Introducción al Blog

A través de mi blog, pretendo abrir un espacio de debate e información sobre la Gestión de Personas en las organizaciones entre profesionales de los recursos humanos. Me baso en la convicción de que "las Personas son lo Primero": es decir, las personas son el elemento imprescindible de las empresas para actuar, emprender, avanzar y ser líderes. Como Jim Collins observa en su estudio Good to Great, la empresa es el autobús en el que tenemos que hacer un largo trayecto y si no se cuenta en ese proyecto con las personas adecuadas en cada momento y en el lugar correcto, nunca se podrá ser una gran empresa. ¡Bienvenidos!

viernes, 23 de febrero de 2018

Las 7 reglas de productividad personal


Resultado de imagen de productividad personalNo se necesitan sistemas de archivo, organización o planes diarios para hacer que un negocio o una actividad profesional sea exitosa. 
En “Real Leaders Do not Follow”, Steve Tobak proporciona ideas interesantes desde una perspectiva interna para ayudar al ejecutivo a tomar decisiones empresariales y de liderazgo de forma eficiente. Y para ello, propone 7 reglas a seguir todos los días para ser productivo y exitoso, sin trabajar 24 horas al día los 7 días a la semana.
No hace falta ser una persona madrugadora o dejar de procrastinar, de vez en cuando, para ser productivo. Si quieres lograr grandes cosas, debes enfocarte en hacer exactamente eso. Deja de perder tu tiempo en buscar soluciones rápidas inexistentes. Descubre lo que quieres hacer y simplemente hazlo.
Muchos nos quejamos de que no hay suficiente tiempo en el día. Pero eso es una falacia.
Regla número 1: Concéntrate en tus objetivos y prioridades.
Si no tienes claro cuáles son tus objetivos, no tienes posibilidades de lograrlos. Las metas son grandes cosas que deseas lograr en tu vida. Las prioridades son cosas que debes hacer para alcanzar tus metas.
Regla número 2: Conócete a ti mismo.
Marissa Mayer, CEO de Yahoo y ex ejecutiva de Google, es una loca adicta al trabajo que dice que trabaja de media 90 horas semanales con 60 reuniones. Una vez dijo que evitar el agotamiento depende de "conocerse lo suficiente hasta saber cuándo se va resentir y, volver, a encontrar su ritmo". Eso es lo que le permite trabajar tan duro. Igual que aquí, has de saber lo que necesitas y asegurarte de obtenerlo.
Regla número 3: Realiza siempre el trabajo.
Has mantener una ética de trabajo que guíe tus decisiones sobre lo que está bien hacer y lo que no está bien hacer. Lógicamente, eres un tipo razonablemente inteligente, eficaz y trabajador por naturaleza y cuando te pagan por hacer un trabajo, tu prioridad siempre ha de ser hacerlo y hacerlo mejor que nadie.
Regla número 4: Ama tu trabajo.
Si disfrutas de tu trabajo, dedicar muchas horas es fácil de llevar. Puedes trabajar sin descanso durante largos períodos de tiempo en proyectos a largo plazo sin sentir que se estás perdiendo algo. Y no hay nada de malo si te diviertes con lo que haces. En días agradables, trabaja al aire libre. Si tienes un plazo ajustado, siempre tendrás un segundo capuchino para dar un impulso. Si trabajas de noche, tomate un vaso. El trabajo no debe ser doloroso. Háztelo más sencillo.
Regla número 5: Sé flexible, adaptativo y creativo.
Una de las grandes ideas erróneas sobre el emprendedurismo es que eres tu propio jefe; Eso es incorrecto. Sirves a tus clientes, a tus inversores y, también, a tus colaboradores. Esos son tus grupos de interés. Y si siempre estás ahí para ellos siendo flexible, adaptable y creativo, al tener una actitud de que "seguro, no hay problema", incluso cuando no tienes idea de cómo vas a hacer algo, siempre te corresponderán y te darán ideas para conseguirlo.
Regla número 6: Trabaja solo cuando sea necesario.
Solo has de trabajar duro cuando tengas que hacerlo y no cuando no lo hagas. Haz lo que debes hacer cuando sea necesario, pero tomarte descansos y pierde el tiempo cuando no sea trabajar, realmente.
Regla número 7: Cuídate a ti mismo.
Esta es la parte que parece confundir a las personas. Piensan que, administrando cada nanosegundo de su tiempo, mantendrán algún tipo de equilibrio extraño. Hacen comidas rápidas, se estresan, pierden el sueño… en nombre de la productividad. Eso es de locos. Deberías poder comer bien, dormir bien, hacer ejercicio y cuidarse bien sin preocuparte por cuánto hiciste antes del desayuno. Los quemados por el estrés quemados no son saludables. No es posible que sean muy productivos.
Antonio Peñalver


domingo, 18 de febrero de 2018

10 consejos para ser un buen Líder


Resultado de imagen de liderazgo
Seamos honestos, ser un gran líder no es fácil.  Ser un lider significa alcanzar altos niveles de rendimiento, con unos procesos eficaces y un equipo comprometido.
Carly Okyle, editora de Entepreneur, nos aporta los siguientes diez consejos para ser un líder eficaz:

1.       Lidera con el ejemplo.
Los líderes necesitan mostrar, no solo contar. Por ejemplo, si deseas que tus empleados sean puntuales, asegúrate de llegar puntual o incluso temprano. Si la profesionalidad es una prioridad, asegúrate de estar preparado para el éxito y trata con cortesía a todas las personas con las que interactúas. Establece el tono y tus empleados lo seguirán.
2.       Se humilde.
Existe una gran diferencia entre un líder y un jefe. Si bien ambos tienen responsabilidades, el líder comparte el centro de atención y se siente cómodo al motivar a otros. Si bien puede parecer contradictorio, ser humilde requiere más confianza que disfrutar de la gloria. Tus empleados lo apreciarán y tus clientes también lo apreciarán.
3.       Comunícate de manera efectiva.
La comunicación efectiva es necesaria, tanto en el trabajo como en la vida. Los grandes líderes se aseguran de que sean escuchados y entendidos, pero también saben la importancia de escuchar. La comunicación es una calle de doble sentido y es necesario aprovecharla.
4.       Mantén reuniones productivas.
Como dice el refrán, el tiempo es oro. Así que, por supuesto, deberías evitar las pérdidas de tiempo durante las reuniones. Si confías en que tu equipo hará su trabajo, no debería haber necesidad de microgestión, y las reuniones se pueden llevar a cabo rápidamente.
5.       Conoce tus límites.
Incluso el líder más amable y cuidadoso tiene límites. Establece tus límites y adhiérete a ellos. Saber lo que no es tolerable puede ahorrar a todos en la oficina mucha frustración; y mantener los límites claros significa que no hay confusión.
6.       Búscate un Mentor.
Nadie es una isla. Los mejores líderes saben cuándo necesitan ayuda y saben a dónde recurrir para obtenerla. Nadie puede saber de todo, por lo que encontrar a alguien de confianza para que te aconseje cuando las cosas se ponen difíciles puede marcar la diferencia.
7.       Sé consciente emocionalmente.
Si bien muchas personas aconsejan mantener las emociones separadas de los asuntos de negocios, en última instancia las empresas tratan de las relaciones entre las personas. Para que estas relaciones duren, debes ser emocionalmente inteligente: se sensible a diferentes puntos de vista y diferentes orígenes. Cuando uses cabeza para hacer lo mejor para tu empresa, no te olvide tener corazón.
8.       Ten cuidado (y evita) las trampas comunes del liderazgo.
Todos cometemos errores, pero algunos son evitables. Ser conscientes de los errores comunes, sin enfocarse en ellos hasta el punto de convertirse en profecías autocumplidas, puede ser el primer paso para no repetirlos.
9.       Aprende del pasado.
Aquellos que no aprenden del pasado están condenados a repetirlo. La historia está llena de ejemplos de modelos comerciales exitosos y fracasos empresariales espectaculares. Piensa en lo que hacen bien las personas que admiras, y considera lo que salió mal para aquellos que terminan sus carreras sumidos en el escándalo o en la desgracia. Las lecciones se pueden encontrar en todas partes.
10.   Nunca dejes de mejorar.
Los grandes líderes, -de hecho, las grandes personas-, están constantemente aprendiendo y siempre tratando de mejorarse a sí mismos. Siempre hay algo en lo que puedes trabajar o una nueva habilidad para dominar. Asegúrate de mantener tu mente abierta a nuevas ideas y posibilidades.
Antonio Peñalver

domingo, 11 de febrero de 2018

Seis consejos para dar “feedback' como un líder

Resultado de imagen de feedbackEn un contexto profesional, cuando hablamos de “feedback”, -un término sajón-, nos referimos a “retroalimentación”, -el término español”-, y significa el análisis que explícitamente hace una persona a otra para destacar sus puntos fuertes o, por el contrario, sus áreas de mejora en relación con unos comportamientos o hechos. En definitiva, es la información que se envía de una persona a otra (u otras personas) sobre su comportamiento con el fin último de que tome conciencia de los efectos de este y, en última instancia, pueda modificarlo para mejorarlo.
El feedback se basa en el análisis de una persona desde diferentes perspectivas para mostrar lo que hace bien, o no tan bien, para que tome conciencia de sus competencias o incompetencias y, si lo desea, asuma la responsabilidad de querer mejorarlas y, de este medo, seguir creciendo.
Una organización sana se caracteriza, entre otras cosas, por ser transparente y, por tanto, asumir el proceso de feedback, -tanto pedirlo como darlo-, como algo sano y positivo que ayuda a las personas a conocerse y crecer
Un buen proceso de feedback debe ser cercano a lo acontecido, continuo y basado en la confianza.
Si, como manager, quieres ser un buen lider debes estar dispuesto y saber dar feedback a tus colaboradores; y, para ello, has de seguir los siguientes seis consejos:
1.       Da feedback basándote en hechos
Nunca puedes personalizar cuando quieras dar feedback sobre las competencias o incompetencias a tu colaborador. Debes resaltar los hechos y los resultados de sus acciones, pero nunca debes personalizar.
2.        Da feedback de manera frecuente
Lo recomendable es dar feedback constante, basándote en anotaciones de circunstancias reales y puntuales; en lugar de hacerlo de manera semestral o anual. Dar feedback ha de formar parte de la cultura de relación con tus colaboradores.  
3.       Nunca des feedback si estas enfadado
El feedback, sobre todo si es negativo, no debe confundirse regañar. Para que el feedback sea correcto y entendido por el colaborador debe existir una actitud neutral y de diálogo; de lo contrario, puede convertirse en una reunión explosiva dominada por el sentimiento y no por la razón.
4.       Trata de no dañar a tu colaborador emocionalmente

Pide permiso para dar feedback y, especialmente, si lo que quieres trasmitirle puede dañarle. Con el feedback, -salvo que sea a término-, queremos que las personas tomen conciencia de lo que pueden mejorar o potenciar. Han de saber aceptar en positivo sus actuaciones y resultados.

5.       Comienza siempre, si puedes, resaltando los puntos positivos
Resaltar solo los puntos negativos de una persona y olvidarse de sus virtudes pone al receptor en una posición de inferioridad. Como se ha comentado antes, no se trata de afectar la autoestima del colaborador, sino de ayudarle a mejorar; alentarle a continuar con acciones positivas.
6.       Trata de que se extraigan acciones positivas de mejora
De nada sirve identificar las áreas de mejora sino se sugieren posibles soluciones tanto operativas como en actitudes. Es necesario dar propuestas y exponer de forma práctica posibles medidas que orienten y provoquen un crecimiento en el trabajador.
La finalidad del feedback es provocar en el receptor una crecimiento constante y juicioso que le permita tener cada vez más independencia y que, uno mismo, vaya notando las áreas de mejora y los puntos positivos.
La forma como las personas asuman lo recibido en la sesión de feedback es su responsabilidad. Un auténtico líder tiene como rol ayudar al colaborador conocerse, evitar “sorpresas” y favorecer su crecimiento personal.
Antonio Peñalver

domingo, 4 de febrero de 2018

Diferencias entre directivo y líder ( a propósito de John Kotter)


Resultado de imagen de management versus leadershipEl libro de John Kotter y Holger Rathgeber , "¡Aquí no hacemos las cosas así!", es una fábula que aborda la tensión entre las funciones divergentes de la dirección (management) y el liderazgo; Y las siguientes notas se inspiran en su trabajo.
Estas dirigiendo cuando, por ejemplo, te centras en:

·       Planificar y gestionar el presupuesto
·       Resolver los problemas cotidianos.
·       Seguir los procesos y medir los resultados.
·       Describir el trabajo.
Sin embargo, estas liderando cuando, por ejemplo, te centras en:
·       Establecer la dirección.
·       Alinear a las personas con los valores, los principios de gestión y los objetivos.
·       Inspirar a los demás.
·       Aprovechar las oportunidades.
Como nos recuerda Warren Bennis, “las organizaciones que fracasan generalmente están sobre-reguladas y subestimadas". Las organizaciones sobre-dirigidas acaban siendo caóticas. Y las organizaciones sobrecargadas terminan siendo burocráticas.
Estás dirigiendo cuando te preocupas por el cómo y por el cuándo; Y estas liderando cuando te preocupas por el qué y por el por qué.
Los líderes necesitan gerentes/directores y los gerentes/directores necesitan líderes. Es una cuestión de contexto. Mientras que los lideres impulsan el cambio, los directores requieren estabilidad para entregar resultados de manera confiable.
Las organizaciones caóticas necesitan dirección. Y las organizaciones estancadas necesitan liderazgo.
No hay liderazgo sin visión

Los directores se preocupan por la ejecución. Y los líderes se preocupan por todos, con propósito y dirección: visión. La visión implica responder a la siguiente la pregunta práctica: "¿a dónde ir si todos nos unimos y sacamos el máximo de nuestras capacidades?"

John Kotter nos recuerda que "lo que es crucial acerca de una visión no es su originalidad, sino cuán bien sirve a los intereses de las principales partes interesadas (clientes, accionistas, empleados) y qué tan fácilmente se puede traducir en una estrategia competitiva realista".
Antonio Peñalver

El doble reto de la práctica de recursos humanos en tiempos de crisis.

A principios del presente ejercicio económico tuve la ocasión de escribir un artículo en Equipos y Talentos sobre las perspectivas de los recursos humanos en el 2009. Entonces, incidí en la necesidad que tenían los departamentos de recursos humanos en emprender acciones que impactaran directamente en los resultados de negocio de sus organizaciones.

Y es cierto que las empresas españolas ante un cambio de ciclo económico, una crisis internacional eminentemente financiera y una crisis doméstica -muy ligada al sector de la construcción y a la falta de liderazgo político-, tratan de no perder competitividad y de ganar en eficiencia.

Desde la perspectiva de recursos humanos, supone trabajar pensando en el corto plazo tratando de contener, flexibilizar y reducir los costes de personal que normalmente son los que mayor peso tienen que la cuenta de explotación.

En este sentido, la función de recursos humanos ha emprendido, entre otras, acciones como:
• “Downsizing” . Es decir, eliminar empleos de forma planificada a través de prejubilaciones, bajas incentivadas, suspensiones temporales de contratos, reducción de la actividad de reclutamiento, etc. . Medida que, sin embargo, resulta muy controvertida ya que, en muchos casos se muestra de dudosa eficacia a largo plazo. Watson Wyatt en un estudio internacional sobre 750 empresas desmoatraa que las empresas que no acudían a este tipo de acciones resulta ban mas rentables para los accionistas. De hecho, vadear la crisi evitando acciones downsizing repercute en: mayor satisfacción del cliente por el trato que le dan los empleados, mayor disposición a trabajar productivamente ante una recuperación económica, no temer a la innovación, mayor polivalencia de lso empleados, etc.
• Mayor flexibilidad laboral, aplicando al máximo las oportunidades que la legislación para flexibilizar contratos y costes.
• Políticas salariales centradas en el desempeño y la retribución flexible. Se trata de vincular las retribuciones a la obtención de altos niveles de rendimiento, así como de desarrollar esquemas de compensación flexible para aprovechar la fiscalidad y ofrecer a los empleados mayor poder adquisitivo,
• Mayor control y gestión analítica de la información de recursos humanos. Con el fin de poder identificar desviaciones y actuar casi de forma inmediata,
• Flexibilizar los costes de los procesos de recursos humanos. A través del desarrollo de fórmulas de externalización de aquellas prácticas de recursos humanos que no se consideran que estratégicas.
Trabajar en esta línea es una prioridad para los departamentos de recursos humanos. Es una cuestión de supervivencia.
Ahora bien, el largo plazo continua siendo importante en la gestión de recursos humanos, salvo que la empresa este en serio riesgo de supervivencia. El departamento de recursos humanos debe abordar su rol de forma trascendente sí quiere contribuir a la competitividad de su empresa.

Actuar por tanto en las dos direcciones –en el corto plazo y en el largo plazo- no es una contradicción. Es necesario y muestra el verdadero rol de la función de recursos humanos como socio del negocio.

Por ello, también se exige a la práctica de recursos humanos que sea capaz de anticiparse y dar una respuesta eficiente a determinados aspectos derivados de la evolución de la sociedad y el mercado de trabajo. Como por ejemplo: la escasez creciente de talento, el cambio de valores en las nuevas generaciones, la adaptación a los nuevos avances tecnológicos y la sensibilidad social íntimas como medio ambiente o la igualdad entre sexos.

Es por ello que hay que insistir en la necesidad de invertir en tendencias de recursos humanos, como las siguientes:
• Gestionar el compromiso de las personas. Mclelland nos demostraba que, todos los aspectos de la gestión de recursos humanos, la motivación e implicación de los equipos es el factor más importante en la contribución a los resultados de negocio. A su vez, el primer factor generador de compromiso de los empleaos con el proyecto empresarial son los directivos –sus jefes-. Así, la función de recursos humanos trata de poner en valor las fortalezas de la organización, fomentar la compensación emocional y ayudar a sus a directivos a ser mejores líderes.
• Gestionar a los colectivos claves o -en sentido, lato- el talento. Colectivos claves, como son los directivos, los profesionales de alto potencial o, dependiendo de la organización, los expatriados y los especialistas técnicos. La gestión de este tipo de colectivos supone desarrollar practicas elitistas, centradas en aquellos profesionales que contribuyen en el corto y largo plazo de forma mayoritaria en los resultados organizativos.
• Empleador de referencia. Para poder captar al escaso y menguante talento del mercado, así como para retener a los mejores.
• La filosofía web 2.0. Se trata de aprovechar las ventajas de las nuevas tecnologías para promover la participación y aprendizaje de los empleados. Aspectos que hacen que los portales del empleados y los campus de elearning tomen especial relevancia.
• Responsabilidad Social Empresarial. Para hacer participes a los empleados de la necesaria contribución de la empresa en el progreso social, en aspectos como: la igualdad de sexos, la responsabilidad ética o la defensa medioambiental.
• Gestión del desempeño. Ya no es una moda es una realidad. Estos sistemas contribuyen a orientar a la organización a la obtención altos niveles de resultados, objetivar las retribuciones de los empleados, favorecer la adecuación a las puestos y promover estilos de dirección comunicativos.

Eso sí, actuar en esta línea no significa que los departamentos de recursos humanos tengan que invertir de forma indiscriminada o generalizada. Más bien, al contrario. Desarrollar este tipo de prácticas significa una apuesta por la individualización de la respuesta de la organización a las necesidades de sus empleados.


Por Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS

¿Los Recursos Humanos en el Siglo XXI?

En 2003, Marc Effron, Robert Gandossy y Marshall
Goldsmisth publicaron en inglés este sugerente y ambicioso titulo, al que me he permitido añadir, para esta reflexión,las interrogaciones.

Sin duda, es un libro interesante que todos aquellos profesionales que estén interesados por la gestión de recursos humanos y su evolución han de leer. Es una pena que no se haya traducido al español.

En el mismo, se trata muchos de los aspectos claves para entender el papel de los recursos humanos en las organizaciones, así como para prever los nuevos retos en su gestión. Y estos se articulan entorno a cinco ejes de actuación:
• Nuevos valores críticos a gestionar. Como tener resultados extraordinarios a través de personas normales, como hacer que las personas realmente contribuyan al liderazgo empresarial, como implicar a las personas, como fidelizar a las diferentes generaciones, como han de apartarse las personas a la globalización, como comprender la diversidad… Son cuestiones fascinantes y a su vez, son retos que la función de recursos humanos tiene que asumir. Sí estos no se gestionan adecuadamente las compañías pueden perder competitividad en el mercado y por ende, valor.
• Prácticas emergentes. Conseguir el orgullo y motivación para ser más efectivos en el trabajo, desarrollar líderes en tiempo real, promover talento directivo, vincular a las personas con el desarrollo de negocio, minimizar la probabilidad de éxito en los nuevos ejecutivos reclutados, aprender a través del educación y el aprendizaje, vincular las tecnologías al conocimiento y el aprendizaje... Todo ello, son aspectos que la práctica de recursos humanos ha de abordar para ser más eficaz.
• Desarrollo organizativo y cultural. Favorecer una organización innovadora, construir nuevas formas de relación, acomodarse al cambio, gestionar de forma global… Son otros aspectos en los que la función de recursos humanos tiene decidir y a través, de su gestión, contribuir.
• Liderando el cambio, esa difícil tarea. Cuando el cambio está fuera de control, conectar las estrategias de negocio con las estrategias de liderazgo, encontrar el camino de crecimiento, centrarse en las tareas importantes.. Son otro tipo de aspectos que los que la práctica de recursos humanos ha de implicarse y contribuir
• La evolución de la profesión de recursos humanos. Asumir el cambio de la práctica de recursos humanos, poder transformar los recursos humanos en una sociedad de servicios profesionales, tener influencia ,ofrecer el servicio adecuado, ser socios del negocio asesorar al senior management… Son, también, otros retos de la función de recursos humanos. Si no lo hace, desaparecerá o como máximo, será una función “higiénica”.

Sin embargo, si bien estos aspectos son relevantes, el actual escenario económico hace que la gestión de recursos humanos afronte, aparentemente, la paradoja de tener que ser muy cortoplacista en sus planteamientos (control y flexibilización de los costes de personal, reducción de plantillas, mayor productividad de las personas…).

Y digo “aparentemente”, porque precisamente este escenario es una oportunidad para hacer ver a la organización la importancia de las personas, así como de gestionarlas adecuadamente. Este es el momento, para que los departamentos de recursos humanos sean creativos, aporten soluciones al management, involucren a las personas, redefinan sus prácticas… en definitiva, se reinventen y aporten más valor.

La pregunta que me surge es: ¿recursos humanos se está dejando llevar por la situación, es reactiva… o está aportando soluciones, se confía en sus capacidades para ayudar a la organización para salir de la crisis?.
Respondamos, tras una larga reflexión, con humildad, perspectiva y objetividad.

Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS