Introducción al Blog

A través de mi blog, pretendo abrir un espacio de debate e información sobre la Gestión de Personas en las organizaciones, entre profesionales de los recursos humanos. Me baso en la convicción de que "las Personas son lo Primero": es decir, las personas son el elemento imprescindible de las empresas para actuar, emprender, avanzar y ser líderes. Como Jim Collins observa en su estudio Good to Great, la empresa es el autobús en el que tenemos que hacer un largo trayecto y si no se cuenta en ese proyecto con las personas adecuadas en cada momento y en el lugar correcto, nunca se podrá ser una gran empresa. Bienvenidos!

sábado, 25 de marzo de 2017

El compromiso comienza con sus líderes

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Hoy en día, la mayoría de las organizaciones experimentan cambios que se producen con demasiada frecuencia y rapidez; y, sin embargo, su crecimiento es demasiado lento. Y, sin embargo, los directivos trabajan duro para comunicar las estrategias de forma emocionante e impulsar a la organización en un contexto de oportunidad y crecimiento.

El directivo, como líder, en un entorno actual de negocio dinámico, ha de saber imprimir energía; en donde, el factor humano es imprescindible.
El dilema para muchos de los directivos, como líderes, es que sus empleados se adapten, -y vuelvan a adaptarse-, a los continuos cambios de la organización para ser competitiva. Para tener éxito, es imperativo que los líderes creen una cultura de renovada energía y entusiasmo que genere el necesario compromiso con la organización y sus retos.

¿Cuál es rol del líder?
Para fomentar el compromiso organizativo, es importante que el directivo, como líder, sepa reconocer quién de la organización está realmente listo para involucrarse y quién puede necesitar alguna ayuda para avanzar. En estos tiempos de continuos cambios y necesidad de adaptación prolongada, es necesario que el directivo sepa establecer un patrón de comportamientos de relación con los colaboradores que le permita convertirse en un líder de “base segura” por la confianza que es capaz de transmitirles en que su visión estratégica es la adecuada y en que cuenta con ellos para luchar en alcanzarla.

Sin embargo, los directivos, nos son capaces de transmitir una visión que supere los seis meses. Los trabajadores trabajan principalmente en el presente, centrándose en lograr las tácticas claves del día a día. Muchos trabajadores encuentran difícil cambiar su mentalidad sobre la estrategia de futuro y necesitan tiempo para procesar los indicios de lo que traerá el futuro, por cierto, no tan lejano.
Uno de los roles del directivo como líder es educar a toda la organización, -de arriba hacia abajo-, mostrando claramente cuál es el camino a seguir. El desafío del directivo, como líder transformador, es seguir avanzando con sus colaboradores haciéndoles sentir seguros acerca de la estrategia y la dirección a seguir; desde el punto de vista racional y, fundamentalmente, desde el emocional. El directivo, si quiere ser líder en un entorno cambiante y exigente como el actual, ha de saber sacar partido a la energía humana. El directivo de hoy está llamado a construir un sentido de compromiso, ayudando a sus colaboradores a darse cuenta del potencial crecimiento que tienen para ellos mismos, el equipo y la organización.

Por ello, es importante entender lo que entendemos por compromiso. La energía, no el tiempo, es la moneda de compromiso. El compromiso es la energía que ponemos para contribuir en relación con la percepción de cambios y eventos que ocurren a nuestro alrededor. Por lo tanto, las personas altamente comprometidas tienen una percepción positiva de los cambios que suceden a su alrededor y ponen un alto nivel de energía en lo que hacen.
Un modelo para elegir contribuir

El propósito de un directivo como líder es comprometer a otros para generar una energía llena de contribución hacia el valor y éxito. Pero no importa cuán fuerte sea un líder si no se puede hacer que sus colaboradores de muevan y cambien. Son ello, los colaboradores, los que han de tomar la decisión de cambiar.
Existen tres estados en relación con la decisión de contribuir al cambio: proactivo, reactivo e inactivo. Las personas pasan por estos tres estados hasta tomar una decisión y moverse hacia el cambio.
·       Cuando las personas están plenamente comprometidas, -participando en actividades de buen grado en las decisiones las acciones que la organización ha puesto en marcha-, están en el estado proactivo. Se apropian de lo que hacen y cómo lo hacen.
·       Cuando las personas son resistentes al cambio, -a regañadientes y resistentes a "ponerse al día"-, están en un estado reactivo. Estas personas pueden actuar como elementos disuasorios para el crecimiento y el progreso de la organización.
·       Aquellas que retroceden y quieren desentenderse por completo de los cambios, están en el estado inactivo. Este tipo de estado de ánimo (con su comportamiento correspondiente), también, puede tener efectos nocivos en desarrollo de la estrategia organizativa.
Como líder, es fundamental entender los diferentes modelos de elección que pueden adoptar los colaboradores y el estado de ánimo que, consecuentemente, pueden adoptar. El directivo ha de saber evaluar en qué estado se encuentran sus colaboradores y ayudarles a comprometer proactivamente su energía en relación con el movimiento de la organización.

El rol del colaborador
Recordemos que, como directivos, no podemos involucrar a la gente si ella no quiere. Son los colaboradores los que eligen estar comprometidos o no. Es función del directivo, como líder, crear las condiciones en las que los colaboradores elijan participar. Antes de ayudar, es importante que el directivo entienda las perspectivas de sus colaboradores en una situación de cambio. Muchos estudios se centran en por qué la gente se va, pero, es más importante entender porque eligen permanecer y comprometerse.

He aquí algunas preguntas que los empleados colaboradores de pueden estar preguntando a medida que deciden participar:
·       ¿Por qué debo emocionarme con el trabajo?
·       ¿Qué esperan mis jefes de mí?
·       ¿Estoy en una cultura que se preocupa por mí?
·       ¿Cómo sabré cómo lo estoy haciendo?
·       ¿Cómo puedo trabajar eficazmente con otros?
·       ¿El liderazgo de mi organización es un buen modelo a seguir? 

Hay que ponerse en los zapatos de los empleados, ya que ellos son los que están mejor preparados para comprometerse. Pero más allá de la empatía con los colaboradores, el directivo tiene que trabajar por su cuenta en cuatro niveles acción directiva.
Los cuatro niveles de liderazgo para generar Compromiso
¿Cómo puede un directivo tener éxito en liderar una organización comprometida? Los líderes de hoy, al igual que los empleados, necesitan trabajar a través de su propio modelo de elección y ser proactivos no sólo en decidir participar, sino también en decidir dirigir a la organización hacia una cultura de compromiso.
La cultura de una organización se crea a partir de un conjunto de creencias, prácticas, costumbres y comportamientos compartidos. Al trabajar a través de los siguiente cuatro niveles de liderazgo, el directivo puede aumentar su propia eficacia como líder y generar una cultura de compromiso para su organización.
1.       Liderarse. Todo comienza con uno mismo. El directivo ha saber gestionarse antes de dirigir a otros. Se trata de ser claro en sentido del propósito personal y por qué se elige ser un líder. El directivo debe tener claro los valores que le mueven en su toma de decisiones. También, debe conocer y entender sus propias fortalezas como líder.

2.       Liderar a otros a nivel individual. Las habilidades que el directivo despliega para facilitar el crecimiento individual de sus colaboradores son fundamentales; como, por ejemplo, saber comunicar, fijar metas o delegar delegación. El directivo necesita tener y saber dominar estas habilidades críticas y básicas para conducir con eficacia a cada uno de sus colaboradores.

3.       Liderar equipos. Igualmente, los directivos han de tener y saber desplegar las habilidades para que sus colaboradores trabajen juntos de manera efectiva y logren resultados como un equipo. A medida que las organizaciones se han aplanado y son más liquidas, el liderazgo individual ya no es tan eficiente. La mayoría de los directivos no tienen el lujo de invertir el tiempo las relaciones individuales (muchas veces estas ya, ni siquiera, se justifican). Con el incremento de los equipos virtuales y las relaciones solo funcionales, las habilidades de dirigir uno a otro son difíciles de manejar, pero, sin embargo, se requiere la capacidad para resolver problemas, gestionar reuniones o promover el dialogo

4.       Liderar una cultura de trabajo. El acto de promover una cultura de trabajo es diferente de los otros niveles. Muchos directivos se enfocan en mejorar sus habilidades de relación a nivel individual o en grupo; pero, sin embargo, el líder de hoy necesita entender lo que se necesita para generar una cultura que permita el compromiso total de todos los empleados. Liderar una cultura de trabajo exige que los directivos, como líderes, entiendan su responsabilidad de comprometer a otros (que no dependen directamente de ellos) para que aporten su energía a la organización.

Antonio Peñalver

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El doble reto de la práctica de recursos humanos en tiempos de crisis.

A principios del presente ejercicio económico tuve la ocasión de escribir un artículo en Equipos y Talentos sobre las perspectivas de los recursos humanos en el 2009. Entonces, incidí en la necesidad que tenían los departamentos de recursos humanos en emprender acciones que impactaran directamente en los resultados de negocio de sus organizaciones.

Y es cierto que las empresas españolas ante un cambio de ciclo económico, una crisis internacional eminentemente financiera y una crisis doméstica -muy ligada al sector de la construcción y a la falta de liderazgo político-, tratan de no perder competitividad y de ganar en eficiencia.

Desde la perspectiva de recursos humanos, supone trabajar pensando en el corto plazo tratando de contener, flexibilizar y reducir los costes de personal que normalmente son los que mayor peso tienen que la cuenta de explotación.

En este sentido, la función de recursos humanos ha emprendido, entre otras, acciones como:
• “Downsizing” . Es decir, eliminar empleos de forma planificada a través de prejubilaciones, bajas incentivadas, suspensiones temporales de contratos, reducción de la actividad de reclutamiento, etc. . Medida que, sin embargo, resulta muy controvertida ya que, en muchos casos se muestra de dudosa eficacia a largo plazo. Watson Wyatt en un estudio internacional sobre 750 empresas desmoatraa que las empresas que no acudían a este tipo de acciones resulta ban mas rentables para los accionistas. De hecho, vadear la crisi evitando acciones downsizing repercute en: mayor satisfacción del cliente por el trato que le dan los empleados, mayor disposición a trabajar productivamente ante una recuperación económica, no temer a la innovación, mayor polivalencia de lso empleados, etc.
• Mayor flexibilidad laboral, aplicando al máximo las oportunidades que la legislación para flexibilizar contratos y costes.
• Políticas salariales centradas en el desempeño y la retribución flexible. Se trata de vincular las retribuciones a la obtención de altos niveles de rendimiento, así como de desarrollar esquemas de compensación flexible para aprovechar la fiscalidad y ofrecer a los empleados mayor poder adquisitivo,
• Mayor control y gestión analítica de la información de recursos humanos. Con el fin de poder identificar desviaciones y actuar casi de forma inmediata,
• Flexibilizar los costes de los procesos de recursos humanos. A través del desarrollo de fórmulas de externalización de aquellas prácticas de recursos humanos que no se consideran que estratégicas.
Trabajar en esta línea es una prioridad para los departamentos de recursos humanos. Es una cuestión de supervivencia.
Ahora bien, el largo plazo continua siendo importante en la gestión de recursos humanos, salvo que la empresa este en serio riesgo de supervivencia. El departamento de recursos humanos debe abordar su rol de forma trascendente sí quiere contribuir a la competitividad de su empresa.

Actuar por tanto en las dos direcciones –en el corto plazo y en el largo plazo- no es una contradicción. Es necesario y muestra el verdadero rol de la función de recursos humanos como socio del negocio.

Por ello, también se exige a la práctica de recursos humanos que sea capaz de anticiparse y dar una respuesta eficiente a determinados aspectos derivados de la evolución de la sociedad y el mercado de trabajo. Como por ejemplo: la escasez creciente de talento, el cambio de valores en las nuevas generaciones, la adaptación a los nuevos avances tecnológicos y la sensibilidad social íntimas como medio ambiente o la igualdad entre sexos.

Es por ello que hay que insistir en la necesidad de invertir en tendencias de recursos humanos, como las siguientes:
• Gestionar el compromiso de las personas. Mclelland nos demostraba que, todos los aspectos de la gestión de recursos humanos, la motivación e implicación de los equipos es el factor más importante en la contribución a los resultados de negocio. A su vez, el primer factor generador de compromiso de los empleaos con el proyecto empresarial son los directivos –sus jefes-. Así, la función de recursos humanos trata de poner en valor las fortalezas de la organización, fomentar la compensación emocional y ayudar a sus a directivos a ser mejores líderes.
• Gestionar a los colectivos claves o -en sentido, lato- el talento. Colectivos claves, como son los directivos, los profesionales de alto potencial o, dependiendo de la organización, los expatriados y los especialistas técnicos. La gestión de este tipo de colectivos supone desarrollar practicas elitistas, centradas en aquellos profesionales que contribuyen en el corto y largo plazo de forma mayoritaria en los resultados organizativos.
• Empleador de referencia. Para poder captar al escaso y menguante talento del mercado, así como para retener a los mejores.
• La filosofía web 2.0. Se trata de aprovechar las ventajas de las nuevas tecnologías para promover la participación y aprendizaje de los empleados. Aspectos que hacen que los portales del empleados y los campus de elearning tomen especial relevancia.
• Responsabilidad Social Empresarial. Para hacer participes a los empleados de la necesaria contribución de la empresa en el progreso social, en aspectos como: la igualdad de sexos, la responsabilidad ética o la defensa medioambiental.
• Gestión del desempeño. Ya no es una moda es una realidad. Estos sistemas contribuyen a orientar a la organización a la obtención altos niveles de resultados, objetivar las retribuciones de los empleados, favorecer la adecuación a las puestos y promover estilos de dirección comunicativos.

Eso sí, actuar en esta línea no significa que los departamentos de recursos humanos tengan que invertir de forma indiscriminada o generalizada. Más bien, al contrario. Desarrollar este tipo de prácticas significa una apuesta por la individualización de la respuesta de la organización a las necesidades de sus empleados.


Por Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS

¿Los Recursos Humanos en el Siglo XXI?

En 2003, Marc Effron, Robert Gandossy y Marshall
Goldsmisth publicaron en inglés este sugerente y ambicioso titulo, al que me he permitido añadir, para esta reflexión,las interrogaciones.

Sin duda, es un libro interesante que todos aquellos profesionales que estén interesados por la gestión de recursos humanos y su evolución han de leer. Es una pena que no se haya traducido al español.

En el mismo, se trata muchos de los aspectos claves para entender el papel de los recursos humanos en las organizaciones, así como para prever los nuevos retos en su gestión. Y estos se articulan entorno a cinco ejes de actuación:
• Nuevos valores críticos a gestionar. Como tener resultados extraordinarios a través de personas normales, como hacer que las personas realmente contribuyan al liderazgo empresarial, como implicar a las personas, como fidelizar a las diferentes generaciones, como han de apartarse las personas a la globalización, como comprender la diversidad… Son cuestiones fascinantes y a su vez, son retos que la función de recursos humanos tiene que asumir. Sí estos no se gestionan adecuadamente las compañías pueden perder competitividad en el mercado y por ende, valor.
• Prácticas emergentes. Conseguir el orgullo y motivación para ser más efectivos en el trabajo, desarrollar líderes en tiempo real, promover talento directivo, vincular a las personas con el desarrollo de negocio, minimizar la probabilidad de éxito en los nuevos ejecutivos reclutados, aprender a través del educación y el aprendizaje, vincular las tecnologías al conocimiento y el aprendizaje... Todo ello, son aspectos que la práctica de recursos humanos ha de abordar para ser más eficaz.
• Desarrollo organizativo y cultural. Favorecer una organización innovadora, construir nuevas formas de relación, acomodarse al cambio, gestionar de forma global… Son otros aspectos en los que la función de recursos humanos tiene decidir y a través, de su gestión, contribuir.
• Liderando el cambio, esa difícil tarea. Cuando el cambio está fuera de control, conectar las estrategias de negocio con las estrategias de liderazgo, encontrar el camino de crecimiento, centrarse en las tareas importantes.. Son otro tipo de aspectos que los que la práctica de recursos humanos ha de implicarse y contribuir
• La evolución de la profesión de recursos humanos. Asumir el cambio de la práctica de recursos humanos, poder transformar los recursos humanos en una sociedad de servicios profesionales, tener influencia ,ofrecer el servicio adecuado, ser socios del negocio asesorar al senior management… Son, también, otros retos de la función de recursos humanos. Si no lo hace, desaparecerá o como máximo, será una función “higiénica”.

Sin embargo, si bien estos aspectos son relevantes, el actual escenario económico hace que la gestión de recursos humanos afronte, aparentemente, la paradoja de tener que ser muy cortoplacista en sus planteamientos (control y flexibilización de los costes de personal, reducción de plantillas, mayor productividad de las personas…).

Y digo “aparentemente”, porque precisamente este escenario es una oportunidad para hacer ver a la organización la importancia de las personas, así como de gestionarlas adecuadamente. Este es el momento, para que los departamentos de recursos humanos sean creativos, aporten soluciones al management, involucren a las personas, redefinan sus prácticas… en definitiva, se reinventen y aporten más valor.

La pregunta que me surge es: ¿recursos humanos se está dejando llevar por la situación, es reactiva… o está aportando soluciones, se confía en sus capacidades para ayudar a la organización para salir de la crisis?.
Respondamos, tras una larga reflexión, con humildad, perspectiva y objetividad.

Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS