Introducción al Blog

A través de mi blog, pretendo abrir un espacio de debate e información sobre la Gestión de Personas en las organizaciones entre profesionales de los recursos humanos. Me baso en la convicción de que "las Personas son lo Primero": es decir, las personas son el elemento imprescindible de las empresas para actuar, emprender, avanzar y ser líderes. Como Jim Collins observa en su estudio Good to Great, la empresa es el autobús en el que tenemos que hacer un largo trayecto y si no se cuenta en ese proyecto con las personas adecuadas en cada momento y en el lugar correcto, nunca se podrá ser una gran empresa. ¡Bienvenidos!

lunes, 1 de octubre de 2018

El rol del directivo en la era digital: responsabilidades y competencias clave

Las organizaciones, para sobrevivir y liderar los mercados, han de ser competitivas en todo momento enfrentándose a un contexto radicalmente cambiante, que conocemos como “VUCA”:
acrónimo de entornos caracterizados por su volatilidad (volatility), la incertidumbre (uncertainty), la complejidad (complexity) y la ambigüedad (ambiguity). 

Este entorno, -lleno de ambigüedad y continuos cambios-, obliga a las organizaciones a adaptarse y reaccionar con inteligencia y agilidad si quieren ser competitivas.
A su vez, la transformación digital es una fuerza motriz de este cambio que, además, se está acelerando.  No hace mucho, para los directivos lo digital se circunscribía a las redes sociales, casi exclusivamente. Hoy en día, lo digital es negocio y el negocio es digital. 
La transformación digital se ha convertido en el reto empresarial más importante que trae este entorno de cambio que hemos comentado. Las organizaciones que no quieren desparecer y desean ser competitivas se esfuerzan por gestionar el cambio digital y crear las condiciones necesarias para asegurar su éxito a largo plazo. La buena noticia es que muchas de ellas lo consiguen; pero, no es nada fácil.
La realidad es que el ritmo de la irrupción digital en un mercado es muchísimo más rápido que la capacidad que tienen muchas organizaciones y sus profesionales en adaptarse y responder eficientemente. La gestión del cambio es, con mucho, el principal cuello de botella de la transformación digital. 
La dimensión personas de la transformación digital.
Si bien, la adopción de la tecnología sigue siendo la prioridad en todos los procesos de adaptación digital, el talento y los lideres son mucho más importantes para embarcarse con éxito en el viaje digital. La dimensión de personas de estas transformaciones se ha convertido en la clave para liberar valor y garantizar la sostenibilidad de los cambios.
Contribuir a la transformación digital de las organizaciones con éxito es el nuevo reto de los directivos. La era digital está transformando de forma rápida como operan las organizaciones, obligándolas a desarrollar nuevas formas de pensar sobre la prestación de servicios y adquirir los nuevos conocimientos necesarios.
Los avances tecnológicos de la era digital han permitido que la fuerza laboral esté mejor conectada, sea más colaborativa, acceda a la información y el conocimiento fácilmente, adquiera mayor autonomía y tenga un mayor impacto personal. A su vez, las organizaciones requieren del talento adaptación continua y mayor compromiso; cosa que, -en un entorno de cambio de valores, revolución del conocimiento y guerra por el talento-, no es fácil de conseguir.
De ahí que estos profundos cambios afecten a los directivos ya que los paradigmas de gestión de las personas han cambiado drásticamente. 
Retos del lider para contribuir eficazmente a la transformación digital de su organización
Como ya he comentado, los paradigmas de gestion de las personas han cambiado como consecuencia de la adaptación de las organizaciones al entorno VUCA en el que están involucradas y su transformación digital para ser competitivas, según la nueva definición de su modelo de negocio.
En este entorno, el rol del manager es fundamental. Pero no es nada fácil que lo desempeñen con éxito. Estudios recientes nos dicen que los procesos de transformación de las organizaciones fracasan, en más de un 60%, debido, ni más ni menos, a que la mayoría de los directivos no tienen en cuenta los principios, conocimientos, motivación y leyes básicas necesarios para llevarlos adelante.
Un reciente estudio nos indica que los directivos en una posición de c-level (chief executive officer, chief financial officer, chief data officer, chief didital officer, etc.) deben convertirse en líderes digitales, fomentando el talento digital y el desarrollo de las competencias digitales de los colaboradores, así como, el compromiso de los mismos para trabajar a largo plazo y contribuir a los cambios y objetivos de negocio. 
A continuación, destaco los principales retos que el directivo debe asumir para contribuir con éxito a la transformación digital de su organización:
·       Integrar el talento de los “Millennials”.
La Generación Y o Millennials, en general, muestran mucho compromiso, pero no con las organizaciones, sino con ellos mismos, y no les asusta cambiar de trabajo, priorizan el equilibrio entre lo laboral y lo personal, les gusta emprender y aprender, así como tomar parte en la toma de decisiones. Los managers han de saber empatizar con ellos, comprometerles con el proyecto de empresa y procurar que trabajen en equipo, pero, a su vez, que tengan autonomía y responsabilidades.
·       Adaptar a los profesionales senior al nuevo entorno.
Los profesionales de las generaciones de Baby Boomers y Generación X, en general, son comprometidos, fieles a su vida profesional y buenos para crear equipos. Los primero, esperan del trabajo seguridad y estabilidad; y los segundos, buscan, sobre todo desarrollo profesional, aunque se lo piensan antes de cambiar de trabajo. Están acostumbrados a internet, pero les cuesta los cambios y oportunidades que trae la revolución digital. 
Los directivos han de saber aprovechar el potencial y capacidad de contribución a los resultados de los colaboradores. Igualmente, han de trabajar por que entiendan los cambios que conlleva el nuevo entorno VUCA y como los cambios digitales afectan a su organización y su propio trabajo. Tiene que ayudarles a desarrollar visión estratégica, innovar, ser flexible y adaptarse cultualmente a las nuevas generaciones.
·       Apoyar e investir de poder a los empleados. 
La transformación que trae el entorno VUCA y la revolución digital no es tanto una cuestión de competencia como de cultura. En este sentido, los directivos tienen un papel clave que jugar, dando responsabilidad a los colaboradores para permitirles explorar, aprender y ayudarles a anticipar la obsolescencia de su conjunto de conocimientos y habilidades actuales. Los directivos han de fomentar en los empelados la mejora de las nuevas habilidades necesarias mediante la identificación de oportunidades de aprendizaje basadas en objetivos corporativos estratégicos y, también, deben apoyarles y fomentar la auto capacitación. 
Igualmente, los directivos deben nutrir a los empleados ayudándolos a comprender múltiples puntos de vista y entender a la organización como un ecosistema que interactúa entre sí.
·       Centralizar y promover las mejores prácticas. 
Para que una organización pueda ser competitiva en el entorno VUCA, donde lo digital es un acelerador de la transformación, tiene que aprender de forma constante de sus éxitos y de los éxitos de los competidores. Cuando una empresa está continuamente aprendiendo y adaptándose, los directivos han de asumir el rol de centralizar, facilitar y promover las mejores prácticas y métodos de negocio de éxito. 
Depende del directivo alentar a su equipo a documentar las mejores prácticas, destacarlas, desarrollar procesos eficaces y hacer circular el contenido que se produce. Los directivos están a cargo de crear condiciones de trabajo óptimas para desarrollar inteligencia colectiva dentro de la empresa. 
Y, como ya he comentado, cuando hay una renovación generacional dentro del equipo, el directivo tiene que orquestar la transmisión de conocimiento entre los miembros superiores del personal y los empleados más jóvenes (y viceversa).
·       Promover el compromiso de los colaboradores con el cambio y la obtención de resultados. 
Está demostrado que un adecuado liderazgo contribuye relevantemente en el nivel de motivación y compromiso de las personas. Por lo tanto, existe una estrecha correlación entre motivación y compromiso con los resultados organizativos. Sin embargo, los procesos de cambio que trae la revolución digital y redefinición del negocio afectan a las formas de pensar y de trabajo; y muchas personas se resisten a adoptarlas. Un estudio reciente de Gallup encontró que una varianza de hasta 70% en el compromiso de los trabajadores con su organización. 
Los directivos deben posicionarse entre el caos del cambio y sus colaboradores, utilizando su experiencia y conocimiento del negocio y cultura organizativa para ayudarles a comprender los cambios y participar mejor en ellos. 
Para implementar una transformación en toda la compañía, los directivos tienen que traducir esta evolución cultural en objetivos individuales que los colaboradores han de asumir como propios. 
Pautas para ser un líder eficaz en la era digital.
El año pasado, 2017, Liri Andersson, profesora de INSEAD, nos daba las siguientes pautas para los directivos sepan liderar con eficacia el proceso de transformación digital de sus organizaciones:
·       Poseer vocabulario digital.
Es un hecho que un líder digital debe tener alfabetización digital, entendida como la capacidad de utilizar las tecnologías de la información y la comunicación para buscar, evaluar, crear y comunicar información. Tienen que tener el llamado "ADN digital": además de tener el conocimiento técnico adecuado (lo que no necesariamente significa ser un nativo digital), debe comprender y apreciar el papel que desempeña la tecnología en el entorno profesional. 
La colaboración en equipo, la innovación, el intercambio de conocimientos y otras características de un lugar de trabajo digital, deberían convertirse en una parte intrínseca y natural del líder digital.
·       Ser visionarios.
Una de las cosas que los líderes de éxito tienen en común es que tienen una visión y que son capaces de trasmitirla e inspirar a otros a creer en su visión. Esto significa que los líderes en un proceso de transformación digital deben ser buenos narradores y transmitir emociones positivas.
Los líderes de la era digital no solo están siguiendo las tendencias tecnológicas, están imaginando posibilidades que aún no existen. Creen firmemente que pueden hacer que lo imposible sea posible. 
·       No tener miedo a experimentar.
Los líderes de la transformación digital no deben temer asumir riesgos o fracasar; sin ello, la innovación y el progreso no son posibles. Por ello, tienen que crear un entorno donde sus colaboradores puedan fallar y cometer errores sin repercusiones. 
Los líderes de la transformación digital no solo experimentan con la tecnología, también prueban nuevos métodos de management y liderazgo, donde las personas son el centro. La estructura organizativa jerárquica tradicional con la división estricta entre el jefe y el empleado suele ser dificultar la transformación digital. Los equipos en entornos digitales deberían necesitan libertad para tomar decisiones, así como para organizarse a sí mismos y a su trabajo de forma independiente.
·       Ser facilitadores.
Los líderes digitales actúan como mediadores entre los "inmigrantes digitales" (aquellos que no crecieron con Internet y los nuevos medios) y los "nativos digitales" (aquellos para quienes el uso de Internet y las nuevas tecnologías es tan natural como cepillarse los dientes). Para que una empresa se convierta con éxito en una organización digital, es esencial que nadie se quede atrás.
El líder de la transformación digital debe encontrar estrategias para cerrar la brecha digital y asegurarse de que todos en la organización se beneficien de la misma. Un posible método podría ser el mentoring inverso: donde los empleados más jóvenes (nativos digitales) asesoran y capacitan a los inmigrantes digitales sobre cómo usar Internet y las nuevas tecnologías de manera más eficiente.
·       Poner a las personas primero.
La tarea de un líder de la transformación digital es crear una infraestructura digital e implementar nuevos procesos y herramientas que se alineen con los objetivos y estrategias de negocio de la empresa. Pero un buen líder entiende que, a pesar de la importancia de alcanzar los objetivos de negocio, las personas siempre son lo primero.
Obligar a las personas a utilizar una nueva herramienta o adoptar nuevos procesos en cualquier momento solo los llevará a rechazar las nuevas medidas. Es importante comunicar los beneficios de los cambios, propiciar la colaboración y el trabajo en equipo, así como promover el entrenamiento adecuado para que las personas se familiaricen con los mismos. 
Antonio Peñalver
Socio director de People First Consulting

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El doble reto de la práctica de recursos humanos en tiempos de crisis.

A principios del presente ejercicio económico tuve la ocasión de escribir un artículo en Equipos y Talentos sobre las perspectivas de los recursos humanos en el 2009. Entonces, incidí en la necesidad que tenían los departamentos de recursos humanos en emprender acciones que impactaran directamente en los resultados de negocio de sus organizaciones.

Y es cierto que las empresas españolas ante un cambio de ciclo económico, una crisis internacional eminentemente financiera y una crisis doméstica -muy ligada al sector de la construcción y a la falta de liderazgo político-, tratan de no perder competitividad y de ganar en eficiencia.

Desde la perspectiva de recursos humanos, supone trabajar pensando en el corto plazo tratando de contener, flexibilizar y reducir los costes de personal que normalmente son los que mayor peso tienen que la cuenta de explotación.

En este sentido, la función de recursos humanos ha emprendido, entre otras, acciones como:
• “Downsizing” . Es decir, eliminar empleos de forma planificada a través de prejubilaciones, bajas incentivadas, suspensiones temporales de contratos, reducción de la actividad de reclutamiento, etc. . Medida que, sin embargo, resulta muy controvertida ya que, en muchos casos se muestra de dudosa eficacia a largo plazo. Watson Wyatt en un estudio internacional sobre 750 empresas desmoatraa que las empresas que no acudían a este tipo de acciones resulta ban mas rentables para los accionistas. De hecho, vadear la crisi evitando acciones downsizing repercute en: mayor satisfacción del cliente por el trato que le dan los empleados, mayor disposición a trabajar productivamente ante una recuperación económica, no temer a la innovación, mayor polivalencia de lso empleados, etc.
• Mayor flexibilidad laboral, aplicando al máximo las oportunidades que la legislación para flexibilizar contratos y costes.
• Políticas salariales centradas en el desempeño y la retribución flexible. Se trata de vincular las retribuciones a la obtención de altos niveles de rendimiento, así como de desarrollar esquemas de compensación flexible para aprovechar la fiscalidad y ofrecer a los empleados mayor poder adquisitivo,
• Mayor control y gestión analítica de la información de recursos humanos. Con el fin de poder identificar desviaciones y actuar casi de forma inmediata,
• Flexibilizar los costes de los procesos de recursos humanos. A través del desarrollo de fórmulas de externalización de aquellas prácticas de recursos humanos que no se consideran que estratégicas.
Trabajar en esta línea es una prioridad para los departamentos de recursos humanos. Es una cuestión de supervivencia.
Ahora bien, el largo plazo continua siendo importante en la gestión de recursos humanos, salvo que la empresa este en serio riesgo de supervivencia. El departamento de recursos humanos debe abordar su rol de forma trascendente sí quiere contribuir a la competitividad de su empresa.

Actuar por tanto en las dos direcciones –en el corto plazo y en el largo plazo- no es una contradicción. Es necesario y muestra el verdadero rol de la función de recursos humanos como socio del negocio.

Por ello, también se exige a la práctica de recursos humanos que sea capaz de anticiparse y dar una respuesta eficiente a determinados aspectos derivados de la evolución de la sociedad y el mercado de trabajo. Como por ejemplo: la escasez creciente de talento, el cambio de valores en las nuevas generaciones, la adaptación a los nuevos avances tecnológicos y la sensibilidad social íntimas como medio ambiente o la igualdad entre sexos.

Es por ello que hay que insistir en la necesidad de invertir en tendencias de recursos humanos, como las siguientes:
• Gestionar el compromiso de las personas. Mclelland nos demostraba que, todos los aspectos de la gestión de recursos humanos, la motivación e implicación de los equipos es el factor más importante en la contribución a los resultados de negocio. A su vez, el primer factor generador de compromiso de los empleaos con el proyecto empresarial son los directivos –sus jefes-. Así, la función de recursos humanos trata de poner en valor las fortalezas de la organización, fomentar la compensación emocional y ayudar a sus a directivos a ser mejores líderes.
• Gestionar a los colectivos claves o -en sentido, lato- el talento. Colectivos claves, como son los directivos, los profesionales de alto potencial o, dependiendo de la organización, los expatriados y los especialistas técnicos. La gestión de este tipo de colectivos supone desarrollar practicas elitistas, centradas en aquellos profesionales que contribuyen en el corto y largo plazo de forma mayoritaria en los resultados organizativos.
• Empleador de referencia. Para poder captar al escaso y menguante talento del mercado, así como para retener a los mejores.
• La filosofía web 2.0. Se trata de aprovechar las ventajas de las nuevas tecnologías para promover la participación y aprendizaje de los empleados. Aspectos que hacen que los portales del empleados y los campus de elearning tomen especial relevancia.
• Responsabilidad Social Empresarial. Para hacer participes a los empleados de la necesaria contribución de la empresa en el progreso social, en aspectos como: la igualdad de sexos, la responsabilidad ética o la defensa medioambiental.
• Gestión del desempeño. Ya no es una moda es una realidad. Estos sistemas contribuyen a orientar a la organización a la obtención altos niveles de resultados, objetivar las retribuciones de los empleados, favorecer la adecuación a las puestos y promover estilos de dirección comunicativos.

Eso sí, actuar en esta línea no significa que los departamentos de recursos humanos tengan que invertir de forma indiscriminada o generalizada. Más bien, al contrario. Desarrollar este tipo de prácticas significa una apuesta por la individualización de la respuesta de la organización a las necesidades de sus empleados.


Por Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS

¿Los Recursos Humanos en el Siglo XXI?

En 2003, Marc Effron, Robert Gandossy y Marshall
Goldsmisth publicaron en inglés este sugerente y ambicioso titulo, al que me he permitido añadir, para esta reflexión,las interrogaciones.

Sin duda, es un libro interesante que todos aquellos profesionales que estén interesados por la gestión de recursos humanos y su evolución han de leer. Es una pena que no se haya traducido al español.

En el mismo, se trata muchos de los aspectos claves para entender el papel de los recursos humanos en las organizaciones, así como para prever los nuevos retos en su gestión. Y estos se articulan entorno a cinco ejes de actuación:
• Nuevos valores críticos a gestionar. Como tener resultados extraordinarios a través de personas normales, como hacer que las personas realmente contribuyan al liderazgo empresarial, como implicar a las personas, como fidelizar a las diferentes generaciones, como han de apartarse las personas a la globalización, como comprender la diversidad… Son cuestiones fascinantes y a su vez, son retos que la función de recursos humanos tiene que asumir. Sí estos no se gestionan adecuadamente las compañías pueden perder competitividad en el mercado y por ende, valor.
• Prácticas emergentes. Conseguir el orgullo y motivación para ser más efectivos en el trabajo, desarrollar líderes en tiempo real, promover talento directivo, vincular a las personas con el desarrollo de negocio, minimizar la probabilidad de éxito en los nuevos ejecutivos reclutados, aprender a través del educación y el aprendizaje, vincular las tecnologías al conocimiento y el aprendizaje... Todo ello, son aspectos que la práctica de recursos humanos ha de abordar para ser más eficaz.
• Desarrollo organizativo y cultural. Favorecer una organización innovadora, construir nuevas formas de relación, acomodarse al cambio, gestionar de forma global… Son otros aspectos en los que la función de recursos humanos tiene decidir y a través, de su gestión, contribuir.
• Liderando el cambio, esa difícil tarea. Cuando el cambio está fuera de control, conectar las estrategias de negocio con las estrategias de liderazgo, encontrar el camino de crecimiento, centrarse en las tareas importantes.. Son otro tipo de aspectos que los que la práctica de recursos humanos ha de implicarse y contribuir
• La evolución de la profesión de recursos humanos. Asumir el cambio de la práctica de recursos humanos, poder transformar los recursos humanos en una sociedad de servicios profesionales, tener influencia ,ofrecer el servicio adecuado, ser socios del negocio asesorar al senior management… Son, también, otros retos de la función de recursos humanos. Si no lo hace, desaparecerá o como máximo, será una función “higiénica”.

Sin embargo, si bien estos aspectos son relevantes, el actual escenario económico hace que la gestión de recursos humanos afronte, aparentemente, la paradoja de tener que ser muy cortoplacista en sus planteamientos (control y flexibilización de los costes de personal, reducción de plantillas, mayor productividad de las personas…).

Y digo “aparentemente”, porque precisamente este escenario es una oportunidad para hacer ver a la organización la importancia de las personas, así como de gestionarlas adecuadamente. Este es el momento, para que los departamentos de recursos humanos sean creativos, aporten soluciones al management, involucren a las personas, redefinan sus prácticas… en definitiva, se reinventen y aporten más valor.

La pregunta que me surge es: ¿recursos humanos se está dejando llevar por la situación, es reactiva… o está aportando soluciones, se confía en sus capacidades para ayudar a la organización para salir de la crisis?.
Respondamos, tras una larga reflexión, con humildad, perspectiva y objetividad.

Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS