Introducción al Blog

A través de mi blog, pretendo abrir un espacio de debate e información sobre la Gestión de Personas en las organizaciones entre profesionales de los recursos humanos. Me baso en la convicción de que "las Personas son lo Primero": es decir, las personas son el elemento imprescindible de las empresas para actuar, emprender, avanzar y ser líderes. Como Jim Collins observa en su estudio Good to Great, la empresa es el autobús en el que tenemos que hacer un largo trayecto y si no se cuenta en ese proyecto con las personas adecuadas en cada momento y en el lugar correcto, nunca se podrá ser una gran empresa. ¡Bienvenidos!

jueves, 25 de julio de 2019

Del Clima laboral al Compromiso organizativo

Paulatinamente las organizaciones están asumiendo la relevancia estratégica de la gestión de sus recursos humanos desarrollando sistemas que incluyen, entre otros procesos, reclutamiento y selección, formación y aprendizaje, compensación y beneficios, gestión del desempeño o desarrollo del talento. 

Al mismo tiempo, dentro de este marco, se aprecia una verdadera preocupación por la satisfacción de los empleados en el doble aspecto de asegurar su bienestar y de, como ello, puede contribuir en el rendimiento de la organización; máxime en momentos en que las organizaciones están sometidas a continuos cambios y ajustes.
Y esto último es lógico, ya que numerosos estudios demuestran que existe una estrecha correlación entre un alto nivel de satisfacción y el rendimiento profesional de hasta en un 30 por ciento.
Por ello, ya son muchas las organizaciones que realizan estudios periódicos sobre el nivel de satisfacción y, a ser posible, de compromiso de los empleados, dándoles feedback de los resultados y emprendiendo acciones de mejora al respecto. 
Incluso, cada vez son las organizaciones que participan en estudios de este tipo que las permiten compararse con otras al respecto para, en el caso de salir en lugar destacado, poder mostrar públicamente sus resultados diferenciadores como elemento estratégico de captación de talento. Los mejores ejemplos son los “estudios y rankings de Best Workplaces” de la compañía “Great place to Work”.
Con la generalización del concepto sajón de “engagement” las organizaciones están asumiendo la conciencia de que además de medir la satisfacción, hay que tratar de conocer el nivel de compromiso de los trabajadores con los retos de la organización.
En torno a este aspecto tan vital del rol de la función de recursos humanos surgen varios aspectos que son necesarios aclarar: ¿cuál es la diferencia entre clima y compromiso laboral?, ¿en qué medida son relevantes uno y otro? y, en su caso, ¿cómo se pueden medir eficazmente?
Clima laboral versus Compromiso organizacional
El termino clima laboral es un concepto derivado de la meteorología que se refiere al medio ambiente humano y físico donde se desarrolla el trabajo. Es considerado un fenómeno multidimensional que describe las percepciones que los empleados tienen de sus propias experiencias dentro de la organización, en torno a diferentes rasgos; como, por ejemplo, la retribución, las condiciones físicas o el management aplicado.
¿Está el clima laboral vinculado con la satisfacción? ¡Sin duda! Las percepciones sobre las variables de ambiente provocan emociones positivas o negativas y la situación percibida es a largo plazo, pueden ya producir unos estados emocionales laborales positivos (de satisfacción) o negativos (de insatisfacción). 
Si bien es cierto que las personas suelen tender a buscar el camino para, en la medida de lo posible, estar satisfechos y encontrarse en un estado armonioso respecto de su entorno; hay que tener en cuenta que la insatisfacción cuando se produce genera inquietud.

Obviamente pueden existir múltiples climas laborales dentro de la misma organización y, -como los estados emocionales pueden contagiarse entre los empleados-, no es bueno que existan estados de insatisfacción respecto de las variables que se analicen como elementos del clima laboral.
Profundizando en el modelo del sociólogo Rafael Echeverría, si correlacionamos la percepción emocional (y, por qué no, racional) de la situación del entorno organizativo (que hace que se entienda y acepte o no la misma) y el posicionamiento del empleado al respecto (en base a la percepción de las posibilidades de poder o no contribuir), se pueden extrapolar diferentes estados emocionales laborales (ver cuadro anexo número 1): Armonía, Curiosidad, Ambición frente a Resentimiento, Ansiedad o Resignación.

De estos estados de ánimo laboral se pueden prever (pero no asegurar) determinados tipos de conductas en relación con la estrategia y retos de la organización. Ello, nos lleva a ir más allá y trabajar nuevos conceptos como la motivación y el compromiso.

¿Es lo mismo satisfacción que motivación? No. Como ya hemos comentado la satisfacción es un estado del cerebro dominado por las emociones que, en el caso de ser positivas, no implican tendencia a la acción, aunque, las pueden promover. Sin embargo, la motivación es la voluntad o estado de ánimo que estimula a la persona para hacer un esfuerzo con el propósito de alcanzar ciertas metas y, a cambio, obtener ciertas recompensas que a la persona le son satisfactorias.

Profundizando un poco más en el concepto de motivación, recordamos como el profesor Mclleland, -más allá de los motivos del psicólogo Maslow y en el terreno del nivel de la autorrealización de su pirámide de necesidades-, identificaba tres tipos de motivos sociales intrínsecas en las personas: logro, afiliación y poder o influencia. 

·       La motivación de logro hace referencia a la tendencia a de conseguir alto estándares de trabajo y superar metas.

·    La motivación de afiliación hace referencia a la inclinación de las personas a llevarse bien con los demás y crear buen ambiente.

·    La motivación de poder o influencia, que tiene dos vertientes (social y personalizada), hace referencia a la tendencia de las personas por conseguir poder, estatus y reconocimiento.

Los motivos sociales, -que obviamente pueden hacer que las personas se muevan en un dirección-, son muy difíciles de identificar en los estudios de clima laboral.

En lo estudios de clima laboral, se mide por tanto en el nivel de satisfacción en un momento dado sobre determinados factores de ambiente organizativo, pero, la motivación podrá surgir en las personas de estos impulsos emocionales externos, pero también de otros impulsos emocionales internos que son mucho más difíciles de medir. Y no necesariamente de un clima laboral concreto se puede inferir una tendencia a la acción en la misma dirección por parte de los empleados. 

Por ejemplo, si hace 10 años hubiésemos preguntado a los ejecutivos y empleados de Apple sobre el nivel de satisfacción acerca del estilo de dirección y las condiciones de trabajo probablemente hubiésemos identificado un nivel de clima laboral negativo, ya que Steve Jobs era un manager terrible que llegaba a humillarles y exigirles una gran sobrecarga de trabajo. Sin embargo, -a pesar de trabajar decenas de horas a la semana y soportar a un jefe que era un tirano-, el nivel de implicación y contribución a los resultados de negocio fue durante mucho tiempo altísimo, haciéndose productos como los computadores Macintosh, iMac, o Macbook Pro, así como los revolucionarios portátiles, iPod, iPhone y iPad; Haciendo que sea una de las marcas más valiosas del mundo.

Por ello, más allá del nivel de satisfacción con los factores de ambiente (condiciones físicas, management, compensación, desarrollo…) es necesario poder asegurar que los trabajadores están actuando para contribuir a los resultados; Y surge la necesidad de hablar del compromiso.

Por compromiso entendemos la adquisición por parte las personas de la responsabilidad de secundar unos objetivos e involucrarse activamente individual y colectivamente para conseguirlos. Ya no hablamos de una actitud, sino también de comportamientos que correlacionan con resultados.

No obstante, adquirir compromisos no es tan fácil como parece porque significa ponerse en movimiento y las personas les resulta difícil. salir de su zona de control. La neurociencia nos enseña que más del 40% de nuestras actividades las realizamos en “piloto automático” y cambiar nos exige desarrollar nuevos circuitos neuronales.

Meyer y Allen definen el compromiso organizacional aquellas actitudes de los empleados por medio de las cuales demuestran su orgullo y satisfacción de ser parte de la organización a la que pertenecen y se ponen a trabajar para alcanzar, no solo sus objetivos personales, sino también por el éxito de la organización en general. Y, en base a un estudio, identifican tres componentes del compromiso organizacional: afectivo, de continuidad y normativo. De esta manera la naturaleza del compromiso hacia la organización es, a su vez, el deseo, la necesidad y/o el deber de permanecer en ella.

     Compromiso afectivo (deseo): se refiere a los lazos emocionales que las personas forjan con la organización, refleja el apego emocional al percibir la satisfacción de necesidades (especialmente las psicológicas) y expectativas, disfrutan de su permanencia en la organización. Los trabajadores con este tipo de compromiso se sienten orgullosos de pertenecer a la organización.

   Compromiso de continuación (necesidad): se refiere a la vinculación de las personas con su organización por el tiempo, dinero y esfuerzo que ha realizado, y la perdida de todo; si decidieran marcharse. Así como también perciben que sus oportunidades fuera de la empresa son reducidas, se incrementa su apego con la empresa.

   Compromiso normativo (deber): se refiere al desarrollo de un fuerte sentimiento de permanecer en la organización, como efecto de experimentar una sensación de deuda por haberle dado una oportunidad o recompensa muy valorada por el trabajador (como, por ejemplo, que la institución le haya pagado un máster o la carrera; se crea un sentido de reciprocidad con la organización. 

En mi opinión, -como podemos ver el cuadro anexo número 2-, existe una estrecha correlación en los motivos sociales y los componentes del compromiso. Por lo que poder identificar los motivos de las personas nos podría llevar a prever la naturaleza del compromiso de las mismas.

Conclusión

Medir el compromiso de las personas con los retos y la estrategia de la organización va mucho más allá que medir el nivel de satisfacción con variables de ambiente laboral.

Sin duda, medir el clima laboral es positivo por diferentes razones: de la percepción de satisfacción puede surgir la motivación de los trabajadores, los estados emocionales se contagian y pueden generalizarse y, al menos, ya tenemos criterios para trabajar en el nivel de satisfacción de los empleados.

Pero, conocer el nivel de satisfacción de los empleados como consecuencia de factores organizativos no es suficiente ya que las personan se pueden motivar por factores internos personales. Recordemos el ejemplo de Apple.

Por lo tanto, para medir el compromiso de las personas con la organización, -además de conocer el nivel de satisfacción con los factores de ambiente-, es necesario indagar en las actitudes o voluntad de influir y en los comportamientos que desarrollan al respecto. 


Antonio Peñalver
Socio director de People First Consulting

domingo, 7 de julio de 2019

La fórmula de los Equipos de Alto Rendimiento


Resultado de imagen de equipos de alto rendimiento
El pasado lunes, día 3 de abril, tuve la oportunidad de participar en el programa de radio del foro de los Recursos Humanos, junto con Fran Garcia-Cabello, -su Fundador y Director-, con Nicolás Ramilo, -Director General de Great Place to Work® en España-, y Encarna Maroño, -Directora de Recursos Humanos del Grupo Adecco en España, una de las empresas que mejor han salido en el ranking de Great Place to Work® España en 2017-, sobre lo que implica este tipo de estudios comparados entre empresas en lo que respecta al mejor sitio para trabajar.

Y, la verdad, es que, además de pasar un rato agradable en el programa de radio, magistralmente dirigido por Fran, pudimos reflexionar sobre lo importante de la confianza y el compromiso de los empleados para que las organizaciones obtengan grandes niveles de rendimiento, basándonos en el modelo de estudio de Great Place to Work® y sus resultados. Además, me permitió reflexionar abiertamente sobre la fórmula que permite que la confianza de los empleados correlacione con los altos niveles de rendimiento de las organizaciones.
Las bases de la investigación Great Place to Work®
La investigación anual que realiza Great Place to Work® se basa en la información recolectada y comparada de un gran número de empleados y líderes de diferentes países y diversidad organizativa sobre su nivel de confianza. En España, este año, han participado más de 300 empresas, lo cual nos permite inferir un gran nivel de veracidad desde la perspectiva de la investigación sociológica sobre este estudio y, obviamente, sus resultados.
Según este estudio, un excelente lugar para trabajar es aquel dónde los líderes contribuyen a lograr los objetivos de su organización, las personas (los colaboradores) dan lo mejor de sí y trabajan como equipo en un ambiente de confianza. 
Este modelo de estudio, que se viene realizando por Great Place to Work® en los últimos 25 años, y que se basa en las opiniones de los empleados, es universal y consistente. Y observa la Confianza a través de dos ejes de análisis: la encuesta Trust Index©, que trabaja sobre las cinco dimensiones que se encuentran en la visión de los empleados; y el ambiente de trabajo, a través de una investigación de la cultura organizativa, Culture Audit©, analizando nueve áreas de prácticas definidas por el líder.
Great Place to Work® muestra que existe una correlación directa entre la confianza de los empleados, -midiéndolo a través de su test Trust Index©- y los resultados de negocio de las organizaciones.
La fórmula de los Equipo de Alto Rendimiento
Estudios realizados por la revista Fortune indican que menos del 10% de las estrategias correctamente formuladas son efectivamente ejecutadas y en la mayoría de los fracasos corporativos (estimados en un 70%), el problema no es la mala estrategia, sino su mala ejecución.
Según este estudio, el principal motivo de éxito en la implantación de un estrategia tiene que ver con el factor personas, en sus diferentes perspectivas: los profesionales de la organización no conocen suficientemente, entienden y comparten los retos estratégicos definidos; la dirección no funciona como un órgano único y  coordinado; los proyectos que se abordan en la organización no responden a los retos estratégicos definidos; y los profesionales desconocen qué se espera de ellos y cuál es su rol en la consecución de los retos estratégicos definidos.
Por tanto, para asegurar la implantación con éxito los objetivos estratégicos las organizaciones necesariamente han de disponer un management totalmente cohesionado a nivel cultural y operativo, así como, de un plan de comunicación bien definido, que mueva al equipo de colaboradores.
En 1999, el profesor de la Universidad de Harvard, Richard Hackman, abordó una investigación para identificar qué diferencia a los Equipos de Alto Rendimiento de aquellos que no lo son; utilizando, la información recogida de una extensa muestra de equipos de trabajo de organizaciones de los cinco continentes. Del estudio, se derivó que solo un 20% de estos equipos habían obtenido resultados sobresalientes (es decir, de alto rendimiento) y que de todos los factores analizados solo cuatro de ellos eran clave: misión y objetivos, roles, procesos, así como roles y comportamientos.
Como, -casi inmediatamente después del estudio del profesor Richard Hackman-, nos demostró profesor Jon R. Katzenbach, el compromiso de los equipos es vital para la consecución de altos niveles de rendimiento. El estudio de Great Place to Work® o el del profesor Mclleland de Harvard, nos muestran que, al menos, entre un 20% o un 30% de los resultados de negocio dependen del nivel de compromiso de los equipos.
Y para que exista compromiso en los equipos, -que, en sí, es una actitud-, es necesario que exista confianza. Y en este sentido, la labor del directivo es fundamental. El directivo de equipos de alto rendimiento ha de convertirse en un líder de “base segura” de sus colaboradores y establecer un “vinculo estrecho” con los mismos.
  • Equipos de Alto Rendimiento= Confianza + Compromiso + Resultados + Reconocimiento
La fórmula de los equipos de altos niveles de rendimiento en las organizaciones, -considerando estos estudios contrastados, así como desde mi perspectiva y experiencia sobre las relaciones humanas en las organizaciones-, es la siguiente: 
Elementos de Confianza de los Equipos de Alto Rendimiento
Analicemos los diferentes factores de la ecuación previamente definida, así como el rol de directivo en cada uno de los mismos.
·       Confianza
Como nos recuerdan diversos autores, la confianza implica mantener expectativas positivas de los demás a pesar de la incertidumbre. La confianza se define como una intención conductual que surge en situaciones de incertidumbre. Hablamos de emociones positivas, aunque, no de comportamientos.
Los quipos de alto rendimiento se mueven en base a la confianza entre sus miembros colegas por su experiencia y desempeño, así como por su actitud de cooperación; y, en especial, a que a la confianza que genera tener un directivo que les apoya y les dirige con seguridad, a pesar de las lógicas incertidumbres.
Para promover la confianza del equipo, el directivo tiene que desarrollar comportamientos ejemplarizantes que ayuden a: asumir las decisiones positivas de los colaboradores, transmitir y velar por la responsabilidad de todos, demostrar voluntad por conseguir los retos y mantener una actitud positiva, así como tolerar los errores de las personas, procurando se aprenda de los mismos.
·       Compromiso
Por compromiso no lo podemos entender solo una emoción positiva, sino como una actitud que se traduce en comportamientos verificables para obtener unos resultados objetivados. El compromiso del equipo, por tanto, no lo podemos medir solo sentimientos satisfactorios de clima, sino en términos de comportamientos hacia la obtención de resultados.
En el equipo, obviamente, se precisa de confianza en cuanto a emoción positiva se refiriere, pero se requiere de estados de ánimo a largo plazo de acción. Y eso es el compromiso. “Haré lo que este en mi mano por contribuir a los retos esperados”. “Sé que puedo aportar y lo haré”.
Para generar compromiso en el equipo se espera del directivo la capacidad para transmitir visión, aunar voluntades, asignar responsabilidades, desarrollar a las personas y mover a la gente para la consecución de los objetivos.
·       Resultados
“La acción no sirve de nada sino hay resultados”, “aquello que no se puede medir no se puede gestionar” … Son axiomas del management que, de verdad, funcionan. Tras unos objetivos han de existir resultados; de lo contrario, la función de gestión del desempeño es estéril.
En nuestra formula de equipos de alto rendimiento es fundamental que los objetivos individuales y, en especial, los objetivos colectivos, estén bien clarificados y asumidos por los miembros del equipo. Y que cada miembro del mismo sepa cuál es su rol formal e informal.
Respecto del factor resultados de los equipos de alto rendimiento, el directivo tiene que saber clarificar los objetivos a nivel individual y colectivo, ayudar a los colaboradores a desempeñar sus roles, como mentor y entrenador, y, también, a dar feedback positivo sobre cómo están contribuyendo los empleados para conseguir dichos resultados, en lo cualitativo y en lo cuantitativo.
·       Reconocimiento
Esta fórmula sobre los equipos de alto rendimiento no puede retroalimentarse y entrar en un circulo virtuoso, sino hay reconocimiento. Y hablamos de reconocimiento positivo, en sus diversas facetas (no solo económicas), pero, también, negativo.
Desde el punto de vista positivo, el líder ha de buscar y proporcionar todo tipo de reconocimiento y refuerzo. La retribución variable sí que es un factor de motivación. Pero, también, el reconocimiento emocional todavía lo es más.
Pero a veces, el directivo tiene que reconocer y dar feedback que los resultados nos han sido positivos. Este tipo de reconocimiento ha de darse de forma positiva: las cosas no han ido lo bien que quisiéramos, pero tenemos nuevas oportunidades, de este proyecto podemos aprender que cosas hemos de mejorar ...

Antonio Peñalver 
Socio director de People First Consulting

sábado, 29 de junio de 2019

Neuroliderazgo, la ultima frontera del management

Al buscar en el catálogo de una de las principales librerías españolas, constatamos que existen alrededor de 1300 resultados de libros relacionados con la palabra liderazgo. Ello implica la importancia del liderazgo y como sobrepasa al management, hablando este la capacidad del directivo para motivar y comprometer positivamente a sus colaboradores, de tal modo, que desplieguen el máximo de su potencial y obtengan resultados de alto rendimiento.

En este sentido, hablar de neuroliderazgo es fundamental; ya que se plantea como una disciplina innovadora de la gestión de personas que hace referencia, por un lado, a las habilidades tradicionales que se asocian al rol del manager como líder y, por otro lado, a la actividad del cerebro en relación con los demás (en este caso, los colaboradores). El reconocido teórico canadiense Henry Mintzberg, define el neuroliderazgo “en cómo los individuos toman decisiones y resuelven problemas en un ambiente social específico, así como en la regulación de sus emociones y las opciones de cambio”
Tengo la suerte de representar en España y estar en contacto con kenneth Nowack, -Presidente de Envisia Learning Inc. y Ofactor Inc., así como miembro del Consorcio sobre Inteligencia Emocional, junto Daniel Goleman-, que nos habla de la relevancia del neuroliderazgo, proponiendo, en base a sus estudios sobre la oxitocina, los comportamientos que ha de promover el directivo, como lider, para comprometer a sus colaboradores.

Cambios en los paradigmas de gestión de personas

Los modelos clásicos de liderazgo se han quedado obsoletos. Ahora los managers requieren una nueva forma de ver las cosas y de actuar con unos equipos que son cada vez más complejos: perfiles más diversos, dispersión geográfica, valores y culturas distintas, interdependencia funcional más débil, roles informales más evidentes, escasez de talento, etc.

Las organizaciones se están transformando rápidamente para hacer frente a los nuevos retos socioeconómicos como consecuencia de la globalización, la revolución digital, la innovación constante, los cambios demográficos...
Ahora las organizaciones son mucho más “liquidas”: están más conectadas, trabajan por proyectos, las jerarquías se difuminan, la interculturalidad es un hecho, son mucho más virtuales… 
Sin duda, estos cambios afectan a los paradigmas sobre la gestión de las personas: queremos empleados comprometidos pero ajustamos plantillas de forma continua, potenciamos las unidades delegadas pero necesitamos mantener unos valores comunes, reducimos la infraestructura pero buscamos la sinergia organizativa, buscamos una dirección clara pero nos adaptamos a las circunstancias, queremos generar espacios de trabajo pero ponemos el foco en las tareas centrarles, construimos a largo plazo pero buscamos los objetivos a corto plazo, necesitamos resultados lo antes posible pero trabajamos con menos recursos, fomentamos la propiedad personal de la carrera pero requerimos una adaptación total a las necesidades de los puestos, etc.
Por ello, como ya he comentado, los modelos clásicos de liderazgo se han quedado obsoletos. Ahora los managers requieren una nueva forma de ver las cosas y de actuar con unos equipos que son cada vez más complejos: los perfiles son diversos, están dispersos geográficamente, tienen valores y culturas distintas, tienen una interdependencia funcional más débil, los roles informales son más evidentes, escasea el talento, etc.
Los “vínculos” generan Equipos de Alto Rendimiento
Profesor de IMD, George Kohlrieser, nos recuerda como el directivo debe generar confianza en sus colaboradores para generar el cambio, convirtiéndose en una “base segura” para su equipo.
l directivo tiene que inspirar, motivar y comprometer a su equipo para desplieguen el máximo de su potencial y obtener altos niveles de rendimiento.
El neuroliderazgo, la última frontera del management
El campo de la neurociencia contiene un valor diferencial para desarrollar las habilidades de liderazgo y generar un estrecho vínculo para desplegar el máximo potencial y obtener altos niveles de rendimiento de los colaboradores.

El líder tiene que conectar neuronalmente con su equipo y gestionar sus emociones eficazmente.
¿Qué aporta la neurociencia a la eficacia del liderazgo?
       La neuro-comunicación

Para desarrollar un liderazgo eficaz se debe emplear correctamente el vehículo de la comunicación interpersonal: a través de ella, se da una interacción entre manager y colaborador y se ejerce una influencia recíproca. Este tipo de comunicación no solo se limita a la comunicación verbal, sino que se extiende a la no verbal y al paraverbal. La comunicación verbal solo impacta en un 7%.  Y la principal característica del tipo de información que se genera en la comunicación no verbal y para verbal es que es principalmente inconsciente. Por lo tanto, es importante lo que decimos, pero es aún más importante la forma en como lo decimos.

La neurocomunicación es el proceso que ayuda al líder a “ser más consciente de la manera en la que se está comunicando inconscientemente”

       El Mindfulness

La herramienta del mindfulness aporta diversos beneficios científicamente demostrados; por ejemplo, el aumento de la concentración, disminución del estrés, disminución de la tensión arterial…

Desde el prisma del liderazgo entrena la capacidad del líder para mantener la mente en el momento presente; en otras palabras, le entrena para ser conscientes del momento actual… y conocer y experimentar exclusivamente la mayor cantidad de estímulos posibles que son emitidos en el momento presente.

El líder ha de saber no ser rehén de si mismo: de su pasado, de sus creencias…
       La teoría de los cuatro cerebros de Ned Herrmann
Ned Herrmann, -basado en la teoría sobre los dos hemisferios cerebrales y correlacionándola con la zona límbica y la corteza cortical-, mantiene que el cerebro se divide en cuatro partes que describen un determinado tipo de personalidad y tendencias de desempeño: Experto, Estratega, Comunicador y Organizador.
Este modelo permite al líder, en primer lugar, conocerse mejor; en segundo lugar, adecuar su mensaje a transmitir (en función del cuadrante del cerebro en el que destaque el colaborador) lo que le permitirá influir más positivamente; y, en tercer lugar, desarrollar un mejor liderazgo situacional.
       Neuronas espejo
Las neuronas espejo, son un tipo de neuronas (descubiertas en una investigación de la Universidad de Parma) que se activan cuando alguien observa a otra persona realizando cierto tipo de acciones. 
Este descubrimiento nos muestra que “observar una acción provoca la activación, con menor intensidad, de las mismas regiones cerebrales que la persona que la está ejecutando”.

Las neuronas espejo son la base científica de la empatía, y por ende nos permiten entender a las demás personas.

Por lo tanto, al conocer el líder la actividad que realizan las neuronas espejo puede sacar provecho a su proceso de comunicación interpersonal y de liderazgo de las siguientes formas:
     Evocar emociones positivas
     Generar sintonía con la persona que sea su interlocutor. Las neuronas espejo permiten generar sintonía con otra persona; y para ello, se utiliza la técnica conocida como “rapport” (es decir, generar la compenetración a través de la adopción sutil de los mismos gestos, posturas, movimientos, etc.).
       Oxitocina

La Oxitocina es la hormona producida por los núcleos supraóptico y paraventricular del hipotálamo y ejerce funciones como neuromodulador en el sistema nervioso central modulando comportamientos sociales.

En el cerebro está involucrada en el reconocimiento y establecimiento de relaciones sociales.

Los comportamientos del Neurolíder
¿Qué tipo de comportamientos ha de desarrollar el líder para generar vínculos solidos con sus colaboradores y generar equipos de alto rendimiento? Sin duda son muchos, pero sugerimos, -basándome en nuestra experiencia en el desarrollo de equipos de éxito, así como en los modelos de Nowack, Goleman y Kohlrieser-, los siguientes:

       Ser flexible en el dominio de los diferentes estilos de liderazgo. Está demostrado que las correctas utilizaciones de los estilos de liderazgo influyen sobremanera en la satisfacción, primero, y en el compromiso, después, de los empleados; y, por lo tanto, en el rendimiento de los equipos. Saber desarrollar, de forma flexible, comportamientos de estilo de liderazgo -como, por ejemplo, el ejecutivo, el orientativo, el participativo o el desarrollador-, en función del nivel de destrezas, el nivel de motivación o el entorno de procesos organizativos, es fundamental para generar un vínculo sólido con tus colaboradores.

       Transmitir sentido de pertenencia. El líder tiene que hacer sentir a sus colaboradores que pertenecen al equipo en el marco de la organización, con su misión, sus retos, sus dificultades y, sobretodo, sus beneficios. Detrás de cualquier reto para que se pueda conseguir ha de haber una emoción positiva. Y cómo dice Kohlrieser, con aquellos que no quieran pertenecer de forma clara habrá que “poner el pescado en la mesa”; porque aquellos miembros que son ambivalentes, serán una fuente de conflicto.

       Construir respeto mutuo. El líder ha de mostrar respecto por sus colaboradores: preocuparse por sus necesidades y problemas, buscar lo que se puede aprender de ellos, no prejuzgarlos, apoyar su desarrollo, etc. Y tiene que generar la energía suficiente en el equipo para que estas sean unas reglas del juego comúnmente admitidas; no permitiendo comportamientos nocivos.

       Dar y respetar las responsabilidades. Los colaboradores quieren sentir poder en sí mismo. Por ello, el líder, siempre que sea posible, ha de reconocer las responsabilidades de sus colaboradores y darles margen de autonomía. También, ha de delegar y dejar que las personas brillen por sí mismas.

       Empatizar. Los líderes han se preocuparse por saber lo que piensan y lo que sienten sus colaboradores en todo momento y circunstancia; y puesto que las emociones se propagan y los pensamientos se explicitan, han de conocerlo no solo a nivel individual, sino también a nivel colectivo. Para ello, han de observar, preguntar y escuchar de forma activa.

       Dialogar activamente. El líder ha de dialogar activamente con sus colaboradores. Y ello, implica conectar eficazmente con los colaboradores, saber construir y gestionar el mensaje, cerciorarse de que los colaboradores lo entienden preguntando, parafraseando y ser transparentes.

       Saber influir positivamente. El líder ha se saber producir un efecto determinado en los colaboradores de forma que estos asuman ideas, opiniones y retos relevantes, y, en su caso, obren por su propia voluntad y altamente motivados en la dirección sugerida. Para ello el líder saber argumentar, aportar información y beneficios para llevarlos al terreno común, ser afectivos y también, asertivos.

       Gestionar eficazmente los conflictos y, en su caso, negociar. El líder tiene que saber “poner el pescado en la mesa”: no puede evitar el conflicto, salvo cuando se a una estrategia a corto plazo. Y los conflictos han de gestionarse buscando el compromiso y la máxima colaboración. Los colaboradores son mucho más maduros de lo que, a veces, pensamos. Y cuando sea preciso negociar buscando ganancias para todas las partes. A veces, entre el blanco y el negro, lo inteligente es gestionar los tonos grises.  

Antonio Peñalver
Socio director de People First Consulting


domingo, 16 de junio de 2019

“Please, give me feeback”: claves para generar una cultura de feedback

Al directivo le pedimos que sepa, en todo momento, dar feedback a sus colaboradores; Ya sea para reconocer sus logros o para corregir desviaciones y, siempre, para obtener mejoras en el desempeño. Se trata de una habilidad clave de comunicación, -elemento de base para convertirse en un líder de “base segura” del equipo-, que bien desarrollada por este ayuda a: transmitir confianza y compromiso; orientar al logro de los objetivos; y hacer crecer al colaborador.
Para que el directivo sepa gestionar el desempeño de sus colaboradores, ayudarles a progresar y desarrollar su nivel de compromiso, le pedimos que sepa dar feeback de forma continua. Pero esta habilidad no es fácil de desarrollar. Exige saber gestionar conductas de relación y dialogo que se basan en principios como la objetividad, la oportunidad, la transparencia, el positivismo o el respeto.

Para desarrollarse personal y profesionalmente, el primer paso es tomar conciencia de como los comportamientos personales afectan en las relaciones con los demás y en la obtención de resultados. Muchas veces, no somos conscientes de nuestras áreas de incompetencias y sin duda, además de la observación y el autorreflexión, -lo que, por cierto, exige grandes de dosis de inteligencia por parte de la persona-, lo mejor es que te den feedback.
Muchas organizaciones, conscientes del potencial del feedback interpersonal, se han puesto a trabajar en ello; desarrollando diversas estrategias para que los comportamientos de feedback entre sus profesionales fluyan. Sin embargo, solo han puesto el foco en dar feedback y no en que se solicite.
Veamos diferentes estrategias que las organizaciones pueden promover para favorecer una autentica cultura de feedback:
Feedback a través de procesos de evaluación multifuente.
A través de la puesta en marcha de procesos de evaluación 360°, e incluso de más grados, las organizaciones tratan de favorecer el desarrollo de sus colectivos clave a partir del feedback que estos reciben de otros colegas cercanos y de su propia percepción personal.
En definitiva, estos procesos permiten favorecer el autorreflexión a partir de dar respuesta a la siguiente pregunta: ¿cómo me veo yo respecto de determinados comportamientos y en relación de cómo me ven mis pares, mis superiores, mis colaboradores, mis clientes o incluso, mis proveedores?
El feedback del resto, en contraste con la propia percepción, inducen al autoconocimiento y promueven el desarrollo personal. En general, estos procesos son una vía excelente para hacer consciente a la persona sobre nivel de dominio de sus competencias y por donde tendría que actuar si desea mejorar en su desempeño, así como crecer personal y profesionalmente.
Lo ideal es que, además de tener una buena valoración de los comportamientos observados, la persona evaluada tenga una percepción cercana a la evaluación realizada por el resto. 
No obstantes, estos procesos a veces resultan estresantes; sobre todo, cuando falta madurez por parte de la organización o de la persona afectada. Por ello, es importante que la organización haga un gran esfuerzo de sensibilización y educación cuando implanten estos procesos.
Feedback a través del directivo.
Por otro lado, muchas organizaciones se preocupan por entrenar a sus directivos para que sepan dar feedback en el momento adecuado a sus colaboradores y les ayuden a mejorar; y ello, lo hacen aprovechando, muchas veces, sus procesos de gestión del desempeño. 
En relación con los resultados obtenidos y como los ha conseguido el colaborador, es un momento oportuno para dar feedback; eso sí, con un afán positivo para que, como consecuencia del mismo se motive, vea oportunidades de mejora y se implique en ello.
Para dar feedback, el directivo ha de ser objetivo y estar emocionalmente autocontrolado. Se trata de que el colaborador reciba los comentarios sobre su desempeño como una oportunidad; ya que, por un lado, puede representarle reconocimiento, pero, por otro lado, le puede ayudar a descubrir cosas de él de las que no es del todo consciente y le pueden orientar en su crecimiento.
Feedback “a la carta”.
También, están surgiendo aplicaciones corporativas, -como, por ejemplo, “Star Me Up” de Apple-, que facilitan el feedback y el reconocimiento “peer to peer” de forma continua. Si bien es cierto que todavía son pocas las organizaciones que las están incorporando a su cultura organizativa, tienen un gran potencial para generar ese ambiente de feedback continúo buscado.
En esencia, este tipo de aplicaciones permiten que, entre colegas, se puedan valorar hasta una puntuación máxima periódicamente, -por ejemplo, mensualmente-, sobre determinados estándares de comportamientos corporativos (predisposición a la ayuda, cumplimiento de compromisos, calidad del servicio, etc.).
Este tipo de aplicaciones, en su aplicación extrema, me recuerdan a un capítulo de la serie “Black Mirror”, denominado “Caída en Picado”. Se trata de una fábula fantástica en la que la personas hacen cualquier cosa para obtener la máxima puntación a través de la apreciación positiva por móvil de los demás, destrozando su vida si no lo consiguen y convirtiéndose, a veces, en un elemento de revancha.
Saber pedir feedback 
Pero, ¿hemos enseñado a nuestros profesionales a recibir feedback? Es más, ¿a solicitarlo?
Para conocerse y, consecuentemente, tener la oportunidad de poder desarrollarse, el propio profesional ha de saber pedir feedback de forma proactiva en los momentos críticos de su desempeño. No se trata de reconocer una debilidad, sino de descubrir sus áreas de mejora.
Para pedir feedback, la persona tiene que saberse gestionar a nivel personal. Ha de saber que tomar conciencia de sí mismo, de su desempeño y de sus habilidades, es fundamental para tomar confianza y saber gestionar mejor.
Es obvio que para pedir feedback hay que saber hacerlo. La virtud de la prudencia nos dice que para pedir feedback hay que pedirlo a alguien que conoce sobre lo que solicitamos retroalimentación, que conoce nuestros comportamientos o conductas y que está dispuesto a decir la verdad sin herir los sentimientos; Es decir, con claro afán de ayudar a la persona y, obviamente, a la organización.
Por ello, las organizaciones que quieren de verdad desarrollar una cultura de feedback no pueden circunscribirse exclusivamente a desarrollar sistemas periódicos de evaluación multi-fuente, formar a sus directivos para que sepan dar feedback o favorecer que entre colegas se puedan dar libremente feedback. Si bien, ello es muy importante y son grandes pasos, han de conseguir que sus profesionales no tengan miedo a solicitar información sobre sus conductas siempre que lo consideren necesario.
Ello, -motivar y enseñar a las personas para que soliciten feedback a sus colegas, colaboradores o superiores-, no es un síntoma de debilidad organizativa, sino un síntoma de colaboración y apuesta por la mejora del desempeño organizativo y el desarrollo de los empleados.
En este terreno, fomentar el comportamiento de solicitar feedback, sugiero dos vías de actuación contrastadas:
·       Entrenar a los profesionales a auto conocerse, -donde saber solicitar y recibir feedback es fundamental-, como elemento base de su mejora en el desempeño y desarrollo personal y profesional.
·       Instalar aplicaciones corporativas, -como, por ejemplo, “Know Me”-, que promuevan y faciliten que las personas pidan a sus colegas, cuando lo consideren oportuno, sobre su apreciación acerca de determinados comportamientos profesionales, estableciendo distintos tipos de escalas apreciativas (tanto cuantitativas como cualitativas).

Antonio Peñalver 
Socio director de People First Consulting

domingo, 2 de junio de 2019

Los tres pasos necesarios para una formación y desarrollo eficaz: CRA.

Para iniciar con éxito un proceso de formación, -mucho más “cortoplacista” y focalizado en la adecuación de la persona al puesto-, o desarrollo, -mucho más “largoplacista” y focalizado en el crecimiento y el progreso de la persona-, hemos de asegurarnos de que se dan ciertos pasos. En ambos casos se busca el cambio competencial en la persona: para que mejore en su desempeño o para que pueda seguir progresando profesionalmente. Y, en este sentido, el coaching nos ayuda a concretar los pasos a dar: Conciencia, Responsabilidad y Acción. Comúnmente conocido como método CRA.

En todo proceso de cambio necesitamos asegurar que la persona tome Conciencia de la necesidad del cambio en el dominio de sus competencias, asuma la Responsabilidad de querer cambiarlas y pase a la Acción en su desempeño para que los cambios de las mismas se produzcan.
Las competencias, -entendidas por comportamientos observables que producen resultados excelentes-, son fruto de muchos aspectos: los conocimientos adquiridos a través de la formación y la experiencia, las habilidades y destrezas, las actitudes y creencias, los rasgos de personalidad, así como los valores y los motivos.

Se trata de asumir un enfoque de cambio competencial para la adecuación y/o desarrollo que vaya va más allá del clásico enfoque cognitivo-conductual. Además de ayudar al individuo a conocer y traducir ese aprendizaje en conductas, se le pide que asuma la responsabilidad de querer cambiar.
1.       Conciencia
Para asumir la necesidad de cambiar o mejorar en el desarrollo competencial, el profesional debe tomar conciencia de cuáles son sus fortalezas, pero, también, sus debilidades competenciales y, en su caso, de cómo sus comportamientos afectan en su entorno. 
A veces, pensamos que la autorreflexión es el mejor camino para conocerse; Aunque no siempre es así, es el primer paso. Sin embargo, hay mucha gente que no es capaz de apreciar de forma objetiva el dominio de sus competencias sino obtiene ayuda; y las organizaciones deben ayudar en este sentido.
Para hacer consciente a una persona del dominio de sus competencias existen dos caminos: la autoevaluación y el feedback.
Desde la perspectiva de la autoevaluación, existen muchas pruebas de conocimientos y de comportamientos profesionales que, -con una gran base muestral y, por tanto, una gran fiabilidad-, ofrecen a la persona gran información sobre sus dominios competenciales: conocimientos, destrezas, habilidades...
Desde la perspectiva de la evaluación existen varios procesos que pueden ayudar a las personas a conocerse mejor en sus aspectos competenciales: la evaluación 360° y la evaluación del desempeño.
En ambos casos, una de las cosas que más apreciamos es que la persona coincida en su autoevaluación en la apreciación que sobre él tienen su jefe, sus colaboradores y sus pares. Tener una adecuada percepción de como uno actúa e influyen sus comportamientos en relación de cómo lo ven, -como nos recuerda la ventana de Johari-, es un gran descubrimiento.
Pero la autoevaluación, la evaluación 360° y la evaluación del desempeño, no son útiles sino no hay un momento de feedback. La persona para tomar conciencia de sus debilidades o áreas de mejora competenciales necesita que otra persona le ayude dándole feedback. Dar feedback implica ayudar a la persona a reflexionar sobre qué fortalezas y carencias tiene y como lo está haciendo basándose en una muestra de hechos y resultados observables que la persona pueda reconocer. Es, por ello, que, -como ya he reclamado en otra sección-, debemos generar una cultura de feedback organizativo que, basándose en las pruebas objetivas comentadas, haga conscientes a las personas de sus fortalezas y de sus áreas de mejora. Para ello, las organizaciones deben generar una cultura de evaluación y feedback que los colaboradores acepten como parte fundamental de su formación y desarrollo. 
Por ello, todo proceso de formación y desarrollo debe ir acompañado de un momento de introspección para el autoconocimiento por el que la persona, de forma franca y objetiva, reconozca previamente sus fortalezas, carencias y áreas de mejora.
2.       Responsabilidad
Este proceso se revela clave en la medida en que se centra en el nivel de compromiso que la persona asume para implicarse en su proceso de cambio. Si bien es imprescindible tener conciencia de las circunstancias, no basta por sí solo, es necesario tener un deseo y una energía real por cambiar.
Aunque pueda parecer coercitivo, en todo momento de cambio competencial hemos de pedir a la persona involucrada su compromiso de cambio. Toda inversión que hagamos como organización en una persona para ayudarle a cambiar, -tanto a corto plazo (formación), como a largo plazo (desarrollo)-, exige un compromiso de cambio.
A lo largo de mi experiencia como directivo de recursos humanos y/o consultor, he conocido a personas que han participado en programas de formación y/o desarrollo que no tenían voluntad de cambiar; ni siquiera dándoles feedback previo de sus carencias y áreas de mejora. Fueron esfuerzos organizativos baldíos.
En todo proceso de cambio hemos de pedir a la persona involucrada su voluntad de implicarse en el mismo. Debe explicitarla. 
Parte de asumir la responsabilidad por parte del colaborador es dejar de echar las culpas al jefe, la organización, al equipo… y pasar de sentirse víctima a sentirse protagonista de los cambios posibles que el mismo puede conseguir.
Los mejores ejemplos de que una persona asume su responsabilidad de que querer cambiar personal y/o profesionalmente son: su participación voluntaria en una acción formativa o un plan de desarrollo, su participación activa en los mismos, reconocer su posibilidad de aportación, así como la construcción voluntaria y asunción de un plan de acción al desempeño sobre lo trabajado en dichas acciones. 
3.       Acción
Aun habiendo Conciencia y Responsabilidad, el cambio no se producirá sino se ha pasado a la Acción. No habrá ningún resultado. 
Una Acción con Conciencia y Responsabilidad promueve el crecimiento individual y la consolidación de la persona en sus nuevos niveles de realización personal y profesional; pero necesita que se haga de una forma práctica pasando a la acción.
Por ello, todos los programas de formación y desarrollo deben de ir acompañados de acciones de puesta en práctica de las competencias trabajadas (conocimientos, destrezas, habilidades…) de forma situacional y en la realidad de su desempeño. 
Una acción formativa o un programa de desarrollo de talento no finaliza con una acción concreta; más bien, empieza. Tenemos que asegurar que existe una transferencia al desempeño de las competencias trabajadas.
Por ejemplo, me cuesta concebir una acción formativa como eficiente que no contemple acciones de transferencia al desempeño de los aprendizajes al puesto y que, obviamente, la misma no sea evaluada.
Y, como en todo proceso de desarrollo, la persona necesita que le continúen dando feedback de su avance profesional.
Como nos sugiere el modelo 70:20:10, el 70% del aprendizaje de un profesional proviene de la experiencia y práctica en el puesto de trabajo y tan solo el 10% proviene de cursos y programas estructurados. Si pretendemos, por tanto, que una acción de formación y/o desarrollo asegure la transferencia al desempeño, hemos de apostar por programas que contemplen grandes dosis de Acción en el puesto de trabajo, incluyendo apoyo individualizado, seguimiento y feedback de como se van consiguiendo los logros previstos.
Por ello, todo programa de formación y desarrollo ha de ser concebido como un itinerario que conlleve acciones previas de toma de Conciencia del dominio competencial, de asunción de la Responsabilidad de progresar y el paso a la Acción en el puesto de trabajo con retroalimentación a través de su desempeño.
Antonio Peñalver

El doble reto de la práctica de recursos humanos en tiempos de crisis.

A principios del presente ejercicio económico tuve la ocasión de escribir un artículo en Equipos y Talentos sobre las perspectivas de los recursos humanos en el 2009. Entonces, incidí en la necesidad que tenían los departamentos de recursos humanos en emprender acciones que impactaran directamente en los resultados de negocio de sus organizaciones.

Y es cierto que las empresas españolas ante un cambio de ciclo económico, una crisis internacional eminentemente financiera y una crisis doméstica -muy ligada al sector de la construcción y a la falta de liderazgo político-, tratan de no perder competitividad y de ganar en eficiencia.

Desde la perspectiva de recursos humanos, supone trabajar pensando en el corto plazo tratando de contener, flexibilizar y reducir los costes de personal que normalmente son los que mayor peso tienen que la cuenta de explotación.

En este sentido, la función de recursos humanos ha emprendido, entre otras, acciones como:
• “Downsizing” . Es decir, eliminar empleos de forma planificada a través de prejubilaciones, bajas incentivadas, suspensiones temporales de contratos, reducción de la actividad de reclutamiento, etc. . Medida que, sin embargo, resulta muy controvertida ya que, en muchos casos se muestra de dudosa eficacia a largo plazo. Watson Wyatt en un estudio internacional sobre 750 empresas desmoatraa que las empresas que no acudían a este tipo de acciones resulta ban mas rentables para los accionistas. De hecho, vadear la crisi evitando acciones downsizing repercute en: mayor satisfacción del cliente por el trato que le dan los empleados, mayor disposición a trabajar productivamente ante una recuperación económica, no temer a la innovación, mayor polivalencia de lso empleados, etc.
• Mayor flexibilidad laboral, aplicando al máximo las oportunidades que la legislación para flexibilizar contratos y costes.
• Políticas salariales centradas en el desempeño y la retribución flexible. Se trata de vincular las retribuciones a la obtención de altos niveles de rendimiento, así como de desarrollar esquemas de compensación flexible para aprovechar la fiscalidad y ofrecer a los empleados mayor poder adquisitivo,
• Mayor control y gestión analítica de la información de recursos humanos. Con el fin de poder identificar desviaciones y actuar casi de forma inmediata,
• Flexibilizar los costes de los procesos de recursos humanos. A través del desarrollo de fórmulas de externalización de aquellas prácticas de recursos humanos que no se consideran que estratégicas.
Trabajar en esta línea es una prioridad para los departamentos de recursos humanos. Es una cuestión de supervivencia.
Ahora bien, el largo plazo continua siendo importante en la gestión de recursos humanos, salvo que la empresa este en serio riesgo de supervivencia. El departamento de recursos humanos debe abordar su rol de forma trascendente sí quiere contribuir a la competitividad de su empresa.

Actuar por tanto en las dos direcciones –en el corto plazo y en el largo plazo- no es una contradicción. Es necesario y muestra el verdadero rol de la función de recursos humanos como socio del negocio.

Por ello, también se exige a la práctica de recursos humanos que sea capaz de anticiparse y dar una respuesta eficiente a determinados aspectos derivados de la evolución de la sociedad y el mercado de trabajo. Como por ejemplo: la escasez creciente de talento, el cambio de valores en las nuevas generaciones, la adaptación a los nuevos avances tecnológicos y la sensibilidad social íntimas como medio ambiente o la igualdad entre sexos.

Es por ello que hay que insistir en la necesidad de invertir en tendencias de recursos humanos, como las siguientes:
• Gestionar el compromiso de las personas. Mclelland nos demostraba que, todos los aspectos de la gestión de recursos humanos, la motivación e implicación de los equipos es el factor más importante en la contribución a los resultados de negocio. A su vez, el primer factor generador de compromiso de los empleaos con el proyecto empresarial son los directivos –sus jefes-. Así, la función de recursos humanos trata de poner en valor las fortalezas de la organización, fomentar la compensación emocional y ayudar a sus a directivos a ser mejores líderes.
• Gestionar a los colectivos claves o -en sentido, lato- el talento. Colectivos claves, como son los directivos, los profesionales de alto potencial o, dependiendo de la organización, los expatriados y los especialistas técnicos. La gestión de este tipo de colectivos supone desarrollar practicas elitistas, centradas en aquellos profesionales que contribuyen en el corto y largo plazo de forma mayoritaria en los resultados organizativos.
• Empleador de referencia. Para poder captar al escaso y menguante talento del mercado, así como para retener a los mejores.
• La filosofía web 2.0. Se trata de aprovechar las ventajas de las nuevas tecnologías para promover la participación y aprendizaje de los empleados. Aspectos que hacen que los portales del empleados y los campus de elearning tomen especial relevancia.
• Responsabilidad Social Empresarial. Para hacer participes a los empleados de la necesaria contribución de la empresa en el progreso social, en aspectos como: la igualdad de sexos, la responsabilidad ética o la defensa medioambiental.
• Gestión del desempeño. Ya no es una moda es una realidad. Estos sistemas contribuyen a orientar a la organización a la obtención altos niveles de resultados, objetivar las retribuciones de los empleados, favorecer la adecuación a las puestos y promover estilos de dirección comunicativos.

Eso sí, actuar en esta línea no significa que los departamentos de recursos humanos tengan que invertir de forma indiscriminada o generalizada. Más bien, al contrario. Desarrollar este tipo de prácticas significa una apuesta por la individualización de la respuesta de la organización a las necesidades de sus empleados.


Por Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS

¿Los Recursos Humanos en el Siglo XXI?

En 2003, Marc Effron, Robert Gandossy y Marshall
Goldsmisth publicaron en inglés este sugerente y ambicioso titulo, al que me he permitido añadir, para esta reflexión,las interrogaciones.

Sin duda, es un libro interesante que todos aquellos profesionales que estén interesados por la gestión de recursos humanos y su evolución han de leer. Es una pena que no se haya traducido al español.

En el mismo, se trata muchos de los aspectos claves para entender el papel de los recursos humanos en las organizaciones, así como para prever los nuevos retos en su gestión. Y estos se articulan entorno a cinco ejes de actuación:
• Nuevos valores críticos a gestionar. Como tener resultados extraordinarios a través de personas normales, como hacer que las personas realmente contribuyan al liderazgo empresarial, como implicar a las personas, como fidelizar a las diferentes generaciones, como han de apartarse las personas a la globalización, como comprender la diversidad… Son cuestiones fascinantes y a su vez, son retos que la función de recursos humanos tiene que asumir. Sí estos no se gestionan adecuadamente las compañías pueden perder competitividad en el mercado y por ende, valor.
• Prácticas emergentes. Conseguir el orgullo y motivación para ser más efectivos en el trabajo, desarrollar líderes en tiempo real, promover talento directivo, vincular a las personas con el desarrollo de negocio, minimizar la probabilidad de éxito en los nuevos ejecutivos reclutados, aprender a través del educación y el aprendizaje, vincular las tecnologías al conocimiento y el aprendizaje... Todo ello, son aspectos que la práctica de recursos humanos ha de abordar para ser más eficaz.
• Desarrollo organizativo y cultural. Favorecer una organización innovadora, construir nuevas formas de relación, acomodarse al cambio, gestionar de forma global… Son otros aspectos en los que la función de recursos humanos tiene decidir y a través, de su gestión, contribuir.
• Liderando el cambio, esa difícil tarea. Cuando el cambio está fuera de control, conectar las estrategias de negocio con las estrategias de liderazgo, encontrar el camino de crecimiento, centrarse en las tareas importantes.. Son otro tipo de aspectos que los que la práctica de recursos humanos ha de implicarse y contribuir
• La evolución de la profesión de recursos humanos. Asumir el cambio de la práctica de recursos humanos, poder transformar los recursos humanos en una sociedad de servicios profesionales, tener influencia ,ofrecer el servicio adecuado, ser socios del negocio asesorar al senior management… Son, también, otros retos de la función de recursos humanos. Si no lo hace, desaparecerá o como máximo, será una función “higiénica”.

Sin embargo, si bien estos aspectos son relevantes, el actual escenario económico hace que la gestión de recursos humanos afronte, aparentemente, la paradoja de tener que ser muy cortoplacista en sus planteamientos (control y flexibilización de los costes de personal, reducción de plantillas, mayor productividad de las personas…).

Y digo “aparentemente”, porque precisamente este escenario es una oportunidad para hacer ver a la organización la importancia de las personas, así como de gestionarlas adecuadamente. Este es el momento, para que los departamentos de recursos humanos sean creativos, aporten soluciones al management, involucren a las personas, redefinan sus prácticas… en definitiva, se reinventen y aporten más valor.

La pregunta que me surge es: ¿recursos humanos se está dejando llevar por la situación, es reactiva… o está aportando soluciones, se confía en sus capacidades para ayudar a la organización para salir de la crisis?.
Respondamos, tras una larga reflexión, con humildad, perspectiva y objetividad.

Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS