Introducción al Blog

A través de mi blog, pretendo abrir un espacio de debate e información sobre la Gestión de Personas en las organizaciones, entre profesionales de los recursos humanos. Me baso en la convicción de que "las Personas son lo Primero": es decir, las personas son el elemento imprescindible de las empresas para actuar, emprender, avanzar y ser líderes. Como Jim Collins observa en su estudio Good to Great, la empresa es el autobús en el que tenemos que hacer un largo trayecto y si no se cuenta en ese proyecto con las personas adecuadas en cada momento y en el lugar correcto, nunca se podrá ser una gran empresa. Bienvenidos!

lunes, 3 de octubre de 2016

Pedro Sanchez no ha sido un líder


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Este sábado, día 1 de octubre de 2016, dimitió Pedro Sanchez como Secretario General del PSOE (partido con sus luces y sombras a lo largo de sus más de 100 años de existencia) tras la abultada derrota que sufrió en la reunión del Comité Federal del partido. Y quiero reseñar que la crisis de PSOE es una mala noticia y un mal ejemplo para el sistema político actual; para aquellos que creemos, todavía, en la Democracia y en el Estado de Derecho.

La dimisión de Pedro Sanchez, (con un buen curriculum para lo que suele ser habitual en un político de este País: tiene titulación universitaria y dominio, se supone, del idioma ingles), es el resultado de “crónica de una muerte anunciada”. El Comité Federal derrotó sus tesis de no negociar con el partido mayoritario tras varias derrotas electorales.

Desde el punto de vista del management, hemos podido apreciar los resultados de la crisis o carencia de liderazgo de Pedro Sanchez. Un líder ha de continuar, sino lo es hay que cesarlo.

El líder es aquel que consigue resultados excelentes, gestionando eficazmente los recursos e involucrando eficazmente a los stakeholders. Es decir, el liderazgo se basa en tres pilares: resultados de alto rendimiento, gestión eficaz de los recursos y compromiso de los stakeholders. En ninguno de los tres aspectos ha dado el nivel Pedro Sanchez a lo largo de sus dos años y tres meses de gobierno.

Analicemos uno por uno:

  • No ha respetado el “estado de derecho” del Partido Socialista Obrero Español”.  Pedro Sanchez, tras muchos fracasos electorales y una posición continuada de no negociación con el partido mayoritario, ha tratado de ningunear al Comité Federal y los votantes, a favor de otros de sus stakeholders: la militancia. Pero es que cualquier ejecutivo tiene que respetar las reglas del juego y actuar éticamente hacia estas. Su actuación ha llevado hasta el extremo de que la sede central de Ferraz ya no pueda mantenerse económicamente.
     
  • No ha sabido involucrar positivamente a sus stakeholders. Como ya hemos dicho anteriormente, los stakeholders de un secretario general de un partido político no son solo los afiliados (las “bases”), sino los cuadros del partido (en este caso, democráticamente elegidos) y los votantes. Los votantes ya le han dicho, a través de las urnas, que el camino que proponía de alienarse con los anarquistas-marxistas-leninistas de Podemos y los separatistas, no era el camino. Y los miembros de la Comisión Federal, también le han dicho lo mismo: que ese no es el camino. No sabemos que lo hubiesen dicho las “bases”, pero, -en base a los resultados electorales y la posición de los varones del Partido-, es de estimar que la respuesta hubiese sido la misma. El líder que no sabe influir positivamente en sus “stakeholders” (en la empresa serían los accionistas, los empleados, los colegas y los proveedores) no es un líder.
     
  • No ha obtenido resultados de alto rendimiento. Ni siquiera ha recuperado los electores de pasadas contiendas electorales. Al revés, ha ido de derrota en derrota electoral hasta, como ha sucedido en Galicia, verse superado por la izquierda radical.

En la empresa, un CEO con estos antecedentes hubiese sido cesado mucho antes y eso es lo que le ha pasado a Pedro Sanchez: ha sido relegado sin piedad. Y en mi opinión, en base a las reflexiones anteriores, es lo que se merecía (como le pasaría a un ejecutivo ineficaz al frente de una empresa).

Antonio Peñalver

 

4 comentarios:

  1. Pedro Sánchez ha sido victima de su propia gestión. El máximo dirigente del PSOE continuo en el cargo pese a los resultados negativos acumulados. Un buen lider como dice el artículo tiene que aportar resultados positivos y el no lo hizo por lo que creo que su dimisión tendría que haber sido mucho antes. Al dimitir tan tarde el partido se ha fragmentado generando distinta posiciones y no una visión común. Los resultados que se generarán en las próximas elecciones (al paso que vamos es lo más seguro) serán un claro ejemplo del fracaso de este partido por falsos lideres.

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  2. Si, estoy de acuerdo con el artículo.
    Un líder tiene que ser capaz de generar buenos resultados, de saber guiar al resto, y sobre todo saber ver cuando él mismo está fallando. La dimisión de Pedro ha sido el resultado de su mala gestión; como bien dice el artículo, en una empresa un director con ciertas características y tales situaciones críticas, habría dimitido hace tiempo.

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  3. Pedro Sánchez es un buen político, pero no ha sabido ser un buen líder que es el puesto que le ocupaba. Creo que no ha sido la mejor manera de abandonar el cargo porque ha sido demasiado forzado. Pero si que creo que debería haber dimitido antes si tenia ideas distintas de gestionar el partido a las del Comité Federal, como ha demostrado, este paso lo tuvo que hacer antes. Hubiera hecho un favor al partido, porque no se hubiera quedado tan desfragmentado y las opiniones hubieran sido mucho mejores. Para que hubiera demostrado su dominio de liderazgo, tendría que haber escuchado todas las opiniones, tanto del Comité como el de las bases, debería de haber gestionado esas opiniones para que el "conflicto" fuera productivo y consiguiera llegar al objetivo. Porque lo que ha puesto en manifiesto Pedro Sánchez es que tenía una idea de su objetivo personal y no ha querido escuchar a los demás, queriendo negociar con partidos que muchos no compartimos y ni siquiera quiso escuchar al partido mayoritario(con el que comparto mucho menos)que son los que están saliendo fortalecidos. También demuestra su mal liderazgo con sus resultados electorales, que han sido cada vez peores y si hubiera habido unas terceras elecciones, el PSOE hubiera perdido mucho. Ahora tenemos que trabajar y hacer una buena oposición para que vuelva a resurgir el partido con más años de existencia y poder volver a ser la fuerza política que siempre ha sido el PSOE.

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  4. Cualquier persona que en los últimos dos años haya visto una entrevista a Pedro Sánchez, puede darse cuenta al cabo de 30 segundos que su figura no representa la de un líder, pues tener unas buenas facciones sólo sirve para salir bien en las fotos y no para convencer a nadie de nada.

    Eso no quiere decir que sea una persona incompetente en otros sentidos, pero sí que el puesto al que accedió se le quedó grande. Su error fue no asumir su incompetencia y eso ha propiciado que el partido se haya hundido más aún si cabe, y coincido en que si hubiese sido el director de una empresa el asunto se hubiera solucionado mucho antes.

    Por otro lado, quiero pensar que no hubo ningún tipo de boicot dentro de su partido, aunque da la sensación de que se le quería ningunear para potenciar la figura de Susana Díaz como nueva líder y salvadora del PSOE. Aunque lo tiene difícil, pues han quedado bastante en evidencia como gestores en este asunto, y más ella que ya ha demostrado su incompetencia como líder al no conseguir resultados en Andalucía.

    Un futuro difícil sí.

    Álvaro Sánchez Contera

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El doble reto de la práctica de recursos humanos en tiempos de crisis.

A principios del presente ejercicio económico tuve la ocasión de escribir un artículo en Equipos y Talentos sobre las perspectivas de los recursos humanos en el 2009. Entonces, incidí en la necesidad que tenían los departamentos de recursos humanos en emprender acciones que impactaran directamente en los resultados de negocio de sus organizaciones.

Y es cierto que las empresas españolas ante un cambio de ciclo económico, una crisis internacional eminentemente financiera y una crisis doméstica -muy ligada al sector de la construcción y a la falta de liderazgo político-, tratan de no perder competitividad y de ganar en eficiencia.

Desde la perspectiva de recursos humanos, supone trabajar pensando en el corto plazo tratando de contener, flexibilizar y reducir los costes de personal que normalmente son los que mayor peso tienen que la cuenta de explotación.

En este sentido, la función de recursos humanos ha emprendido, entre otras, acciones como:
• “Downsizing” . Es decir, eliminar empleos de forma planificada a través de prejubilaciones, bajas incentivadas, suspensiones temporales de contratos, reducción de la actividad de reclutamiento, etc. . Medida que, sin embargo, resulta muy controvertida ya que, en muchos casos se muestra de dudosa eficacia a largo plazo. Watson Wyatt en un estudio internacional sobre 750 empresas desmoatraa que las empresas que no acudían a este tipo de acciones resulta ban mas rentables para los accionistas. De hecho, vadear la crisi evitando acciones downsizing repercute en: mayor satisfacción del cliente por el trato que le dan los empleados, mayor disposición a trabajar productivamente ante una recuperación económica, no temer a la innovación, mayor polivalencia de lso empleados, etc.
• Mayor flexibilidad laboral, aplicando al máximo las oportunidades que la legislación para flexibilizar contratos y costes.
• Políticas salariales centradas en el desempeño y la retribución flexible. Se trata de vincular las retribuciones a la obtención de altos niveles de rendimiento, así como de desarrollar esquemas de compensación flexible para aprovechar la fiscalidad y ofrecer a los empleados mayor poder adquisitivo,
• Mayor control y gestión analítica de la información de recursos humanos. Con el fin de poder identificar desviaciones y actuar casi de forma inmediata,
• Flexibilizar los costes de los procesos de recursos humanos. A través del desarrollo de fórmulas de externalización de aquellas prácticas de recursos humanos que no se consideran que estratégicas.
Trabajar en esta línea es una prioridad para los departamentos de recursos humanos. Es una cuestión de supervivencia.
Ahora bien, el largo plazo continua siendo importante en la gestión de recursos humanos, salvo que la empresa este en serio riesgo de supervivencia. El departamento de recursos humanos debe abordar su rol de forma trascendente sí quiere contribuir a la competitividad de su empresa.

Actuar por tanto en las dos direcciones –en el corto plazo y en el largo plazo- no es una contradicción. Es necesario y muestra el verdadero rol de la función de recursos humanos como socio del negocio.

Por ello, también se exige a la práctica de recursos humanos que sea capaz de anticiparse y dar una respuesta eficiente a determinados aspectos derivados de la evolución de la sociedad y el mercado de trabajo. Como por ejemplo: la escasez creciente de talento, el cambio de valores en las nuevas generaciones, la adaptación a los nuevos avances tecnológicos y la sensibilidad social íntimas como medio ambiente o la igualdad entre sexos.

Es por ello que hay que insistir en la necesidad de invertir en tendencias de recursos humanos, como las siguientes:
• Gestionar el compromiso de las personas. Mclelland nos demostraba que, todos los aspectos de la gestión de recursos humanos, la motivación e implicación de los equipos es el factor más importante en la contribución a los resultados de negocio. A su vez, el primer factor generador de compromiso de los empleaos con el proyecto empresarial son los directivos –sus jefes-. Así, la función de recursos humanos trata de poner en valor las fortalezas de la organización, fomentar la compensación emocional y ayudar a sus a directivos a ser mejores líderes.
• Gestionar a los colectivos claves o -en sentido, lato- el talento. Colectivos claves, como son los directivos, los profesionales de alto potencial o, dependiendo de la organización, los expatriados y los especialistas técnicos. La gestión de este tipo de colectivos supone desarrollar practicas elitistas, centradas en aquellos profesionales que contribuyen en el corto y largo plazo de forma mayoritaria en los resultados organizativos.
• Empleador de referencia. Para poder captar al escaso y menguante talento del mercado, así como para retener a los mejores.
• La filosofía web 2.0. Se trata de aprovechar las ventajas de las nuevas tecnologías para promover la participación y aprendizaje de los empleados. Aspectos que hacen que los portales del empleados y los campus de elearning tomen especial relevancia.
• Responsabilidad Social Empresarial. Para hacer participes a los empleados de la necesaria contribución de la empresa en el progreso social, en aspectos como: la igualdad de sexos, la responsabilidad ética o la defensa medioambiental.
• Gestión del desempeño. Ya no es una moda es una realidad. Estos sistemas contribuyen a orientar a la organización a la obtención altos niveles de resultados, objetivar las retribuciones de los empleados, favorecer la adecuación a las puestos y promover estilos de dirección comunicativos.

Eso sí, actuar en esta línea no significa que los departamentos de recursos humanos tengan que invertir de forma indiscriminada o generalizada. Más bien, al contrario. Desarrollar este tipo de prácticas significa una apuesta por la individualización de la respuesta de la organización a las necesidades de sus empleados.


Por Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS

¿Los Recursos Humanos en el Siglo XXI?

En 2003, Marc Effron, Robert Gandossy y Marshall
Goldsmisth publicaron en inglés este sugerente y ambicioso titulo, al que me he permitido añadir, para esta reflexión,las interrogaciones.

Sin duda, es un libro interesante que todos aquellos profesionales que estén interesados por la gestión de recursos humanos y su evolución han de leer. Es una pena que no se haya traducido al español.

En el mismo, se trata muchos de los aspectos claves para entender el papel de los recursos humanos en las organizaciones, así como para prever los nuevos retos en su gestión. Y estos se articulan entorno a cinco ejes de actuación:
• Nuevos valores críticos a gestionar. Como tener resultados extraordinarios a través de personas normales, como hacer que las personas realmente contribuyan al liderazgo empresarial, como implicar a las personas, como fidelizar a las diferentes generaciones, como han de apartarse las personas a la globalización, como comprender la diversidad… Son cuestiones fascinantes y a su vez, son retos que la función de recursos humanos tiene que asumir. Sí estos no se gestionan adecuadamente las compañías pueden perder competitividad en el mercado y por ende, valor.
• Prácticas emergentes. Conseguir el orgullo y motivación para ser más efectivos en el trabajo, desarrollar líderes en tiempo real, promover talento directivo, vincular a las personas con el desarrollo de negocio, minimizar la probabilidad de éxito en los nuevos ejecutivos reclutados, aprender a través del educación y el aprendizaje, vincular las tecnologías al conocimiento y el aprendizaje... Todo ello, son aspectos que la práctica de recursos humanos ha de abordar para ser más eficaz.
• Desarrollo organizativo y cultural. Favorecer una organización innovadora, construir nuevas formas de relación, acomodarse al cambio, gestionar de forma global… Son otros aspectos en los que la función de recursos humanos tiene decidir y a través, de su gestión, contribuir.
• Liderando el cambio, esa difícil tarea. Cuando el cambio está fuera de control, conectar las estrategias de negocio con las estrategias de liderazgo, encontrar el camino de crecimiento, centrarse en las tareas importantes.. Son otro tipo de aspectos que los que la práctica de recursos humanos ha de implicarse y contribuir
• La evolución de la profesión de recursos humanos. Asumir el cambio de la práctica de recursos humanos, poder transformar los recursos humanos en una sociedad de servicios profesionales, tener influencia ,ofrecer el servicio adecuado, ser socios del negocio asesorar al senior management… Son, también, otros retos de la función de recursos humanos. Si no lo hace, desaparecerá o como máximo, será una función “higiénica”.

Sin embargo, si bien estos aspectos son relevantes, el actual escenario económico hace que la gestión de recursos humanos afronte, aparentemente, la paradoja de tener que ser muy cortoplacista en sus planteamientos (control y flexibilización de los costes de personal, reducción de plantillas, mayor productividad de las personas…).

Y digo “aparentemente”, porque precisamente este escenario es una oportunidad para hacer ver a la organización la importancia de las personas, así como de gestionarlas adecuadamente. Este es el momento, para que los departamentos de recursos humanos sean creativos, aporten soluciones al management, involucren a las personas, redefinan sus prácticas… en definitiva, se reinventen y aporten más valor.

La pregunta que me surge es: ¿recursos humanos se está dejando llevar por la situación, es reactiva… o está aportando soluciones, se confía en sus capacidades para ayudar a la organización para salir de la crisis?.
Respondamos, tras una larga reflexión, con humildad, perspectiva y objetividad.

Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS