Introducción al Blog

A través de mi blog, pretendo abrir un espacio de debate e información sobre la Gestión de Personas en las organizaciones, entre profesionales de los recursos humanos. Me baso en la convicción de que "las Personas son lo Primero": es decir, las personas son el elemento imprescindible de las empresas para actuar, emprender, avanzar y ser líderes. Como Jim Collins observa en su estudio Good to Great, la empresa es el autobús en el que tenemos que hacer un largo trayecto y si no se cuenta en ese proyecto con las personas adecuadas en cada momento y en el lugar correcto, nunca se podrá ser una gran empresa. Bienvenidos!

miércoles, 1 de julio de 2015

Transformación de la función de recursos humanos y sus profesionales


La coyuntura actual, el avance de la tecnología, las demandas de los clientes y la globalización de los mercados ha hecho que las organizaciones estén en continuo cambio y traten de responder a estos retos de forma rápida y flexible.  Y en este marco, se ha demostrado que la función de recursos humanos es una palanca clave.

El nuevo reto de recursos humanos es crear un nuevo marco de gestión global de las personas que responda de forma eficaz y customizada a las demandas de las unidades de negocio y los mercados locales, estando cerca de las mismas y disponiendo de unos servicios técnicos y operativos comunes para toda la organización. 

Con el fin de responder a este reto de aportar valor al negocio de forma eficiente y con unos servicios adecuadamente optimizados, la función de recursos humanos ha tenido que reinventarse y cambiar de paradigma: relegando su rol de gestor de procesos para asumir un rol proactivo.

Por ello, la función está viviendo una profunda transformación que afecta a todos los aspectos: su forma de organizarse, la gestión de sus procesos y el perfil de profesional que la gestiona.

Desde el punto de vista organizativo, el modelo de HRBP ("Human Resouces Business Partner") se ha declarado como la apuesta más clara para la transformación de la práctica de recursos humanos, -y por ende, de sus profesionales-, hacia una perspectiva de operar hacia y con la organización.

Básicamente, este modelo organizativo se basa en la existencia de profesionales de recursos humanos ligados a las áreas de negocio de la organización (HRBP) para conocer de primera mano sus necesidades y aportarles soluciones integrales desde la perspectiva de gestión de personas. Y para ello, tiene el soporte de  diversos “centros de excelencia” especializados como gestión del talento –incluyendo reclutamiento, selección, formación y desarrollo- o compensación y beneficios, etc. Adicionalmente, todos los aspectos de administración de salarios y seguridad social están centralizados el área de servicios compartidos. Todas estas unidades, centros de excelencia y servicios compartidos, han de contar con una informatización integrada de todos sus procesos.

En España, son muchas las compañías que han iniciado un cambio de organización y de estilo de trabajo del área de recursos humanos en esta dirección. Sin embargo, la transición hacia este nuevo modelo está siendo mucho más lenta de lo que cabía esperar inicialmente

Se está demostrando, que el desarrollo con éxito de este nuevo modelo de recursos humanos, depende de aspectos culturales organizativos, pero, sobre todo, de la persona que ocupa la función.

Y es que trabajar bajo el enfoque de “business partner” obliga al profesional de recursos humanos a desarrollar un perfil mucho más complejo. Ahora se requiere qué, -además de conocer obviamente los aspectos técnicos de la función-, el profesional disponga de sensibilidad por las personas, domine de la tecnología, este cercano al negocio ( lo que significa tener visión de negocio y entender realmente los retos y procesos de las áreas clave de la organización), tenga capacidad relacional ( lo que implica, saber comunicar e influir) y también, capacidad de liderazgo (lo que supone conocer el negocio, tener visión de negocio, saber anticiparse y aportar soluciones eficientes).

Pero, -tal vez, por falta de pro-actividad o por estar demasiado cerrados en la función-, cada vez son más los directivos de recursos humanos que provienen de otras áreas y en especial, del negocio. Ello, les obliga a tener una formación acelerada “ad hoc” y rodearse de un buen equipo de especialistas, -como, por ejemplo, en relaciones laborales, compensación o formación-.

También, se ha comprobando que es fundamental que recursos humanos forme parte de los órganos de gobierno para entender las necesidades de las áreas y poder responder de forma adecuada y proactiva a sus retos. Sin embargo, falta recorrido en este sentido y fundamentalmente, en las empresas de raíz latina. Por ejemplo, solo el 31% de las direcciones de recursos humanos de las empresas del Ibex 35 son miembros de pleno derecho de sus comités de dirección. En muchos casos, recursos humanos es un apéndice de lo ha dado en llamarse servicios, recursos o medios.

Este nuevo modelo de recursos humanos cuyo objetivo es aportar valor al negocio de forma eficiente,  también precisa que los directivos  y mandos intermedios de la organización asuman un mayor nivel de responsabilidad sobre la gestión de sus equipos. Recursos Humanos aporta criterios y herramientas, pero es el manager el responsable de selección, retribución, formación y desarrollo de sus colaboradores.


Por tanto, para asegurar el desarrollo de este nuevo modelo de recursos humanos es fundamental ayudar al profesional de recursos humanos a desarrollar las nuevas competencias que se le requieren, al igual que es preciso sensibilizar y entrenar al manager para que asuma en toda su extensión su rol de gestor de personas.

Antonio Peñalver

*Artículo publicado en el número 100 de la revista Observatorio de Recursos Humanos

1 comentario:

  1. Hola Antonio,

    Llevo tiempo escuchando sobre la figura HRBP, modelo parece que ha llegado para quedarse y tiene mucho sentido. ¿Qué recomendarías un perfil de RRHH Generalista para desarrollar un perfil “business partner” si en su empresa no tiene esta opción?.

    Gracias por este interesante artículo, hace poco que te sigo twitter, saludos

    José

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El doble reto de la práctica de recursos humanos en tiempos de crisis.

A principios del presente ejercicio económico tuve la ocasión de escribir un artículo en Equipos y Talentos sobre las perspectivas de los recursos humanos en el 2009. Entonces, incidí en la necesidad que tenían los departamentos de recursos humanos en emprender acciones que impactaran directamente en los resultados de negocio de sus organizaciones.

Y es cierto que las empresas españolas ante un cambio de ciclo económico, una crisis internacional eminentemente financiera y una crisis doméstica -muy ligada al sector de la construcción y a la falta de liderazgo político-, tratan de no perder competitividad y de ganar en eficiencia.

Desde la perspectiva de recursos humanos, supone trabajar pensando en el corto plazo tratando de contener, flexibilizar y reducir los costes de personal que normalmente son los que mayor peso tienen que la cuenta de explotación.

En este sentido, la función de recursos humanos ha emprendido, entre otras, acciones como:
• “Downsizing” . Es decir, eliminar empleos de forma planificada a través de prejubilaciones, bajas incentivadas, suspensiones temporales de contratos, reducción de la actividad de reclutamiento, etc. . Medida que, sin embargo, resulta muy controvertida ya que, en muchos casos se muestra de dudosa eficacia a largo plazo. Watson Wyatt en un estudio internacional sobre 750 empresas desmoatraa que las empresas que no acudían a este tipo de acciones resulta ban mas rentables para los accionistas. De hecho, vadear la crisi evitando acciones downsizing repercute en: mayor satisfacción del cliente por el trato que le dan los empleados, mayor disposición a trabajar productivamente ante una recuperación económica, no temer a la innovación, mayor polivalencia de lso empleados, etc.
• Mayor flexibilidad laboral, aplicando al máximo las oportunidades que la legislación para flexibilizar contratos y costes.
• Políticas salariales centradas en el desempeño y la retribución flexible. Se trata de vincular las retribuciones a la obtención de altos niveles de rendimiento, así como de desarrollar esquemas de compensación flexible para aprovechar la fiscalidad y ofrecer a los empleados mayor poder adquisitivo,
• Mayor control y gestión analítica de la información de recursos humanos. Con el fin de poder identificar desviaciones y actuar casi de forma inmediata,
• Flexibilizar los costes de los procesos de recursos humanos. A través del desarrollo de fórmulas de externalización de aquellas prácticas de recursos humanos que no se consideran que estratégicas.
Trabajar en esta línea es una prioridad para los departamentos de recursos humanos. Es una cuestión de supervivencia.
Ahora bien, el largo plazo continua siendo importante en la gestión de recursos humanos, salvo que la empresa este en serio riesgo de supervivencia. El departamento de recursos humanos debe abordar su rol de forma trascendente sí quiere contribuir a la competitividad de su empresa.

Actuar por tanto en las dos direcciones –en el corto plazo y en el largo plazo- no es una contradicción. Es necesario y muestra el verdadero rol de la función de recursos humanos como socio del negocio.

Por ello, también se exige a la práctica de recursos humanos que sea capaz de anticiparse y dar una respuesta eficiente a determinados aspectos derivados de la evolución de la sociedad y el mercado de trabajo. Como por ejemplo: la escasez creciente de talento, el cambio de valores en las nuevas generaciones, la adaptación a los nuevos avances tecnológicos y la sensibilidad social íntimas como medio ambiente o la igualdad entre sexos.

Es por ello que hay que insistir en la necesidad de invertir en tendencias de recursos humanos, como las siguientes:
• Gestionar el compromiso de las personas. Mclelland nos demostraba que, todos los aspectos de la gestión de recursos humanos, la motivación e implicación de los equipos es el factor más importante en la contribución a los resultados de negocio. A su vez, el primer factor generador de compromiso de los empleaos con el proyecto empresarial son los directivos –sus jefes-. Así, la función de recursos humanos trata de poner en valor las fortalezas de la organización, fomentar la compensación emocional y ayudar a sus a directivos a ser mejores líderes.
• Gestionar a los colectivos claves o -en sentido, lato- el talento. Colectivos claves, como son los directivos, los profesionales de alto potencial o, dependiendo de la organización, los expatriados y los especialistas técnicos. La gestión de este tipo de colectivos supone desarrollar practicas elitistas, centradas en aquellos profesionales que contribuyen en el corto y largo plazo de forma mayoritaria en los resultados organizativos.
• Empleador de referencia. Para poder captar al escaso y menguante talento del mercado, así como para retener a los mejores.
• La filosofía web 2.0. Se trata de aprovechar las ventajas de las nuevas tecnologías para promover la participación y aprendizaje de los empleados. Aspectos que hacen que los portales del empleados y los campus de elearning tomen especial relevancia.
• Responsabilidad Social Empresarial. Para hacer participes a los empleados de la necesaria contribución de la empresa en el progreso social, en aspectos como: la igualdad de sexos, la responsabilidad ética o la defensa medioambiental.
• Gestión del desempeño. Ya no es una moda es una realidad. Estos sistemas contribuyen a orientar a la organización a la obtención altos niveles de resultados, objetivar las retribuciones de los empleados, favorecer la adecuación a las puestos y promover estilos de dirección comunicativos.

Eso sí, actuar en esta línea no significa que los departamentos de recursos humanos tengan que invertir de forma indiscriminada o generalizada. Más bien, al contrario. Desarrollar este tipo de prácticas significa una apuesta por la individualización de la respuesta de la organización a las necesidades de sus empleados.


Por Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS

¿Los Recursos Humanos en el Siglo XXI?

En 2003, Marc Effron, Robert Gandossy y Marshall
Goldsmisth publicaron en inglés este sugerente y ambicioso titulo, al que me he permitido añadir, para esta reflexión,las interrogaciones.

Sin duda, es un libro interesante que todos aquellos profesionales que estén interesados por la gestión de recursos humanos y su evolución han de leer. Es una pena que no se haya traducido al español.

En el mismo, se trata muchos de los aspectos claves para entender el papel de los recursos humanos en las organizaciones, así como para prever los nuevos retos en su gestión. Y estos se articulan entorno a cinco ejes de actuación:
• Nuevos valores críticos a gestionar. Como tener resultados extraordinarios a través de personas normales, como hacer que las personas realmente contribuyan al liderazgo empresarial, como implicar a las personas, como fidelizar a las diferentes generaciones, como han de apartarse las personas a la globalización, como comprender la diversidad… Son cuestiones fascinantes y a su vez, son retos que la función de recursos humanos tiene que asumir. Sí estos no se gestionan adecuadamente las compañías pueden perder competitividad en el mercado y por ende, valor.
• Prácticas emergentes. Conseguir el orgullo y motivación para ser más efectivos en el trabajo, desarrollar líderes en tiempo real, promover talento directivo, vincular a las personas con el desarrollo de negocio, minimizar la probabilidad de éxito en los nuevos ejecutivos reclutados, aprender a través del educación y el aprendizaje, vincular las tecnologías al conocimiento y el aprendizaje... Todo ello, son aspectos que la práctica de recursos humanos ha de abordar para ser más eficaz.
• Desarrollo organizativo y cultural. Favorecer una organización innovadora, construir nuevas formas de relación, acomodarse al cambio, gestionar de forma global… Son otros aspectos en los que la función de recursos humanos tiene decidir y a través, de su gestión, contribuir.
• Liderando el cambio, esa difícil tarea. Cuando el cambio está fuera de control, conectar las estrategias de negocio con las estrategias de liderazgo, encontrar el camino de crecimiento, centrarse en las tareas importantes.. Son otro tipo de aspectos que los que la práctica de recursos humanos ha de implicarse y contribuir
• La evolución de la profesión de recursos humanos. Asumir el cambio de la práctica de recursos humanos, poder transformar los recursos humanos en una sociedad de servicios profesionales, tener influencia ,ofrecer el servicio adecuado, ser socios del negocio asesorar al senior management… Son, también, otros retos de la función de recursos humanos. Si no lo hace, desaparecerá o como máximo, será una función “higiénica”.

Sin embargo, si bien estos aspectos son relevantes, el actual escenario económico hace que la gestión de recursos humanos afronte, aparentemente, la paradoja de tener que ser muy cortoplacista en sus planteamientos (control y flexibilización de los costes de personal, reducción de plantillas, mayor productividad de las personas…).

Y digo “aparentemente”, porque precisamente este escenario es una oportunidad para hacer ver a la organización la importancia de las personas, así como de gestionarlas adecuadamente. Este es el momento, para que los departamentos de recursos humanos sean creativos, aporten soluciones al management, involucren a las personas, redefinan sus prácticas… en definitiva, se reinventen y aporten más valor.

La pregunta que me surge es: ¿recursos humanos se está dejando llevar por la situación, es reactiva… o está aportando soluciones, se confía en sus capacidades para ayudar a la organización para salir de la crisis?.
Respondamos, tras una larga reflexión, con humildad, perspectiva y objetividad.

Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS