Introducción al Blog

A través de mi blog, pretendo abrir un espacio de debate e información sobre la Gestión de Personas en las organizaciones entre profesionales de los recursos humanos. Me baso en la convicción de que "las Personas son lo Primero": es decir, las personas son el elemento imprescindible de las empresas para actuar, emprender, avanzar y ser líderes. Como Jim Collins observa en su estudio Good to Great, la empresa es el autobús en el que tenemos que hacer un largo trayecto y si no se cuenta en ese proyecto con las personas adecuadas en cada momento y en el lugar correcto, nunca se podrá ser una gran empresa. ¡Bienvenidos!

domingo, 19 de noviembre de 2017

El momento de la identificación de las necesidades formativas


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Cercanos al final del ejercicio, cada vez más, las políticas de recursos humanos, con el foco de poder contribuir a la consecución de los objetivos de negocio, ponen en marcha diferentes procesos como la planificación de sus vacantes, la evaluación del desempeño o la identificación de necesidades de formación y desarrollo de las personas.
Afortunadamente, cada vez más organizaciones consideran que el aprendizaje y el crecimiento profesional son aspectos claves de la competitividad y desarrollo organizativo.  Y en tiempos de finanzas restringidas, reestructuraciones organizativas y reducción de plantillas, la apuesta por el desarrollo de una estrategia de aprendizaje eficaz se considera todavía, si cabe, más importante. 

La necesidad de generar en la organización una cultura de aprendizaje a diferentes niveles, -como Andrew Mayo y Elizabeth Lank nos propusieron a finales de la década pasada-, y consecuentemente, poder desarrollar diferentes disciplinas de aprendizaje, -como Peter Senge ya propuso bastante antes-, en estos momentos es todavía más relevante.
Por ello, profundizar en el proceso riguroso de detección de las necesidades formativas de la organización es una tendencia relevante y creciente en las organizaciones. Seguramente, muchos responsables de recursos humanos que estén leyendo este nuevo número de Capital Humano estén en estos momentos de principios del nuevo año de 2010 estarán seguramente involucrados en el proceso de detectar las necesidades formativas de su organización para el nuevo ejercicio.

Pero el proceso de aprendizaje organizativo debe basarse en la identificación precisa de las necesidades del negocio y los requisitos organizativos. Es un proceso riguroso que teniendo un hito importante a principios del nuevo ejercicio, además, requiere trabajarse todo el año.
Núcleo de trabajo para el desarrollo del talento

El necesario desarrollo del aprendizaje y el talento en la organización se centra en el análisis de las lagunas en conocimientos y habilidades de los empleados para ser totalmente competentes ahora y en el futuro. El desarrollo de talento para contribuir a la competitividad presente y futura de las organizaciones ha de afrontarse a través del aprendizaje, por la vía de la formación y de la experiencia. Para ello, han de identificarse las lagunas de aprendizaje cognitivo, aptitudinal o actitudinal y cubrirse a través de diferentes oportunidades de formación formal o informal.
El  proceso de análisis de las necesidades de aprendizaje para la adecuación y el desarrollo profesional puede entenderse como la comprobación del estado de las competencias de la organización. Es la recopilación sistemática de datos para averiguar dónde existen lagunas en los conocimientos, habilidades y actitudes de los empleados en relación con las exigencias organizativas

Este proceso siempre debe fluir desde la estrategia de negocio y su objetivo es el diseño y puesta en práctica de un plan que permita a la organización desarrollar la capacidad suficiente para mantener el rendimiento óptimo y conseguir altos niveles de resultados de negocio.
Un proceso riguroso

La necesidad de desarrollar un proceso riguroso de análisis de las necesidades de aprendizaje de la organización se justifica por lo siguiente:
· Rendimiento organizativo depende de la cantidad y la calidad del capital humano.
· Proporcionar oportunidades de aprendizaje permite facilita la empleabilidad a corto, medio y largo plazo de los empleados.  Y a su vez, puede impulsar beneficios para el negocio.
· Bien planificada, la formación es un elemento estratégico de retención de efectivo de los empleados, especialmente de aquellos identificados como talento.
· Es posible, en base a una buena identificación de necesidades formativas, desarrollar estrategias de aprendizaje más rentables.
· Tener claras las necesidades de aprendizaje y de los resultados esperados permite desarrollar procesos eficaces de evaluación del aprendizaje, transferencia al puesto e impacto en resultados de la formación.

Para ello, el equipo de recursos humanos y formación debe estar preparado, disponiendo de actitud proactiva y con capacidades para desarrollar eficientemente su rol de consultores organizativos
Niveles de detección de necesidades de aprendizaje

Andrew Mayo y Elizabeth Lank en su trabajo “la organización que aprende” identificaban tres niveles de aprendizaje para poder aportar valor a la organización y stakeholders: personal, de equipos y redes, así como organizativo.

Y estos son los tres niveles principales de detección de la necesidades formativas.

· Nivel institucional. Son las necesidades formativas para la organización en su conjunto . El objetivo de este análisis es el de identificar los tipos de aprendizaje necesarios para garantizar que todos, o una mayoría relevante los empleados con independencia del área en la que este ubicados, tengan las capacidades adecuadas para ofrecer el estrategia de la organización. 
Entre este nivel de identificación de necesidades, podemos identificar aquellas que tratan de responder a retos como los siguientes:
·       Planes estratégicos

·       Requerimientos de cumplimento o carácter legal

·       Desarrollo de los Valores

·       Desarrollo de los Competencias criticas

·       Desarrollo de colectivos críticos, como directivos, talento, nuevos incorporados o expatriados

Alguna de estas necesidades pueden tener una respuesta a largo plazo  o de sostenibilidad en el tiempo, como el desarrollo de un plan estratégico , la potenciación de directivos o el desarrollo de empleados con potencial.

· Nivel grupal. Son las necesidades para facilitar el desempeño a lo largo del nuevo ejercicio de un departamento específico, proyecto o área de trabajo . Normalmente, este tipo de necesidades suelen ser las mas tácticas del ejercicio. Las áreas periódicamente requieren emprender nuevos proyectos o nuevas formas de trabajo a nivel operativo y de negocio. 
También, a este nivel, las áreas o equipos pueden requerir necesidades de desarrollo profesional técnico a nivel genérico –que se concretarían, como repuesta, en planes curriculares de formación y desarrollo- o especifico –que requerirán mas soluciones de planes de carrera individual o sucesiones-. Pudiendo convivir con las necesidades de talento a nivel corporativo o institucional, más allá de las áreas.
· Nivel individual. Son las necesidades para facilitar la adecuación, desarrollo guiado y/o autodesarrollo individual de los empleados. En este nivel, es donde se potencia la personalización de la formación de los empleados.
Fuentes de detección de las necesidades de aprendizaje
Son múltiples las fuentes de detección de las necesidades de aprendizaje de las organización y y bastantes de ellas, pueden aportar información para diferentes niveles.
Las fuentes de aprendizaje y desarrollo, podríamos diferenciarlas entre estructuradas y no estructuradas. Entiendo por fuentes estructuradas, aquellas herramientas que están integradas en los procesos de recursos humanos.
Dentro de las fuentes estructuradas de identificación de necesidades de formación, destacamos las siguientes:
·       La evaluación del desempeño. En un proceso, normalmente anual, de evaluación del rendimiento de los empleados que, muchas veces, también miden como lo ha hecho los empleados, y permite identificar necesidades de aprendizaje y desarrollo. Muchas veces, las organizaciones disponen de un catálogo de acciones formativas para, en base a la evaluación sobre que ha conseguido en el año el empleado y como lo ha conseguido, concretar la propuesta formativa para facilitar un mejor desempeño para el ejercicio próximo. El catalogo se ciñe a acciones formativas ligadas a las competencias que requiere la organización.

·       La evaluación del potencial. Es un proceso, más atemporal, que parte de identificar los gaps competenciales de candidatos con alto potencial

·       La evaluación 360°. Proceso de evaluación multifuente que, centrado en la valoración de competencias críticas, permite al empleado –normalmente directivo- identificar áreas de mejora y consecuentemente, concretar acciones de aprendizaje y desarrollo que le ayuden a crecer y ser más eficientes.

·       La evaluación de la adecuación competencial, -conocimientos y habilidades- , de las personas a sus puestos actuales. En un proceso que, a veces las organizaciones, lo tienes estructurado como un proceso anual, dentro de su proceso de gestión del desempeño y desarrollo profesional. Otras veces, es un proceso necesario cuando se crea un nuevo área o proyecto y es preciso saber cuáles son los gaps de los profesionales que se incorporan a los mismos.

·       Solicitudes de acciones formativas externas. Pensada, por parte de las organizaciones, para promover la solicitud e inscripción en cursos externos que traten sobre nuevos temas legislativos, intercambio de experiencias o actualización de conocimientos técnicos específicos.

·       Catalogo abierto de cursos. Es una herramienta que, muchas veces, esta pensada para que los empleados, como complemento a la evaluación de desempeño o incluso al margen, con el visto bueno de sus jefes o por su iniciativa, pueden inscribirse para mejorar, desarrollarse e incluso auto desarrollarse.

·       Resultados de las acciones formativas desarrolladlas anteriormente. De la evaluación, a diferentes niveles- satisfacción, aprendizaje, aplicabilidad la puesto y resultados organizativos- se pueden sacar conclusiones de cara a identificar necesidades futuras de formación.
Dentro de las fuentes no estructuradas de identificación de necesidades de formación, destacamos las siguientes:
·       La entrevista anual de detección de necesidades formativas. Tal vez, de entre este tipo de fuentes, es la técnica más importante. Habitualmente, los profesionales de recursos humanos a final del ejercicio o a principios del nuevo, mantiene una entrevista de detección de necesidades de formación con los responsables de las áreas con el fin de dar feedback de cómo ha ido el año, valorarlo e identificar las necesidades del nuevo ejercicio.

La entrevista de detección de necesidades de formación dos horizontes temporales diferentes:

       Pasado. En donde se analizan las actividades realizadas y sus resultados para hacer un balance y concretar la valoración actual de las exigencias a centrarse.

       Futuro. En donde se identifican las posibles carencias a resolver con soluciones formativas para conseguir resultados operativos y de negocio y favorecer el crecimiento las personas del área.

En la entrevista anual es muy importante la preparación. Con el fin de que los responsables de los negocios tomen conciencia de los importante de este hito y se impliquen, se aconseja que el director general y el director de recursos humanos, avisen mediante una carta personalizada o en la reunión del comité de dirección, del lanzamiento del proceso, informando de los importante del mismo y solicitando su implicación a activa.

Toda entrevista anual de detección de necesidades formativas con los responsables de las áreas y en  su caso, con  sus especialistas sponsor, debe centrarse, inicialmente, en la actividad y resultados del ejercicio que acaba para poder, inmediatamente después, concretar las necesidades del nuevo ejercicio del área;  pudiendo deducirse necesidades de carácter institucional –para toda o la mayoría de la organización y para sus empleados más específicamente-.

·    Técnicas de dinámica grupal para la explotación de fuentes de detección de necesidades formativas. Muchas veces se precisa mantener reuniones grupales con los responsables de las áreas o con usuarios de los programas. Aquí  es donde las técnicas de dinámica grupal ayudan la profesional de recursos humanos y formación a identificar y concretara las necesidades de aprendizaje y desarrollo.
Las técnicas más útiles son la técnica de grupo nominal, el brainstorming dirigido y el phillips 6/6.
Criterios de selección de las necesidades de formación
El proceso de detección de necesidades formación no acaba con la recogida de las mismas, utilizando las fuentes necesarias y en función de los niveles de análisis, sino que han de discriminarse y priorizarse.
CIPD recientemente ha desarrollado un método llamado 'RAM' que trata de medir el valor de las necesidades de aprendizaje, en base de una investigación con la Universidad de Portsmouth, destacando los siguientes tres criterios de valoración y selección de las necesidades formativas:
·  Relevancia. ¿Cómo de importante es para cubrir nuevas oportunidades y desafíos para el negocio y el colectivo?
§  Alineación. ¿Cómo se adecua a oferta total de formación y cuál será el grado de dificultad de su implantación?
§  Medición. ¿Cuál es el impacto en resultados que esperamos y como lo podremos medir de forma eficiente? 
Pero junto estos tres criterios, hemos de incluir un cuarto criterio de análisis de las necesidades de formación:
·       Viabilidad económica. ¿Con que presupuesto contamos para dar respuesta a la necesidad y asegurando su eficacia pedagógica? 
Si no disponemos de los recursos económicos y pedagógicos necesarios es mejor no afrontar la respuesta a una necesidad formativa. 
Concluyendo
Realizar un proceso anual de detección de las necesidades de aprendizaje y desarrollo de los profesionales es necesario. No es una moda. 
Pero para ello se requiere de un compromiso serio y no debe realizarse si no se tiene:  el aval y la implicación de la alta dirección; los recursos básicos necesarios; la rigurosidad en el diseño y desarrollo del proceso; la intención de responder eficazmente; así como, la capacidad y credibilidad del equipo de recursos humanos y formación.

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El doble reto de la práctica de recursos humanos en tiempos de crisis.

A principios del presente ejercicio económico tuve la ocasión de escribir un artículo en Equipos y Talentos sobre las perspectivas de los recursos humanos en el 2009. Entonces, incidí en la necesidad que tenían los departamentos de recursos humanos en emprender acciones que impactaran directamente en los resultados de negocio de sus organizaciones.

Y es cierto que las empresas españolas ante un cambio de ciclo económico, una crisis internacional eminentemente financiera y una crisis doméstica -muy ligada al sector de la construcción y a la falta de liderazgo político-, tratan de no perder competitividad y de ganar en eficiencia.

Desde la perspectiva de recursos humanos, supone trabajar pensando en el corto plazo tratando de contener, flexibilizar y reducir los costes de personal que normalmente son los que mayor peso tienen que la cuenta de explotación.

En este sentido, la función de recursos humanos ha emprendido, entre otras, acciones como:
• “Downsizing” . Es decir, eliminar empleos de forma planificada a través de prejubilaciones, bajas incentivadas, suspensiones temporales de contratos, reducción de la actividad de reclutamiento, etc. . Medida que, sin embargo, resulta muy controvertida ya que, en muchos casos se muestra de dudosa eficacia a largo plazo. Watson Wyatt en un estudio internacional sobre 750 empresas desmoatraa que las empresas que no acudían a este tipo de acciones resulta ban mas rentables para los accionistas. De hecho, vadear la crisi evitando acciones downsizing repercute en: mayor satisfacción del cliente por el trato que le dan los empleados, mayor disposición a trabajar productivamente ante una recuperación económica, no temer a la innovación, mayor polivalencia de lso empleados, etc.
• Mayor flexibilidad laboral, aplicando al máximo las oportunidades que la legislación para flexibilizar contratos y costes.
• Políticas salariales centradas en el desempeño y la retribución flexible. Se trata de vincular las retribuciones a la obtención de altos niveles de rendimiento, así como de desarrollar esquemas de compensación flexible para aprovechar la fiscalidad y ofrecer a los empleados mayor poder adquisitivo,
• Mayor control y gestión analítica de la información de recursos humanos. Con el fin de poder identificar desviaciones y actuar casi de forma inmediata,
• Flexibilizar los costes de los procesos de recursos humanos. A través del desarrollo de fórmulas de externalización de aquellas prácticas de recursos humanos que no se consideran que estratégicas.
Trabajar en esta línea es una prioridad para los departamentos de recursos humanos. Es una cuestión de supervivencia.
Ahora bien, el largo plazo continua siendo importante en la gestión de recursos humanos, salvo que la empresa este en serio riesgo de supervivencia. El departamento de recursos humanos debe abordar su rol de forma trascendente sí quiere contribuir a la competitividad de su empresa.

Actuar por tanto en las dos direcciones –en el corto plazo y en el largo plazo- no es una contradicción. Es necesario y muestra el verdadero rol de la función de recursos humanos como socio del negocio.

Por ello, también se exige a la práctica de recursos humanos que sea capaz de anticiparse y dar una respuesta eficiente a determinados aspectos derivados de la evolución de la sociedad y el mercado de trabajo. Como por ejemplo: la escasez creciente de talento, el cambio de valores en las nuevas generaciones, la adaptación a los nuevos avances tecnológicos y la sensibilidad social íntimas como medio ambiente o la igualdad entre sexos.

Es por ello que hay que insistir en la necesidad de invertir en tendencias de recursos humanos, como las siguientes:
• Gestionar el compromiso de las personas. Mclelland nos demostraba que, todos los aspectos de la gestión de recursos humanos, la motivación e implicación de los equipos es el factor más importante en la contribución a los resultados de negocio. A su vez, el primer factor generador de compromiso de los empleaos con el proyecto empresarial son los directivos –sus jefes-. Así, la función de recursos humanos trata de poner en valor las fortalezas de la organización, fomentar la compensación emocional y ayudar a sus a directivos a ser mejores líderes.
• Gestionar a los colectivos claves o -en sentido, lato- el talento. Colectivos claves, como son los directivos, los profesionales de alto potencial o, dependiendo de la organización, los expatriados y los especialistas técnicos. La gestión de este tipo de colectivos supone desarrollar practicas elitistas, centradas en aquellos profesionales que contribuyen en el corto y largo plazo de forma mayoritaria en los resultados organizativos.
• Empleador de referencia. Para poder captar al escaso y menguante talento del mercado, así como para retener a los mejores.
• La filosofía web 2.0. Se trata de aprovechar las ventajas de las nuevas tecnologías para promover la participación y aprendizaje de los empleados. Aspectos que hacen que los portales del empleados y los campus de elearning tomen especial relevancia.
• Responsabilidad Social Empresarial. Para hacer participes a los empleados de la necesaria contribución de la empresa en el progreso social, en aspectos como: la igualdad de sexos, la responsabilidad ética o la defensa medioambiental.
• Gestión del desempeño. Ya no es una moda es una realidad. Estos sistemas contribuyen a orientar a la organización a la obtención altos niveles de resultados, objetivar las retribuciones de los empleados, favorecer la adecuación a las puestos y promover estilos de dirección comunicativos.

Eso sí, actuar en esta línea no significa que los departamentos de recursos humanos tengan que invertir de forma indiscriminada o generalizada. Más bien, al contrario. Desarrollar este tipo de prácticas significa una apuesta por la individualización de la respuesta de la organización a las necesidades de sus empleados.


Por Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS

¿Los Recursos Humanos en el Siglo XXI?

En 2003, Marc Effron, Robert Gandossy y Marshall
Goldsmisth publicaron en inglés este sugerente y ambicioso titulo, al que me he permitido añadir, para esta reflexión,las interrogaciones.

Sin duda, es un libro interesante que todos aquellos profesionales que estén interesados por la gestión de recursos humanos y su evolución han de leer. Es una pena que no se haya traducido al español.

En el mismo, se trata muchos de los aspectos claves para entender el papel de los recursos humanos en las organizaciones, así como para prever los nuevos retos en su gestión. Y estos se articulan entorno a cinco ejes de actuación:
• Nuevos valores críticos a gestionar. Como tener resultados extraordinarios a través de personas normales, como hacer que las personas realmente contribuyan al liderazgo empresarial, como implicar a las personas, como fidelizar a las diferentes generaciones, como han de apartarse las personas a la globalización, como comprender la diversidad… Son cuestiones fascinantes y a su vez, son retos que la función de recursos humanos tiene que asumir. Sí estos no se gestionan adecuadamente las compañías pueden perder competitividad en el mercado y por ende, valor.
• Prácticas emergentes. Conseguir el orgullo y motivación para ser más efectivos en el trabajo, desarrollar líderes en tiempo real, promover talento directivo, vincular a las personas con el desarrollo de negocio, minimizar la probabilidad de éxito en los nuevos ejecutivos reclutados, aprender a través del educación y el aprendizaje, vincular las tecnologías al conocimiento y el aprendizaje... Todo ello, son aspectos que la práctica de recursos humanos ha de abordar para ser más eficaz.
• Desarrollo organizativo y cultural. Favorecer una organización innovadora, construir nuevas formas de relación, acomodarse al cambio, gestionar de forma global… Son otros aspectos en los que la función de recursos humanos tiene decidir y a través, de su gestión, contribuir.
• Liderando el cambio, esa difícil tarea. Cuando el cambio está fuera de control, conectar las estrategias de negocio con las estrategias de liderazgo, encontrar el camino de crecimiento, centrarse en las tareas importantes.. Son otro tipo de aspectos que los que la práctica de recursos humanos ha de implicarse y contribuir
• La evolución de la profesión de recursos humanos. Asumir el cambio de la práctica de recursos humanos, poder transformar los recursos humanos en una sociedad de servicios profesionales, tener influencia ,ofrecer el servicio adecuado, ser socios del negocio asesorar al senior management… Son, también, otros retos de la función de recursos humanos. Si no lo hace, desaparecerá o como máximo, será una función “higiénica”.

Sin embargo, si bien estos aspectos son relevantes, el actual escenario económico hace que la gestión de recursos humanos afronte, aparentemente, la paradoja de tener que ser muy cortoplacista en sus planteamientos (control y flexibilización de los costes de personal, reducción de plantillas, mayor productividad de las personas…).

Y digo “aparentemente”, porque precisamente este escenario es una oportunidad para hacer ver a la organización la importancia de las personas, así como de gestionarlas adecuadamente. Este es el momento, para que los departamentos de recursos humanos sean creativos, aporten soluciones al management, involucren a las personas, redefinan sus prácticas… en definitiva, se reinventen y aporten más valor.

La pregunta que me surge es: ¿recursos humanos se está dejando llevar por la situación, es reactiva… o está aportando soluciones, se confía en sus capacidades para ayudar a la organización para salir de la crisis?.
Respondamos, tras una larga reflexión, con humildad, perspectiva y objetividad.

Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS