Introducción al Blog

A través de mi blog, pretendo abrir un espacio de debate e información sobre la Gestión de Personas en las organizaciones entre profesionales de los recursos humanos. Me baso en la convicción de que "las Personas son lo Primero": es decir, las personas son el elemento imprescindible de las empresas para actuar, emprender, avanzar y ser líderes. Como Jim Collins observa en su estudio Good to Great, la empresa es el autobús en el que tenemos que hacer un largo trayecto y si no se cuenta en ese proyecto con las personas adecuadas en cada momento y en el lugar correcto, nunca se podrá ser una gran empresa. ¡Bienvenidos!

sábado, 2 de febrero de 2019

“Please, give me feeback”. Claves para generar una cultura de feedback


Al directivo le pedimos que sepa, en todo momento, dar feedback a sus colaboradores; Ya sea para reconocer sus logros o para corregir desviaciones y, siempre, para obtener mejoras en el
desempeño. Se trata de una habilidad clave de comunicación, -elemento de base para convertirse en un líder de “base segura” del equipo-, que bien desarrollada por este ayuda a: transmitir confianza y compromiso; orientar al logro de los objetivos; y hacer crecer al colaborador.
Para que el directivo sepa gestionar el desempeño de sus colaboradores, ayudarles a progresar y desarrollar su nivel de compromiso, le pedimos que sepa dar feeback de forma continua. Pero esta habilidad no es fácil de desarrollar. Exige saber gestionar conductas de relación y dialogo que se basan en principios como la objetividad, la oportunidad, la transparencia, el positivismo o el respeto.
Para desarrollarse personal y profesionalmente, el primer paso es tomar conciencia de como los comportamientos personales afectan en las relaciones con los demás y en la obtención de resultados. Muchas veces, no somos conscientes de nuestras áreas de incompetencias y sin duda, además de la observación y el autorreflexión, -lo que, por cierto, exige grandes de dosis de inteligencia por parte de la persona-, lo mejor es que te den feedback.
Muchas organizaciones, conscientes del potencial del feedback interpersonal, se han puesto a trabajar en ello; desarrollando diversas estrategias para que los comportamientos de feedback entre sus profesionales fluyan. Sin embargo, solo han puesto el foco en dar feedback y no en que se solicite.
Veamos diferentes estrategias que las organizaciones pueden promover para favorecer una autentica cultura de feedback:
Feedback a través de procesos de evaluación multifuente
A través de la puesta en marcha de procesos de evaluación 360°, e incluso de más grados, las organizaciones tratan de favorecer el desarrollo de sus colectivos clave a partir del feedback que estos reciben de otros colegas cercanos y de su propia percepción personal.
En definitiva, estos procesos permiten favorecer el autorreflexión a partir de dar respuesta a la siguiente pregunta: ¿cómo me veo yo respecto de determinados comportamientos y en relación de cómo me ven mis pares, mis superiores, mis colaboradores, mis clientes o incluso, mis proveedores?
El feedback del resto, en contraste con la propia percepción, inducen al autoconocimiento y promueven el desarrollo personal. En general, estos procesos son una vía excelente para hacer consciente a la persona sobre nivel de dominio de sus competencias y por donde tendría que actuar si desea mejorar en su desempeño, así como crecer personal y profesionalmente.
Lo ideal es que, además de tener una buena valoración de los comportamientos observados, la persona evaluada tenga una percepción cercana a la evaluación realizada por el resto. 
No obstantes, estos procesos a veces resultan estresantes; sobre todo, cuando falta madurez por parte de la organización o de la persona afectada. Por ello, es importante que la organización haga un gran esfuerzo de sensibilización y educación cuando implanten estos procesos.
Feedback a través del directivo
Por otro lado, muchas organizaciones se preocupan por entrenar a sus directivos para que sepan dar feedback en el momento adecuado a sus colaboradores y les ayuden a mejorar; y ello, lo hacen aprovechando, muchas veces, sus procesos de gestión del desempeño. 
En relación con los resultados obtenidos y como los ha conseguido el colaborador, es un momento oportuno para dar feedback; eso sí, con un afán positivo para que, como consecuencia del mismo se motive, vea oportunidades de mejora y se implique en ello.
Para dar feedback, el directivo ha de ser objetivo y estar emocionalmente autocontrolado. Se trata de que el colaborador reciba los comentarios sobre su desempeño como una oportunidad; ya que, por un lado, puede representarle reconocimiento, pero, por otro lado, le puede ayudar a descubrir cosas de él de las que no es del todo consciente y le pueden orientar en su crecimiento.
Feedback “a la carta”
También, están surgiendo aplicaciones corporativas, -como, por ejemplo, “Star Me Up” de Apple-, que facilitan el feedback y el reconocimiento “peer to peer” de forma continua. Si bien es cierto que todavía son pocas las organizaciones que las están incorporando a su cultura organizativa, tienen un gran potencial para generar ese ambiente de feedback continúo buscado.
En esencia, este tipo de aplicaciones permiten que, entre colegas, se puedan valorar hasta una puntuación máxima periódicamente, -por ejemplo, mensualmente-, sobre determinados estándares de comportamientos corporativos (predisposición a la ayuda, cumplimiento de compromisos, calidad del servicio, etc.).
Este tipo de aplicaciones, en su aplicación extrema, me recuerdan a un capítulo de la serie “Black Mirror”, denominado “Caída en Picado”. Se trata de una fábula fantástica en la que la personas hacen cualquier cosa para obtener la máxima puntación a través de la apreciación positiva por móvil de los demás, destrozando su vida si no lo consiguen y convirtiéndose, a veces, en un elemento de revancha.
Saber pedir feedback
Pero, ¿hemos enseñado a nuestros profesionales a recibir feedback? Es más, ¿a solicitarlo?
Para conocerse y, consecuentemente, tener la oportunidad de poder desarrollarse, el propio profesional ha de saber pedir feedback de forma proactiva en los momentos críticos de su desempeño. No se trata de reconocer una debilidad, sino de descubrir sus áreas de mejora.
Para pedir feedback, la persona tiene que saberse gestionar a nivel personal. Ha de saber que tomar conciencia de sí mismo, de su desempeño y de sus habilidades, es fundamental para tomar confianza y saber gestionar mejor.
Es obvio que para pedir feedback hay que saber hacerlo. La virtud de la prudencia nos dice que para pedir feedback hay que pedirlo a alguien que conoce sobre lo que solicitamos retroalimentación, que conoce nuestros comportamientos o conductas y que está dispuesto a decir la verdad sin herir los sentimientos; Es decir, con claro afán de ayudar a la persona y, obviamente, a la organización.
Por ello, las organizaciones que quieren de verdad desarrollar una cultura de feedback no pueden circunscribirse exclusivamente a desarrollar sistemas periódicos de evaluación multifuente, formar a sus directivos para que sepan dar feedback o favorecer que entre colegas se puedan dar libremente feedback. Si bien, ello es muy importante y son grandes pasos, han de conseguir que sus profesionales no tengan miedo a solicitar información sobre sus conductas siempre que lo consideren necesario.
Ello, -motivar y enseñar a las personas para que soliciten feedbak a sus colegas, colaboradores o superiores-, no es un síntoma de debilidad organizativa, sino un síntoma de colaboración y apuesta por la mejora del desempeño organizativo y el desarrollo de los empleados.
En este terreno, fomentar el comportamiento de solicitar feedback, sugiero dos vías de actuación contrastadas:
·    Entrenar a los profesionales a autoconocerse, -donde saber solicitar y recibir feedback es fundamental-, como elemento base de su mejora en el desempeño y desarrollo personal y profesional.
·       Instalar aplicaciones corporativas, -como, por ejemplo, “Know Me”-, que promuevan y faciliten que las personas pidan a sus colegas, cuando lo consideren oportuno, sobre su apreciación acerca de determinados comportamientos profesionales, estableciendo distintos tipos de escalas apreciativas (tanto cuantitativas como cualitativas).
Antonio Peñalver
Socio director de People First Cosulting

No hay comentarios:

Publicar un comentario

El doble reto de la práctica de recursos humanos en tiempos de crisis.

A principios del presente ejercicio económico tuve la ocasión de escribir un artículo en Equipos y Talentos sobre las perspectivas de los recursos humanos en el 2009. Entonces, incidí en la necesidad que tenían los departamentos de recursos humanos en emprender acciones que impactaran directamente en los resultados de negocio de sus organizaciones.

Y es cierto que las empresas españolas ante un cambio de ciclo económico, una crisis internacional eminentemente financiera y una crisis doméstica -muy ligada al sector de la construcción y a la falta de liderazgo político-, tratan de no perder competitividad y de ganar en eficiencia.

Desde la perspectiva de recursos humanos, supone trabajar pensando en el corto plazo tratando de contener, flexibilizar y reducir los costes de personal que normalmente son los que mayor peso tienen que la cuenta de explotación.

En este sentido, la función de recursos humanos ha emprendido, entre otras, acciones como:
• “Downsizing” . Es decir, eliminar empleos de forma planificada a través de prejubilaciones, bajas incentivadas, suspensiones temporales de contratos, reducción de la actividad de reclutamiento, etc. . Medida que, sin embargo, resulta muy controvertida ya que, en muchos casos se muestra de dudosa eficacia a largo plazo. Watson Wyatt en un estudio internacional sobre 750 empresas desmoatraa que las empresas que no acudían a este tipo de acciones resulta ban mas rentables para los accionistas. De hecho, vadear la crisi evitando acciones downsizing repercute en: mayor satisfacción del cliente por el trato que le dan los empleados, mayor disposición a trabajar productivamente ante una recuperación económica, no temer a la innovación, mayor polivalencia de lso empleados, etc.
• Mayor flexibilidad laboral, aplicando al máximo las oportunidades que la legislación para flexibilizar contratos y costes.
• Políticas salariales centradas en el desempeño y la retribución flexible. Se trata de vincular las retribuciones a la obtención de altos niveles de rendimiento, así como de desarrollar esquemas de compensación flexible para aprovechar la fiscalidad y ofrecer a los empleados mayor poder adquisitivo,
• Mayor control y gestión analítica de la información de recursos humanos. Con el fin de poder identificar desviaciones y actuar casi de forma inmediata,
• Flexibilizar los costes de los procesos de recursos humanos. A través del desarrollo de fórmulas de externalización de aquellas prácticas de recursos humanos que no se consideran que estratégicas.
Trabajar en esta línea es una prioridad para los departamentos de recursos humanos. Es una cuestión de supervivencia.
Ahora bien, el largo plazo continua siendo importante en la gestión de recursos humanos, salvo que la empresa este en serio riesgo de supervivencia. El departamento de recursos humanos debe abordar su rol de forma trascendente sí quiere contribuir a la competitividad de su empresa.

Actuar por tanto en las dos direcciones –en el corto plazo y en el largo plazo- no es una contradicción. Es necesario y muestra el verdadero rol de la función de recursos humanos como socio del negocio.

Por ello, también se exige a la práctica de recursos humanos que sea capaz de anticiparse y dar una respuesta eficiente a determinados aspectos derivados de la evolución de la sociedad y el mercado de trabajo. Como por ejemplo: la escasez creciente de talento, el cambio de valores en las nuevas generaciones, la adaptación a los nuevos avances tecnológicos y la sensibilidad social íntimas como medio ambiente o la igualdad entre sexos.

Es por ello que hay que insistir en la necesidad de invertir en tendencias de recursos humanos, como las siguientes:
• Gestionar el compromiso de las personas. Mclelland nos demostraba que, todos los aspectos de la gestión de recursos humanos, la motivación e implicación de los equipos es el factor más importante en la contribución a los resultados de negocio. A su vez, el primer factor generador de compromiso de los empleaos con el proyecto empresarial son los directivos –sus jefes-. Así, la función de recursos humanos trata de poner en valor las fortalezas de la organización, fomentar la compensación emocional y ayudar a sus a directivos a ser mejores líderes.
• Gestionar a los colectivos claves o -en sentido, lato- el talento. Colectivos claves, como son los directivos, los profesionales de alto potencial o, dependiendo de la organización, los expatriados y los especialistas técnicos. La gestión de este tipo de colectivos supone desarrollar practicas elitistas, centradas en aquellos profesionales que contribuyen en el corto y largo plazo de forma mayoritaria en los resultados organizativos.
• Empleador de referencia. Para poder captar al escaso y menguante talento del mercado, así como para retener a los mejores.
• La filosofía web 2.0. Se trata de aprovechar las ventajas de las nuevas tecnologías para promover la participación y aprendizaje de los empleados. Aspectos que hacen que los portales del empleados y los campus de elearning tomen especial relevancia.
• Responsabilidad Social Empresarial. Para hacer participes a los empleados de la necesaria contribución de la empresa en el progreso social, en aspectos como: la igualdad de sexos, la responsabilidad ética o la defensa medioambiental.
• Gestión del desempeño. Ya no es una moda es una realidad. Estos sistemas contribuyen a orientar a la organización a la obtención altos niveles de resultados, objetivar las retribuciones de los empleados, favorecer la adecuación a las puestos y promover estilos de dirección comunicativos.

Eso sí, actuar en esta línea no significa que los departamentos de recursos humanos tengan que invertir de forma indiscriminada o generalizada. Más bien, al contrario. Desarrollar este tipo de prácticas significa una apuesta por la individualización de la respuesta de la organización a las necesidades de sus empleados.


Por Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS

¿Los Recursos Humanos en el Siglo XXI?

En 2003, Marc Effron, Robert Gandossy y Marshall
Goldsmisth publicaron en inglés este sugerente y ambicioso titulo, al que me he permitido añadir, para esta reflexión,las interrogaciones.

Sin duda, es un libro interesante que todos aquellos profesionales que estén interesados por la gestión de recursos humanos y su evolución han de leer. Es una pena que no se haya traducido al español.

En el mismo, se trata muchos de los aspectos claves para entender el papel de los recursos humanos en las organizaciones, así como para prever los nuevos retos en su gestión. Y estos se articulan entorno a cinco ejes de actuación:
• Nuevos valores críticos a gestionar. Como tener resultados extraordinarios a través de personas normales, como hacer que las personas realmente contribuyan al liderazgo empresarial, como implicar a las personas, como fidelizar a las diferentes generaciones, como han de apartarse las personas a la globalización, como comprender la diversidad… Son cuestiones fascinantes y a su vez, son retos que la función de recursos humanos tiene que asumir. Sí estos no se gestionan adecuadamente las compañías pueden perder competitividad en el mercado y por ende, valor.
• Prácticas emergentes. Conseguir el orgullo y motivación para ser más efectivos en el trabajo, desarrollar líderes en tiempo real, promover talento directivo, vincular a las personas con el desarrollo de negocio, minimizar la probabilidad de éxito en los nuevos ejecutivos reclutados, aprender a través del educación y el aprendizaje, vincular las tecnologías al conocimiento y el aprendizaje... Todo ello, son aspectos que la práctica de recursos humanos ha de abordar para ser más eficaz.
• Desarrollo organizativo y cultural. Favorecer una organización innovadora, construir nuevas formas de relación, acomodarse al cambio, gestionar de forma global… Son otros aspectos en los que la función de recursos humanos tiene decidir y a través, de su gestión, contribuir.
• Liderando el cambio, esa difícil tarea. Cuando el cambio está fuera de control, conectar las estrategias de negocio con las estrategias de liderazgo, encontrar el camino de crecimiento, centrarse en las tareas importantes.. Son otro tipo de aspectos que los que la práctica de recursos humanos ha de implicarse y contribuir
• La evolución de la profesión de recursos humanos. Asumir el cambio de la práctica de recursos humanos, poder transformar los recursos humanos en una sociedad de servicios profesionales, tener influencia ,ofrecer el servicio adecuado, ser socios del negocio asesorar al senior management… Son, también, otros retos de la función de recursos humanos. Si no lo hace, desaparecerá o como máximo, será una función “higiénica”.

Sin embargo, si bien estos aspectos son relevantes, el actual escenario económico hace que la gestión de recursos humanos afronte, aparentemente, la paradoja de tener que ser muy cortoplacista en sus planteamientos (control y flexibilización de los costes de personal, reducción de plantillas, mayor productividad de las personas…).

Y digo “aparentemente”, porque precisamente este escenario es una oportunidad para hacer ver a la organización la importancia de las personas, así como de gestionarlas adecuadamente. Este es el momento, para que los departamentos de recursos humanos sean creativos, aporten soluciones al management, involucren a las personas, redefinan sus prácticas… en definitiva, se reinventen y aporten más valor.

La pregunta que me surge es: ¿recursos humanos se está dejando llevar por la situación, es reactiva… o está aportando soluciones, se confía en sus capacidades para ayudar a la organización para salir de la crisis?.
Respondamos, tras una larga reflexión, con humildad, perspectiva y objetividad.

Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS