Introducción al Blog

A través de mi blog, pretendo abrir un espacio de debate e información sobre la Gestión de Personas en las organizaciones entre profesionales de los recursos humanos. Me baso en la convicción de que "las Personas son lo Primero": es decir, las personas son el elemento imprescindible de las empresas para actuar, emprender, avanzar y ser líderes. Como Jim Collins observa en su estudio Good to Great, la empresa es el autobús en el que tenemos que hacer un largo trayecto y si no se cuenta en ese proyecto con las personas adecuadas en cada momento y en el lugar correcto, nunca se podrá ser una gran empresa. ¡Bienvenidos!

domingo, 3 de diciembre de 2017

10 pasos para desarrollar tu liderazgo


Durante más de un siglo, los científicos sociales han estudiado el liderazgo y lo que hace que los líderes sean efectivos. Como resultado, conocemos las competencias críticas de liderazgo que pueden convertirte en un líder de éxito. 
Según Ronald E. Riggio, -director de Kravis Leadership Institute de Claremont McKenna College-, estos son los diez pasos para desarrollar tus principales competencias de liderazgo:

1.       Motívate para desarrollar tus competencias
Para convertirte en un líder eficaz, debes tener la motivación y el impulso para desarrollarte. Usamos el término "preparación para el desarrollo". Y eso significa: ¿estás listo para trabajar duro para desarrollar tus competencias de liderazgo?, ¿eres capaz de tomar una crítica constructiva en un esfuerzo por mejorar?, ¿estás dispuesto a renunciar a estrategias antiguas e ineficaces y probar otras nuevas? Si respondiste que "sí" a todas estas preguntas, tienes la motivación para desarrollar tus competencias de liderazgo.
2.   Evalúa tus fortalezas actuales y tus necesidades de desarrollo
Todos los programas de desarrollo necesitan un punto de partida. Comenzamos con una evaluación de tus fortalezas actuales y áreas que necesitas mejorar. Participar en la autorreflexión. ¿En qué eres bueno? También, puedes obtener comentarios sobre las fortalezas de tu liderazgo y las necesidades de desarrollo al preguntar a tus compañeros de trabajo sobre tus colaboradores, tus compañeros y tus superiores. En las organizaciones, recibir comentarios de todas las "direcciones" se refiere a la retroalimentación de 360° ​​ y es una parte importante de la mayoría de los programas de desarrollo de líderes. La ventaja es que puedes obtener información de quienes te rodean y que te ven en diferentes roles y desde diferentes perspectivas.
3.       Las competencias principales que los líderes más a menudo necesitan
El liderazgo ha sido estudiado durante más de un siglo. Sabemos qué competencias necesitan los líderes para ser efectivos. En resumen, el líder debe ser inteligente emocionalmente y tener el carácter adecuado para dirigir con eficacia. Cada una de estas competencias puede desarrollarse, pero todas requieren un trabajo arduo. Hemos aprendido mucho sobre lo que sucede si te falta un área de las competencias básicas mediante el estudio del liderazgo fallido. A veces, los líderes solo toman malas decisiones. 
A veces, los líderes fallan porque carecen de empatía y pierden el apoyo de sus seguidores. 
Estas son las tres áreas de competencias centrales:
4.   Desarrollar habilidades cognitivas y sociales
Los líderes efectivos deben ser inteligentes. Eso no significa que tienes que tener un coeficiente de inteligencia súper alto, pero sí significa que debes saber lo que estás haciendo y cómo tomar las decisiones correctas. Aprende sobre tu negocio y sobre tu equipo de trabajo. Aprende a recopilar y analizar datos para informar las decisiones. Se "socialmente inteligente", aprendiendo a ser discreto en las comunicaciones y viendo las cosas desde las perspectivas de los demás. Aprende cómo solicitar información valiosa de tu equipo de trabajo, compañeros y mentores.
5.    Desarrollar habilidades emocionales
No es suficiente ser simplemente inteligente. Un buen líder, también, necesita ser emocionalmente inteligente. La inteligencia emocional es la capacidad de leer las emociones de los demás: saber cuándo están felices o disgustados con lo que estás diciendo o haciendo. También, se trata de aprender a controlar tus propias expresiones emocionales: no actuar con ira y mantener el estrés bajo control.
6.   Desarrollar tu carácter
Los líderes pueden ser inteligentes y competentes, pero todo es en vano si el líder no tiene la capacidad de hacer lo correcto. El carácter es críticamente importante para mantener a un líder en el camino correcto. Un modelo bien probado para el desarrollo del carácter del líder es enfocarse en las 4 virtudes cardinales: 
·       Justicia: ser justo en su tratamiento de los demás.
·       Templanza: regula tus emociones y pasiones.
·       Prudencia: ser sabio y considerar los puntos de vista de los demás.
·       Fortaleza o coraje: tener el coraje de hacer lo correcto, tomar riesgos calculados y estar dispuesto a arriesgar su carrera en lugar de hacer algo no ético.
7.   Establece buenos objetivos de desarrollo
Independientemente de las competencias que intentas desarrollar, es importante establecer buenos objetivos de desarrollo. El acrónimo SMART es la guía para establecer objetivos. Los objetivos deben ser:
·       Específicos: saber exactamente a qué competencia te diriges para tu desarrollo. 
·       Mensurables: descubre cómo evaluar la mejora.
·       Alcanzables: no establezcas metas tan altas que te frustren.
·       Realistas: del mismo modo, no hagas los objetivos demasiado fáciles para que no exista desafío.
·       Oportunas: establece un marco de tiempo específico para desarrollar las competencias de liderazgo.
8.    Obtén comentarios
Es sumamente importante que recibas comentarios durante todo el proceso de desarrollo de tus competencias. Tener un mentor o entrenador que te dé retroalimentación honesta y constructiva en tu estrategia. Si te unes con un compañero que, también, está trabajando en el desarrollo del liderazgo, os daréis retroalimentación mutua. Otra estrategia es preguntar en tus informes directos si has notado mejoría. Usa los errores como una herramienta de aprendizaje para desarrollar aún más tus competencias de liderazgo.
9.   Recompénsate
El desarrollo del liderazgo es un trabajo duro. Por lo tanto, es muy importante que te tomes un tiempo para recompensarte por mejorar. Celebra incluso las pequeñas "victorias" y mejoras.
10.  Mejora continua
Desarrollar competencias de liderazgo no es un evento de una sola vez. Es un programa continuo de mejora. Recuerda que el liderazgo es un viaje y no un destino.

Antonio Peñalver

2 comentarios:

  1. Me ha parecido realmente interesante estos 10 pasos para desarrollar el liderazgo, aunque algo escuetos.

    Me gustaría añadir un par de conceptos que desde mi punto de vista son importantes para desarrollarse como líder.

    1. Si bien es cierto que todo buen líder debe ser competente, poseer inteligencia emocional (y otros tipos de inteligencias) y tener un carácter definido, creo que, aunque nos adentremos en el ámbito moral, la integridad es un aspecto muy importante.

    Personalmente he conocido varios líderes, con buenas dósis de competencia, inteligencia emocional y todos las aptitudes y actitudes detalladas en la entrada en cuestión. Pero carecían o flaqueaban en integridad (algo que en un primer momento es imperceptible de cara al público, pero que eventualmente se termina descubriendo), y ello provocó que todo el trabajo de desarrollo del liderazgo se viera perjudicado. Podríamos relacionar la integridad con la Inteligencia Emocional y el carácter.

    2. En relación con el punto 5 y también muy encuadrado en el ámbito de la Inteligencia Emocional, creo que no solo es importante recibir comentarios, sino también hacerlos. Con esto me refiero a Edificar. Edificar es realizar comentarios honestos y positivos, remarcando las cualidades tanto personales como profesionales, esfuerzo realizado y logros obtenidos de los colaboradores o cualquier persona del círculo social. Esto mejora la comunicación interpersonal y influye en la motivación de los colaborades.

    3.Por último y creo que un eje fundamental en todo buen líder, es enamorarse de su proyecto.

    La motivación es un concepto que puede cambiar en función de diferentes factores. Hoy puedes estar muy motivado, y en una semana, debido a X factores, haber mermado tu motivación. Por eso creo, y relacionado con el punto 7, es crucial saber definir un proyecto de vida que a su vez esté conformado por diferentes proyectos y coproyectos a mas corto plazo. Los proyectos pueden ser profesionales, personales, sociales, etc.

    Un buen líder debe saber hacia donde quiere dirigirse, y para ello se establecen los objetivos con diferentes horizontes temporales. Y es este proyecto principal en el que debe fijarse y enamorarse, para cada día enfocar su anvance en esa dirección y así mismo desarrollar su liderazgo en torno a éste.

    LUIS MIGUEL GÓMEZ BASTOS - UAH

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  2. Buen 'post' bastante interesante a la par de informativo para gente que se inicie en especializarse para ser un buen líder o para matizar aspectos que pueden quedar en duda para personas que saben sobre el tema.
    En cuanto al artículo me he querido centrar en la señalización de los siguientes aspectos que me han parecido fundamentales:
    -Mejora continua: Un buen líder nunca debe dejar de formarse y aprender, siempre tiene que estar en una dinámica de aprendizaje, sobretodo en periodos de incertidumbre o crisis donde surgen problemas a menudo, por ello tiene que estar preparado para lo desconocido o nuevo y poder solventarlo sin mayores problemas.
    Otro aspecto interesante a señalar es la motivación, la motivación nunca debe de perderse en un buen líder, por ello siempre se debe proponer objetivos tanto individuales como colectivos porque sin motivación no hay suficiente confianza y no se pueden tomar ciertas decisiones.
    -El desarrollo de habilidades sociales es fundamental, el saber integrarse, el saber explicar y exponer ante varias personas y que sea de forma clara y fácil de entender es vital para un líder, el desarrollo de habilidades de este tipo hace crecer a una persona como líder a un buen paso.
    En conclusión todos los aspectos señalados en el punto son vitales para crearse y hacerse un líder, pero para mi los señalados son de suma importancia tenerlos bien adquiridos porque al tenerlos un líder tiene una buen ventaja a la hora de decidir, solventar y aprender.
    Alejandro Galán López. Liderazgo. (ADE-TARDE).

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El doble reto de la práctica de recursos humanos en tiempos de crisis.

A principios del presente ejercicio económico tuve la ocasión de escribir un artículo en Equipos y Talentos sobre las perspectivas de los recursos humanos en el 2009. Entonces, incidí en la necesidad que tenían los departamentos de recursos humanos en emprender acciones que impactaran directamente en los resultados de negocio de sus organizaciones.

Y es cierto que las empresas españolas ante un cambio de ciclo económico, una crisis internacional eminentemente financiera y una crisis doméstica -muy ligada al sector de la construcción y a la falta de liderazgo político-, tratan de no perder competitividad y de ganar en eficiencia.

Desde la perspectiva de recursos humanos, supone trabajar pensando en el corto plazo tratando de contener, flexibilizar y reducir los costes de personal que normalmente son los que mayor peso tienen que la cuenta de explotación.

En este sentido, la función de recursos humanos ha emprendido, entre otras, acciones como:
• “Downsizing” . Es decir, eliminar empleos de forma planificada a través de prejubilaciones, bajas incentivadas, suspensiones temporales de contratos, reducción de la actividad de reclutamiento, etc. . Medida que, sin embargo, resulta muy controvertida ya que, en muchos casos se muestra de dudosa eficacia a largo plazo. Watson Wyatt en un estudio internacional sobre 750 empresas desmoatraa que las empresas que no acudían a este tipo de acciones resulta ban mas rentables para los accionistas. De hecho, vadear la crisi evitando acciones downsizing repercute en: mayor satisfacción del cliente por el trato que le dan los empleados, mayor disposición a trabajar productivamente ante una recuperación económica, no temer a la innovación, mayor polivalencia de lso empleados, etc.
• Mayor flexibilidad laboral, aplicando al máximo las oportunidades que la legislación para flexibilizar contratos y costes.
• Políticas salariales centradas en el desempeño y la retribución flexible. Se trata de vincular las retribuciones a la obtención de altos niveles de rendimiento, así como de desarrollar esquemas de compensación flexible para aprovechar la fiscalidad y ofrecer a los empleados mayor poder adquisitivo,
• Mayor control y gestión analítica de la información de recursos humanos. Con el fin de poder identificar desviaciones y actuar casi de forma inmediata,
• Flexibilizar los costes de los procesos de recursos humanos. A través del desarrollo de fórmulas de externalización de aquellas prácticas de recursos humanos que no se consideran que estratégicas.
Trabajar en esta línea es una prioridad para los departamentos de recursos humanos. Es una cuestión de supervivencia.
Ahora bien, el largo plazo continua siendo importante en la gestión de recursos humanos, salvo que la empresa este en serio riesgo de supervivencia. El departamento de recursos humanos debe abordar su rol de forma trascendente sí quiere contribuir a la competitividad de su empresa.

Actuar por tanto en las dos direcciones –en el corto plazo y en el largo plazo- no es una contradicción. Es necesario y muestra el verdadero rol de la función de recursos humanos como socio del negocio.

Por ello, también se exige a la práctica de recursos humanos que sea capaz de anticiparse y dar una respuesta eficiente a determinados aspectos derivados de la evolución de la sociedad y el mercado de trabajo. Como por ejemplo: la escasez creciente de talento, el cambio de valores en las nuevas generaciones, la adaptación a los nuevos avances tecnológicos y la sensibilidad social íntimas como medio ambiente o la igualdad entre sexos.

Es por ello que hay que insistir en la necesidad de invertir en tendencias de recursos humanos, como las siguientes:
• Gestionar el compromiso de las personas. Mclelland nos demostraba que, todos los aspectos de la gestión de recursos humanos, la motivación e implicación de los equipos es el factor más importante en la contribución a los resultados de negocio. A su vez, el primer factor generador de compromiso de los empleaos con el proyecto empresarial son los directivos –sus jefes-. Así, la función de recursos humanos trata de poner en valor las fortalezas de la organización, fomentar la compensación emocional y ayudar a sus a directivos a ser mejores líderes.
• Gestionar a los colectivos claves o -en sentido, lato- el talento. Colectivos claves, como son los directivos, los profesionales de alto potencial o, dependiendo de la organización, los expatriados y los especialistas técnicos. La gestión de este tipo de colectivos supone desarrollar practicas elitistas, centradas en aquellos profesionales que contribuyen en el corto y largo plazo de forma mayoritaria en los resultados organizativos.
• Empleador de referencia. Para poder captar al escaso y menguante talento del mercado, así como para retener a los mejores.
• La filosofía web 2.0. Se trata de aprovechar las ventajas de las nuevas tecnologías para promover la participación y aprendizaje de los empleados. Aspectos que hacen que los portales del empleados y los campus de elearning tomen especial relevancia.
• Responsabilidad Social Empresarial. Para hacer participes a los empleados de la necesaria contribución de la empresa en el progreso social, en aspectos como: la igualdad de sexos, la responsabilidad ética o la defensa medioambiental.
• Gestión del desempeño. Ya no es una moda es una realidad. Estos sistemas contribuyen a orientar a la organización a la obtención altos niveles de resultados, objetivar las retribuciones de los empleados, favorecer la adecuación a las puestos y promover estilos de dirección comunicativos.

Eso sí, actuar en esta línea no significa que los departamentos de recursos humanos tengan que invertir de forma indiscriminada o generalizada. Más bien, al contrario. Desarrollar este tipo de prácticas significa una apuesta por la individualización de la respuesta de la organización a las necesidades de sus empleados.


Por Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS

¿Los Recursos Humanos en el Siglo XXI?

En 2003, Marc Effron, Robert Gandossy y Marshall
Goldsmisth publicaron en inglés este sugerente y ambicioso titulo, al que me he permitido añadir, para esta reflexión,las interrogaciones.

Sin duda, es un libro interesante que todos aquellos profesionales que estén interesados por la gestión de recursos humanos y su evolución han de leer. Es una pena que no se haya traducido al español.

En el mismo, se trata muchos de los aspectos claves para entender el papel de los recursos humanos en las organizaciones, así como para prever los nuevos retos en su gestión. Y estos se articulan entorno a cinco ejes de actuación:
• Nuevos valores críticos a gestionar. Como tener resultados extraordinarios a través de personas normales, como hacer que las personas realmente contribuyan al liderazgo empresarial, como implicar a las personas, como fidelizar a las diferentes generaciones, como han de apartarse las personas a la globalización, como comprender la diversidad… Son cuestiones fascinantes y a su vez, son retos que la función de recursos humanos tiene que asumir. Sí estos no se gestionan adecuadamente las compañías pueden perder competitividad en el mercado y por ende, valor.
• Prácticas emergentes. Conseguir el orgullo y motivación para ser más efectivos en el trabajo, desarrollar líderes en tiempo real, promover talento directivo, vincular a las personas con el desarrollo de negocio, minimizar la probabilidad de éxito en los nuevos ejecutivos reclutados, aprender a través del educación y el aprendizaje, vincular las tecnologías al conocimiento y el aprendizaje... Todo ello, son aspectos que la práctica de recursos humanos ha de abordar para ser más eficaz.
• Desarrollo organizativo y cultural. Favorecer una organización innovadora, construir nuevas formas de relación, acomodarse al cambio, gestionar de forma global… Son otros aspectos en los que la función de recursos humanos tiene decidir y a través, de su gestión, contribuir.
• Liderando el cambio, esa difícil tarea. Cuando el cambio está fuera de control, conectar las estrategias de negocio con las estrategias de liderazgo, encontrar el camino de crecimiento, centrarse en las tareas importantes.. Son otro tipo de aspectos que los que la práctica de recursos humanos ha de implicarse y contribuir
• La evolución de la profesión de recursos humanos. Asumir el cambio de la práctica de recursos humanos, poder transformar los recursos humanos en una sociedad de servicios profesionales, tener influencia ,ofrecer el servicio adecuado, ser socios del negocio asesorar al senior management… Son, también, otros retos de la función de recursos humanos. Si no lo hace, desaparecerá o como máximo, será una función “higiénica”.

Sin embargo, si bien estos aspectos son relevantes, el actual escenario económico hace que la gestión de recursos humanos afronte, aparentemente, la paradoja de tener que ser muy cortoplacista en sus planteamientos (control y flexibilización de los costes de personal, reducción de plantillas, mayor productividad de las personas…).

Y digo “aparentemente”, porque precisamente este escenario es una oportunidad para hacer ver a la organización la importancia de las personas, así como de gestionarlas adecuadamente. Este es el momento, para que los departamentos de recursos humanos sean creativos, aporten soluciones al management, involucren a las personas, redefinan sus prácticas… en definitiva, se reinventen y aporten más valor.

La pregunta que me surge es: ¿recursos humanos se está dejando llevar por la situación, es reactiva… o está aportando soluciones, se confía en sus capacidades para ayudar a la organización para salir de la crisis?.
Respondamos, tras una larga reflexión, con humildad, perspectiva y objetividad.

Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS