Recientemente he leído un artículo de Elisabeth Eyre, -primera
responsable de las publicaciones de “Mind Tools”-, sobre las habilidades que
requiere un manager para gestionar equipos de trabajo y que me ha resultado muy
interesante porque reflexiona sobre lo que tienen que hacer los directivos para comunicar, desarrollar y motivar a sus equipos de trabajo. Y me baso parcialmente en este trabajo para desarrollar el presente artículo.
El líder es aquel directivo que consigue resultados de
negocio a través de la implicación positiva de sus colaboradores. Un líder no
es aquel que mantiene un buen clima entre los miembros de su equipo pero sus
resultados son discretos. Un líder tampoco es aquel que consigue buenos niveles
de resultados pero el nivel de clima sus colaboradores es bajo. Por ello, saber
gestionar personas es clave y se requiere un conjunto de habilidades o
competencias clave.
Un buen líder de equipo es aquel que sabe desarrollar, al
menos, los siguientes seis comportamientos competenciales:
1. Delegación
Una de las principales prioridades
de los directivos es delegar en los miembros de su equipo. El directivo no
puede valorarse por lo que es capaz de hacer individualmente. Con un equipo
detrás, el directivo debe saber darle juego.
Para delegar con éxito hay que
saber establecer cuál es el propósito del equipo y cómo ha de funcionar. Pero
esto solo es un buen comienzo. También hay que saber programar, asignar tareas
y gestionar cuando un equipo se desvía de su ruta.
El buen líder es aquel que, entre
otras cosas, arriesga y transfiere responsabilidades a sus colaboradores
neófitos al respecto, transmitiendo la confianza necesaria y dando el apoyo adecuado
a los mismos, corrigiendo las veces necesarias.
2. Motivación
Otra tarea fundamental del
directivo es saber motivar a su equipo, a nivel individual y colectivo.
La motivación del colaborador
depende de muchos factores y ni siquiera por ello, es fácil traducirla en
compromiso; es decir, aquel estado emocional a largo plazo que hace que un
persona este decidida a obtener unos resultados.
McCelland, a través de su “Teoría
sobre la Motivación Humana”, identifica tres motivos sociales diferentes:
logro, afiliación y poder. Estas motivaciones, a veces, no son tan fáciles de
identificar y en su caso, requieren que exista una confluencia de intereses
para poder desarrollarlas y convertirlas en un compromiso de actuación a largo
plazo.
El directivo eficaz es aquel que
sabe identificar las motivaciones de sus colaboradores y sabe orientarlas con
vocación de continuidad hacia los retos organizativos. Tras un objetivo el
directivo ha de saber identificar lo que emocionalmente mueve al colaborador.
3. Desarrollo profesional
Los equipos están formados por
individuos que tienen diferentes perspectivas y habilidades, y se encuentran en
diferentes etapas de sus carrera. Algunos pueden encontrar que las tareas que les
ha asignado son desafiantes y pueden necesitar apoyo. Otros pueden ser
"viejas manos" en lo que están haciendo y solo pueden buscar
oportunidades para estirar sus habilidades y nivel.
De cualquier manera, una de las responsabilidades
clave del líder es desarrollar todos sus colaboradores con independencia del
nivel de madurez en que se encuentren.
Esta habilidad es muy relevante
para el crecimiento del propio directivo a largo plazo. El directivo debe saber
identificar y desarrollar todo tipo de talento a su alrededor. El directivo debe hacer mejores a sus
colaboradores en función de su potencial.
La manera más efectiva de desarrollar a los colaboradores
es asegurarse de dar el feedback adecuado y en consecuencia, a portar el apoyo necesario
Muchos directivos se ponen nerviosos cuando han de dar un
feedback negativo, sin darse cuenta de que puede ser una oportunidad para hacer
crecer a su colaborador y al él mismo. Sin embargo, el feedback regular favorece
el rendimiento de todos los implicados (directivo y colaborador).
Por otro lado, agendar acciones de desarrollo para el
colaborador, -como, por ejemplo, acompañarle y darle feedback, invitarle a leer
un normativa o invitarle a participar en un equipo de proyecto-, es parte del
rol del directivo eficaz.
4.
Comunicación e influencia
El directivo ha de saber
desenvolverse con su equipo en diferentes escenarios de interacción individual
y grupal: fijación de objetivos, generación de ideas, seguimiento de
resultados, gestión de conflictos, etc.
El directivo dedica su mayor
parte del tiempo a comunicar y esta es una habilidad interpersonal que es
igualmente relevante más allá del equipo: con los colegas, con los jefes
superiores, con los clientes, con los socios o con los proveedores.
Por tanto, un buen directivo es
aquel que sabe desplegar todas las habilidades de comunicación interpersonal en
función de las circunstancias: escucha activa, empatía, preguntas, feedback, no
juicio o asertividad. Y ligada a las mismas está la de saber influir.
Dentro de la comunicación
interpersonal todas las habilidades sociales son relevantes. Siempre pensamos
que la escucha activa es la principal habilidad comunicativa del directivo,
pero saber preguntar y empatizar, - que no simpatizar-, también lo son. Al
igual que también es relevante parafrasear, no enjuiciar, dar feedback o ser
asertivo.
Y por supuesto, igual de
relevante es saber influir positivamente; que es algo más allá que la
persuasión. Un buen directivo tiene que saber desarrollar diferentes
estrategias de influencia (como, por ejemplo, la negociación o la persuasión)
en función del interlocutor y el escenario de interacción.
5. Confianza
Un buen líder es aquel que, entre
otros aspectos, sabe transmitir confianza a sus interlocutores. Ello es muy
complicado pero relevante.
La confianza forma parte de la
vertiente moral del poder de un directivo.
En este sentido, el directivo
tiene que actuar moralmente con sus colaboradores desarrollando comportamientos
ligados a la “coherencia” –cumple lo que dice-, el “apoyo”-no deja solo al colaborador
en los momentos críticos-, el “respeto” –evita minusvalorar al colaborador,
solo se centra en hechos cuando ha de dar feedback negativo y trata de
construir en positivo-, la “cercanía” –realmente le preocupa lo que piensa o
siente el colaborador- o el “reconocimiento” -celebra los resultados que va
obteniendo el colaborador-.
El directivo, entre otras cosas,
trata de proteger al equipo de la presión irrazonable buscando la vía para
apoyarles: desarrollo de habilidades, gestión del tiempo, búsqueda de recursos adicionales,
etc.
6. Disciplina
Por más que un directivo espere no tener que hacerlo,
llegará un momento en que tendrá que disciplinar a un empleado. La disciplina puede
ser sutilmente diferente al feedback ya no siempre se referirá específicamente
al trabajo operativo del colaborador.
Las infracciones evidentes de la política de la empresa
son fáciles de identificar, pero a veces tendrá que gestionar otro tipo de
situaciones que puedan estar en relación con la actitud, los valores, los motivos
o los rasgos personales del colaborador.
En este sentido, el directivo habrá de evitar prejuzgar
al empleado, así como obrar con tacto y objetividad; lo cual, no está reñido
con la contundencia.
Por otro lado, el directivo tiene la obligación de administrar
la disciplina tratando de que el resultado final sea positivo ya que, -salvo
excepciones que también ha de saber afrontar-, el colaborador amonestado tiene
que tomar la
correspondiente lección, saber recobrase y volver a comprometerse con sus
responsabilidades.
Administrar disciplina es una obligación del directivo que
debe estar en contra de producir resignación, frustración u hostilidad.
El desarrollo
de estas habilidades clave es una cuestión de tiempo para el directivo que ha
de partir de la toma de conciencia de que han de mejorarse, asumir la
responsabilidad de hacerlo y desarrollar una actitud de proactividad y
continuidad en su implantación.
Muchos directivos
piensan que con saber desarrollar la vertiente técnica pueden conseguir
gestionar eficazmente a sus equipos, pero ello es un error. Sin duda, han de
saber apoyar técnicamente a los mismos, pero esa es solo una vertiente de su poder
para gestionar a sus colaboradores eficazmente.
Antonio
Peñalver
