Introducción al Blog

A través de mi blog, pretendo abrir un espacio de debate e información sobre la Gestión de Personas en las organizaciones entre profesionales de los recursos humanos. Me baso en la convicción de que "las Personas son lo Primero": es decir, las personas son el elemento imprescindible de las empresas para actuar, emprender, avanzar y ser líderes. Como Jim Collins observa en su estudio Good to Great, la empresa es el autobús en el que tenemos que hacer un largo trayecto y si no se cuenta en ese proyecto con las personas adecuadas en cada momento y en el lugar correcto, nunca se podrá ser una gran empresa. ¡Bienvenidos!

domingo, 1 de abril de 2018

Siete consejos para dar feedback a tus empleados


Resultado de imagen de como dar feedback a un empleadoDar feedback a los empleados, a veces, es difícil. Pero los mejores líderes son expertos en dar elogios como en hacer críticas constructivas.
Si bien criticar a los miembros de tu equipo no siempre es cómodo, es parte de tu responsabilidad como gestor de personas. La clave es asegurarse de que tus comentarios sean constructivos y no corrosivos. Esa es una tarea difícil cuando las emociones se están agotando.
Detrás de un feedback, salvo excepciones, buscamos una mejora.
Según Robert Half, firma especializada en la búsqueda de profesionales, aquí tienes siete consejos para hacer comentarios de una manera saludable y que motive a tus empleados:
1.       Hazte con un tono profesional: controla tus emociones.
2.       Enfatiza los hechos y no las emociones.
3.       Mide tus palabras. 
4.       Se directo cuando des feedback.
5.       Procura que haya una conversación en doble dirección.
6.       Céntrate en la solución.
7.       Equilibra tus comentarios negativos con elogios.
Antonio Peñalver

10 comentarios:

  1. Muy bueno, muchos de los líderes no comprenden que parte de su propósito en la vida de las personas bajo su responsabilidad es ayudarles a ser mejores y no se cambia lo que no se sabe que es necesario cambiar, un feedback oportuno puede ayudar a los empleados a seguirse desarrollando y dar lo mejor de si y la técnica Sandwich es la mejor, es decir iniciar con algo positivo, luego lo que necesita mejorar y finalmente cerrar nuevamente con algo positivo, esto crea afiliación y compromiso en las personas.

    Carolina Uribe

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    1. Muchas gracias por tus comentarios, Carolina.
      Un saludo, Antonio Peñalver

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  2. En muchas ocasiones, así como las personas intentamos evitar situaciones complicadas o desagradables, los gestores de personas, que son los responsables de dar feedback, como personas que son pueden tender a delegar la parte más desagradable de lo que constituye su responsabilidad. En este sentido, dar un feedback positivo es relativamente fácil, pero tener que realizar una crítica puede ser una tarea bastante complicada, ya que afecta a sentimientos y emociones, no obstante es necesario para el desarrollo personal y profesional de los afectados. Por ello, un buen gestor de personas debe ser capaz de asumir completamente todas sus responsabilidades, y eso implicará también realizar críticas constructivas, de forma que no desmotive al empleado. Por lo tanto, es necesario tener en cuenta varios factores, que controlandolos y siendo utilizados correctamente pueden facilitar la parte más desagradable del feedback. Así, es importante controlar las emociones, ya que interpretar o juzgar a la otra personas en esos momentos donde puede haber tensión o nervios derivados de la situación no es lo más acertado. Por otro lado, como profesionales que son, los gestores de personas deben medir sus palabras, de forma que exista, al menos un respeto hacia el trabajo del empleado. Ser directo también ayuda a no confundir a la otra persona porque muchas veces involucrar otros aspectos puede confundir y desviar de los objetivos hacia los que nos dirigimos. No podemos olvidar la conversación en doble dirección porque aunque preguntar establece al que pregunta como lider, la solución al problema la tiene el empleado. Hay que dejarle que se tranquilice, que se sincere y hable con el fin de encontrar una solución.
    Alberto García Rodríguez

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    1. Muchas gracias por tus comentarios, Alberto.
      Un saludo, Antonio Peñalver

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  3. Realmente que dar feed back es una de las acciones mas importantes y mas carentes (o mal manejadas) en la actualidad, por la mayoría de los supervisores de la época. Principalmente se hace difícil dar feed back negativos o los mismos se realizan de manera incorrecta, no logrando los resultados esperados de corrección, si no mas bien, que afectan negativamente en el desenvolvimiento de los colabores corregidos. Siempre es importante recordar la frase que dice "No es lo que se diga, si no, como se diga" o "El 5% de los desacuerdos se producen por diferencias de opinión, el 95% por un tono de voz o actitud equivocada". Es importante que las personas que tengan que dar feed back a los subordinados lo hagan atendiendo los consejos mencionados anteriormente. Esto traerá fortalecimiento en las relaciones jefe-subordinado y a que las personas reciban el feed back de manera exitosa y tengan mayores niveles de desempeño.

    Aveces también se hace difícil dar feed back positivos, principalmente para aquellos supervisores que por menospreciar el trabajo de sus subordinados o simplemente son orgullosos y creen que si lo hacen bien, es porque es su trabajo hacerlo bien, también son personas que deben buscar de empezar a dar feed back, ya que las consecuencias a largo plazo serán colaboradores desmotivados y desanimados, que podrían bajar sus niveles de desempeño.

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    1. Muchas gracias por tus comentarios.
      Un saludo, Antonio Peñalver

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  4. Dar feedback a los empleados es siempre importante dentro del seno de cualquier organización, especialmente hoy en día teniendo en cuenta el entorno cambiante en el que deben desenvolverse las empresas.
    Creo que el método 360º es especialmente efectivo aquí al dar un feedback totalmente personalizado, enfocado a la mejora y con información relevante (al ser los evaluadores, personas que tienen contacto habitual con el sujeto en cuestión).
    Hemos pasado de un sistema que solo buscaba la adecuación del trabajador al puesto a uno nuevo en el que se gestiona el conocimiento, se potencia el desempeño, se atrae el talento y todo ello dentro de un contexto de transformación y de gestión del cambio.
    Con un adecuado feedback se optimiza todo, desarrollamos el potencial de nuestros trabajadores y revisamos las conductas erróneas. Por otro lado si reconocemos el esfuerzo y los aciertos de estos trabajadores se sienten más integrados dentro de la organización y se les proporciona una recompensa en “ambiente de trabajo” y en “aprendizaje y desarrollo”.
    El buen jefe debe saber hacer críticas también pero siempre constructivas. A veces una buena idea es comenzar con un alago y elogiar los puntos fuertes de ese trabajador para que sea el propio trabajador el que se pare a pensar e identifique de forma autónoma en que ha fallado y que es objeto de mejora (no tiene que ser un fallo, tal vez solo un aspecto con margen de mejora)
    Guillermo Puerto Vallet

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  5. Me parece un buen artículo, ya que, es muy fácil lidiar con la parte positiva y consecuentemente dar ese feed back positivo.
    Lo difícil está cuando tienes que hacer una crítica o resaltar lo negativo de una persona. Se tiene que saber lidiar con esa parte negativa y para ser un buen líder saber gestionarla.
    Como pone en el artículo,estoy completamente de acuerdo que para hacer críticas tienen que ser "constructivas y no corrosivas". El fin de esto es que la persona no se sienta ofendida y pueda hacer una mejora. El tratar a una persona de manera asertiva cuando se tiene que hacer una crítica, mejora las cosas desde mi punto de vista.

    Alejandra Daganzo Pascua

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  6. Muchas gracias por tus comentarios, Alejandra.
    Un saludo, Antonio Peñalver

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  7. Entre los empleados y sus jefes, es muy importante dar feedback a menudo mutuamente. Sin embargo, debido a la diferencia del puesto del trabajo, generalmente, los jefes dan menor feedback o feedback constructivo a sus empleados. Desde mi punto de vista, por un lado, la falta del feedback de trabajo puede afectar a los empleados con una sensación de ser ignorados por sus jefes, poco a poco, va influyendo su pasión laboral. Por otro, si los feedbacks contiene las críticas crueles por la mala calidad del trabajo, eso tampoco será beneficioso para mantener la relación colaborativa entre ambas partes. Por eso, veo que una misión relevante de los jefes es dar feedback útil a sus empleados, con el fin de ayudar a mejorar su conducto en el trabajo y el desarrollo personal con un tono inteligente y activo.

    Zhou Yini

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El doble reto de la práctica de recursos humanos en tiempos de crisis.

A principios del presente ejercicio económico tuve la ocasión de escribir un artículo en Equipos y Talentos sobre las perspectivas de los recursos humanos en el 2009. Entonces, incidí en la necesidad que tenían los departamentos de recursos humanos en emprender acciones que impactaran directamente en los resultados de negocio de sus organizaciones.

Y es cierto que las empresas españolas ante un cambio de ciclo económico, una crisis internacional eminentemente financiera y una crisis doméstica -muy ligada al sector de la construcción y a la falta de liderazgo político-, tratan de no perder competitividad y de ganar en eficiencia.

Desde la perspectiva de recursos humanos, supone trabajar pensando en el corto plazo tratando de contener, flexibilizar y reducir los costes de personal que normalmente son los que mayor peso tienen que la cuenta de explotación.

En este sentido, la función de recursos humanos ha emprendido, entre otras, acciones como:
• “Downsizing” . Es decir, eliminar empleos de forma planificada a través de prejubilaciones, bajas incentivadas, suspensiones temporales de contratos, reducción de la actividad de reclutamiento, etc. . Medida que, sin embargo, resulta muy controvertida ya que, en muchos casos se muestra de dudosa eficacia a largo plazo. Watson Wyatt en un estudio internacional sobre 750 empresas desmoatraa que las empresas que no acudían a este tipo de acciones resulta ban mas rentables para los accionistas. De hecho, vadear la crisi evitando acciones downsizing repercute en: mayor satisfacción del cliente por el trato que le dan los empleados, mayor disposición a trabajar productivamente ante una recuperación económica, no temer a la innovación, mayor polivalencia de lso empleados, etc.
• Mayor flexibilidad laboral, aplicando al máximo las oportunidades que la legislación para flexibilizar contratos y costes.
• Políticas salariales centradas en el desempeño y la retribución flexible. Se trata de vincular las retribuciones a la obtención de altos niveles de rendimiento, así como de desarrollar esquemas de compensación flexible para aprovechar la fiscalidad y ofrecer a los empleados mayor poder adquisitivo,
• Mayor control y gestión analítica de la información de recursos humanos. Con el fin de poder identificar desviaciones y actuar casi de forma inmediata,
• Flexibilizar los costes de los procesos de recursos humanos. A través del desarrollo de fórmulas de externalización de aquellas prácticas de recursos humanos que no se consideran que estratégicas.
Trabajar en esta línea es una prioridad para los departamentos de recursos humanos. Es una cuestión de supervivencia.
Ahora bien, el largo plazo continua siendo importante en la gestión de recursos humanos, salvo que la empresa este en serio riesgo de supervivencia. El departamento de recursos humanos debe abordar su rol de forma trascendente sí quiere contribuir a la competitividad de su empresa.

Actuar por tanto en las dos direcciones –en el corto plazo y en el largo plazo- no es una contradicción. Es necesario y muestra el verdadero rol de la función de recursos humanos como socio del negocio.

Por ello, también se exige a la práctica de recursos humanos que sea capaz de anticiparse y dar una respuesta eficiente a determinados aspectos derivados de la evolución de la sociedad y el mercado de trabajo. Como por ejemplo: la escasez creciente de talento, el cambio de valores en las nuevas generaciones, la adaptación a los nuevos avances tecnológicos y la sensibilidad social íntimas como medio ambiente o la igualdad entre sexos.

Es por ello que hay que insistir en la necesidad de invertir en tendencias de recursos humanos, como las siguientes:
• Gestionar el compromiso de las personas. Mclelland nos demostraba que, todos los aspectos de la gestión de recursos humanos, la motivación e implicación de los equipos es el factor más importante en la contribución a los resultados de negocio. A su vez, el primer factor generador de compromiso de los empleaos con el proyecto empresarial son los directivos –sus jefes-. Así, la función de recursos humanos trata de poner en valor las fortalezas de la organización, fomentar la compensación emocional y ayudar a sus a directivos a ser mejores líderes.
• Gestionar a los colectivos claves o -en sentido, lato- el talento. Colectivos claves, como son los directivos, los profesionales de alto potencial o, dependiendo de la organización, los expatriados y los especialistas técnicos. La gestión de este tipo de colectivos supone desarrollar practicas elitistas, centradas en aquellos profesionales que contribuyen en el corto y largo plazo de forma mayoritaria en los resultados organizativos.
• Empleador de referencia. Para poder captar al escaso y menguante talento del mercado, así como para retener a los mejores.
• La filosofía web 2.0. Se trata de aprovechar las ventajas de las nuevas tecnologías para promover la participación y aprendizaje de los empleados. Aspectos que hacen que los portales del empleados y los campus de elearning tomen especial relevancia.
• Responsabilidad Social Empresarial. Para hacer participes a los empleados de la necesaria contribución de la empresa en el progreso social, en aspectos como: la igualdad de sexos, la responsabilidad ética o la defensa medioambiental.
• Gestión del desempeño. Ya no es una moda es una realidad. Estos sistemas contribuyen a orientar a la organización a la obtención altos niveles de resultados, objetivar las retribuciones de los empleados, favorecer la adecuación a las puestos y promover estilos de dirección comunicativos.

Eso sí, actuar en esta línea no significa que los departamentos de recursos humanos tengan que invertir de forma indiscriminada o generalizada. Más bien, al contrario. Desarrollar este tipo de prácticas significa una apuesta por la individualización de la respuesta de la organización a las necesidades de sus empleados.


Por Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS

¿Los Recursos Humanos en el Siglo XXI?

En 2003, Marc Effron, Robert Gandossy y Marshall
Goldsmisth publicaron en inglés este sugerente y ambicioso titulo, al que me he permitido añadir, para esta reflexión,las interrogaciones.

Sin duda, es un libro interesante que todos aquellos profesionales que estén interesados por la gestión de recursos humanos y su evolución han de leer. Es una pena que no se haya traducido al español.

En el mismo, se trata muchos de los aspectos claves para entender el papel de los recursos humanos en las organizaciones, así como para prever los nuevos retos en su gestión. Y estos se articulan entorno a cinco ejes de actuación:
• Nuevos valores críticos a gestionar. Como tener resultados extraordinarios a través de personas normales, como hacer que las personas realmente contribuyan al liderazgo empresarial, como implicar a las personas, como fidelizar a las diferentes generaciones, como han de apartarse las personas a la globalización, como comprender la diversidad… Son cuestiones fascinantes y a su vez, son retos que la función de recursos humanos tiene que asumir. Sí estos no se gestionan adecuadamente las compañías pueden perder competitividad en el mercado y por ende, valor.
• Prácticas emergentes. Conseguir el orgullo y motivación para ser más efectivos en el trabajo, desarrollar líderes en tiempo real, promover talento directivo, vincular a las personas con el desarrollo de negocio, minimizar la probabilidad de éxito en los nuevos ejecutivos reclutados, aprender a través del educación y el aprendizaje, vincular las tecnologías al conocimiento y el aprendizaje... Todo ello, son aspectos que la práctica de recursos humanos ha de abordar para ser más eficaz.
• Desarrollo organizativo y cultural. Favorecer una organización innovadora, construir nuevas formas de relación, acomodarse al cambio, gestionar de forma global… Son otros aspectos en los que la función de recursos humanos tiene decidir y a través, de su gestión, contribuir.
• Liderando el cambio, esa difícil tarea. Cuando el cambio está fuera de control, conectar las estrategias de negocio con las estrategias de liderazgo, encontrar el camino de crecimiento, centrarse en las tareas importantes.. Son otro tipo de aspectos que los que la práctica de recursos humanos ha de implicarse y contribuir
• La evolución de la profesión de recursos humanos. Asumir el cambio de la práctica de recursos humanos, poder transformar los recursos humanos en una sociedad de servicios profesionales, tener influencia ,ofrecer el servicio adecuado, ser socios del negocio asesorar al senior management… Son, también, otros retos de la función de recursos humanos. Si no lo hace, desaparecerá o como máximo, será una función “higiénica”.

Sin embargo, si bien estos aspectos son relevantes, el actual escenario económico hace que la gestión de recursos humanos afronte, aparentemente, la paradoja de tener que ser muy cortoplacista en sus planteamientos (control y flexibilización de los costes de personal, reducción de plantillas, mayor productividad de las personas…).

Y digo “aparentemente”, porque precisamente este escenario es una oportunidad para hacer ver a la organización la importancia de las personas, así como de gestionarlas adecuadamente. Este es el momento, para que los departamentos de recursos humanos sean creativos, aporten soluciones al management, involucren a las personas, redefinan sus prácticas… en definitiva, se reinventen y aporten más valor.

La pregunta que me surge es: ¿recursos humanos se está dejando llevar por la situación, es reactiva… o está aportando soluciones, se confía en sus capacidades para ayudar a la organización para salir de la crisis?.
Respondamos, tras una larga reflexión, con humildad, perspectiva y objetividad.

Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS