la individualización de la respuesta de la organización a las necesidades de sus empleados.


Por Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS

¿Los Recursos Humanos en el Siglo XXI?

En 2003, Marc Effron, Robert Gandossy y Marshall
Goldsmisth publicaron en inglés este sugerente y ambicioso titulo, al que me he permitido añadir, para esta reflexión,las interrogaciones.

Sin duda, es un libro interesante que todos aquellos profesionales que estén interesados por la gestión de recursos humanos y su evolución han de leer. Es una pena que no se haya traducido al español.

En el mismo, se trata muchos de los aspectos claves para entender el papel de los recursos humanos en las organizaciones, así como para prever los nuevos retos en su gestión. Y estos se articulan entorno a cinco ejes de actuación:
• Nuevos valores críticos a gestionar. Como tener resultados extraordinarios a través de personas normales, como hacer que las personas realmente contribuyan al liderazgo empresarial, como implicar a las personas, como fidelizar a las diferentes generaciones, como han de apartarse las personas a la globalización, como comprender la diversidad… Son cuestiones fascinantes y a su vez, son retos que la función de recursos humanos tiene que asumir. Sí estos no se gestionan adecuadamente las compañías pueden perder competitividad en el mercado y por ende, valor.
• Prácticas emergentes. Conseguir el orgullo y motivación para ser más efectivos en el trabajo, desarrollar líderes en tiempo real, promover talento directivo, vincular a las personas con el desarrollo de negocio, minimizar la probabilidad de éxito en los nuevos ejecutivos reclutados, aprender a través del educación y el aprendizaje, vincular las tecnologías al conocimiento y el aprendizaje... Todo ello, son aspectos que la práctica de recursos humanos ha de abordar para ser más eficaz.
• Desarrollo organizativo y cultural. Favorecer una organización innovadora, construir nuevas formas de relación, acomodarse al cambio, gestionar de forma global… Son otros aspectos en los que la función de recursos humanos tiene decidir y a través, de su gestión, contribuir.
• Liderando el cambio, esa difícil tarea. Cuando el cambio está fuera de control, conectar las estrategias de negocio con las estrategias de liderazgo, encontrar el camino de crecimiento, centrarse en las tareas importantes.. Son otro tipo de aspectos que los que la práctica de recursos humanos ha de implicarse y contribuir
• La evolución de la profesión de recursos humanos. Asumir el cambio de la práctica de recursos humanos, poder transformar los recursos humanos en una sociedad de servicios profesionales, tener influencia ,ofrecer el servicio adecuado, ser socios del negocio asesorar al senior management… Son, también, otros retos de la función de recursos humanos. Si no lo hace, desaparecerá o como máximo, será una función “higiénica”.

Sin embargo, si bien estos aspectos son relevantes, el actual escenario económico hace que la gestión de recursos humanos afronte, aparentemente, la paradoja de tener que ser muy cortoplacista en sus planteamientos (control y flexibilización de los costes de personal, reducción de plantillas, mayor productividad de las personas…).

Y digo “aparentemente”, porque precisamente este escenario es una oportunidad para hacer ver a la organización la importancia de las personas, así como de gestionarlas adecuadamente. Este es el momento, para que los departamentos de recursos humanos sean creativos, aporten soluciones al management, involucren a las personas, redefinan sus prácticas… en definitiva, se reinventen y aporten más valor.

La pregunta que me surge es: ¿recursos humanos se está dejando llevar por la situación, es reactiva… o está aportando soluciones, se confía en sus capacidades para ayudar a la organización para salir de la crisis?.
Respondamos, tras una larga reflexión, con humildad, perspectiva y objetividad.

Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS