Introducción al Blog

A través de mi blog, pretendo abrir un espacio de debate e información sobre la Gestión de Personas en las organizaciones entre profesionales de los recursos humanos. Me baso en la convicción de que "las Personas son lo Primero": es decir, las personas son el elemento imprescindible de las empresas para actuar, emprender, avanzar y ser líderes. Como Jim Collins observa en su estudio Good to Great, la empresa es el autobús en el que tenemos que hacer un largo trayecto y si no se cuenta en ese proyecto con las personas adecuadas en cada momento y en el lugar correcto, nunca se podrá ser una gran empresa. ¡Bienvenidos!

sábado, 21 de octubre de 2017

Directivos toxicos con sindrome de alcoholismo


Resultado de imagen de alcoholico agresivo
En general, somos conscientes del efecto nocivo que tiene el alcohol sobre las personas. Igualmente, somos consientes de los efectos que en las personas tiene el tener un consumo anormal y continuo del alcohol. No se trata de algo ocasional, sino permanente.
El consumo abusivo del alcohol afecta a la personalidad de las personas. Los interlocutores del alcohólico no saben cómo este va a reaccionar en cada momento: ¿los besará o les gritará? Las personas que abusan del consumo de alcohol ponen en peligro sus vidas y, también, las de los demás.
Las personas que abusan del alcohol pueden no cumplir con sus obligaciones, entre otros entornos, en el trabajo. Pueden tener problemas en su entorno laboral: gritos, reproches personalizados, violencia inopinada, etc.
Y este tipo de reacciones son a las que se enfrentan los empleados que tienen jefes tóxicos. A veces, los colaboradores no saben cómo va a reaccionar su jefe en cada momento: ¿lo abroncará o lo cumplimentará con abrazos?
Muchos jefes tóxicos, -al igual que las personas dependientes del alcohol-, tienen comportamientos impredecibles. Y los empleados han de sufrirlos.
El jefe toxico con síndrome de alcoholismo es impredecible con el colaborador. Nunca sabes cómo va a reaccionar. Al igual que un padre alcohólico, no sabes si te va a pegar o te abrazará.
¿Cómo puede comportarse un empleado ante un jefe toxico con síndrome de alcoholismo? Lo primero es tomar los envites del directivo con parsimonia. Pero, sin embargo, el afectado por un directivo con síndrome de alcoholismo no debe permitir que el jefe te falte al respeto. Y para ello, debe aprovechar los momentos de lucidez del mando para comentarle que no está dispuesto a soportar ninguna falta de respeto por su parte. A su vez, debe trasladar estos comportamientos desviados de su jefe al responsable superior.
Antonio Peñalver

3 comentarios:

  1. Su artículo compartido me parece un tema extremadamente importante a tener en cuenta en cualquier clima laboral.
    Cobra gran importancia el conseguir dominar este tipo de ambientes de trabajo.
    No puedo evitar en este caso sentirme identificado, como empleado que ha sufrido esta clase de ``Directivos Tóxicos con síndrome de alcoholismo´´.
    Alejándonos de la perspectiva de Directivos, cabe citar que son personas con un comportamiento irregular, difícil de controlar y de prever.
    Desde mi punto de vista coincido que hay que imponer el respeto ante todo, no obstante, por mi experiencia, en esos momentos ``tóxicos´´ en el que los ataques son continuos y desproporcionales, es mejor no contestar, la mera réplica puede llegar a contaminar más el ambiente.
    Posteriormente hay que buscar ese momento, en el que es más dócil y receptivo.
    No hay que caer en el error de usar el atacarle y convertirnos en ``tóxicos´´ también los empleados, sino, expresar desconformidad con el trato siendo serio, educado y tajante.

    Luis Mª Prada Perrote
    Alumno UAH - ADE

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  2. Es importante la diferenciación a la hora de abordar el problema del Alcoholismo dentro del mundo de la Dirección Empresarial, pues como he querido exponer, raramente dentro de las pequeñas y medianas Empresas hay posibilidad de acudir a un superior jerárquico para exponer el abuso ocasionado por la adicción al alcohol. En contrapartida, en los momentos de lucidez y sin afección momentánea del efecto del alcohol, el directivo-propietario en estas Empresas suelen acercarse mucho más al trabajador, pues cuando no se encuentra afectado por ese estado de embriaguez la cercanía directa al trabajador, hace que en muchas ocasiones haya momentos de disculpa, de connivencia forzada y a modo de escusa quiere hacerse agradar, al darse cuenta de su conducta provocativa y vejatoria anterior. Muchas veces estas disculpas son sinceras y sabedoras del problema que tiene con el alcohol, y otras veces son conductas de reconciliación simuladas al entender que se su negocio depende en definitiva de los trabajadores que trabajan y desarrollan su actividad en él.
    Por otra parte, y de cara a desarrollar los dos aspectos de mi comentario, se encontrarían las Grandes Empresas. Aquellos directivos con problemas de síndrome de alcoholismo en la Gran Empresa, están muchos más expuestos a cualquier recriminación por su comportamiento irregular a la hora de desarrollar su trabajo con un equipo de personas. Aquellas personas que se ven sometidas al despotismo dominante y sin razón de aquel directivo impredecible, normalmente eufórico en algunas ocasiones y deprimido en otras muchas, pueden optar, por lo general y dentro de la excepción comentada, a desviar sus quejas ante el Comité de Empresa, como órgano de representación de los trabajadores, quien sin duda procederá en consecuencia para frenar esta situación, no si problemas al tratarse de un directivo de la Empresa, pero con convicción ante el órgano de dirección superior correspondiente.
    Creo que el problema del alcoholismo dentro del mundo laboral, en su totalidad, es un problema actual, pues la seguridad laboral en estados de embriaguez tóxica es totalmente letal para el trabajador y los compañeros que trabajan con él. Igualmente al problema del alcoholismo actual de directivos y trabajadores, hay que sumarle también el mundo de las drogas en sus diferentes aspectos, drogas actuales como la cocaína, consumida por lo general por empleados y directivos que en su fase de síndrome de abstinencia, puede provocar mucha agresividad y lesividad dentro del mundo laboral.
    Cristian Velázquez Riesco - alumno UAH - ADE

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  3. Me ha llamado la atención este artículo, ya que considero que es un tema que debería de analizarse y estudiar detenidamente, pues es mucho más significativo y peligroso de la importancia que le dan algunas empresas. Considero que el consumo de alcohol afecta a la personalidad de las personas que lo consumen, no solamente si es abusivo sino en un día puntual puede afectar negativamente en el entorno laboral.
    Un jefe con síndrome de alcoholismo si no le conlleva ello a tener problemas laborales a corto plazo los tendrá a medio plazo seguro. Los empleados dejarán de tomarle en serio, dejarán de creer en sus palabras, no confiarán en él. Lo más seguro es que en cuanto tengan la oportunidad de cambiar de trabajo lo harán sin dudarlo. Esto le conllevará al jefe una mala gestión de la empresa, inestabilidad de los empleados, y con todo ello finalmente el jefe será despedido si no tomará medidas a tiempo.
    Normalmente, estos jefes en estos casos tienen los días contados en la empresa. Lamentablemente los que más lo sufren son las personas de su alrededor. No solamente afecta negativamente en el entorno interior (empleados) sino en el exterior (proveedores, clientes). La imagen de la empresa se puede deteriorar, aunque solamente se abuse puntualmente, ya que una única reunión con un cliente puede hacerle salir corriendo e ir con el rumor boca a boca por lo que le podría cerrar muchas puertas futuras.
    Los superiores del jefe que abusa del alcohol en horas laborales, deberían de tratar el tema con mucho tacto ya que estas personas lo que les hace recurrir a la bebida probablemente sean problemas personales y necesiten ayuda profesional.

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El doble reto de la práctica de recursos humanos en tiempos de crisis.

A principios del presente ejercicio económico tuve la ocasión de escribir un artículo en Equipos y Talentos sobre las perspectivas de los recursos humanos en el 2009. Entonces, incidí en la necesidad que tenían los departamentos de recursos humanos en emprender acciones que impactaran directamente en los resultados de negocio de sus organizaciones.

Y es cierto que las empresas españolas ante un cambio de ciclo económico, una crisis internacional eminentemente financiera y una crisis doméstica -muy ligada al sector de la construcción y a la falta de liderazgo político-, tratan de no perder competitividad y de ganar en eficiencia.

Desde la perspectiva de recursos humanos, supone trabajar pensando en el corto plazo tratando de contener, flexibilizar y reducir los costes de personal que normalmente son los que mayor peso tienen que la cuenta de explotación.

En este sentido, la función de recursos humanos ha emprendido, entre otras, acciones como:
• “Downsizing” . Es decir, eliminar empleos de forma planificada a través de prejubilaciones, bajas incentivadas, suspensiones temporales de contratos, reducción de la actividad de reclutamiento, etc. . Medida que, sin embargo, resulta muy controvertida ya que, en muchos casos se muestra de dudosa eficacia a largo plazo. Watson Wyatt en un estudio internacional sobre 750 empresas desmoatraa que las empresas que no acudían a este tipo de acciones resulta ban mas rentables para los accionistas. De hecho, vadear la crisi evitando acciones downsizing repercute en: mayor satisfacción del cliente por el trato que le dan los empleados, mayor disposición a trabajar productivamente ante una recuperación económica, no temer a la innovación, mayor polivalencia de lso empleados, etc.
• Mayor flexibilidad laboral, aplicando al máximo las oportunidades que la legislación para flexibilizar contratos y costes.
• Políticas salariales centradas en el desempeño y la retribución flexible. Se trata de vincular las retribuciones a la obtención de altos niveles de rendimiento, así como de desarrollar esquemas de compensación flexible para aprovechar la fiscalidad y ofrecer a los empleados mayor poder adquisitivo,
• Mayor control y gestión analítica de la información de recursos humanos. Con el fin de poder identificar desviaciones y actuar casi de forma inmediata,
• Flexibilizar los costes de los procesos de recursos humanos. A través del desarrollo de fórmulas de externalización de aquellas prácticas de recursos humanos que no se consideran que estratégicas.
Trabajar en esta línea es una prioridad para los departamentos de recursos humanos. Es una cuestión de supervivencia.
Ahora bien, el largo plazo continua siendo importante en la gestión de recursos humanos, salvo que la empresa este en serio riesgo de supervivencia. El departamento de recursos humanos debe abordar su rol de forma trascendente sí quiere contribuir a la competitividad de su empresa.

Actuar por tanto en las dos direcciones –en el corto plazo y en el largo plazo- no es una contradicción. Es necesario y muestra el verdadero rol de la función de recursos humanos como socio del negocio.

Por ello, también se exige a la práctica de recursos humanos que sea capaz de anticiparse y dar una respuesta eficiente a determinados aspectos derivados de la evolución de la sociedad y el mercado de trabajo. Como por ejemplo: la escasez creciente de talento, el cambio de valores en las nuevas generaciones, la adaptación a los nuevos avances tecnológicos y la sensibilidad social íntimas como medio ambiente o la igualdad entre sexos.

Es por ello que hay que insistir en la necesidad de invertir en tendencias de recursos humanos, como las siguientes:
• Gestionar el compromiso de las personas. Mclelland nos demostraba que, todos los aspectos de la gestión de recursos humanos, la motivación e implicación de los equipos es el factor más importante en la contribución a los resultados de negocio. A su vez, el primer factor generador de compromiso de los empleaos con el proyecto empresarial son los directivos –sus jefes-. Así, la función de recursos humanos trata de poner en valor las fortalezas de la organización, fomentar la compensación emocional y ayudar a sus a directivos a ser mejores líderes.
• Gestionar a los colectivos claves o -en sentido, lato- el talento. Colectivos claves, como son los directivos, los profesionales de alto potencial o, dependiendo de la organización, los expatriados y los especialistas técnicos. La gestión de este tipo de colectivos supone desarrollar practicas elitistas, centradas en aquellos profesionales que contribuyen en el corto y largo plazo de forma mayoritaria en los resultados organizativos.
• Empleador de referencia. Para poder captar al escaso y menguante talento del mercado, así como para retener a los mejores.
• La filosofía web 2.0. Se trata de aprovechar las ventajas de las nuevas tecnologías para promover la participación y aprendizaje de los empleados. Aspectos que hacen que los portales del empleados y los campus de elearning tomen especial relevancia.
• Responsabilidad Social Empresarial. Para hacer participes a los empleados de la necesaria contribución de la empresa en el progreso social, en aspectos como: la igualdad de sexos, la responsabilidad ética o la defensa medioambiental.
• Gestión del desempeño. Ya no es una moda es una realidad. Estos sistemas contribuyen a orientar a la organización a la obtención altos niveles de resultados, objetivar las retribuciones de los empleados, favorecer la adecuación a las puestos y promover estilos de dirección comunicativos.

Eso sí, actuar en esta línea no significa que los departamentos de recursos humanos tengan que invertir de forma indiscriminada o generalizada. Más bien, al contrario. Desarrollar este tipo de prácticas significa una apuesta por la individualización de la respuesta de la organización a las necesidades de sus empleados.


Por Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS

¿Los Recursos Humanos en el Siglo XXI?

En 2003, Marc Effron, Robert Gandossy y Marshall
Goldsmisth publicaron en inglés este sugerente y ambicioso titulo, al que me he permitido añadir, para esta reflexión,las interrogaciones.

Sin duda, es un libro interesante que todos aquellos profesionales que estén interesados por la gestión de recursos humanos y su evolución han de leer. Es una pena que no se haya traducido al español.

En el mismo, se trata muchos de los aspectos claves para entender el papel de los recursos humanos en las organizaciones, así como para prever los nuevos retos en su gestión. Y estos se articulan entorno a cinco ejes de actuación:
• Nuevos valores críticos a gestionar. Como tener resultados extraordinarios a través de personas normales, como hacer que las personas realmente contribuyan al liderazgo empresarial, como implicar a las personas, como fidelizar a las diferentes generaciones, como han de apartarse las personas a la globalización, como comprender la diversidad… Son cuestiones fascinantes y a su vez, son retos que la función de recursos humanos tiene que asumir. Sí estos no se gestionan adecuadamente las compañías pueden perder competitividad en el mercado y por ende, valor.
• Prácticas emergentes. Conseguir el orgullo y motivación para ser más efectivos en el trabajo, desarrollar líderes en tiempo real, promover talento directivo, vincular a las personas con el desarrollo de negocio, minimizar la probabilidad de éxito en los nuevos ejecutivos reclutados, aprender a través del educación y el aprendizaje, vincular las tecnologías al conocimiento y el aprendizaje... Todo ello, son aspectos que la práctica de recursos humanos ha de abordar para ser más eficaz.
• Desarrollo organizativo y cultural. Favorecer una organización innovadora, construir nuevas formas de relación, acomodarse al cambio, gestionar de forma global… Son otros aspectos en los que la función de recursos humanos tiene decidir y a través, de su gestión, contribuir.
• Liderando el cambio, esa difícil tarea. Cuando el cambio está fuera de control, conectar las estrategias de negocio con las estrategias de liderazgo, encontrar el camino de crecimiento, centrarse en las tareas importantes.. Son otro tipo de aspectos que los que la práctica de recursos humanos ha de implicarse y contribuir
• La evolución de la profesión de recursos humanos. Asumir el cambio de la práctica de recursos humanos, poder transformar los recursos humanos en una sociedad de servicios profesionales, tener influencia ,ofrecer el servicio adecuado, ser socios del negocio asesorar al senior management… Son, también, otros retos de la función de recursos humanos. Si no lo hace, desaparecerá o como máximo, será una función “higiénica”.

Sin embargo, si bien estos aspectos son relevantes, el actual escenario económico hace que la gestión de recursos humanos afronte, aparentemente, la paradoja de tener que ser muy cortoplacista en sus planteamientos (control y flexibilización de los costes de personal, reducción de plantillas, mayor productividad de las personas…).

Y digo “aparentemente”, porque precisamente este escenario es una oportunidad para hacer ver a la organización la importancia de las personas, así como de gestionarlas adecuadamente. Este es el momento, para que los departamentos de recursos humanos sean creativos, aporten soluciones al management, involucren a las personas, redefinan sus prácticas… en definitiva, se reinventen y aporten más valor.

La pregunta que me surge es: ¿recursos humanos se está dejando llevar por la situación, es reactiva… o está aportando soluciones, se confía en sus capacidades para ayudar a la organización para salir de la crisis?.
Respondamos, tras una larga reflexión, con humildad, perspectiva y objetividad.

Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS