Introducción al Blog

A través de mi blog, pretendo abrir un espacio de debate e información sobre la Gestión de Personas en las organizaciones, entre profesionales de los recursos humanos. Me baso en la convicción de que "las Personas son lo Primero": es decir, las personas son el elemento imprescindible de las empresas para actuar, emprender, avanzar y ser líderes. Como Jim Collins observa en su estudio Good to Great, la empresa es el autobús en el que tenemos que hacer un largo trayecto y si no se cuenta en ese proyecto con las personas adecuadas en cada momento y en el lugar correcto, nunca se podrá ser una gran empresa. Bienvenidos!

domingo, 3 de septiembre de 2017

La Organización que Aprende

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Encontramos en diversas publicaciones y a través de los primeros representantes de las empresas, numerosas manifestaciones de lo importante de la práctica del aprendizaje en la organización. Y aunque a veces nos preguntamos si estas aseveraciones son ciertas o hipócritas, lo cierto es que, en base a las prácticas de empresas relevantes, podemos afirmar que las organizaciones que quieren ser eficientes saben que el aprendizaje es un elemento esencial para poder obtener éxitos y han desarrollados modelos para facilitarlo.

El esfuerzo de las organizaciones por aprender y difundirlo entre sus profesionales, -e incluso, a veces, entre el resto de stakeholders-, no es una declaración: es una realidad contrastable. Recientes estudios de las cámaras de comercio nos muestran como la casi totalidad de las grandes empresas y cerca de la mitad de las medianas empresas, han desarrollado con carácter estable sus propios modelos para, por lo menos, favorecer el aprendizaje de sus empleados.

Para llegar a identificar esta realidad del aprendizaje en las organizaciones nos hemos introducido, a través diferentes investigadores, en la teoría del “Learning Organitation”. En este sentido, hemos de destacar como precursor del término “Learning Organization” al inglés Bob Garrat que a través de sus trabajos publicados en 1987 y 1990, propone una teoría en las visualiza a las organizaciones como "sistemas de aprendizaje” en el que el éxito depende de la capacidad de sus gestores para convertirse en proveedores de dirección y en la capacidad de estas organizaciones para el aprendizaje continuo.

Pero el principal trabajo que consolida a las organizaciones como sistemas de aprendizaje que, en la medida que lo desarrollan pueden obtener mayores éxitos, es el de Peter Senge, profesor de Sloan School of Managament.

En 1990, Peter Senge publica “The Fifth Discipline” e identifica las siguientes disciplinas que has desarrollar las organizaciones para aprender:
      Maestría Personal: aprendizaje continuo del individuo
      Modelos Mentales: examinar las formas en que miramos al mundo
      Construir una visión compartida: algo que empuja a todo el mundo hacia un objetivo común a largo plazo
      Aprendizaje de equipo: pensar juntos y producir resultados mejores que los que los miembros obtendrían por separados
      Pensamiento de Sistemas: ver las relaciones entre los componentes de la organización

Sustentados en esta teoría, los profesores Andrew Mayo y Elizabeth Lank publican en el 2000 un trabajo denominado “la Organización que Aprende” son aquellas que saben generar una cultura de apoyo de aprendizaje que, asumiendo sus estrategias y políticas, estilo de liderazgo y procesos de dirección, trabajan entre tres niveles:
      Aprendizaje Personal
      Aprendizaje en Equipos y redes
      Aprendizaje Organizacional

En la medida que gestionan adecuadamente estos niveles de aprendizaje, las organizaciones son capaces de maximizar su valor.

Según el modelo de Andrew Mayo y Elizabeth Lank una “Organización que Aprende” aprovecha toda la fuerza intelectual, los conocimientos y la experiencia de que dispone para evolucionar continuamente en beneficio de todos los stakeholders. A saber:

      Para los Clientes:

o   Pone a su disposición productos y servicios que satisfagan sus requisitos cambiantes más eficazmente que los competidores

o   Incrementa la tasa de innovación, no sólo en productos y en servicios, sino en respuesta y adaptabilidad a los procesos

      Para los Empleados:

o   Promueve la capacidad de animar a los empleados a desarrollar una carrera personal en su aprendizaje continuo dentro de un marco de apoyo y respaldo

o   Ofrece la oportunidad de disponer de una mayor seguridad en el trabajo

o   Fomenta un sentimiento de respeto mutuo (sea cual sea la separación de jerarquías)

      Para los Accionistas:

o   Sus activos humanos se diferencian porque tienen mucho más valor que los de la competencia por su capacidad.

o   Minimizan las marchas voluntarias de profesionales competentes

o   Se reduce las capas de dirección y de staff de control funcional a medida que la gente toma mayor responsabilidad para sí misma

o   Se elimina la actividad duplicada o superpuesta debido a que las partes de la organización comparten y aprendan de cada una, en lugar de competir internamente

o   Se incrementa la capacidad de aprovechar las oportunidades de mercado por medio de la velocidad de adaptación y cambio

o   Existe una mayor disponibilidad de gente adecuada con las habilidades adecuadas, en el lugar adecuado y en el momento adecuado.

 Andrew Mayo y Elizabeth Lank consideran, obviamente, el aprendizaje como una inversión a largo plazo, pero nos avisan de como “las presiones que a corto plazo experimentan las organizaciones juegan poderosamente en contra de las inversiones a largo plazo”. Así, por ejemplo, las organizaciones tienen que saber combinar acciones como reducir la plantilla o contener los costes de personal frente a la necesidad de facilitar el aprendizaje de los empleados o promover su motivación.

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El doble reto de la práctica de recursos humanos en tiempos de crisis.

A principios del presente ejercicio económico tuve la ocasión de escribir un artículo en Equipos y Talentos sobre las perspectivas de los recursos humanos en el 2009. Entonces, incidí en la necesidad que tenían los departamentos de recursos humanos en emprender acciones que impactaran directamente en los resultados de negocio de sus organizaciones.

Y es cierto que las empresas españolas ante un cambio de ciclo económico, una crisis internacional eminentemente financiera y una crisis doméstica -muy ligada al sector de la construcción y a la falta de liderazgo político-, tratan de no perder competitividad y de ganar en eficiencia.

Desde la perspectiva de recursos humanos, supone trabajar pensando en el corto plazo tratando de contener, flexibilizar y reducir los costes de personal que normalmente son los que mayor peso tienen que la cuenta de explotación.

En este sentido, la función de recursos humanos ha emprendido, entre otras, acciones como:
• “Downsizing” . Es decir, eliminar empleos de forma planificada a través de prejubilaciones, bajas incentivadas, suspensiones temporales de contratos, reducción de la actividad de reclutamiento, etc. . Medida que, sin embargo, resulta muy controvertida ya que, en muchos casos se muestra de dudosa eficacia a largo plazo. Watson Wyatt en un estudio internacional sobre 750 empresas desmoatraa que las empresas que no acudían a este tipo de acciones resulta ban mas rentables para los accionistas. De hecho, vadear la crisi evitando acciones downsizing repercute en: mayor satisfacción del cliente por el trato que le dan los empleados, mayor disposición a trabajar productivamente ante una recuperación económica, no temer a la innovación, mayor polivalencia de lso empleados, etc.
• Mayor flexibilidad laboral, aplicando al máximo las oportunidades que la legislación para flexibilizar contratos y costes.
• Políticas salariales centradas en el desempeño y la retribución flexible. Se trata de vincular las retribuciones a la obtención de altos niveles de rendimiento, así como de desarrollar esquemas de compensación flexible para aprovechar la fiscalidad y ofrecer a los empleados mayor poder adquisitivo,
• Mayor control y gestión analítica de la información de recursos humanos. Con el fin de poder identificar desviaciones y actuar casi de forma inmediata,
• Flexibilizar los costes de los procesos de recursos humanos. A través del desarrollo de fórmulas de externalización de aquellas prácticas de recursos humanos que no se consideran que estratégicas.
Trabajar en esta línea es una prioridad para los departamentos de recursos humanos. Es una cuestión de supervivencia.
Ahora bien, el largo plazo continua siendo importante en la gestión de recursos humanos, salvo que la empresa este en serio riesgo de supervivencia. El departamento de recursos humanos debe abordar su rol de forma trascendente sí quiere contribuir a la competitividad de su empresa.

Actuar por tanto en las dos direcciones –en el corto plazo y en el largo plazo- no es una contradicción. Es necesario y muestra el verdadero rol de la función de recursos humanos como socio del negocio.

Por ello, también se exige a la práctica de recursos humanos que sea capaz de anticiparse y dar una respuesta eficiente a determinados aspectos derivados de la evolución de la sociedad y el mercado de trabajo. Como por ejemplo: la escasez creciente de talento, el cambio de valores en las nuevas generaciones, la adaptación a los nuevos avances tecnológicos y la sensibilidad social íntimas como medio ambiente o la igualdad entre sexos.

Es por ello que hay que insistir en la necesidad de invertir en tendencias de recursos humanos, como las siguientes:
• Gestionar el compromiso de las personas. Mclelland nos demostraba que, todos los aspectos de la gestión de recursos humanos, la motivación e implicación de los equipos es el factor más importante en la contribución a los resultados de negocio. A su vez, el primer factor generador de compromiso de los empleaos con el proyecto empresarial son los directivos –sus jefes-. Así, la función de recursos humanos trata de poner en valor las fortalezas de la organización, fomentar la compensación emocional y ayudar a sus a directivos a ser mejores líderes.
• Gestionar a los colectivos claves o -en sentido, lato- el talento. Colectivos claves, como son los directivos, los profesionales de alto potencial o, dependiendo de la organización, los expatriados y los especialistas técnicos. La gestión de este tipo de colectivos supone desarrollar practicas elitistas, centradas en aquellos profesionales que contribuyen en el corto y largo plazo de forma mayoritaria en los resultados organizativos.
• Empleador de referencia. Para poder captar al escaso y menguante talento del mercado, así como para retener a los mejores.
• La filosofía web 2.0. Se trata de aprovechar las ventajas de las nuevas tecnologías para promover la participación y aprendizaje de los empleados. Aspectos que hacen que los portales del empleados y los campus de elearning tomen especial relevancia.
• Responsabilidad Social Empresarial. Para hacer participes a los empleados de la necesaria contribución de la empresa en el progreso social, en aspectos como: la igualdad de sexos, la responsabilidad ética o la defensa medioambiental.
• Gestión del desempeño. Ya no es una moda es una realidad. Estos sistemas contribuyen a orientar a la organización a la obtención altos niveles de resultados, objetivar las retribuciones de los empleados, favorecer la adecuación a las puestos y promover estilos de dirección comunicativos.

Eso sí, actuar en esta línea no significa que los departamentos de recursos humanos tengan que invertir de forma indiscriminada o generalizada. Más bien, al contrario. Desarrollar este tipo de prácticas significa una apuesta por la individualización de la respuesta de la organización a las necesidades de sus empleados.


Por Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS

¿Los Recursos Humanos en el Siglo XXI?

En 2003, Marc Effron, Robert Gandossy y Marshall
Goldsmisth publicaron en inglés este sugerente y ambicioso titulo, al que me he permitido añadir, para esta reflexión,las interrogaciones.

Sin duda, es un libro interesante que todos aquellos profesionales que estén interesados por la gestión de recursos humanos y su evolución han de leer. Es una pena que no se haya traducido al español.

En el mismo, se trata muchos de los aspectos claves para entender el papel de los recursos humanos en las organizaciones, así como para prever los nuevos retos en su gestión. Y estos se articulan entorno a cinco ejes de actuación:
• Nuevos valores críticos a gestionar. Como tener resultados extraordinarios a través de personas normales, como hacer que las personas realmente contribuyan al liderazgo empresarial, como implicar a las personas, como fidelizar a las diferentes generaciones, como han de apartarse las personas a la globalización, como comprender la diversidad… Son cuestiones fascinantes y a su vez, son retos que la función de recursos humanos tiene que asumir. Sí estos no se gestionan adecuadamente las compañías pueden perder competitividad en el mercado y por ende, valor.
• Prácticas emergentes. Conseguir el orgullo y motivación para ser más efectivos en el trabajo, desarrollar líderes en tiempo real, promover talento directivo, vincular a las personas con el desarrollo de negocio, minimizar la probabilidad de éxito en los nuevos ejecutivos reclutados, aprender a través del educación y el aprendizaje, vincular las tecnologías al conocimiento y el aprendizaje... Todo ello, son aspectos que la práctica de recursos humanos ha de abordar para ser más eficaz.
• Desarrollo organizativo y cultural. Favorecer una organización innovadora, construir nuevas formas de relación, acomodarse al cambio, gestionar de forma global… Son otros aspectos en los que la función de recursos humanos tiene decidir y a través, de su gestión, contribuir.
• Liderando el cambio, esa difícil tarea. Cuando el cambio está fuera de control, conectar las estrategias de negocio con las estrategias de liderazgo, encontrar el camino de crecimiento, centrarse en las tareas importantes.. Son otro tipo de aspectos que los que la práctica de recursos humanos ha de implicarse y contribuir
• La evolución de la profesión de recursos humanos. Asumir el cambio de la práctica de recursos humanos, poder transformar los recursos humanos en una sociedad de servicios profesionales, tener influencia ,ofrecer el servicio adecuado, ser socios del negocio asesorar al senior management… Son, también, otros retos de la función de recursos humanos. Si no lo hace, desaparecerá o como máximo, será una función “higiénica”.

Sin embargo, si bien estos aspectos son relevantes, el actual escenario económico hace que la gestión de recursos humanos afronte, aparentemente, la paradoja de tener que ser muy cortoplacista en sus planteamientos (control y flexibilización de los costes de personal, reducción de plantillas, mayor productividad de las personas…).

Y digo “aparentemente”, porque precisamente este escenario es una oportunidad para hacer ver a la organización la importancia de las personas, así como de gestionarlas adecuadamente. Este es el momento, para que los departamentos de recursos humanos sean creativos, aporten soluciones al management, involucren a las personas, redefinan sus prácticas… en definitiva, se reinventen y aporten más valor.

La pregunta que me surge es: ¿recursos humanos se está dejando llevar por la situación, es reactiva… o está aportando soluciones, se confía en sus capacidades para ayudar a la organización para salir de la crisis?.
Respondamos, tras una larga reflexión, con humildad, perspectiva y objetividad.

Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS