Introducción al Blog

A través de mi blog, pretendo abrir un espacio de debate e información sobre la Gestión de Personas en las organizaciones entre profesionales de los recursos humanos. Me baso en la convicción de que "las Personas son lo Primero": es decir, las personas son el elemento imprescindible de las empresas para actuar, emprender, avanzar y ser líderes. Como Jim Collins observa en su estudio Good to Great, la empresa es el autobús en el que tenemos que hacer un largo trayecto y si no se cuenta en ese proyecto con las personas adecuadas en cada momento y en el lugar correcto, nunca se podrá ser una gran empresa. ¡Bienvenidos!

sábado, 19 de octubre de 2019

Los sistemas de Gestión del Desempeño no son una moda

¿Qué es un sistema de Gestión del Desempeño?

Armstrong y Baron definen la gestión del desempeño como "un proceso que contribuye a la gestión eficaz de los individuos y los equipos con el fin de alcanzar altos niveles de rendimiento en la organización”. Como tal, se establece un entendimiento común entre lo que se quiere alcanzar con un enfoque de dirección y desarrollo de las personas que ayude a que se logre.

Básicamente, la gestión del desempeño es el proceso de los recursos humanos cuyo fin es el de que las personas pueden rendir y desplegar al máximo sus capacidades

Siendo más concretos, la gestión el desempeño parte de los objetivos de rendimiento de los colaboradores y en base a su apreciación y feedback a lo largo de todo el ejercicio por parte de sus responsables directos, busca la alineación de las personas con los objetivos, promover mejores resultados de negocio, el desarrollo profesional y la potenciación de la comunicación interna.

Por lo tanto, podemos decir que la gestión del desempeño no es un fin en sí mismo, sino que es un medio de mejora continua de la eficacia profesional, enmarcado en las políticas de recursos humanos de la organización, que se basa en la alineación de los empleados con los objetivos y su desarrollo profesional a través de un proceso activo de comunicación y gestión directiva.

Aunque existen muchas prácticas al respecto, los sistemas de gestión pueden llegar a trabajar, a lo largo de un proceso continuo que se retroalimenta anualmente, cuatro aspectos diferentes
  la fijación de objetivos cuantitativos y cualitativos (ligados estos, normalmente, al desarrollo de comportamientos competenciales), 
       el seguimiento de los objetivos y comportamientos,
       la apreciación de los resultados en base a los objetivos establecidos
       y el desarrollo de planes de mejora personal.

Todos estos sistemas se enmarcan dentro de los presupuestos, responsabilidades funcionales, competencias y valores de las organizaciones.

Por otro lado, las aplicaciones de estos sistemas pueden variar en función de los aspectos trabajados y las prácticas de recursos humanos de cada organización. Así, como podemos ver cómo, -además de ser una herramienta de reconocimiento positivo o de mejora de los colaboradores-, se aplica para la compensación variable y/o fija, la identificación de necesidades formativas, la identificación de talento, el desarrollo profesional, la promoción o la contratación definitiva.

En todos los casos, la comunicación entre los responsables y colaboradores son clave. Si bien es cierto que normalmente en estos sistemas solo se mantiene una reunión formal de desempeño, la tendencia es a que estas se realicen más veces a lo largo del ejercicio y que las conversaciones informales entre responsables y colaboradores se vinculen más a los objetivos cuantitativos y cualitativos de desempeño.

En sí mismo, la gestión del desempeño no es un proceso único de gestión de personas en las organizaciones, sino un soporte de otros muchos que les permiten ser más eficaces y objetivos, como por ejemplo:
       la dirección por resultados
       la gestión por competencias,
       la gestión por valores
       la gestión directiva
       la compensación
       la formación,
       los planes de sucesión,
       las decisiones de promoción,
       los planes de carrera,
       o la selección y contratación.

Herramienta de Calidad Directiva

Sin duda, una de las mayores ventajas de los sistemas del desempeño es que se convierte en herramienta para que los directores gestionen de forma eficaz a sus colaboradores.

A través de este proceso, los directores, mediante un diálogo franco con sus colaboradores, dan a conocer y comprender lo que se espera de las personas, se les ayuda a desarrollar sus habilidades y capacidades, y les prestan la orientación y apoyo que precisen.

A través de este proceso, los directivos son conscientes de las repercusiones de su propio comportamiento en las personas que gestionan y han de identificar y desarrollar comportamientos positivos de implicación con los mismos.

En la gestión del desempeño se trata de establecer una cultura en la que los individuos y los grupos asuman la responsabilidad de la mejora continua de procesos de negocio y de sus propias habilidades, comportamientos y contribuciones. Se trata de compartir las expectativas. Los directivos pueden aclarar lo que esperan de los equipos individuales y para hacerlo, comunicar sus expectativas de cómo debe trabajarse y lo que necesitan de ellos.

De ello, se deduce que la gestión del desempeño propicia la mejora de la calidad de las relaciones entre los directivos y colaboradores, partiendo de una adecuada planificación de objetivos y siguiendo por una comunicación fluida y continua en el tiempo.

Valoración crítica de los sistemas de Gestión del Desempeño

Sin embargo, todavía son muchas las organizaciones que ven en estos sistemas una moda y dudan de su utilidad práctica. Otras organizaciones, -debido a que disponen de una cultura totalmente jerarquizada o a que sus sindicatos ven en ello una forma oscura de manipulación, no se atreven a profundizar en las ventajas que pueden ofrecer los mismos.

Por el contrario, numerosos estudios ya demuestran que los sistemas de gestión del desempeño son una valiosa herramienta estratégica de gestión de personas en las organizaciones que pueden reportar numerosos beneficios a las mismas.

Un estudio de DDI, Development Dimensions International, -la conocida y reputada consultora americana de recursos humanos-, en base a sus propios estudios y un meta-análisis de otras empresas como Hewitt, Mercer o Wm Schiemann, he demostrado que los sistemas de gestión del desempeño aportan múltiples beneficios:
       Influyen especialmente en el alineamiento de las personas con la estrategia;
       Ayudan al desarrollo de los principales factores de negocio
       Hacen que se obtengan mayores niveles de rendimiento
       Ayudan a que la productividad pueda crecer por encima del 50%
     Se obtienen mayores beneficios, mejores flujos de caja y mejor valor de la compañías en el mercado
       Facilitan el desarrollo de la cultura organizativa
       Permiten maximizar al capital humano, en términos cualitativos y cuantitativos
       Influyen en clarificar la comunicación

En base a mi experiencia en este campo en numerosas y significativas organizaciones, los sistemas de gestión del desempeño también ofrecen otros beneficios a las organizaciones:
    Favorecen una mejor calidad directiva. En realidad, promueven el desarrollo de los estilos directivos que se han demostrado son eficaces a largo plazo, como el relacional, el orientativo, el participativo  y el desarrollador.
       Aportan información de calidad para la gestión del capital humano. Por ejemplo, para su incorporación o para su segmentación y tratamiento diferenciado. En mi experiencia, la información directa y cruzada que aporta estos sistemas es muy valorada por los comité de dirección.

Pero no todo es de color de rosa. Los sistemas de gestión del desempeño han de salvar ciertas resistencias por parte de muchos de los colectivos claves de las organizaciones:
       Los mandos han de asumir que han de dedicar tiempo a sus colaboradores y no solo en un momento dado –al principio o final del ejercicio-, sino a lo largo de todo el año.
  Los empleados han de asumir que tienen que ceñirse a unos retos formalmente establecidos y que puedan ser reconocidos en positivo o para mejorar por sus resultados.
  Los sindicatos han de asumir que se abre un canal directo de relación entre los empleados y sus responsables directo, al margen de ellos.
       Los profesionales de recursos humanos han de aceptar que son los directivos y mandos intermedios los principales directores de recursos humanos.

Es obvio que este tipo de resistencias son más culturales que prácticas.
Los sistemas de gestión del desempeño aportan muchísimo más beneficios que perjuicios a las organizaciones y sus miembros.

Es por ello por lo que los sistemas de gestión del desempeño no sean una moda.
Estos sistemas están implantados en casi todas las organizaciones de éxito, planteando, -si no lo han hecho ya-, expandirlos paulatinamente a la mayoría de sus colectivos. Y cada vez, son más organizaciones que los implantan

Claves del éxito de los sistemas de Gestión del Desempeño
Lo cierto es que el desarrollo de este tipo de sistemas requiere de tiempo para que se implanten con éxito en las organizaciones, utilizando una continua pedagogía organizativa y adaptándose permanentemente a las circunstancias cambiantes de las organizaciones.

Son muchas y complementarias las vías para favorecer el desarrollo con éxito de los sistemas de gestión del desempeño. Veamos algunas de ellas:
     Realizar un diseño simple. Es decir, que sea fácil de entender y de utilizar por parte de todos los usuarios.
  Responder a la estrategia y políticas de la organización y al máximo posible, a las expectativas de los jefes y empleados.
       Conseguir un equipo directivo sensibilizado e involucrado, alineado con las políticas de Recursos Humanos y que se sienta ”gestor” de sus colaboradores.
       Favorecer la autoevaluación del empleado con el fin de facilitar la reflexión y el dialogo franco entre responsable y colaborador.
  Disponer de una sólida aplicación informática para el soporte del sistema y su administración.  
       Asociar un conjunto de acciones de comunicación que sensibilice positivamente, pero de forma realista, a todas las personas implicadas, en base a la información continua sobre los beneficios que les aporta (a ellos y la organización). 
       Desarrollar un programa continuo de formación para mandos y colaboradores para que quieran involucrase, sepan gestionar el sistema y desarrollen las habilidades claves de conversación. Esta acción formativa, ha de formar parte de proceso de formación continua de los trabajadores.
   Integrar esta herramienta con el resto de los procesos críticos de recursos humanos: selección, compensación, formación y desarrollo.
  Realizar una implantación secuenciada del sistema en distintas fases, facilitando al máximo el uso del sistema, principalmente, en sus primeros pasos.
    Auditar periódicamente de forma cuantitativa y cualitativa el sistema, efectuando de forma continua los cambios necesarios para adaptarlo a la realidad organizativa y las expectativas de los empleados.

Antonio Peñalver
Socio director de People First Consulting
www.peoplefirstconsulting.es

domingo, 13 de octubre de 2019

Los “hijos de puta” de Recursos Humanos

Desde que finalicé mis estudios de Sociología y Ciencias Políticas, así como, mi MBA, me he dedicado, por etapas, tanto a la consultoría (Accenture, People Excellence y, ahora, People First Consulting) como a la dirección de la gestión del capital humano (Unicaja Banco, Grupo Santander o
Grupo Natra) en las organizaciones.

A veces, cuando comento a conocidos y, en especial, amigos que me dedico al campo de recursos humanos aprecio, abiertamente, cierta reticencia hacia la función. Para determinadas personas, los profesionales de recursos humanos son unos “hijos de puta” de sangre fría que no tienen alma a la hora de tratar con las personas. Y, la verdad, lo entiendo; aunque, en general, me cuesta compartirlo.

Las organizaciones, buscando su rentabilidad y siguiendo su lógico instinto de supervivencia, toman decisiones, entre otros aspectos, que afectan a las personas: congelan los salarios, permiten (e incluso promueven) estilos tóxicos de dirección, aprovechan hasta el máximo el uso de contratos temporales, despiden a las personas (y si pueden racanean el coste de los despidos), etc.

A su vez, las personas, a veces, echan la culpa de su situación personal a la organización, sin recabar en su falta de equilibrio personal, en sus problemas intrínsecos, en su escaso rendimiento o en su desmotivación intra-personal; y sin pensar, de forma autocritica, de cuanto de lo que les sucede depende, más que nada, de sus comportamientos.

Uno de los roles de los profesionales de recursos humanos es aplicar las decisiones inmisericordes (o no) de la dirección de las empresas en relación con los trabajadores; a veces, con razón y otras sin ellas. A veces, como responsable de recursos humanos, en un entorno actual de cambio continuo, hay que tomar decisiones de control, presión y despido de las personas. De hecho, es habitual.  Ese es uno de los principales dilemas de los profesionales de recursos humanos. 

En mi experiencia, cuando he actuado como directivo de recursos humanos y teniendo que decidir el despido de una persona, he pedido al directivo que se implique directamente. A su vez, cuando una persona tenía que ser despedida, me he negado a hacerlo solo y he pedido al superior directo que participe activamente. Los profesionales de recursos humanos no podemos ser cipayos de nadie. Y, en especial, si alguna vez lo he sido… pido disculpas y lo siento, sinceramente, mucho.

Creo firmemente en la profesionalidad de los directivos de recursos humanos en la gestion de los empleados. De hecho, creo que es fácil echarle las culpas a los intermediarios. Pero, también, creo que, algunas pocas veces, los profesionales de recursos humanos se han convertido en la mano inmisericorde e injusta de su organización.

Y en este último aspecto, entiendo que algunos profesionales de recursos humanos se ganen la fama de “hijos de puta”; aun cuando ellos dirán que siguen las directrices de su organización.

Para que esto no sea así, solo pido al profesional de recursos humanos que no pierda su pasión y corazón por las personas; siendo rectos y misericordiosos en su trato con las mismas. También pido, a su vez, que las organizaciones que valoren a las personas y entiendan como conseguir su motivación es clave para obtener altos niveles de rendimiento organizativo.

Los profesionales de recursos humanos, si tienen dudas sobre el trato dado a los empleados, es mejor que sean firmes antes las decisiones injustas de su empresa, actúen con afiliación y, en su caso, se cambien de profesión; ya que las personas son lo primero.

Antonio Peñalver
Socio director de People First Consulting
www.peoplefirstconsulting.es


viernes, 4 de octubre de 2019

Conversaciones para Crecer Profesionalmente

Todos necesitamos impulsos para seguir creciendo en la organización. Y si estos provienen de
nuestros superiores directos son más eficaces.

Son muchas las empresas que han implantado sistemas de gestión del desempeño continuo cuyo eje es el desarrollo de habilidades de comunicación entre mandos y colaboradores, con el fin de:
·      analizar y en su caso, reconocer los resultados obtenidos 
·       y en base a ello, -destacando las fortalezas y áreas de mejora identificadas-, establecer acciones de mejora 

El objetivo básico es promover un mejor desempeño en el corto plazo y favorecer el crecimiento profesional de los colaboradores, en el largo plazo.

El desarrollo de las habilidades de comunicación en los mandos, potencia el desarrollo de un estilo de liderazgo más eficaz a través de un dialogo pautado y franco con colaborador de reconocimiento y mejora.

Dentro del marco de los sistemas de gestión del desempeño, muchas organizaciones separan el momento de apreciación de resultados,- ligado al incentivo económico correspondiente-, del proceso de determinación de acciones de mejoras profesional. Esta última fase pone el foco en el desarrollo de los colaboradores.

Con esta filosofía, una reputada institución del sector financiero nos solicitó recientemente que les apoyáramos para que sus directivos desarrollasen las habilidades necesarias para ayudar a sus colaboradores a que crecieran profesionalmente en base a su desempeño.

El sistema de gestión del desempeño de esta institución discriminaba claramente entre el proceso de reconocimiento de resultados, -con su correspondiente aplicación retributiva-, de la etapa de diálogo para la identificación y desarrollo de acciones de mejora profesional. Esta institución, con gran sentido común, no quería mezclar el proceso de asignación de retribución variable en base a resultados con la identificación de acciones de desarrollo profesional.

En este segundo aspecto, la institución nos pidió que la apoyásemos para que sus directivos supiesen mantener una conversación con sus colaboradores que le permitiera desarrollar acciones de mejora profesional. Ello permitirá a los colaboradores mejorar en su desempeño, desarrollando comportamientos competenciales “ad hoc”, y seguir creciendo profesionalmente a largo plazo.

Por lo tanto, la clave de esta acción radicaba en cómo ayudar a los directivos para que desarrollasen unas habilidades (escucha, feedback, indagación, asertividad…) y fuesen capaces de manejar una estructura eficiente de conversación de mejora profesional con sus colaboradores.

Para ello, vimos que era adecuado ayudar de forma práctica al directivo a desarrollar una entrevista de mejora pautada en la que se desplegaran un conjunto de habilidades, en donde las técnicas del coaching son útiles.

Las fases de una conversación de mejora profesional entre mando y colaborador,  son sencillas de definir, aunque no fáciles de llevar adelante sin el dominio de las habilidades adecuadas: 

·   Primero, tiene que haber una adecuada preparación. La preparación de una entrevista de mejora profesional exige a ambas partes, -mando y colaborador-, saber responder a preguntas como: qué se ha conseguido a lo largo del ejercicio?, qué podría haber resultado mejor?, qué debería haber tenido en consideración para que el ejercicio hubiese sido mejor?...

Una preparación adecuada de la entrevista de mejora profesional asegura el éxito de la misma.

·     En segundo lugar, se ha de saber  desarrollar la propia entrevista, en un clima de confianza que finalice con acciones mejora con el compromiso de ambas partes.

La entrevista propia de mejora profesional conlleva seguir los pasos siguientes:
o  Crear un contexto adecuado para favorecer la entrevista en un buen clima y sin perder el vista del objetivo de la entrevista.
o  Repasar los resultados del ejercicio anterior, analizando los resultados obtenidos en base a hechos contrastables, y los comportamientos competenciales desarrollados.
o  Indagar actividades de mejora profesional, concretadas en un plan de acción de mejora,  en base a las carencias identificadas y los objetivos establecidos para el ejercicio próximo.
Con el fin de favorecer la concreción de este plan de acción de mejora, entrenamos al mando en como concretar adecuadamente las actividades: que se persigue, como se va conseguir (asignando mayores responsabilidades, entrenando, participando en proyectos, etc.) y cuando se va a seguir. Este plan de acción requiere, no solo el compromiso del colaborador, sino también, el del mando; quién habrá de dar feedback de cómo se va evolucionando y prestar apoyo en todo momento. 

·       Y en tercer lugar, seguir y ajustar paulatinamente los compromisos adquiridos por ambas partes.

El seguimiento de la conversación de mejora profesional, implica estar encima de cómo evoluciona el colaborador en base a los objetivos y sus compromisos de mejora. Para ello, el directivo habrá de mantener, como ya hemos comentado, cuantas conversaciones de mejora sean necesarias.

Saber adaptarse a las etapas de conversación de crecimiento profesional de sus colaboradores, requiere al directivo desplegar un conjunto de habilidades conversacionales que solo pueden desarrollarse con éxito si son internalizadas y entrenadas.

Es aquí, donde algunas técnicas de coaching son eficaces.

Las habilidades, entre otras, en las que fueron entrenados los directivos para facilitar sus conversaciones de mejora con sus colaboradores, son las siguientes: escucha empática, preguntas poderosas, feedback y asertividad. 

·       La comunicación entre mando y colaborador no depende de lo que se entrega, sino de lo que pasa con el que recibe (colaborador).  Y en este marco de conversación, el mando ha de evitar sólo oír, hacer otras cosas mientras el colaborador conversa,  interrumpir o terminar la frase o pensar en la respuesta antes de que el colaborador haya terminado.

En este marco, se invita al mando a escuchar de forma activa a su colaborador oyendo, viendo y sintiendo. 

·  La pregunta es un arma poderosa para implicar al colaborador en todas las etapas de la conversación de crecimiento profesional: reconociendo los resultados y áreas de mejora, así como, fijando objetivos y acciones de mejora.

Para ello, se entrena  al mando a que haga a su colaborador cuantas preguntas sea necesarias, con un doble objetivo: reflexionar e ir hacia el futuro. A su vez, se invita al mando que utilice el silencio pero, si y sólo si, crea espacio para la reflexión.

En este marco de entrenamiento, se ayuda al mando utilizar la pregunta para, por un lado, “indagar” para averiguar los hechos y datos que hay detrás de las opiniones y por otro lado, “verificar” devolver al colaborador lo que ha entendido.

 Así, se ayuda al mando a que diferencie ente “hecho” (descripción objetiva basada en resultados, acciones o datos) de una “opinión” (descripción subjetiva basada en opiniones, visiones o percepciones).

·     El feedback es otro elemento clave de la conversación de mejora entre mando y colaborador. Si bien hay que utilizarlo cuando la pregunta no acabe resaltando los hechos objetivos pasados y futuros sobre los que trabajar.

Así, se entrena al directivo a dar feedback fundada en hechos, sabiendo hacerlo en positivo (pudiendo centrarse en el “ser” y en como lo hace) y en negativo (pero centrándose exclusivamente en como lo hace el colaborador y en privado, buscando el momento emocional adecuado para hacerlo).

Antes de dar feedback al colaborador, invitamos al mando a que se pregunte:  ¿para qué voy a darlo? y qué quiero conseguir?.

·       La asertividad es otra habilidad clave a desarrollar en la conversación de crecimiento entre mando y colaborador. Y es que, muchas veces, este tipo de conversaciones sino se saben gestionar se convierten en diálogos de reclamación por parte del colaborador y en recriminaciones por parte del mando, perdiéndose el foco de la entrevista (dialogar para apoyar el crecimiento del colaborador).

Para ser asertivo eficazmente, invitamos al mando  a considerar los sentimientos de sus colaboradores, expresando sus opiniones, deseos y sentimientos, en primera persona, respetando las opiniones, deseos y sentimientos de sus colaboradores. Ello, le ayudará a desarrollar influencia y persuasión. 

El entrenamiento en este tipo de habilidades conversacionales sólo es eficaz si se asegura que el mando las tiene internalizadas y las pone en práctica con sus colaboradores. Para ello, solicitamos al mando un plan de acción y se le apoya desde un punto de vista práctico usando el coaching.


Antonio Peñalver
Socio director de People First Consulting

domingo, 22 de septiembre de 2019

La guerra por el talento ha terminado y el talento ha ganado

En 1997, Steven Hankin, -entonces socio de McKinsey & Company y actual CEO de VER-, acuñó el término “la guerra del talento”, basándose en un estudio realizado sobre una gran muestra de empresas estadounidenses. Con ello, se refería a la dificultad creciente que tienen las organizaciones para reclutar y retener a los profesionales más cualificados.

Han pasado cerca de dos décadas y este término está en boga en ambas partes del océano. Son muchos los estudios recientes – Human Capital Institute, Lee Hecht Harrison, Boston Consulting Group …- , así como las manifestaciones de directores de recursos humanos de empresas relevantes, -como se puede ver en mi reciente libro-estudio “Personas y Negocios” -, que continúan utilizando este término para referirse a la escasez que se encuentran las empresas en el mercado laboral para encontrar empleados con talento; entendiendo este (el talento) como la mezcla de conocimientos técnicos y habilidades personales que hacen que una persona pueda integrarse y crecer con éxito en una organización. 

Además, este término (la guerra del talento) se ha visto complementado, -como nos muestra el estudio “Human Capital Trends” de Deloitte-, sobre la necesidad de las organizaciones en actualizar permanentemente a sus ejecutivos clave ante los cambios continuos que se están produciendo.

Aunque la dificultad para captar, desarrollar y retener talento se estima creciente, lo cierto y verdad es que las generaciones de trabajadores cualificados no se quedarán en su empresa: entre sus valores prevalece la asunción continua de nuevos retos más allá de la identificación con la empresa. Por lo tanto, preocúpese de que sus empleados dejen su legado lo antes posible.

Por un lado, el mundo está cambiando y ofrece numerosos retos a las nuevas generaciones; y los nuevos profesionales entienden el cambio como una parte intrínseca de su forma de ser. Los jóvenes ya no esperan un trabajo de por vida.  Por otro lado, son muchas las organizaciones que todavía operan bajo el marco de la gestión de una estructura centrada en la continuidad a largo plazo del capital humano.

Las organizaciones han de ser conscientes de que su personal clave, -en especial las nuevas generaciones-, no les será leal y que estarán abiertas a cualquier otro reto más allá de su alcance interno.

Por ello, las organizaciones y, en especial, sus departamentos de recursos humanos, han de tener en cuenta las siguientes realidades:

1.       El talento es desleal

Las nuevas generaciones ya no quieren un contrato de por vida como parte de su carrera profesional. 

Por ello, las organizaciones y sus managers han de cambiar de mentalidad puesto que dejan de tener control sobre sobre los empleados. Las personas con grandes habilidades dejaran la organización en cuanto vean nuevas oportunidades de crecimiento profesional. 

Las organizaciones habrán de tratar de sacar partido a sus profesionales con talento lo antes posible y tener remplazos reemplazos para cuando estos se marchen. Hay que acostumbrarse a que la gente buena no permanecerá para siempre y hay que prepararse para ello.

2.       El aprendizaje es ágil

Las nuevas generaciones saben lo que quieren saber.  Son más realistas, pragmáticas y prácticas. Muchos de los miembros de estas nuevas generaciones han visto cómo sus padres han perdido sus trabajos como consecuencia de la crisis financiera y no quieren repetir esa miseria. Por ello, están muy interesadas ​​en la rápida promoción y el rápido aprendizaje. Estos nuevos trabajadores son muy buenos en aprender por sí mismos. 

Por ello, las organizaciones han de ser conscientes de que la formación tradicional no es suficiente: han de favorecer el aprendizaje vivencial y práctico, -que no teórico-, en base a las necesidades e intereses de las personas. 

3.       El networking es poderoso

Las nuevas generaciones tienen acceso a un mayor número de redes profesionales y son capaces de entender las ventajas que existen fuera de la organización. Las relaciones les aportan múltiples beneficios.

Por ello, las organizaciones han de esforzarse en demostrar a los jóvenes con talento que dentro existe una gran oportunidad de aprender formal e informalmente. En este sentido, han de dotarse de formación de calidad, así como (y sobre todo) de canales de aprendizaje colaborativo interno y, también, externo.

4.       El trabajo es emprendimiento

Por un lado, las nuevas generaciones buscan aportar resultados a corto plazo; No se contentan con pasar desapercibidas. Por otro lado, las organizaciones buscan resultados desde el primer momento.

Es, por ello, que las organizaciones han de cultivar una cultura de emprendimiento interno. Han de orientar el trabajo de sus mejores profesionales hacia la innovación y aplicación de iniciativas. Para el profesional, este será su legado. Para la organización, este será el beneficio.

5.       La cultura está cambiando

Las nuevas generaciones traen valores nuevos. Uno de ellos es poder desarrollarse a corto plazo.

Por ello, las organizaciones han de proporcionar a los jóvenes talento oportunidades para el crecimiento profesional. No han de centrarse, exclusivamente, en los aspectos salariales (qué también). La cultura del lugar de trabajo es importante; como, por ejemplo, la flexibilidad laboral o la oportunidad de participación.

Por lo tanto, las organizaciones, -y sus departamentos de recursos humanos-, han de ser conscientes de la dificultad que existe en captar el talento, así como efímero que puede ser retenerlo. Igualmente, han de ser conscientes de la necesidad de darles oportunidad para su reciclaje y desarrollo profesional.


Antonio Peñalver
Socio director de People First Consulting

domingo, 15 de septiembre de 2019

Training Metrics: justificación de la formación

¿Por qué medir la formación?

Siguiendo a Peter Drucker, esta comúnmente aceptado que “todo lo que no se puede medir no se puede gestionar”. Incluso, voces muy autorizadas del management añaden que “todo lo que no se puede medir no existe”. Si bien, esto ultimo puede ser considerado un exceso para algunos, la practica de formación, es una tendencia en si misma y dentro de la misma, cada vez son mas las organizaciones que se preocupan por acreditar, como socios del negocio, que la actividad formativa desarrollada contribuye a los objetivos y resultados organizativos. Y de no poder demostrarse, como sugería Donald L. Kirkpatrick, se debe poner en tela de juicio la existencia del Departamento de Formación.

La práctica de Formación ha alcanzado un nivel de desarrollo y además tiene impacto muy significativo sobre el resto de políticas de Recursos Humanos (Integración, Gestión del Desempeño, Desarrollo Profesional, etc.). Pensar que, para gestionar adecuadamente la misma y acreditar sus resultados, basta con seguir las principales magnitudes de actividad y la satisfacción de la organización es sencillamente una ingenuidad. Los consejeros delegados de la organizaciones quieren una justificación objetiva de cada euro que sale del presupuesto, incluso en Formación. Ni el numero de cursos o de participantes, así como la reacción de satisfacción de los mismos, nos acredita la rentabilidad de la Formación.

Las organizaciones que se ponen a medir en serio su actividad de Formación lo que realmente hacen es desarrollar un conjunto de practicas de apreciación de la marcha de la actividad formativa y de conocimiento de su impacto en los usuarios y la organización. Y tratan de garantizar la Eficiencia de la Formación en términos, por un lado, de Calidad de la actividad formativa y por otro lado, de impacto en los Resultados esperados de esta actividad.

Trabajar en la medición objetiva de la calidad de la propia práctica de Formación supone, al menos, disponer de un adecuado sistema de control de la información de la actividad realizada que permita tomar decisiones sobre la continuidad o modificación de las acciones formativas.

Centrarse en conocer el impacto de la Formación no es factible sin disponer de un adecuado sistema de control de calidad y supone trabajar en conocer la diferencia existente entre los resultados formativos realmente obtenidos en relación con los resultados esperados, tanto al nivel de usuario o participante, como al nivel organizativo. Aquí esta la clave para poder justificar la propia existencia del Departamento de Formación.

Y es que la tendencia a desarrollar mecanismos para medir la Formación, -hasta, incluso, los niveles de rentabilidad-, surge de tratar de responder por parte de los departamentos de Formación, de una forma reactiva o proactiva, a la siguiente pregunta: ¿Cómo y cuanto aporta la Formación al desarrollo de la estrategia organizativa?.

Además, la exigencia de la medición de la eficacia de la Formación va a ser cada vez mayor debido a la restricción de las fórmulas de apoyo económico desde los poderes públicos y a la exigencia de rentabilidad de las empresas en un entorno económicamente complicado.

Un modelo para Medir la Formación

Trabajando en diferentes entornos donde la Formación trata de aportar y acreditar valor a la organización, comprobamos que las practicas de medición de la actividad formativa trabajan, por pasos, hasta en cuatro ejes de actuación: sobre la concreción de los objetivos pedagógicos que se persiguen con la Formación, sobre los ámbitos y niveles de medición de la misma, sobre las mejores técnicas de medición a utilizar y en una cuarta derivada, en acreditar formalmente los resultados de esa medición formativa.

Los indicadores de medida, tanto a nivel de actividad (los referentes a la calidad de la práctica de Formación) como a nivel de resultado (referidos a la contribución organizativa) van a estar condicionados por el objetivo formativo que se persigue. Y las herramientas y técnicas de medición serán mas o menos eficaces en función del ámbito y nivel de Formación en el que nos movamos. Y es la acreditación de la eficacia de la Formación la que justifica que las compañías trabajen cada vez mas en su certificación, aun cuando para ello sea preciso utilizar técnicas evaluativos de soporte.

Primer paso: La concreción de los objetivos formativos

El proceso de medición de la Formación realmente comienza con la concreción de la necesidades formativas y en la concreción de los objetivos formativos asociados, explicitados en términos pedagógicos ligados a las competencias que se pretenden modificar o desarrollar.

En este campo, el proceso de identificación de las necesidades formativas es cada mas completo en la organizaciones, -trabajando a diferentes niveles: corporativo, área e individual- . A su vez, en función del desarrollo de la organización y su departamento de Formación, se pueden llegar a formular cuatro niveles de objetivos: desde la Adecuación al Puesto, pasando por la Mejora del Desempeño o el Desarrollo del Talento hasta la Transformación y Gestión del Cambio Organizativo.

·    Adecuación al Puesto de Trabajo. Desarrollo de acciones formativas dirigidas a procurar una coincidencia positiva entre determinados requisitos competenciales del  puesto y la persona que lo ocupa. En este nivel, los indicadores de medida de la formación se dirigen a constatar la adquisición de unos conocimientos y el dominio de  habilidades concretas.

·       Mejora del Desempeño. En este nivel no solo se persigue adquirir a través de la Formación unas competencias determinadas, sino que se trata de acreditar que se obtienen altos niveles de desempeño en el puesto de trabajo. Aquí, los indicadores de medida de la formación se centran tanto en lo qué consigue como el como lo consigue en desempeño de los puestos como consecuencia de la acción formativa.

·    Desarrollo Profesional. Partiendo de la premisa de que todos ponemos nuestro talento –sea mucho o poco- al servicio de la organización, lo cierto es que estas se plantean facilitar el crecimiento de las personas en la organización para poder asegurar su continuidad técnica y directiva. Y para cubrir este objetivo, la formación es un eje fundamental. A este nivel de objetivos, los indicadores de medida de la formación tratan de centrarse en constatar, a corto plazo, la mejora en el desempeño y a medio o largo plazo, la progresión profesional.

·     Transformación Organizativa. Este tipo de objetivos posiciona a la Formación como vehículo de adaptación o promoción del cambio en la compañías. Los indicadores válidos para medir este tipo de objetivos, valoran la aportación de la formación a los resultados organizativos, así como el compromiso de los profesionales con el proyecto. 

Segundo paso: Los niveles e indicadores de medición de la formación.  

La medición de la Formación tiene, a priori y con una visión global, dos ámbitos de trabajo secuénciales: la Actividad y los Resultados de la Formación.

·      La medición de la Actividad de la Formación se relaciona con el esfuerzo y la gestión operativa de la actividad formativa y sus entregables. Aquí la medición pone el foco en la Calidad de la actividad formativa acorde con los objetivos que persigue.

·  Sin embargo, medir los Resultados de la Formación supone poner el foco en los impactos conseguidos con la gestión formativa, en relación con los objetivos perseguidos.

La practica habitual para medir el impacto de la Formación es trabajar en los cinco niveles de evaluación ya formulados por Kirkpatrick, primero, y por Phillips, después. Satisfacción con la Formación, Aprendizaje, Aplicabilidad al Puesto, Impacto en el Negocio y ROI de la Formación.

·     Nivel 1: Medición de la Reacción o Satisfacción con la Formación. Es la practica habitual, -normalmente a través de la aplicación de encuestas nada más acabar la acción formativa-, y no deja de darnos percepciones en caliente sobre la acción formativa  por parte de los asistentes.

Su utilidad esta limita a los aspectos organizativo y metodológicos del curso, así como a las expectativas de futuro que se generan por parte de los asistentes. No deja de ser un indicador, que ha de ser positivo, pero que prácticamente no tiene valor  para confirmar la eficacia de la actividad formativa. 

·    Nivel 2: Medición de Aprendizaje. Es el nivel en que básicamentee medimos el grado de retención formativa: los conocimientos adquiridos, las habilidades desarrolladas o las actitudes modificadas.

     Esta  medición conlleva un acto evaluativo que ha a veces, al tratarse de formación de adultos,  supone salvar resistencias culturales. Además, supone la aplicación de diferentes técnicas - como tests, cuestionarios, observación, etc.-. Sin duda es mas complicado medir habilidades o cambios de actitud que conocimientos, por lo que la observación y la participación de tutores o supervisores de los participantes, dan un mayor grado de objetividad a esta 

·     Nivel 3: Medición de la Transferencia o Aplicabilidad. Es el nivel en el que entramos ya a medir la repercusión de la formación en la organización, puesto que medimos la efectividad de la formación en el desempeño de las ocupaciones. Por tanto, medimos rendimiento y desempeño.

Sin duda, este nivel es un paso más en la profundización de la medición del impacto de la formación en resultados . Sin embargo, las posibles metodologías de medida, -cuestionarios, test, encuestas, observación, etc.-, si se quieren aplicar con rigurosidad, requieren un análisis de resultados de los objetivos y comportamientos desarrollados en el puesto como consecuencia de la acción formativa pasado un tiempo.

·       Nivel 4: Medición del Impacto en el Negocio. En este nivel establecemos la relación final entre la actividad formativa y la mejora de resultados de negocio, midiendo aspectos como cuanto mejoró la calidad, como crecieron las ventas o cuanto mejoró el clima.
Ya son muchas las organizaciones que se plantean este nivel de análisis del impacto formativo pero la dificultad es siempre la misma: hace falta muchos recursos y tiempo. Y además, aislar las variables de estudio como consecuencia exclusiva de la formación, no es sencillo.

·       Nivel 5: Medición de la rentabilidad (ROI).  En este nivel, el objetivo es conocer la rentabilidad económica de la inversión realizada en la actividad formativa. Su formula es fácil, pero su aplicación es muy complicada. Se suele hacer comparando la inversión realizada en formación y los beneficios en términos monetarios. Para ello, es necesario que el departamento de Formación cuente con la ayuda de los responsables de las unidades de negocio.


La experiencia nos dice que hay que ser cautos con la medición del ROI de la Formación, ya que suele ser muy difícil completar esta ecuación con números defendibles y tangibles. Muchos costes de Formación están ocultos y muchas veces, se requieren múltiples variables en el sustraendo y en el minuendo.

Son muchas las organizaciones que están haciendo grandes esfuerzos por profundizar en los diferentes niveles de evaluación de la formación. Sin embargo, como podemos ver en el cuadro anexo, la realidad es que son muy pocas las empresas que trabajan en todos los niveles de aprendizaje. La evaluación de la Aplicabilidad y sobre todo, el Impacto en resultados o el ROI de la Formación, solo se aplican para proyectos formativos especiales en donde, por su importancia, naturaleza y magnitud, merece la pena y es realista mostrar este tipo de resultados.
  
Tercer paso: Estrategias de Medición de la formación

La eficacia de la medición depende no solo de la correcta formulación de los objetivos formativos y de la concreción de los niveles de análisis, sino también de la elección de las técnicas de observación y aislamiento de la información adecuadas. Como podemos ver en le cuadro anexo, son muchas las técnicas posibles a utilizar y su eficacia depende del ámbito de medición y nivel de evaluación.

Cada reto de medición de la formación, requiere estrategias diferentes de análisis. Y la tendencia es a innovar, surgiendo nuevas técnicas para la medición de los niveles mas avanzados de la formación, -aplicabilidad, resultados de negocio y ROI-, aprovechando las ventajas de las nuevas tecnologías y la inmediatez de las mismas, como por ejemplo: Coaching On-Line de la Transferencia de la Formación al Puesto, Comunidades on-line de Aprendizaje o Assessment 180º-360º de los escenarios de aprendizaje. 

Cuarto paso: Certificación

Ya se ha dedicado anteriormente un artículo a este tema, y como resumen podemos decir que la certificación es el grado superior de medida de lo aprendido y aplicado al puesto  - y a veces, más allá-  por parte de los alumnos.

Lo más común en este momento es que las empresas apuesten por la certificación del propio empleado, sujeto activo de la formación, siendo pocas todavía las compañías que han alcanzado cotas de certificación de itinerarios, y menos las que están en el estadio más avanzado de la certificación de la propia función de Formación y Desarrollo.

En la certificación del empleado, se asume la necesidad de medir al participante a lo largo del proceso formativo, normalmente antes, durante y después de la acción formativa, en dos aspectos:

·     Medida y certificación del aprendizaje: Se realiza a través de pruebas específicas de adquisición de conocimientos.

·     La aplicabilidad al puesto y su impacto en resultados: Para ello se usan técnicas de observación y/o evaluación del propio desempeño profesional.

Son los resultados de la medición del proceso de aprendizaje los que marcan, por un lado, los criterios de avance en el trayectoria formativa y profesional, y por otro lado las acciones de refuerzo necesarias para reforzar la formación de la persona. 

Cuadro de mando

Hasta ahora no hemos comentado, pero no por ello es de menor importancia, la necesidad de gestionar toda la información que las distintas métricas nos aportas. Uno de las dificultades a las que se han enfrentado los departamento de Formación ha sido precisamente como gestionar toda la información, para que aporte algo más que datos meramente descriptivos de la actividad, y pueda ser utilizada para la toma de decisiones y para la evaluación del impacto organizativo (resultados) de la práctica de formación.

La gestión de la Formación requiere un sistema de indicadores que nos aporte información de su actividad y resultados para facilitarnos su control y toma de decisiones.

El sistema de indicadores de información sobre Formación debe organizarse en un Cuadro de Mando que, de una manera clara y útil, consolide las variables más representativas de la actividad de Formación y enfatice en el Impacto en el Negocio y la Rentabilidad de la actividad de la actividad formativa. Es una herramienta de análisis y toma de decisiones, ya que nos permite evaluar en tiempo real la situación actual y la evolución de todos los indicadores de formación, utilizando correlaciones, previsiones, alertas, etc.

Debe estar informatizada, a ser posible estando accesible a través de Intranet, integrada con el resto de base de datos de Recursos Humanos y permitiendo el acceso a la herramienta tanto a las personas de Formación como a los Responsables de Negocio. 


Antonio Peñalver
Socio de People First Consulting



El doble reto de la práctica de recursos humanos en tiempos de crisis.

A principios del presente ejercicio económico tuve la ocasión de escribir un artículo en Equipos y Talentos sobre las perspectivas de los recursos humanos en el 2009. Entonces, incidí en la necesidad que tenían los departamentos de recursos humanos en emprender acciones que impactaran directamente en los resultados de negocio de sus organizaciones.

Y es cierto que las empresas españolas ante un cambio de ciclo económico, una crisis internacional eminentemente financiera y una crisis doméstica -muy ligada al sector de la construcción y a la falta de liderazgo político-, tratan de no perder competitividad y de ganar en eficiencia.

Desde la perspectiva de recursos humanos, supone trabajar pensando en el corto plazo tratando de contener, flexibilizar y reducir los costes de personal que normalmente son los que mayor peso tienen que la cuenta de explotación.

En este sentido, la función de recursos humanos ha emprendido, entre otras, acciones como:
• “Downsizing” . Es decir, eliminar empleos de forma planificada a través de prejubilaciones, bajas incentivadas, suspensiones temporales de contratos, reducción de la actividad de reclutamiento, etc. . Medida que, sin embargo, resulta muy controvertida ya que, en muchos casos se muestra de dudosa eficacia a largo plazo. Watson Wyatt en un estudio internacional sobre 750 empresas desmoatraa que las empresas que no acudían a este tipo de acciones resulta ban mas rentables para los accionistas. De hecho, vadear la crisi evitando acciones downsizing repercute en: mayor satisfacción del cliente por el trato que le dan los empleados, mayor disposición a trabajar productivamente ante una recuperación económica, no temer a la innovación, mayor polivalencia de lso empleados, etc.
• Mayor flexibilidad laboral, aplicando al máximo las oportunidades que la legislación para flexibilizar contratos y costes.
• Políticas salariales centradas en el desempeño y la retribución flexible. Se trata de vincular las retribuciones a la obtención de altos niveles de rendimiento, así como de desarrollar esquemas de compensación flexible para aprovechar la fiscalidad y ofrecer a los empleados mayor poder adquisitivo,
• Mayor control y gestión analítica de la información de recursos humanos. Con el fin de poder identificar desviaciones y actuar casi de forma inmediata,
• Flexibilizar los costes de los procesos de recursos humanos. A través del desarrollo de fórmulas de externalización de aquellas prácticas de recursos humanos que no se consideran que estratégicas.
Trabajar en esta línea es una prioridad para los departamentos de recursos humanos. Es una cuestión de supervivencia.
Ahora bien, el largo plazo continua siendo importante en la gestión de recursos humanos, salvo que la empresa este en serio riesgo de supervivencia. El departamento de recursos humanos debe abordar su rol de forma trascendente sí quiere contribuir a la competitividad de su empresa.

Actuar por tanto en las dos direcciones –en el corto plazo y en el largo plazo- no es una contradicción. Es necesario y muestra el verdadero rol de la función de recursos humanos como socio del negocio.

Por ello, también se exige a la práctica de recursos humanos que sea capaz de anticiparse y dar una respuesta eficiente a determinados aspectos derivados de la evolución de la sociedad y el mercado de trabajo. Como por ejemplo: la escasez creciente de talento, el cambio de valores en las nuevas generaciones, la adaptación a los nuevos avances tecnológicos y la sensibilidad social íntimas como medio ambiente o la igualdad entre sexos.

Es por ello que hay que insistir en la necesidad de invertir en tendencias de recursos humanos, como las siguientes:
• Gestionar el compromiso de las personas. Mclelland nos demostraba que, todos los aspectos de la gestión de recursos humanos, la motivación e implicación de los equipos es el factor más importante en la contribución a los resultados de negocio. A su vez, el primer factor generador de compromiso de los empleaos con el proyecto empresarial son los directivos –sus jefes-. Así, la función de recursos humanos trata de poner en valor las fortalezas de la organización, fomentar la compensación emocional y ayudar a sus a directivos a ser mejores líderes.
• Gestionar a los colectivos claves o -en sentido, lato- el talento. Colectivos claves, como son los directivos, los profesionales de alto potencial o, dependiendo de la organización, los expatriados y los especialistas técnicos. La gestión de este tipo de colectivos supone desarrollar practicas elitistas, centradas en aquellos profesionales que contribuyen en el corto y largo plazo de forma mayoritaria en los resultados organizativos.
• Empleador de referencia. Para poder captar al escaso y menguante talento del mercado, así como para retener a los mejores.
• La filosofía web 2.0. Se trata de aprovechar las ventajas de las nuevas tecnologías para promover la participación y aprendizaje de los empleados. Aspectos que hacen que los portales del empleados y los campus de elearning tomen especial relevancia.
• Responsabilidad Social Empresarial. Para hacer participes a los empleados de la necesaria contribución de la empresa en el progreso social, en aspectos como: la igualdad de sexos, la responsabilidad ética o la defensa medioambiental.
• Gestión del desempeño. Ya no es una moda es una realidad. Estos sistemas contribuyen a orientar a la organización a la obtención altos niveles de resultados, objetivar las retribuciones de los empleados, favorecer la adecuación a las puestos y promover estilos de dirección comunicativos.

Eso sí, actuar en esta línea no significa que los departamentos de recursos humanos tengan que invertir de forma indiscriminada o generalizada. Más bien, al contrario. Desarrollar este tipo de prácticas significa una apuesta por la individualización de la respuesta de la organización a las necesidades de sus empleados.


Por Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS

¿Los Recursos Humanos en el Siglo XXI?

En 2003, Marc Effron, Robert Gandossy y Marshall
Goldsmisth publicaron en inglés este sugerente y ambicioso titulo, al que me he permitido añadir, para esta reflexión,las interrogaciones.

Sin duda, es un libro interesante que todos aquellos profesionales que estén interesados por la gestión de recursos humanos y su evolución han de leer. Es una pena que no se haya traducido al español.

En el mismo, se trata muchos de los aspectos claves para entender el papel de los recursos humanos en las organizaciones, así como para prever los nuevos retos en su gestión. Y estos se articulan entorno a cinco ejes de actuación:
• Nuevos valores críticos a gestionar. Como tener resultados extraordinarios a través de personas normales, como hacer que las personas realmente contribuyan al liderazgo empresarial, como implicar a las personas, como fidelizar a las diferentes generaciones, como han de apartarse las personas a la globalización, como comprender la diversidad… Son cuestiones fascinantes y a su vez, son retos que la función de recursos humanos tiene que asumir. Sí estos no se gestionan adecuadamente las compañías pueden perder competitividad en el mercado y por ende, valor.
• Prácticas emergentes. Conseguir el orgullo y motivación para ser más efectivos en el trabajo, desarrollar líderes en tiempo real, promover talento directivo, vincular a las personas con el desarrollo de negocio, minimizar la probabilidad de éxito en los nuevos ejecutivos reclutados, aprender a través del educación y el aprendizaje, vincular las tecnologías al conocimiento y el aprendizaje... Todo ello, son aspectos que la práctica de recursos humanos ha de abordar para ser más eficaz.
• Desarrollo organizativo y cultural. Favorecer una organización innovadora, construir nuevas formas de relación, acomodarse al cambio, gestionar de forma global… Son otros aspectos en los que la función de recursos humanos tiene decidir y a través, de su gestión, contribuir.
• Liderando el cambio, esa difícil tarea. Cuando el cambio está fuera de control, conectar las estrategias de negocio con las estrategias de liderazgo, encontrar el camino de crecimiento, centrarse en las tareas importantes.. Son otro tipo de aspectos que los que la práctica de recursos humanos ha de implicarse y contribuir
• La evolución de la profesión de recursos humanos. Asumir el cambio de la práctica de recursos humanos, poder transformar los recursos humanos en una sociedad de servicios profesionales, tener influencia ,ofrecer el servicio adecuado, ser socios del negocio asesorar al senior management… Son, también, otros retos de la función de recursos humanos. Si no lo hace, desaparecerá o como máximo, será una función “higiénica”.

Sin embargo, si bien estos aspectos son relevantes, el actual escenario económico hace que la gestión de recursos humanos afronte, aparentemente, la paradoja de tener que ser muy cortoplacista en sus planteamientos (control y flexibilización de los costes de personal, reducción de plantillas, mayor productividad de las personas…).

Y digo “aparentemente”, porque precisamente este escenario es una oportunidad para hacer ver a la organización la importancia de las personas, así como de gestionarlas adecuadamente. Este es el momento, para que los departamentos de recursos humanos sean creativos, aporten soluciones al management, involucren a las personas, redefinan sus prácticas… en definitiva, se reinventen y aporten más valor.

La pregunta que me surge es: ¿recursos humanos se está dejando llevar por la situación, es reactiva… o está aportando soluciones, se confía en sus capacidades para ayudar a la organización para salir de la crisis?.
Respondamos, tras una larga reflexión, con humildad, perspectiva y objetividad.

Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS