Introducción al Blog

A través de mi blog, pretendo abrir un espacio de debate e información sobre la Gestión de Personas en las organizaciones entre profesionales de los recursos humanos. Me baso en la convicción de que "las Personas son lo Primero": es decir, las personas son el elemento imprescindible de las empresas para actuar, emprender, avanzar y ser líderes. Como Jim Collins observa en su estudio Good to Great, la empresa es el autobús en el que tenemos que hacer un largo trayecto y si no se cuenta en ese proyecto con las personas adecuadas en cada momento y en el lugar correcto, nunca se podrá ser una gran empresa. ¡Bienvenidos!

sábado, 26 de mayo de 2018

No nos equivoquemos: el talento es el que elige donde trabajar


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Hemos escuchado muchas veces que existe una “guerra por el talento”; Y es verdad. Se trata de un término que acuñó McKinsey hace más de diez años y que responde a la realidad empresarial y el mercado de trabajo.
Tal vez, lo primero que tengamos que concretar es que entendemos por talento. Por talento hemos de entender aquellos profesionales jóvenes con presente y futuro que son necesarios para que una organización sea competitiva por sus competencias (conocimientos técnicos, habilidades personales y actitudes), así como por su motivación, empuje y desempeño.

Es por ello, que cada organización tenga una visión diferente del talento. Cualquier joven que tenga una buena formacion y actitud ha de saber mostrar su talento a determinado tipo de organizaciones.
David Russo, en su libro “17 reglas para atraer y retener al talento”, establece como primera regla: “Comprender por qué los empleados vienen y por qué se quedan”. Nos comenta que, hoy en día, nuestros empleados no son reclutas ni sirvientes, sino, como mucho, voluntarios.

Es posible que los jóvenes talentos necesiten a las organizaciones; pero, no es menos cierto, que un buen profesional puede elegir con quien y hasta cuando trabajar. A su vez, las organizaciones que quieren triunfar dependen de sus empleados.
Las empresas con mayor rotación corren el riesgo de estancarse e, incluso, sufrir la bancarrota. Muchos estudios nos demuestran que el coste de sustitución, retención y formación de un empleado supone hasta más de un 50% de un salario estable en la empresa. El capital intelectual y físico de una empresa puede llegar a representar el 90% del total del activo de una organización.
Es, por ello, por lo que las empresas han de asegurase de captar el talento y que, luego, quiera volver el día siguiente a trabajar. Si no lo hacen (querer volver) están minorando el valor de la empresa.
Es fundamental que las organizaciones sean conscientes del valor del talento y creen condiciones que permitan a los empleados con potencial contribuir a la empresa encontrando un sentido y reconocimiento a su aportación.
Reconocimiento y confianza son claves que para que los empleados con talento permanezcan en una empresa. Si una organización confía en sus empleados y expresa esa confianza a través de la inversión en el desarrollo de su carrera profesional, estos devuelven el favor confiando en la compañía, asumiendo los objetivos de la empresa como suyos propios y desplegando su máximo potencial.
Antonio Peñalver
Socio director de People First Consulting

sábado, 12 de mayo de 2018

Liderando con agilidad


Los tiempos difíciles requieren líderes transformadores que tengan habilidades para abordar problemas complejos. Para dirigir de manera efectiva, debemos aprender a ser más autónomos y movernos en entornos más complejos.

Resultado de imagen de agilidadVivimos en una era de disrupción acelerada. Todas las empresas se enfrentan a los profundos cambios provocados por la digitalización. Los límites de la industria se han vuelto permeables. Los datos, los algoritmos y la inteligencia artificial están cambiando la naturaleza de la previsión, la toma de decisiones y el lugar de trabajo en sí. Todo esto está sucediendo a la vez, y las empresas que quieren ser competitivas responden replanteando sus modelos de negocio, rediseñando sus organizaciones, movilizando a sus empleados y adoptando nuevas prácticas de gestión ágil.
Las organizaciones que desean ser competitivas están haciendo grandes esfuerzos para adaptarse a la transformación digital. En este sentido, es fundamental prestar atención a la carga cognitiva y emocional que el cambio supone para las personas involucradas, incluidos los managers medio y superiores. Hace falta líderes que guíen a su compañía en la “niebla de la incertidumbre”.
Incluso los líderes experimentados internalizan el estrés agudo de estos momentos de cambio continuo y profundo.
“El problema está en cómo nos relacionamos con el problema”. Cuando nos enfrentamos a una complejidad continua a un ritmo sin precedentes, nuestros instintos de supervivencia entran en juego. Ante un ataque de pánico actuamos antes de pensar. Necesitamos agilidad interna, pero nuestro cerebro instintivamente entra en estasis. En el momento en que se necesita un liderazgo visionario, empático y creativo, caemos en viejos hábitos conservadores y rígidos.
No se puede dirigir una empresa en cambio constante si se confía en la seguridad de control de crucero. Para detectar oportunidades y amenazas en este entorno, debemos adaptarnos a la incertidumbre. Eso significa aprender a relajarnos en la incertidumbre, prestando atención a pistas sutiles que nuestro entorno nos aporta de forma no convencional.
Desarrollar este tipo de agilidad interna no es fácil. De alguna manera, va en contra de nuestra propia naturaleza, que quiere simplificar un problema aplicando nuestra mentalidad experta y las mejores prácticas. Para abordar problemas complejos, necesitamos volvernos más complejos. Necesitamos reconocer y apreciar las posibilidades emergentes. Así es como la complejidad a la que nos enfrentamos puede volverse manejable.
Existen cinco prácticas personales que pueden contribuir significativamente a la mentalidad necesaria para la efectividad del liderazgo en tiempos de transformación. Son principios intemporales del liderazgo centrado en tu agilidad interior personal:
1.     Actúa con pausa para moverte más rápido. Hacer una pausa sin dejar de participar en la acción ayuda a los líderes pueden a dejar espacios de juicio claro, pensamiento original y toma de decisión para la acción rápida y decidida.

2.   Abraza tu ignorancia. Las buenas ideas nuevas pueden venir de cualquier lugar, los competidores pueden surgir de las industrias vecinas y un solo producto de tecnología puede remodelar tu negocio. En un mundo así, escuchar y pensar desde un lugar donde no se sabe es un medio fundamental para fomentar el descubrimiento de ideas innovadoras originales e inesperadas.

3.    Reformula radicalmente las preguntas. Una forma de discernir los patrones complejos que dan lugar tanto a los problemas como a las ventanas de las posibilidades emergentes es cambiar la naturaleza de las preguntas que nos hacemos. Formularse preguntas desafiantes puede ayudar a desbloquear tu modelo mental existente.

4.    Establece la dirección, no el destino. En nuestros sistemas complejos y en esta era compleja, las soluciones raramente son sencillas. En lugar de decirle a su equipo que se mueva del punto A al punto B, únete a ellos en un viaje hacia el objetivo general. Lidérate a tí mismo, y a tu equipo con una visión decidida, no solo por objetivos.

5.   Prueba tus soluciones y a ti mismo. Los fallos rápidos y baratos pueden evitarte grandes y costosas catástrofes. Este principio fundamental de Silicon Valley es tan cierto para ti como lo es para tu empresa. Pensar en ti mismo como un laboratorio vivo ayuda a que la tarea de liderar una empresa ágil y siempre cambiante sea emocionante en lugar de aterradora.
Para ser claros: estos pasos no son panaceas, sino un conjunto de piedras de toque interrelacionadas. Tampoco son triviales de abordar. Sin embargo, una práctica consciente y disciplinada tiene más posibilidades de superar el dilema del día a día, de liderar a tu equipo de manera eficaz y analizar a tu empresa y su paisaje competitivo con previsión creativa. 
Antonio Peñalver

domingo, 6 de mayo de 2018

6 comportamientos para dejar tu legado como líder


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Liderar no es fácil. Además de la responsabilidad de tomar decisiones difíciles cada día, obtener resultados de forma eficiente y mantener comprometido al equipo, hay otro componente crítico que impregna el pensamiento de un líder: ¿Cuál será mi legado como lider?

El legado de un líder es un subproducto de las decisiones históricas que uno toma impulsadas por sus valores personales. En otras palabras, un legado sólido es la base de las decisiones organizativas del lider. Jack Welch, ex CEO de General Electric, planteó a sus empleados una pregunta para tener siempre en cuenta a la hora de tomar decisiones: ¿lo que estoy haciendo en este momento se convertirá en una victoria para la compañía? 


Jeff Boss, -conferenciante y escritor sobre liderazgo-, nos propone seis maneras en que los líderes pueden dejar un legado duradero:
1.    Mantén a tus empleados comprometidos. Los líderes establecen los límites organizativos en los que los colaboradores han de desplegar su máximo potencial y comprometerse con la consecución de altos niveles de rendimiento. Cuando los colaboradores entienden por qué se toma una decisión, son más ingeniosos y pueden decidir la mejor manera de trabajar para lograr esa visión. 

2.    Mantén a tus colaboradores enfocados. Un líder siempre está "encendido" y ha de demostrar interés por el potencial de contribución del capital humano. He aquí tres maneras en la que un líder puede mostrar un interés genuino en los empleados:
·       Visita a los empleados con los que normalmente no te reúnes
·       Realiza visitas extraoficiales sin previo aviso y organiza reuniones para obtener preguntas y satisfacer respuestas
·       Pásate por el despacho o mesa de un empleado para conversar 

3.   Promueve la “espiral de la motivación”. Imagina que entras que un nuevo equipo y cuales deben los estándares para obtener altos niveles de rendimiento. Los miembros del equipo pueden abandonarlo, pero dejan una estela de excelencia detrás de ellos para que otros se adhieran. Los grandes líderes animan a otros a dejar sus propias espirales de motivación. 

4.    Establece las condiciones. Los líderes establecen el entorno para que el desempeño organizativo florezca como resultado del desempeño de los empleados, y lo hacen de la siguiente manera:
·       Estableciendo expectativas claras
·       Asegurando el ajuste correcto del trabajo
·       Haciendo que los recursos estén disponibles para que las personas realicen sus trabajos
·       Prestando apoyo senior
Si no queremos mediocridad, hemos de establecer sistemas y procesos eficaces, así como designar a las personas adecuadas, entrenándoles en las habilidades necesarias.
5.      Usa la incertidumbre para inspirar. El cambio puede ser complejo, pero la misma incertidumbre inherente al caos brinda la oportunidad de crear certidumbre. En la conferencia MacWorld 2007, Steve Jobs estaba dando un discurso de apertura cuando su “clicker” dejó de funcionar y, en lugar de tropezar, inmediatamente usó el error como una oportunidad para contar una broma y una historia. Su acción ante la incertidumbre, todavía sigue siendo un hecho recordado.

6.    Deja que otros sepan dónde estás parado. Muchas veces, el feedback se reserva para las revisiones de desempeño periódicas; Es un error. Realiza un esfuerzo para compartir tus comentarios de manera inmediata y no dejes que las preguntas sin resolver permanezcan. El deseo de mejorar es algo que todos nosotros compartimos, y si los comentarios inmediatos ayudan a un colaborador a mejorar, esa será tu contribución. El feedback es más útil cuando es más frecuente y se correlaciona con los hechos acontecidos. 

Los líderes que aspiran a más, - y que, también, hacen más-, dejan su legado a las personas y a la organización. Transfieren sus conocimientos, experiencia y lecciones aprendidas a los recién llegados para que ellos (los nuevos empleados) puedan transmitir la espiral motivación al resto. 

Antonio Peñalver

El doble reto de la práctica de recursos humanos en tiempos de crisis.

A principios del presente ejercicio económico tuve la ocasión de escribir un artículo en Equipos y Talentos sobre las perspectivas de los recursos humanos en el 2009. Entonces, incidí en la necesidad que tenían los departamentos de recursos humanos en emprender acciones que impactaran directamente en los resultados de negocio de sus organizaciones.

Y es cierto que las empresas españolas ante un cambio de ciclo económico, una crisis internacional eminentemente financiera y una crisis doméstica -muy ligada al sector de la construcción y a la falta de liderazgo político-, tratan de no perder competitividad y de ganar en eficiencia.

Desde la perspectiva de recursos humanos, supone trabajar pensando en el corto plazo tratando de contener, flexibilizar y reducir los costes de personal que normalmente son los que mayor peso tienen que la cuenta de explotación.

En este sentido, la función de recursos humanos ha emprendido, entre otras, acciones como:
• “Downsizing” . Es decir, eliminar empleos de forma planificada a través de prejubilaciones, bajas incentivadas, suspensiones temporales de contratos, reducción de la actividad de reclutamiento, etc. . Medida que, sin embargo, resulta muy controvertida ya que, en muchos casos se muestra de dudosa eficacia a largo plazo. Watson Wyatt en un estudio internacional sobre 750 empresas desmoatraa que las empresas que no acudían a este tipo de acciones resulta ban mas rentables para los accionistas. De hecho, vadear la crisi evitando acciones downsizing repercute en: mayor satisfacción del cliente por el trato que le dan los empleados, mayor disposición a trabajar productivamente ante una recuperación económica, no temer a la innovación, mayor polivalencia de lso empleados, etc.
• Mayor flexibilidad laboral, aplicando al máximo las oportunidades que la legislación para flexibilizar contratos y costes.
• Políticas salariales centradas en el desempeño y la retribución flexible. Se trata de vincular las retribuciones a la obtención de altos niveles de rendimiento, así como de desarrollar esquemas de compensación flexible para aprovechar la fiscalidad y ofrecer a los empleados mayor poder adquisitivo,
• Mayor control y gestión analítica de la información de recursos humanos. Con el fin de poder identificar desviaciones y actuar casi de forma inmediata,
• Flexibilizar los costes de los procesos de recursos humanos. A través del desarrollo de fórmulas de externalización de aquellas prácticas de recursos humanos que no se consideran que estratégicas.
Trabajar en esta línea es una prioridad para los departamentos de recursos humanos. Es una cuestión de supervivencia.
Ahora bien, el largo plazo continua siendo importante en la gestión de recursos humanos, salvo que la empresa este en serio riesgo de supervivencia. El departamento de recursos humanos debe abordar su rol de forma trascendente sí quiere contribuir a la competitividad de su empresa.

Actuar por tanto en las dos direcciones –en el corto plazo y en el largo plazo- no es una contradicción. Es necesario y muestra el verdadero rol de la función de recursos humanos como socio del negocio.

Por ello, también se exige a la práctica de recursos humanos que sea capaz de anticiparse y dar una respuesta eficiente a determinados aspectos derivados de la evolución de la sociedad y el mercado de trabajo. Como por ejemplo: la escasez creciente de talento, el cambio de valores en las nuevas generaciones, la adaptación a los nuevos avances tecnológicos y la sensibilidad social íntimas como medio ambiente o la igualdad entre sexos.

Es por ello que hay que insistir en la necesidad de invertir en tendencias de recursos humanos, como las siguientes:
• Gestionar el compromiso de las personas. Mclelland nos demostraba que, todos los aspectos de la gestión de recursos humanos, la motivación e implicación de los equipos es el factor más importante en la contribución a los resultados de negocio. A su vez, el primer factor generador de compromiso de los empleaos con el proyecto empresarial son los directivos –sus jefes-. Así, la función de recursos humanos trata de poner en valor las fortalezas de la organización, fomentar la compensación emocional y ayudar a sus a directivos a ser mejores líderes.
• Gestionar a los colectivos claves o -en sentido, lato- el talento. Colectivos claves, como son los directivos, los profesionales de alto potencial o, dependiendo de la organización, los expatriados y los especialistas técnicos. La gestión de este tipo de colectivos supone desarrollar practicas elitistas, centradas en aquellos profesionales que contribuyen en el corto y largo plazo de forma mayoritaria en los resultados organizativos.
• Empleador de referencia. Para poder captar al escaso y menguante talento del mercado, así como para retener a los mejores.
• La filosofía web 2.0. Se trata de aprovechar las ventajas de las nuevas tecnologías para promover la participación y aprendizaje de los empleados. Aspectos que hacen que los portales del empleados y los campus de elearning tomen especial relevancia.
• Responsabilidad Social Empresarial. Para hacer participes a los empleados de la necesaria contribución de la empresa en el progreso social, en aspectos como: la igualdad de sexos, la responsabilidad ética o la defensa medioambiental.
• Gestión del desempeño. Ya no es una moda es una realidad. Estos sistemas contribuyen a orientar a la organización a la obtención altos niveles de resultados, objetivar las retribuciones de los empleados, favorecer la adecuación a las puestos y promover estilos de dirección comunicativos.

Eso sí, actuar en esta línea no significa que los departamentos de recursos humanos tengan que invertir de forma indiscriminada o generalizada. Más bien, al contrario. Desarrollar este tipo de prácticas significa una apuesta por la individualización de la respuesta de la organización a las necesidades de sus empleados.


Por Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS

¿Los Recursos Humanos en el Siglo XXI?

En 2003, Marc Effron, Robert Gandossy y Marshall
Goldsmisth publicaron en inglés este sugerente y ambicioso titulo, al que me he permitido añadir, para esta reflexión,las interrogaciones.

Sin duda, es un libro interesante que todos aquellos profesionales que estén interesados por la gestión de recursos humanos y su evolución han de leer. Es una pena que no se haya traducido al español.

En el mismo, se trata muchos de los aspectos claves para entender el papel de los recursos humanos en las organizaciones, así como para prever los nuevos retos en su gestión. Y estos se articulan entorno a cinco ejes de actuación:
• Nuevos valores críticos a gestionar. Como tener resultados extraordinarios a través de personas normales, como hacer que las personas realmente contribuyan al liderazgo empresarial, como implicar a las personas, como fidelizar a las diferentes generaciones, como han de apartarse las personas a la globalización, como comprender la diversidad… Son cuestiones fascinantes y a su vez, son retos que la función de recursos humanos tiene que asumir. Sí estos no se gestionan adecuadamente las compañías pueden perder competitividad en el mercado y por ende, valor.
• Prácticas emergentes. Conseguir el orgullo y motivación para ser más efectivos en el trabajo, desarrollar líderes en tiempo real, promover talento directivo, vincular a las personas con el desarrollo de negocio, minimizar la probabilidad de éxito en los nuevos ejecutivos reclutados, aprender a través del educación y el aprendizaje, vincular las tecnologías al conocimiento y el aprendizaje... Todo ello, son aspectos que la práctica de recursos humanos ha de abordar para ser más eficaz.
• Desarrollo organizativo y cultural. Favorecer una organización innovadora, construir nuevas formas de relación, acomodarse al cambio, gestionar de forma global… Son otros aspectos en los que la función de recursos humanos tiene decidir y a través, de su gestión, contribuir.
• Liderando el cambio, esa difícil tarea. Cuando el cambio está fuera de control, conectar las estrategias de negocio con las estrategias de liderazgo, encontrar el camino de crecimiento, centrarse en las tareas importantes.. Son otro tipo de aspectos que los que la práctica de recursos humanos ha de implicarse y contribuir
• La evolución de la profesión de recursos humanos. Asumir el cambio de la práctica de recursos humanos, poder transformar los recursos humanos en una sociedad de servicios profesionales, tener influencia ,ofrecer el servicio adecuado, ser socios del negocio asesorar al senior management… Son, también, otros retos de la función de recursos humanos. Si no lo hace, desaparecerá o como máximo, será una función “higiénica”.

Sin embargo, si bien estos aspectos son relevantes, el actual escenario económico hace que la gestión de recursos humanos afronte, aparentemente, la paradoja de tener que ser muy cortoplacista en sus planteamientos (control y flexibilización de los costes de personal, reducción de plantillas, mayor productividad de las personas…).

Y digo “aparentemente”, porque precisamente este escenario es una oportunidad para hacer ver a la organización la importancia de las personas, así como de gestionarlas adecuadamente. Este es el momento, para que los departamentos de recursos humanos sean creativos, aporten soluciones al management, involucren a las personas, redefinan sus prácticas… en definitiva, se reinventen y aporten más valor.

La pregunta que me surge es: ¿recursos humanos se está dejando llevar por la situación, es reactiva… o está aportando soluciones, se confía en sus capacidades para ayudar a la organización para salir de la crisis?.
Respondamos, tras una larga reflexión, con humildad, perspectiva y objetividad.

Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS