Introducción al Blog

A través de mi blog, pretendo abrir un espacio de debate e información sobre la Gestión de Personas en las organizaciones, entre profesionales de los recursos humanos. Me baso en la convicción de que "las Personas son lo Primero": es decir, las personas son el elemento imprescindible de las empresas para actuar, emprender, avanzar y ser líderes. Como Jim Collins observa en su estudio Good to Great, la empresa es el autobús en el que tenemos que hacer un largo trayecto y si no se cuenta en ese proyecto con las personas adecuadas en cada momento y en el lugar correcto, nunca se podrá ser una gran empresa. Bienvenidos!

lunes, 20 de marzo de 2017

¿Es la función de Recursos Humanos el ultimo bastión de la burocracia?

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Susan Heathfield, -Experta en Recursos Humanos y miembro de la Society for Human Resource Management-, nos recordaba el pasado año de 2016 que algunos comentaristas denominan la función de Recursos Humanos el “último bastión de la burocracia”. Y es que el papel del profesional de Recursos Humanos en muchas organizaciones ha sido (y es) el de servir de brazo de la sistematización y control de la gestión ejecutiva, así como el elemento de ajuste de los costes de personal a base de despidos. El papel de la función de recursos humanos, en muchos casos, esté más estrechamente alineado con las funciones de administración de personal y de relaciones laborales.

En muchas organizaciones, -e incluso, pienso en las del Ibex35-, la función inicial de recursos humanos está íntimamente ligada con las necesidades económicas y organizativas a corto plazo de las mismas. Ello, provoca que la función de recursos humanos se convierta en un muro administrativo y freno de la iniciativa de los negocios para responder a sus necesidades operativas y de negocio.

Con frecuencia, el profesional de recursos humanos se ve como un freno para el resto de la organización. No es un dicho, es una realidad.
 
Y es que la función de recursos humanos va más allá de la gestión de la administración de la nómina y de los beneficios de los empleados.

Los empleados y los directivos no pueden considerar a la función de recursos humanos como el freno o, lo que es peor, el enemigo. La función de recursos humanos no está solo para servir a la Alta Dirección en sus objetivos cortoplacistas, sino, también, en los largoplacistas, a los mandos, en su rol de gestión de personas, y a los empleados, en su rol de “contribuidores” con compromiso.

La función de Recursos Humanos necesita transformarse.

Si el rol de recursos humanos de su organización no se está transformando para alinearse con las prácticas de futuro, los directivos deben efectuar a los responsables de recursos humanos algunas preguntas difíciles. Las organizaciones de hoy en día no pueden permitirse el lujo de tener un departamento de recursos humanos que no contribuye a mejorar la rentabilidad de las mismas.

En este entorno, el papel de los recursos humanos se está transformando profundamente. El responsable de recursos humanos debe alinearse con las necesidades cambiantes de su organización. Las organizaciones de éxito se están volviendo más flexibles, resilientes, rápidas en su adaptación al cambio y centradas en el cliente.

Tres nuevos roles de recursos humanos.

Dentro de este entorno, el profesional de recursos humanos es un socio estratégico del negocio y de los empleados. Es, por un lado, un representante o defensor de los empleados y, por otro lado, un mentor del cambio.

Estos roles fueron definidos en “Campeones de Recursos Humanos” por el Dr. Dave Ulrich; un profesor en la Universidad de Michigan y de los mejores pensadores actuales en el campo de los recursos humanos.

Los profesionales de recursos humanos que entienden estos roles están liderando a sus organizaciones en áreas tales como el desarrollo organizativo, la utilización estratégica de los empleados para servir a las metas de negocio, así como la gestión y desarrollo del talento.

Echemos un vistazo a cada uno de estos roles y su impacto en las funciones y prácticas de recursos humanos.

1.       Compañero estratégico.

En las organizaciones de hoy, para garantizar su viabilidad y capacidad de contribuir, los directivos de recursos humanos deben pensar en sí mismos como socios estratégicos. En este rol, el profesional de recursos humanos contribuye al desarrollo y a los objetivos de negocio de la organización.

Los objetivos de recursos humanos han de establecerse para apoyar el logro del plan de negocio estratégico de la organización, lo que hace que el representante táctico de recursos humanos tenga profundos conocimientos para diseñar de sistemas de trabajo en los que las personas tengan éxito y contribuyan satisfactoriamente.

Esta asociación estratégica afecta los servicios de recursos humanos, tales como: el diseño de puestos de trabajo, la contratación, la recompensa, el reconocimiento; los sistemas de formación y desarrollo, la evaluación del desempeño; o la planificación de las carreras y sucesión. Cuando los profesionales de recursos humanos se alinean con el negocio, el componente de personal es un contribuyente estratégico al éxito empresarial.

Para tener éxito en ser socios de negocio, los responsables de recursos humanos tienen que pensar como gente del negocio: saber finanzas y contabilidad, ser responsables de la reducción de costes, etc. No es suficiente pedir un asiento en la mesa de la Comisión Ejecutiva. El profesional de recursos humanos tendrá que demostrar que tienen la experiencia de negocio necesaria para sentarse allí.

Más relacionado con el rol estratégico de recursos humanos:

       Cómo hacer la planificación estratégica de recursos humanos

       Desarrollar un Plan de Negocios del Departamento de Recursos Humanos

       Crear valor con medidas de recursos humanos

2.       Defensor del Empleado.

Como defensor de los empleados, el directivo de recursos humanos desempeña un papel integral en el éxito de su organización a través de su conocimiento y defensa de las personas.

Esta defensa incluye la experiencia en cómo crear un clima de trabajo en el cual la gente elija estar motivada, contribuir y ser feliz.

Fomentar métodos eficaces de establecimiento de objetivos, comunicación y delegación de la responsabilidad, construye la propiedad de los empleados de la organización. El profesional de recursos humanos ayuda a establecer la cultura organizacional y el clima en el que las personas tienen la competencia, la preocupación y el compromiso de servir a los clientes internos y externos.

En este rol, los directivos de recursos humanos han de definir las estrategias generales de gestión del talento, oportunidades de desarrollo de los empleados, programas de apoyo a los empleados y estrategias de participación en los beneficios de la organización.
 
3.       Campeón del Cambio.

La evaluación constante de la eficacia de los resultados de la organización es lo que hace que el profesional de recursos humanos sea el campeón del cambio. Tanto el conocimiento sobre como la capacidad de ejecutar estrategias de cambio exitosas hacen que el profesional de recursos humanos sea excepcionalmente valorado. Saber cómo vincular el cambio a las necesidades estratégicas de la organización minimizará la insatisfacción de los empleados y la resistencia de los mismos al cambio.

El desarrollo organizativo y gestión de las estrategias de gestión del cambio, aportará al profesional de recursos humanos desafíos adicionales. Ayudar conscientemente a crear la cultura de organización adecuada, controlar la satisfacción de los empleados y medir los resultados de las iniciativas de la organización son roles a desarrollar para asegurar la defensa de los empleados.

El profesional de recursos humanos contribuye a la organización evaluando constantemente la efectividad de la función de recursos humanos. También, patrocina el cambio en otros departamentos y en las prácticas laborales.

Para promover el éxito general de la organización, el profesional de recursos humanos se ha de preocupar por la constante identificación de la misión, visión, valores, metas y planes de acción de la organización.
 
Antonio Peñalver

 

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El doble reto de la práctica de recursos humanos en tiempos de crisis.

A principios del presente ejercicio económico tuve la ocasión de escribir un artículo en Equipos y Talentos sobre las perspectivas de los recursos humanos en el 2009. Entonces, incidí en la necesidad que tenían los departamentos de recursos humanos en emprender acciones que impactaran directamente en los resultados de negocio de sus organizaciones.

Y es cierto que las empresas españolas ante un cambio de ciclo económico, una crisis internacional eminentemente financiera y una crisis doméstica -muy ligada al sector de la construcción y a la falta de liderazgo político-, tratan de no perder competitividad y de ganar en eficiencia.

Desde la perspectiva de recursos humanos, supone trabajar pensando en el corto plazo tratando de contener, flexibilizar y reducir los costes de personal que normalmente son los que mayor peso tienen que la cuenta de explotación.

En este sentido, la función de recursos humanos ha emprendido, entre otras, acciones como:
• “Downsizing” . Es decir, eliminar empleos de forma planificada a través de prejubilaciones, bajas incentivadas, suspensiones temporales de contratos, reducción de la actividad de reclutamiento, etc. . Medida que, sin embargo, resulta muy controvertida ya que, en muchos casos se muestra de dudosa eficacia a largo plazo. Watson Wyatt en un estudio internacional sobre 750 empresas desmoatraa que las empresas que no acudían a este tipo de acciones resulta ban mas rentables para los accionistas. De hecho, vadear la crisi evitando acciones downsizing repercute en: mayor satisfacción del cliente por el trato que le dan los empleados, mayor disposición a trabajar productivamente ante una recuperación económica, no temer a la innovación, mayor polivalencia de lso empleados, etc.
• Mayor flexibilidad laboral, aplicando al máximo las oportunidades que la legislación para flexibilizar contratos y costes.
• Políticas salariales centradas en el desempeño y la retribución flexible. Se trata de vincular las retribuciones a la obtención de altos niveles de rendimiento, así como de desarrollar esquemas de compensación flexible para aprovechar la fiscalidad y ofrecer a los empleados mayor poder adquisitivo,
• Mayor control y gestión analítica de la información de recursos humanos. Con el fin de poder identificar desviaciones y actuar casi de forma inmediata,
• Flexibilizar los costes de los procesos de recursos humanos. A través del desarrollo de fórmulas de externalización de aquellas prácticas de recursos humanos que no se consideran que estratégicas.
Trabajar en esta línea es una prioridad para los departamentos de recursos humanos. Es una cuestión de supervivencia.
Ahora bien, el largo plazo continua siendo importante en la gestión de recursos humanos, salvo que la empresa este en serio riesgo de supervivencia. El departamento de recursos humanos debe abordar su rol de forma trascendente sí quiere contribuir a la competitividad de su empresa.

Actuar por tanto en las dos direcciones –en el corto plazo y en el largo plazo- no es una contradicción. Es necesario y muestra el verdadero rol de la función de recursos humanos como socio del negocio.

Por ello, también se exige a la práctica de recursos humanos que sea capaz de anticiparse y dar una respuesta eficiente a determinados aspectos derivados de la evolución de la sociedad y el mercado de trabajo. Como por ejemplo: la escasez creciente de talento, el cambio de valores en las nuevas generaciones, la adaptación a los nuevos avances tecnológicos y la sensibilidad social íntimas como medio ambiente o la igualdad entre sexos.

Es por ello que hay que insistir en la necesidad de invertir en tendencias de recursos humanos, como las siguientes:
• Gestionar el compromiso de las personas. Mclelland nos demostraba que, todos los aspectos de la gestión de recursos humanos, la motivación e implicación de los equipos es el factor más importante en la contribución a los resultados de negocio. A su vez, el primer factor generador de compromiso de los empleaos con el proyecto empresarial son los directivos –sus jefes-. Así, la función de recursos humanos trata de poner en valor las fortalezas de la organización, fomentar la compensación emocional y ayudar a sus a directivos a ser mejores líderes.
• Gestionar a los colectivos claves o -en sentido, lato- el talento. Colectivos claves, como son los directivos, los profesionales de alto potencial o, dependiendo de la organización, los expatriados y los especialistas técnicos. La gestión de este tipo de colectivos supone desarrollar practicas elitistas, centradas en aquellos profesionales que contribuyen en el corto y largo plazo de forma mayoritaria en los resultados organizativos.
• Empleador de referencia. Para poder captar al escaso y menguante talento del mercado, así como para retener a los mejores.
• La filosofía web 2.0. Se trata de aprovechar las ventajas de las nuevas tecnologías para promover la participación y aprendizaje de los empleados. Aspectos que hacen que los portales del empleados y los campus de elearning tomen especial relevancia.
• Responsabilidad Social Empresarial. Para hacer participes a los empleados de la necesaria contribución de la empresa en el progreso social, en aspectos como: la igualdad de sexos, la responsabilidad ética o la defensa medioambiental.
• Gestión del desempeño. Ya no es una moda es una realidad. Estos sistemas contribuyen a orientar a la organización a la obtención altos niveles de resultados, objetivar las retribuciones de los empleados, favorecer la adecuación a las puestos y promover estilos de dirección comunicativos.

Eso sí, actuar en esta línea no significa que los departamentos de recursos humanos tengan que invertir de forma indiscriminada o generalizada. Más bien, al contrario. Desarrollar este tipo de prácticas significa una apuesta por la individualización de la respuesta de la organización a las necesidades de sus empleados.


Por Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS

¿Los Recursos Humanos en el Siglo XXI?

En 2003, Marc Effron, Robert Gandossy y Marshall
Goldsmisth publicaron en inglés este sugerente y ambicioso titulo, al que me he permitido añadir, para esta reflexión,las interrogaciones.

Sin duda, es un libro interesante que todos aquellos profesionales que estén interesados por la gestión de recursos humanos y su evolución han de leer. Es una pena que no se haya traducido al español.

En el mismo, se trata muchos de los aspectos claves para entender el papel de los recursos humanos en las organizaciones, así como para prever los nuevos retos en su gestión. Y estos se articulan entorno a cinco ejes de actuación:
• Nuevos valores críticos a gestionar. Como tener resultados extraordinarios a través de personas normales, como hacer que las personas realmente contribuyan al liderazgo empresarial, como implicar a las personas, como fidelizar a las diferentes generaciones, como han de apartarse las personas a la globalización, como comprender la diversidad… Son cuestiones fascinantes y a su vez, son retos que la función de recursos humanos tiene que asumir. Sí estos no se gestionan adecuadamente las compañías pueden perder competitividad en el mercado y por ende, valor.
• Prácticas emergentes. Conseguir el orgullo y motivación para ser más efectivos en el trabajo, desarrollar líderes en tiempo real, promover talento directivo, vincular a las personas con el desarrollo de negocio, minimizar la probabilidad de éxito en los nuevos ejecutivos reclutados, aprender a través del educación y el aprendizaje, vincular las tecnologías al conocimiento y el aprendizaje... Todo ello, son aspectos que la práctica de recursos humanos ha de abordar para ser más eficaz.
• Desarrollo organizativo y cultural. Favorecer una organización innovadora, construir nuevas formas de relación, acomodarse al cambio, gestionar de forma global… Son otros aspectos en los que la función de recursos humanos tiene decidir y a través, de su gestión, contribuir.
• Liderando el cambio, esa difícil tarea. Cuando el cambio está fuera de control, conectar las estrategias de negocio con las estrategias de liderazgo, encontrar el camino de crecimiento, centrarse en las tareas importantes.. Son otro tipo de aspectos que los que la práctica de recursos humanos ha de implicarse y contribuir
• La evolución de la profesión de recursos humanos. Asumir el cambio de la práctica de recursos humanos, poder transformar los recursos humanos en una sociedad de servicios profesionales, tener influencia ,ofrecer el servicio adecuado, ser socios del negocio asesorar al senior management… Son, también, otros retos de la función de recursos humanos. Si no lo hace, desaparecerá o como máximo, será una función “higiénica”.

Sin embargo, si bien estos aspectos son relevantes, el actual escenario económico hace que la gestión de recursos humanos afronte, aparentemente, la paradoja de tener que ser muy cortoplacista en sus planteamientos (control y flexibilización de los costes de personal, reducción de plantillas, mayor productividad de las personas…).

Y digo “aparentemente”, porque precisamente este escenario es una oportunidad para hacer ver a la organización la importancia de las personas, así como de gestionarlas adecuadamente. Este es el momento, para que los departamentos de recursos humanos sean creativos, aporten soluciones al management, involucren a las personas, redefinan sus prácticas… en definitiva, se reinventen y aporten más valor.

La pregunta que me surge es: ¿recursos humanos se está dejando llevar por la situación, es reactiva… o está aportando soluciones, se confía en sus capacidades para ayudar a la organización para salir de la crisis?.
Respondamos, tras una larga reflexión, con humildad, perspectiva y objetividad.

Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS