Introducción al Blog

A través de mi blog, pretendo abrir un espacio de debate e información sobre la Gestión de Personas en las organizaciones entre profesionales de los recursos humanos. Me baso en la convicción de que "las Personas son lo Primero": es decir, las personas son el elemento imprescindible de las empresas para actuar, emprender, avanzar y ser líderes. Como Jim Collins observa en su estudio Good to Great, la empresa es el autobús en el que tenemos que hacer un largo trayecto y si no se cuenta en ese proyecto con las personas adecuadas en cada momento y en el lugar correcto, nunca se podrá ser una gran empresa. ¡Bienvenidos!

viernes, 9 de marzo de 2018

6 consejos para gestionar personas difíciles de manejar

Resultado de imagen de personas dificilesGestionar personas sería fácil si todos los colaboradores trabajaran arduamente, colaboraran y tuvieran una actitud excelente, así como y un talento excepcional. Pero entonces, la verdad, no sería gestión: supondría estar sentados mientras que legiones de personas trabajarán diligentemente y altamente motivadas. La realidad, por supuesto, es muy diferente. Algunas personas son fáciles de gestionar y otras son difíciles; y por “difícil” hemos de considerar muchas formas. Algunos colaboradores tienen talento, pero no son colaboradores y otros no tienen talento. Algunos son demasiado agresivos y otros no lo son suficientemente. Algunos son bien intencionados, pero tienen mal humor o se distraen fácilmente. Algunos son simplemente difíciles.
Entonces, ¿cómo se maneja este subconjunto desafiante de la población de empleados? Las personalidades son variables y las personas han de ser gestionadas individualmente. Además, es muy difícil proporcionar una guía general al respecto.
Con ese espíritu, Victor Lipman, autor de "The Type B Manager: Leading Successfully in a Type A World"​ (Prentice Hall Press, 2015), nos aporta en Forbes seis consejos para gestionar personas que son difíciles de manejar:
1.    Acepta que la gestión de persona es un trabajo inherentemente complejo y difícil.  No lo pelees. No pierdas el tiempo y tu valiosa energía mental deseando que no sea así. Reconoce que las frustraciones y las situaciones difíciles entran el marco de la gestión de personas. Es por ello, que te recompensan; más allá, de que no fueras un directivo. Acércate a los "problemas" delicados de los empleados positivamente, como un intrigante rompecabezas que tienes que resolver.                              

2.  No evites un conflicto, sino que trátalo directa e imparcialmente: el conflicto es consustancial con la gestión de personas. Si aborreces el conflicto, la direccion, probablemente, no sea un trabajo adecuado para ti. Los mejores managers no son "personas que evitan conflictos", pero tampoco tiran de rango cuando se producen los conflictos. Recuerda que tendrás que continuar trabajando con esas mismas personas en el futuro. Lo mejor es buscar soluciones justas y constructivas, no simplemente "salirse con la tuya".

3.   Intenta ver las cosas a través de los ojos de los demás: es más fácil decirlo que hacerlo. Puede haber razones por las cuales cierta persona es difícil de manejar. ¿Ha estado él o ella siempre de esta manera o pueden contribuir nuevos factores externos? ¿Hay algo en tu propio estilo de gestión que pueda desencadenar una respuesta de oposición? Por ejemplo, han podido haber momentos en los que he “microgestionado” personas innecesariamente y no me he dado cuenta de que lo estaba haciendo ... hasta que me lo señalaron (con toda precisión). Si puedes analizar una situación problemática de forma integral y obtener información sobre por qué alguien actúa de la manera en que lo hace, eso puede llevarte a una solución constructiva.

4.   Recaba ayuda cuando lo necesites: este es un paso fácil, pero a menudo se descuida. Si trabajas en una organización de gran tamaño, la ayuda está en todas partes. Obten una perspectiva de un colaborador difícil de alguien en cuyo juicio confíes. Puede ser cualquiera: un contacto de Recursos Humanos, un mentor, su propio jefe directo, un colega... Lo importante es obtener un juicio sensato acerca del colaborador. Por ejemplo, Recursos Humanos puede ser especialmente útil, así como personas capaces cercanas al colaborador, independientemente de su rango. Nunca lamentes pedir consejo acerca de un colaborador difícil.

5.   Establece objetivos de trabajo claros y medibles; de tal modo, que sea una cuestión de hecho y no de debate apreciar el rendimiento del colaborador. Es fundamental establecer objetivos en el proceso de gestión de personas. ¿Por qué no hemos de tener objetivos claros para que tu y tus empleados los podías consultar? Procura que la evaluación del rendimiento sea más concreta y menos nebulosa. Cuando un empleado problemático no está logrando los objetivos, tendrás algo totalmente tangible sobre lo que discutir. Siempre hay que argumentar sobre datos que sobre opiniones.

6.    Piensa en términos de activos y pasivos. Si el colaborador es un activo, hay que mantenerlo. Si el colaborador es un problema irresoluble, déjalo ir. Aunque quizás sea un poco simplificado, este enfoque tiene aplicabilidad en la gestión de personas. ¿Agrega valor real a la organización un empleado problemático? Seguro que bastantes de las personas que gestionamos son difíciles: colaboradores desiguales a los que les gustaba hacer las cosas a su manera. Pero los beneficios que aportan a la organización superan con creces los problemas que causan. Entonces, están personas son un activo. Si, por otro lado, se vuelven tan perturbadores que sus logros son superados por los problemas que causan, entonces son pasivos es el momento de dejarlos marchar.

Antonio Peñalver

2 comentarios:

  1. Luisalba Muñoz R. :
    Entiendo que las personas que no sepan afrontar un conflicto no se planteen un buen funcionamiento en el puesto de directivos, sin embargo, y atendiendo a la población española caracterizada por el gran nivel de pequeñas empresas me pregunto cómo puede adaptarse estos consejos cuando el problema de conflicto es interno. La aceptación de que es un trabajo complejo y difícil en algunas ocasiones son asumidas por los trabajadores, si la manera de gestionar a la persona difícil coincide con el rol de directivo todos tenemos claro que la oportunidad de salir de la empresa es una opción, pero me pregunto cuan ético es esto en las condiciones laborales actuales. No se si pueda establecerse un control de calidad de trabajo a todas las empresas que residan en España, quizás sería complejo, pero creo que a pesar de haber colaboradores activos, si el colaborador pasivo es un directivo, tendría que haber otras herramientas que aseguraran un trabajo digno y con oportunidades de diálogo independientemente del tamaño de la empresa.

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  2. ¿Y qué si no es la gestión de personas? Bajo mi punto de vista lo bonito de tratar con personas es que no todos somos iguales: opiniones, culturas, valores, conocimientos, habilidades, comportamientos… todos podemos aprender de todos en algún determinado momento.

    Saber gestionar eficientemente esta gran diversidad es lo que enriquece a un gerente. Puede que en ocasiones no sea fácil lidiar con todos los colaboradores…pero en ello reside la clave para llegar a ser un buen gestor.

    En las empresas a menudo podemos encontrar situaciones conflictivas y personas que pueden resultar “difíciles”, lo que puede provocar estrés, comportamientos poco adecuados e incluso un menor rendimiento. Para que esto no suceda, debemos afrontar esta realidad como retos profesionales a superar.

    Lo bueno o malo del juego de la gestión de personas, y no máquinas, es que no hay soluciones mágicas. Gracias a los consejos expuestos en el post y a la práctica de una serie de habilidades socio-emocionales ligadas a la inteligencia emocional, nos permiten mejorar nuestra capacidad para gestionar estas realidades.

    Como dijo Viktor Frankl, “la última de las libertades del ser humano es la elección de su propia actitud ante cualquier tipo de circunstancias.”

    Carolina Gallego de Lerma

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El doble reto de la práctica de recursos humanos en tiempos de crisis.

A principios del presente ejercicio económico tuve la ocasión de escribir un artículo en Equipos y Talentos sobre las perspectivas de los recursos humanos en el 2009. Entonces, incidí en la necesidad que tenían los departamentos de recursos humanos en emprender acciones que impactaran directamente en los resultados de negocio de sus organizaciones.

Y es cierto que las empresas españolas ante un cambio de ciclo económico, una crisis internacional eminentemente financiera y una crisis doméstica -muy ligada al sector de la construcción y a la falta de liderazgo político-, tratan de no perder competitividad y de ganar en eficiencia.

Desde la perspectiva de recursos humanos, supone trabajar pensando en el corto plazo tratando de contener, flexibilizar y reducir los costes de personal que normalmente son los que mayor peso tienen que la cuenta de explotación.

En este sentido, la función de recursos humanos ha emprendido, entre otras, acciones como:
• “Downsizing” . Es decir, eliminar empleos de forma planificada a través de prejubilaciones, bajas incentivadas, suspensiones temporales de contratos, reducción de la actividad de reclutamiento, etc. . Medida que, sin embargo, resulta muy controvertida ya que, en muchos casos se muestra de dudosa eficacia a largo plazo. Watson Wyatt en un estudio internacional sobre 750 empresas desmoatraa que las empresas que no acudían a este tipo de acciones resulta ban mas rentables para los accionistas. De hecho, vadear la crisi evitando acciones downsizing repercute en: mayor satisfacción del cliente por el trato que le dan los empleados, mayor disposición a trabajar productivamente ante una recuperación económica, no temer a la innovación, mayor polivalencia de lso empleados, etc.
• Mayor flexibilidad laboral, aplicando al máximo las oportunidades que la legislación para flexibilizar contratos y costes.
• Políticas salariales centradas en el desempeño y la retribución flexible. Se trata de vincular las retribuciones a la obtención de altos niveles de rendimiento, así como de desarrollar esquemas de compensación flexible para aprovechar la fiscalidad y ofrecer a los empleados mayor poder adquisitivo,
• Mayor control y gestión analítica de la información de recursos humanos. Con el fin de poder identificar desviaciones y actuar casi de forma inmediata,
• Flexibilizar los costes de los procesos de recursos humanos. A través del desarrollo de fórmulas de externalización de aquellas prácticas de recursos humanos que no se consideran que estratégicas.
Trabajar en esta línea es una prioridad para los departamentos de recursos humanos. Es una cuestión de supervivencia.
Ahora bien, el largo plazo continua siendo importante en la gestión de recursos humanos, salvo que la empresa este en serio riesgo de supervivencia. El departamento de recursos humanos debe abordar su rol de forma trascendente sí quiere contribuir a la competitividad de su empresa.

Actuar por tanto en las dos direcciones –en el corto plazo y en el largo plazo- no es una contradicción. Es necesario y muestra el verdadero rol de la función de recursos humanos como socio del negocio.

Por ello, también se exige a la práctica de recursos humanos que sea capaz de anticiparse y dar una respuesta eficiente a determinados aspectos derivados de la evolución de la sociedad y el mercado de trabajo. Como por ejemplo: la escasez creciente de talento, el cambio de valores en las nuevas generaciones, la adaptación a los nuevos avances tecnológicos y la sensibilidad social íntimas como medio ambiente o la igualdad entre sexos.

Es por ello que hay que insistir en la necesidad de invertir en tendencias de recursos humanos, como las siguientes:
• Gestionar el compromiso de las personas. Mclelland nos demostraba que, todos los aspectos de la gestión de recursos humanos, la motivación e implicación de los equipos es el factor más importante en la contribución a los resultados de negocio. A su vez, el primer factor generador de compromiso de los empleaos con el proyecto empresarial son los directivos –sus jefes-. Así, la función de recursos humanos trata de poner en valor las fortalezas de la organización, fomentar la compensación emocional y ayudar a sus a directivos a ser mejores líderes.
• Gestionar a los colectivos claves o -en sentido, lato- el talento. Colectivos claves, como son los directivos, los profesionales de alto potencial o, dependiendo de la organización, los expatriados y los especialistas técnicos. La gestión de este tipo de colectivos supone desarrollar practicas elitistas, centradas en aquellos profesionales que contribuyen en el corto y largo plazo de forma mayoritaria en los resultados organizativos.
• Empleador de referencia. Para poder captar al escaso y menguante talento del mercado, así como para retener a los mejores.
• La filosofía web 2.0. Se trata de aprovechar las ventajas de las nuevas tecnologías para promover la participación y aprendizaje de los empleados. Aspectos que hacen que los portales del empleados y los campus de elearning tomen especial relevancia.
• Responsabilidad Social Empresarial. Para hacer participes a los empleados de la necesaria contribución de la empresa en el progreso social, en aspectos como: la igualdad de sexos, la responsabilidad ética o la defensa medioambiental.
• Gestión del desempeño. Ya no es una moda es una realidad. Estos sistemas contribuyen a orientar a la organización a la obtención altos niveles de resultados, objetivar las retribuciones de los empleados, favorecer la adecuación a las puestos y promover estilos de dirección comunicativos.

Eso sí, actuar en esta línea no significa que los departamentos de recursos humanos tengan que invertir de forma indiscriminada o generalizada. Más bien, al contrario. Desarrollar este tipo de prácticas significa una apuesta por la individualización de la respuesta de la organización a las necesidades de sus empleados.


Por Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS

¿Los Recursos Humanos en el Siglo XXI?

En 2003, Marc Effron, Robert Gandossy y Marshall
Goldsmisth publicaron en inglés este sugerente y ambicioso titulo, al que me he permitido añadir, para esta reflexión,las interrogaciones.

Sin duda, es un libro interesante que todos aquellos profesionales que estén interesados por la gestión de recursos humanos y su evolución han de leer. Es una pena que no se haya traducido al español.

En el mismo, se trata muchos de los aspectos claves para entender el papel de los recursos humanos en las organizaciones, así como para prever los nuevos retos en su gestión. Y estos se articulan entorno a cinco ejes de actuación:
• Nuevos valores críticos a gestionar. Como tener resultados extraordinarios a través de personas normales, como hacer que las personas realmente contribuyan al liderazgo empresarial, como implicar a las personas, como fidelizar a las diferentes generaciones, como han de apartarse las personas a la globalización, como comprender la diversidad… Son cuestiones fascinantes y a su vez, son retos que la función de recursos humanos tiene que asumir. Sí estos no se gestionan adecuadamente las compañías pueden perder competitividad en el mercado y por ende, valor.
• Prácticas emergentes. Conseguir el orgullo y motivación para ser más efectivos en el trabajo, desarrollar líderes en tiempo real, promover talento directivo, vincular a las personas con el desarrollo de negocio, minimizar la probabilidad de éxito en los nuevos ejecutivos reclutados, aprender a través del educación y el aprendizaje, vincular las tecnologías al conocimiento y el aprendizaje... Todo ello, son aspectos que la práctica de recursos humanos ha de abordar para ser más eficaz.
• Desarrollo organizativo y cultural. Favorecer una organización innovadora, construir nuevas formas de relación, acomodarse al cambio, gestionar de forma global… Son otros aspectos en los que la función de recursos humanos tiene decidir y a través, de su gestión, contribuir.
• Liderando el cambio, esa difícil tarea. Cuando el cambio está fuera de control, conectar las estrategias de negocio con las estrategias de liderazgo, encontrar el camino de crecimiento, centrarse en las tareas importantes.. Son otro tipo de aspectos que los que la práctica de recursos humanos ha de implicarse y contribuir
• La evolución de la profesión de recursos humanos. Asumir el cambio de la práctica de recursos humanos, poder transformar los recursos humanos en una sociedad de servicios profesionales, tener influencia ,ofrecer el servicio adecuado, ser socios del negocio asesorar al senior management… Son, también, otros retos de la función de recursos humanos. Si no lo hace, desaparecerá o como máximo, será una función “higiénica”.

Sin embargo, si bien estos aspectos son relevantes, el actual escenario económico hace que la gestión de recursos humanos afronte, aparentemente, la paradoja de tener que ser muy cortoplacista en sus planteamientos (control y flexibilización de los costes de personal, reducción de plantillas, mayor productividad de las personas…).

Y digo “aparentemente”, porque precisamente este escenario es una oportunidad para hacer ver a la organización la importancia de las personas, así como de gestionarlas adecuadamente. Este es el momento, para que los departamentos de recursos humanos sean creativos, aporten soluciones al management, involucren a las personas, redefinan sus prácticas… en definitiva, se reinventen y aporten más valor.

La pregunta que me surge es: ¿recursos humanos se está dejando llevar por la situación, es reactiva… o está aportando soluciones, se confía en sus capacidades para ayudar a la organización para salir de la crisis?.
Respondamos, tras una larga reflexión, con humildad, perspectiva y objetividad.

Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS