Introducción al Blog

A través de mi blog, pretendo abrir un espacio de debate e información sobre la Gestión de Personas en las organizaciones entre profesionales de los recursos humanos. Me baso en la convicción de que "las Personas son lo Primero": es decir, las personas son el elemento imprescindible de las empresas para actuar, emprender, avanzar y ser líderes. Como Jim Collins observa en su estudio Good to Great, la empresa es el autobús en el que tenemos que hacer un largo trayecto y si no se cuenta en ese proyecto con las personas adecuadas en cada momento y en el lugar correcto, nunca se podrá ser una gran empresa. ¡Bienvenidos!

sábado, 26 de mayo de 2018

No nos equivoquemos: el talento es el que elige donde trabajar


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Hemos escuchado muchas veces que existe una “guerra por el talento”; Y es verdad. Se trata de un término que acuñó McKinsey hace más de diez años y que responde a la realidad empresarial y el mercado de trabajo.
Tal vez, lo primero que tengamos que concretar es que entendemos por talento. Por talento hemos de entender aquellos profesionales jóvenes con presente y futuro que son necesarios para que una organización sea competitiva por sus competencias (conocimientos técnicos, habilidades personales y actitudes), así como por su motivación, empuje y desempeño.

Es por ello, que cada organización tenga una visión diferente del talento. Cualquier joven que tenga una buena formacion y actitud ha de saber mostrar su talento a determinado tipo de organizaciones.
David Russo, en su libro “17 reglas para atraer y retener al talento”, establece como primera regla: “Comprender por qué los empleados vienen y por qué se quedan”. Nos comenta que, hoy en día, nuestros empleados no son reclutas ni sirvientes, sino, como mucho, voluntarios.

Es posible que los jóvenes talentos necesiten a las organizaciones; pero, no es menos cierto, que un buen profesional puede elegir con quien y hasta cuando trabajar. A su vez, las organizaciones que quieren triunfar dependen de sus empleados.
Las empresas con mayor rotación corren el riesgo de estancarse e, incluso, sufrir la bancarrota. Muchos estudios nos demuestran que el coste de sustitución, retención y formación de un empleado supone hasta más de un 50% de un salario estable en la empresa. El capital intelectual y físico de una empresa puede llegar a representar el 90% del total del activo de una organización.
Es, por ello, por lo que las empresas han de asegurase de captar el talento y que, luego, quiera volver el día siguiente a trabajar. Si no lo hacen (querer volver) están minorando el valor de la empresa.
Es fundamental que las organizaciones sean conscientes del valor del talento y creen condiciones que permitan a los empleados con potencial contribuir a la empresa encontrando un sentido y reconocimiento a su aportación.
Reconocimiento y confianza son claves que para que los empleados con talento permanezcan en una empresa. Si una organización confía en sus empleados y expresa esa confianza a través de la inversión en el desarrollo de su carrera profesional, estos devuelven el favor confiando en la compañía, asumiendo los objetivos de la empresa como suyos propios y desplegando su máximo potencial.
Antonio Peñalver
Socio director de People First Consulting

6 comentarios:

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  2. De cara a ser directivo de una empresa hay que tener en cuenta que cada trabajador puede decidir donde prestar sus servicios, por lo tanto, los directivos deben saber cómo gestionar de forma acertada el talento con el que cuentan en la empresa. Ya que, si ese talento no se cuida o se motiva acabará huyendo de la organización. También hay que gestionarlo y desarrollarlo, permitiendo que los trabajadores asuman los roles que mejor pueden desarrollar, ofreciendo oportunidades de éxito, porque como se menciona en el artículo “las organizaciones que quieren triunfar dependen de sus empleados” y si no se cuidan de asegurar oportunidades ni de crear talento.

    No sirve de mucho que los directivos se pregunten por sus éxitos y por qué no llegan a alcanzar sus objetivos, ya que son los propios directivos los que estarían dificultado la consecución de los mismos.

    Por lo tanto, en todo momento y no solo a la hora de gestionar el talento, hay que tener en cuenta al empleado, conociendo sus aptitudes y actitudes. Apostando desde dentro de la organización por el desarrollo y la búsqueda activa del talento.

    Cristina Sánchez

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  3. De acuerdo con el artículo, nosotros como estudiantes elegiremos el trabajo en función del clima laboral. La evolución del entorno empresarial ha hecho que el talento sea el protagonista en la actualidad. El talento como aptitud-actitud no es suficiente, hay que desarrollarlo hasta alcanzar su máximo; ahí es cuando han de intervenir las empresas ya que el proceso no termina en perseguir y captar el talento, pues las organizaciones han de ser capaces de mantenerlo en el tiempo, formando, motivando y agradeciendo. Con esto me refiero a que las organizaciones tienen como tarea crear un vínculo recíproco entre el talento y la empresa como organización, obteniendo una relación mutuamente beneficiosa y duradera proporcionando al “talento” lo que espera y vincularlo con la organización y sus objetivos. Una empresa en la que se está rotando constantemente de “talento” no es buen indicador, algo no se está haciendo bien. Por eso, una empresa dinámica que se adapte a las tendencias cuya visión y misión estén vinculados a los propósitos empresariales son el mejor aliado a la hora de ser elegidos por el talento.

    Leidy Moreno Castro

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  4. El talento es el elemento central del desarrollo corporativo y social. Especialmente en las empresas, los talentos son más importantes. La función de una empresa es "integrar recursos, innovar el valor y crear riqueza". Solo el talento puede crear.
    La empresa tiene una variedad de recursos, y el talento es el primer recurso de la empresa. En otras palabras, otros recursos son creados por recursos humanos: el talento es el recurso inicial, el origen, el recurso más valioso de una empresa y la parte más importante de una empresa. Por lo tanto, proteger talentos es proteger a la empresa.
    El talento es la columna vertebral de la empresa. Especialmente en la feroz competencia en el mercado, la competencia entre empresas se ha transformado en competencia de talentos. Cómo atraer, desarrollar y retener personas con talento se ha convertido en la base para la supervivencia y el desarrollo de las empresas en el entorno cada vez más competitivo de hoy en día.
    En mi opinión, mientras la compañía trate a las personas con sinceridad, confíe plenamente y respete su trabajo, a través de los esfuerzos conjuntos de carrera, tratamiento y sentimientos, sin duda permitirá que las empresas se beneficien del empleo de personas y se den cuenta del desarrollo y crecimiento de la empresa.


    Ma Zhouxiaoyu

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  5. Hoy en día en la organización de las empresas el talento cada vez más se hace necesario no sólo atraer sino retener a profesionales en el seno de las mismas para garantizar el éxito y viabilidad futura. Para mí, esto cada vez va a ser más evidente, dado que no se puede retener a las personas si no se encuentran en un entorno favorable y la empresa debe promover la flexibilidad en el seno de las empresas, dotando a los empleados de confianza y reconocimiento por su trabajo, lo cual favorece su compromiso con la empresa.

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  6. Las empresas deberían aclarar la posición del salario para cada tipo de puesto en la misma industria y pensar claramente cuál debería ser el salario de la empresa en la industria. Debe aclararse la composición de la remuneración y la flexibilidad de la estructura de la remuneración. En términos de remuneración, es necesario determinar racionalmente la base después de investigar la remuneración en la región y la industria. En la medida de lo posible, el salario de la empresa debe mantenerse en el nivel medio-alto. Además del salario, se debe utilizar para mejorar la eficiencia del trabajo para acortar el tiempo de acortamiento y permitir a los empleados disfrutar de más tiempo de ocio o estudio. Debe prestar atención al diseño dual de pago regular y pago a largo plazo.

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El doble reto de la práctica de recursos humanos en tiempos de crisis.

A principios del presente ejercicio económico tuve la ocasión de escribir un artículo en Equipos y Talentos sobre las perspectivas de los recursos humanos en el 2009. Entonces, incidí en la necesidad que tenían los departamentos de recursos humanos en emprender acciones que impactaran directamente en los resultados de negocio de sus organizaciones.

Y es cierto que las empresas españolas ante un cambio de ciclo económico, una crisis internacional eminentemente financiera y una crisis doméstica -muy ligada al sector de la construcción y a la falta de liderazgo político-, tratan de no perder competitividad y de ganar en eficiencia.

Desde la perspectiva de recursos humanos, supone trabajar pensando en el corto plazo tratando de contener, flexibilizar y reducir los costes de personal que normalmente son los que mayor peso tienen que la cuenta de explotación.

En este sentido, la función de recursos humanos ha emprendido, entre otras, acciones como:
• “Downsizing” . Es decir, eliminar empleos de forma planificada a través de prejubilaciones, bajas incentivadas, suspensiones temporales de contratos, reducción de la actividad de reclutamiento, etc. . Medida que, sin embargo, resulta muy controvertida ya que, en muchos casos se muestra de dudosa eficacia a largo plazo. Watson Wyatt en un estudio internacional sobre 750 empresas desmoatraa que las empresas que no acudían a este tipo de acciones resulta ban mas rentables para los accionistas. De hecho, vadear la crisi evitando acciones downsizing repercute en: mayor satisfacción del cliente por el trato que le dan los empleados, mayor disposición a trabajar productivamente ante una recuperación económica, no temer a la innovación, mayor polivalencia de lso empleados, etc.
• Mayor flexibilidad laboral, aplicando al máximo las oportunidades que la legislación para flexibilizar contratos y costes.
• Políticas salariales centradas en el desempeño y la retribución flexible. Se trata de vincular las retribuciones a la obtención de altos niveles de rendimiento, así como de desarrollar esquemas de compensación flexible para aprovechar la fiscalidad y ofrecer a los empleados mayor poder adquisitivo,
• Mayor control y gestión analítica de la información de recursos humanos. Con el fin de poder identificar desviaciones y actuar casi de forma inmediata,
• Flexibilizar los costes de los procesos de recursos humanos. A través del desarrollo de fórmulas de externalización de aquellas prácticas de recursos humanos que no se consideran que estratégicas.
Trabajar en esta línea es una prioridad para los departamentos de recursos humanos. Es una cuestión de supervivencia.
Ahora bien, el largo plazo continua siendo importante en la gestión de recursos humanos, salvo que la empresa este en serio riesgo de supervivencia. El departamento de recursos humanos debe abordar su rol de forma trascendente sí quiere contribuir a la competitividad de su empresa.

Actuar por tanto en las dos direcciones –en el corto plazo y en el largo plazo- no es una contradicción. Es necesario y muestra el verdadero rol de la función de recursos humanos como socio del negocio.

Por ello, también se exige a la práctica de recursos humanos que sea capaz de anticiparse y dar una respuesta eficiente a determinados aspectos derivados de la evolución de la sociedad y el mercado de trabajo. Como por ejemplo: la escasez creciente de talento, el cambio de valores en las nuevas generaciones, la adaptación a los nuevos avances tecnológicos y la sensibilidad social íntimas como medio ambiente o la igualdad entre sexos.

Es por ello que hay que insistir en la necesidad de invertir en tendencias de recursos humanos, como las siguientes:
• Gestionar el compromiso de las personas. Mclelland nos demostraba que, todos los aspectos de la gestión de recursos humanos, la motivación e implicación de los equipos es el factor más importante en la contribución a los resultados de negocio. A su vez, el primer factor generador de compromiso de los empleaos con el proyecto empresarial son los directivos –sus jefes-. Así, la función de recursos humanos trata de poner en valor las fortalezas de la organización, fomentar la compensación emocional y ayudar a sus a directivos a ser mejores líderes.
• Gestionar a los colectivos claves o -en sentido, lato- el talento. Colectivos claves, como son los directivos, los profesionales de alto potencial o, dependiendo de la organización, los expatriados y los especialistas técnicos. La gestión de este tipo de colectivos supone desarrollar practicas elitistas, centradas en aquellos profesionales que contribuyen en el corto y largo plazo de forma mayoritaria en los resultados organizativos.
• Empleador de referencia. Para poder captar al escaso y menguante talento del mercado, así como para retener a los mejores.
• La filosofía web 2.0. Se trata de aprovechar las ventajas de las nuevas tecnologías para promover la participación y aprendizaje de los empleados. Aspectos que hacen que los portales del empleados y los campus de elearning tomen especial relevancia.
• Responsabilidad Social Empresarial. Para hacer participes a los empleados de la necesaria contribución de la empresa en el progreso social, en aspectos como: la igualdad de sexos, la responsabilidad ética o la defensa medioambiental.
• Gestión del desempeño. Ya no es una moda es una realidad. Estos sistemas contribuyen a orientar a la organización a la obtención altos niveles de resultados, objetivar las retribuciones de los empleados, favorecer la adecuación a las puestos y promover estilos de dirección comunicativos.

Eso sí, actuar en esta línea no significa que los departamentos de recursos humanos tengan que invertir de forma indiscriminada o generalizada. Más bien, al contrario. Desarrollar este tipo de prácticas significa una apuesta por la individualización de la respuesta de la organización a las necesidades de sus empleados.


Por Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS

¿Los Recursos Humanos en el Siglo XXI?

En 2003, Marc Effron, Robert Gandossy y Marshall
Goldsmisth publicaron en inglés este sugerente y ambicioso titulo, al que me he permitido añadir, para esta reflexión,las interrogaciones.

Sin duda, es un libro interesante que todos aquellos profesionales que estén interesados por la gestión de recursos humanos y su evolución han de leer. Es una pena que no se haya traducido al español.

En el mismo, se trata muchos de los aspectos claves para entender el papel de los recursos humanos en las organizaciones, así como para prever los nuevos retos en su gestión. Y estos se articulan entorno a cinco ejes de actuación:
• Nuevos valores críticos a gestionar. Como tener resultados extraordinarios a través de personas normales, como hacer que las personas realmente contribuyan al liderazgo empresarial, como implicar a las personas, como fidelizar a las diferentes generaciones, como han de apartarse las personas a la globalización, como comprender la diversidad… Son cuestiones fascinantes y a su vez, son retos que la función de recursos humanos tiene que asumir. Sí estos no se gestionan adecuadamente las compañías pueden perder competitividad en el mercado y por ende, valor.
• Prácticas emergentes. Conseguir el orgullo y motivación para ser más efectivos en el trabajo, desarrollar líderes en tiempo real, promover talento directivo, vincular a las personas con el desarrollo de negocio, minimizar la probabilidad de éxito en los nuevos ejecutivos reclutados, aprender a través del educación y el aprendizaje, vincular las tecnologías al conocimiento y el aprendizaje... Todo ello, son aspectos que la práctica de recursos humanos ha de abordar para ser más eficaz.
• Desarrollo organizativo y cultural. Favorecer una organización innovadora, construir nuevas formas de relación, acomodarse al cambio, gestionar de forma global… Son otros aspectos en los que la función de recursos humanos tiene decidir y a través, de su gestión, contribuir.
• Liderando el cambio, esa difícil tarea. Cuando el cambio está fuera de control, conectar las estrategias de negocio con las estrategias de liderazgo, encontrar el camino de crecimiento, centrarse en las tareas importantes.. Son otro tipo de aspectos que los que la práctica de recursos humanos ha de implicarse y contribuir
• La evolución de la profesión de recursos humanos. Asumir el cambio de la práctica de recursos humanos, poder transformar los recursos humanos en una sociedad de servicios profesionales, tener influencia ,ofrecer el servicio adecuado, ser socios del negocio asesorar al senior management… Son, también, otros retos de la función de recursos humanos. Si no lo hace, desaparecerá o como máximo, será una función “higiénica”.

Sin embargo, si bien estos aspectos son relevantes, el actual escenario económico hace que la gestión de recursos humanos afronte, aparentemente, la paradoja de tener que ser muy cortoplacista en sus planteamientos (control y flexibilización de los costes de personal, reducción de plantillas, mayor productividad de las personas…).

Y digo “aparentemente”, porque precisamente este escenario es una oportunidad para hacer ver a la organización la importancia de las personas, así como de gestionarlas adecuadamente. Este es el momento, para que los departamentos de recursos humanos sean creativos, aporten soluciones al management, involucren a las personas, redefinan sus prácticas… en definitiva, se reinventen y aporten más valor.

La pregunta que me surge es: ¿recursos humanos se está dejando llevar por la situación, es reactiva… o está aportando soluciones, se confía en sus capacidades para ayudar a la organización para salir de la crisis?.
Respondamos, tras una larga reflexión, con humildad, perspectiva y objetividad.

Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS