Introducción al Blog

A través de mi blog, pretendo abrir un espacio de debate e información sobre la Gestión de Personas en las organizaciones entre profesionales de los recursos humanos. Me baso en la convicción de que "las Personas son lo Primero": es decir, las personas son el elemento imprescindible de las empresas para actuar, emprender, avanzar y ser líderes. Como Jim Collins observa en su estudio Good to Great, la empresa es el autobús en el que tenemos que hacer un largo trayecto y si no se cuenta en ese proyecto con las personas adecuadas en cada momento y en el lugar correcto, nunca se podrá ser una gran empresa. ¡Bienvenidos!

domingo, 11 de noviembre de 2018

Lo que hacen los mejores mentores

El mentoring puede tener diferentes variantes. No siempre funciona a menos que los líderes tengan en cuenta algunos principios comunes.

Durante los últimos tres años, como parte de mi próximo libro, he estado investigando cómo los líderes pueden juzgar y desarrollar mejor su talento a la luz de un entorno de trabajo cambiante, más orientado a los propósitos, más habilitado por la tecnología. Habiendo entrevistado a cerca de
100 de los líderes más admirados de los negocios, la cultura, las artes y el gobierno, destaca una característica importante: hacen todo lo posible para imprimir su "bondad" a los demás de manera que los demás se sientan como versiones más completas de sí mismos. Dicho de otra manera, los mejores líderes practican una forma de liderazgo que tiene menos que ver con la creación de seguidores y más con la creación de otros líderes. ¿Cómo lo hacen? He notado cuatro cosas que hacen los mejores mentores:
   Poner la relación antes que el mentoring. Con demasiada frecuencia, el mentoring puede evolucionar hacia un procedimiento de "marcar la casilla" en lugar de algo auténtico y basado en la relación. Para que el mentoring real tenga éxito, es necesario que exista una química básica entre un mentor y su mentorizado. Los estudios demuestran que incluso los programas de mentoring mejor diseñados no pueden sustituir una relación genuina e intercolegial entre el mentor y el aprendiz. Una investigación realizada por Belle Rose Ragins, experta en mentoring y profesora en la Universidad de Wisconsin-Milwaukee, demostró que a menos que los aprendices tengan una relación básica con sus mentores, no existe una diferencia discernible entre los aprendices y los que no son mentores. Todo esto es para decir que la mentoría requiere una buena relación. En el mejor de los casos, impulsa a las personas a romper con sus roles y títulos formales (jefe contra empleado) y encontrar un terreno común como personas.

    Centrarse en el carácter en lugar de la competencia. Demasiados mentores ven el mentoring como un programa de capacitación centrado en la adquisición de habilidades laborales. Obviamente, un elemento del mentoring consiste en dominar las competencias necesarias para una posición determinada. Pero los mejores líderes van más allá de la competencia y se centran en ayudar a moldear el carácter, los valores, la autoconciencia, la empatía y la capacidad de respeto de otras personas. Saben que, a la larga, las cualidades basadas en valores importan mucho más que la mejora de conocimientos. Hay muchas maneras de guiar a las personas en torno a estos valores y de crear una mayor conciencia de sí mismos.

     Grita fuerte con tu optimismo y guarda silencio con tu cinismo. Tu mentorizado podría llegarte con algunas ideas extravagantes o ambiciosas, aparentemente irreales. Podrías sentirte tentado a ayudarle a pensar de manera más realista, pero los mentores deben ser dadores de energía, no tomadores de ella. Considera por qué podría funcionar una idea, antes de considerar por qué no podría funcionar. El mejor método que conozco para pensar de esta manera es la regla 24 × 3 para el optimismo. He escrito sobre este enfoque y he intentado practicarlo durante años, pero es muy difícil de dominar. Cada vez que escuches una nueva idea, dedica, si es posible, 24 segundos, 24 minutos o un día pensando en todas las razones por las que la idea es buena antes de criticar cualquier aspecto de la misma. Se ha dicho que el mundo prefiere el fracaso convencional sobre el éxito no convencional. Los buenos mentores deben fomentar la exploración de estos últimos.

   Sé más leal a tu mentorizado que tú compañía. Por supuesto, todos queremos retener a nuestros mejores y más brillantes empleados. También queremos que nuestra gente sea efectiva en la organización. Dicho esto, los mejores mentores reconocen que en su forma más noble y poderosa, el liderazgo es un deber y un servicio hacia los demás, y que la mejor manera de inspirar el compromiso es comprometerse de manera plena y desinteresada con los mejores intereses de colegas y empleados. No busques solo descubrir las fortalezas de tus mentorizados; busca sus pasiones subyacentes, también. Ayúdalos a encontrar su vocación. La mayoría de nosotros tenemos personas con experiencia, como amigos, líderes religiosos y miembros de la familia, que sirven como anclas y guías fuera de nuestros lugares de trabajo. ¿Por qué no podemos traer este mismo alto nivel de confianza y apoyo dentro del lugar de trabajo? En muchos casos, debemos a los mentorizados servir como algo más que simples mentores de carrera.

Los mejores mentores evitan anular los sueños de sus mentorizados. Si un empleado y un trabajo no encajan bien, o si un empleado ambicioso de manera realista tiene una movilidad ascendente limitada en una empresa, un buen mentor ayudará a ese empleado a seguir adelante. Es posible que se adapten mejor a otro rol dentro de la organización, o incluso a un nuevo camino en otro lugar.

En su nivel más alto, el mentoring se trata de desarrollar "buenas personas" y de tener a las "buenas personas" adecuadas a nuestro alrededor: personas comprometidas a ayudar a otros a convertirse en versiones más completas de quienes son. Es por eso que las organizaciones y los líderes que más admiro se han dedicado a atraer a otros.

*Traducción del artículo en inglés: https://hbr.org/2017/02/what-the-best-mentors-do

* Anthony Tjan es director ejecutivo, socio gerente y fundador de la firma de capital de riesgo Cue Ball, ex vicepresidente de la firma asesora Parthenon, coautor del best seller “ New York Times Heart, Smarts, Guts y Luck” (HBR Press, 2012) y autor “The  Good People” (Portfolio / Penguin Random House, 2017).


Antonio Peñalver
Socio director de People First Consulting

El doble reto de la práctica de recursos humanos en tiempos de crisis.

A principios del presente ejercicio económico tuve la ocasión de escribir un artículo en Equipos y Talentos sobre las perspectivas de los recursos humanos en el 2009. Entonces, incidí en la necesidad que tenían los departamentos de recursos humanos en emprender acciones que impactaran directamente en los resultados de negocio de sus organizaciones.

Y es cierto que las empresas españolas ante un cambio de ciclo económico, una crisis internacional eminentemente financiera y una crisis doméstica -muy ligada al sector de la construcción y a la falta de liderazgo político-, tratan de no perder competitividad y de ganar en eficiencia.

Desde la perspectiva de recursos humanos, supone trabajar pensando en el corto plazo tratando de contener, flexibilizar y reducir los costes de personal que normalmente son los que mayor peso tienen que la cuenta de explotación.

En este sentido, la función de recursos humanos ha emprendido, entre otras, acciones como:
• “Downsizing” . Es decir, eliminar empleos de forma planificada a través de prejubilaciones, bajas incentivadas, suspensiones temporales de contratos, reducción de la actividad de reclutamiento, etc. . Medida que, sin embargo, resulta muy controvertida ya que, en muchos casos se muestra de dudosa eficacia a largo plazo. Watson Wyatt en un estudio internacional sobre 750 empresas desmoatraa que las empresas que no acudían a este tipo de acciones resulta ban mas rentables para los accionistas. De hecho, vadear la crisi evitando acciones downsizing repercute en: mayor satisfacción del cliente por el trato que le dan los empleados, mayor disposición a trabajar productivamente ante una recuperación económica, no temer a la innovación, mayor polivalencia de lso empleados, etc.
• Mayor flexibilidad laboral, aplicando al máximo las oportunidades que la legislación para flexibilizar contratos y costes.
• Políticas salariales centradas en el desempeño y la retribución flexible. Se trata de vincular las retribuciones a la obtención de altos niveles de rendimiento, así como de desarrollar esquemas de compensación flexible para aprovechar la fiscalidad y ofrecer a los empleados mayor poder adquisitivo,
• Mayor control y gestión analítica de la información de recursos humanos. Con el fin de poder identificar desviaciones y actuar casi de forma inmediata,
• Flexibilizar los costes de los procesos de recursos humanos. A través del desarrollo de fórmulas de externalización de aquellas prácticas de recursos humanos que no se consideran que estratégicas.
Trabajar en esta línea es una prioridad para los departamentos de recursos humanos. Es una cuestión de supervivencia.
Ahora bien, el largo plazo continua siendo importante en la gestión de recursos humanos, salvo que la empresa este en serio riesgo de supervivencia. El departamento de recursos humanos debe abordar su rol de forma trascendente sí quiere contribuir a la competitividad de su empresa.

Actuar por tanto en las dos direcciones –en el corto plazo y en el largo plazo- no es una contradicción. Es necesario y muestra el verdadero rol de la función de recursos humanos como socio del negocio.

Por ello, también se exige a la práctica de recursos humanos que sea capaz de anticiparse y dar una respuesta eficiente a determinados aspectos derivados de la evolución de la sociedad y el mercado de trabajo. Como por ejemplo: la escasez creciente de talento, el cambio de valores en las nuevas generaciones, la adaptación a los nuevos avances tecnológicos y la sensibilidad social íntimas como medio ambiente o la igualdad entre sexos.

Es por ello que hay que insistir en la necesidad de invertir en tendencias de recursos humanos, como las siguientes:
• Gestionar el compromiso de las personas. Mclelland nos demostraba que, todos los aspectos de la gestión de recursos humanos, la motivación e implicación de los equipos es el factor más importante en la contribución a los resultados de negocio. A su vez, el primer factor generador de compromiso de los empleaos con el proyecto empresarial son los directivos –sus jefes-. Así, la función de recursos humanos trata de poner en valor las fortalezas de la organización, fomentar la compensación emocional y ayudar a sus a directivos a ser mejores líderes.
• Gestionar a los colectivos claves o -en sentido, lato- el talento. Colectivos claves, como son los directivos, los profesionales de alto potencial o, dependiendo de la organización, los expatriados y los especialistas técnicos. La gestión de este tipo de colectivos supone desarrollar practicas elitistas, centradas en aquellos profesionales que contribuyen en el corto y largo plazo de forma mayoritaria en los resultados organizativos.
• Empleador de referencia. Para poder captar al escaso y menguante talento del mercado, así como para retener a los mejores.
• La filosofía web 2.0. Se trata de aprovechar las ventajas de las nuevas tecnologías para promover la participación y aprendizaje de los empleados. Aspectos que hacen que los portales del empleados y los campus de elearning tomen especial relevancia.
• Responsabilidad Social Empresarial. Para hacer participes a los empleados de la necesaria contribución de la empresa en el progreso social, en aspectos como: la igualdad de sexos, la responsabilidad ética o la defensa medioambiental.
• Gestión del desempeño. Ya no es una moda es una realidad. Estos sistemas contribuyen a orientar a la organización a la obtención altos niveles de resultados, objetivar las retribuciones de los empleados, favorecer la adecuación a las puestos y promover estilos de dirección comunicativos.

Eso sí, actuar en esta línea no significa que los departamentos de recursos humanos tengan que invertir de forma indiscriminada o generalizada. Más bien, al contrario. Desarrollar este tipo de prácticas significa una apuesta por la individualización de la respuesta de la organización a las necesidades de sus empleados.


Por Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS

¿Los Recursos Humanos en el Siglo XXI?

En 2003, Marc Effron, Robert Gandossy y Marshall
Goldsmisth publicaron en inglés este sugerente y ambicioso titulo, al que me he permitido añadir, para esta reflexión,las interrogaciones.

Sin duda, es un libro interesante que todos aquellos profesionales que estén interesados por la gestión de recursos humanos y su evolución han de leer. Es una pena que no se haya traducido al español.

En el mismo, se trata muchos de los aspectos claves para entender el papel de los recursos humanos en las organizaciones, así como para prever los nuevos retos en su gestión. Y estos se articulan entorno a cinco ejes de actuación:
• Nuevos valores críticos a gestionar. Como tener resultados extraordinarios a través de personas normales, como hacer que las personas realmente contribuyan al liderazgo empresarial, como implicar a las personas, como fidelizar a las diferentes generaciones, como han de apartarse las personas a la globalización, como comprender la diversidad… Son cuestiones fascinantes y a su vez, son retos que la función de recursos humanos tiene que asumir. Sí estos no se gestionan adecuadamente las compañías pueden perder competitividad en el mercado y por ende, valor.
• Prácticas emergentes. Conseguir el orgullo y motivación para ser más efectivos en el trabajo, desarrollar líderes en tiempo real, promover talento directivo, vincular a las personas con el desarrollo de negocio, minimizar la probabilidad de éxito en los nuevos ejecutivos reclutados, aprender a través del educación y el aprendizaje, vincular las tecnologías al conocimiento y el aprendizaje... Todo ello, son aspectos que la práctica de recursos humanos ha de abordar para ser más eficaz.
• Desarrollo organizativo y cultural. Favorecer una organización innovadora, construir nuevas formas de relación, acomodarse al cambio, gestionar de forma global… Son otros aspectos en los que la función de recursos humanos tiene decidir y a través, de su gestión, contribuir.
• Liderando el cambio, esa difícil tarea. Cuando el cambio está fuera de control, conectar las estrategias de negocio con las estrategias de liderazgo, encontrar el camino de crecimiento, centrarse en las tareas importantes.. Son otro tipo de aspectos que los que la práctica de recursos humanos ha de implicarse y contribuir
• La evolución de la profesión de recursos humanos. Asumir el cambio de la práctica de recursos humanos, poder transformar los recursos humanos en una sociedad de servicios profesionales, tener influencia ,ofrecer el servicio adecuado, ser socios del negocio asesorar al senior management… Son, también, otros retos de la función de recursos humanos. Si no lo hace, desaparecerá o como máximo, será una función “higiénica”.

Sin embargo, si bien estos aspectos son relevantes, el actual escenario económico hace que la gestión de recursos humanos afronte, aparentemente, la paradoja de tener que ser muy cortoplacista en sus planteamientos (control y flexibilización de los costes de personal, reducción de plantillas, mayor productividad de las personas…).

Y digo “aparentemente”, porque precisamente este escenario es una oportunidad para hacer ver a la organización la importancia de las personas, así como de gestionarlas adecuadamente. Este es el momento, para que los departamentos de recursos humanos sean creativos, aporten soluciones al management, involucren a las personas, redefinan sus prácticas… en definitiva, se reinventen y aporten más valor.

La pregunta que me surge es: ¿recursos humanos se está dejando llevar por la situación, es reactiva… o está aportando soluciones, se confía en sus capacidades para ayudar a la organización para salir de la crisis?.
Respondamos, tras una larga reflexión, con humildad, perspectiva y objetividad.

Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS