Blog de Antonio Peñalver

Miedo a la Austeridad

2012-02-26T19:42:00.002+01:00

Desde 2007 venimos sufriendo unacrisis económica qué,- en diversas etapas como la actual-, llega a una dramáticarecesión provocando, en el peor de los casos y de forma creciente, desempleogalopante y, en la mayoría de otros, pérdida de poder adquisitivo.

Las cifras de desempleo y lasrecientes medidas urgentes del nuevo Gobierno para hacer frente a la actualsituación económica confirman que el escenario es francamente delicado, estandoen peligro nuestra capacidad como Nación para hacer frente a un déficit desbocado,a la falta de ingresos, a la caída de la actividad económica y a la carencia deun modelo económico que facilite la estabilidad productividad.

La pérdida de ingresos económicostotal o parcial, -y en muchos casos sin perspectivas de recuperación-, es unhecho. Los trabajadores y sus familias ven como pierden sus empleos y, en elmejor de los casos, como disminuyen sus ingresos, no están seguros de cuando sepodrán recuperar. La propensión al consumo, y no digamos al ahorro, esta porlos suelos.

El Gobierno, entre otras acciones, nospide logicamente austeridad para afrontar la situación actual y poder recuperarnos; ello, enlugar de “esconder la cabeza debajo del ala”, qué, como hemos visto, es peor.Pero, tras tanto tiempo, nos preguntamos: ¿es posible que esta austeridad seasuficiente?, ¿será necesaria más?, y en su caso, ¿hasta cuándo hemos de“abrocharnos el cinturón”?

Actitudesfrente a las amenazas económicas

En lo personal y como sociedad, estamosobligados a afrontar esta realidad económica con una necesaria austeridad,además de reaccionar proactivamente. Y ante la necesidad de austeridad, podemosadoptar dos tipos de actitudes: miedo u optimismo.

Reaccionar con miedo es lógico.

El miedo o temor es una emociónprimaria provocada por la percepción de peligro y la aversión natural al riesgo o laamenaza. Además, el miedo provoca grandes dosis de ansiedad, difícil decontrolar en muchos casos.

En muchos casos, estamos acostumbrados a unos ingresosque nos permiten vivir de una forma cómoda y afrontar múltiples compromisosmateriales mejores que los que teníamos hace, por ejemplo, diez años. Y hay algunos de estos compromisos, -como porejemplo la vivienda o la educación-, a los que es difícil renunciar; Sin embargo, hay otros compromisos de los que,aun costando, se puede prescindir.

La verdad es que el actual escenarioeconómico, -tras un largo periodo de recesión y unas perspectivas nadahalagüeñas-, nos hace sentir miedo sobre nuestra capacidad para afrontar lavida como antes lo hacíamos.

Sin embargo, la sensación de peligroes subjetiva. En el caso de la pérdida de empleo es mucho más lógica; pero nolo es tanto, en el caso de pérdida de ingresos. Para unos la inseguridadproviene de no poder afrontar compromisos económicos realmente imprescindibles,pero para otros proviene de perder algo de poder adquisitivo o status. En estosúltimos casos, el miedo no está justificado.

Además, de las situaciones demiedo bien gestionadas se pueden producir cambios positivos. Afrontando elmiedo podemos mejorar.

Dela necesidad virtud.

La elección, por tanto, es fácil: buscarlas oportunidades que conllevan este tipo de amenaza. A veces, estas tardan enllegar o reconocerse; pero surgen. Afrontemos la realidad con austeridad, enpositivo.

Porque el verdadero sentido de lapalabra austeridad es renunciar a lo innecesario. De hecho, vivir conausteridad nos permitirá valorar lo más relevante y ser más inteligentes pararecuperarnos con visión de continuidad. No es una cuestión de resignación y dever la “botella medio llena”, es una forma de valorar lo relevante yreinventarse sobre cimientos sólidos.

Con esta actitud, algunos sectoreseconómicos se verán muy afectados, pero otros muchos, los claves, perdurarán (e,incluso, se potenciaran). Tenemos que aprender de nuestros errores y a valorarlo realmente necesario.

Elmiedo a la austeridad es licito, pero negativo.

Acostumbrase a vivir –consumir, siqueremos- en base a nuestras necesidades reales nos ha de hacer más conscientesde nuestras necesidades y por tanto, a hacernos más fuertes.

Por tanto, desde aquí, invito aafrontar el actual escenario económico con cabeza y rigor, sin lamentarnos deprescindir de cosas superfluas. Saber afrontar estos retos, nos permitirá ser másfuertes, como personas y como sociedad. ¡Animo!.

Antonio Peñalver

Real Decreto-ley 3/2012 de medidas urgentes de reforma del mercado laboral

2012-02-11T21:44:00.000+01:00

El pasado viernes, día 10 de febrero, el Gobierno, por fin, informa de la publicación del Real Decreto-ley 3/2012 sobre medidas urgentes para la Reforma del Mercado Laboral.
Esta reforma es una noticia esperada que responde a la necesidad de dinamizar el mercado laboral español en franca recesión y a la demanda de respuesta a la Economía Europea. Y se hace, al margen de los sindicatos más representativos (UGT y CCOO), quienes han mostrado su incapacidad para responder a la situación economica actual sentandose a negociar en profundidad (¡Que verguenza!).

A continuación, tenéis el link a esta nueva ley que, sin duda, hemos de calificarla de valiente y necesaria: http://estaticos.elmundo.es/documentos/2012/02/11/reformalaboral.pdf

Analizando esta ley, considero que se pueden conseguir los siguientes objetivos:

Fomentar de la contratación, principalmetente de los jóvenes
Abaratar los costes laborales, por la reducción de los costes de los contratos indefinidos, así como por la objetivación de los despidos
Dinamizar el mercado laboral, a través de disminución de sus rigideces y de la incorporación activa de las empresas de contratación temporal (frente a un Inem que ha sido incapaz de recolocar de forma relevante a los desempleados)
Potenciar de la cualifiación profesional, previendo un formación minima anual de los empleados

Es obvio que poder flexbilizar el mercado de trabajo ayudará a crear empleo. No obstante, que para que exista un crecimiento relevante del empleo es necesario que se reactive la economía de forma significativa.

“Moneyball".Romper las reglas para mejorar el negocio.

2012-02-10T23:21:00.000+01:00

La reactivación de un negocio rquiere, en muchoscasos, innovación; y para ello, como sugiere la película de “Moneyball, hay asumir riesgos y romper las reglas.

“Moneyball:Rompiendo las reglas” es una película basada en la historia real de Billy Beane,- interpretada por un evolucionado Brad Pitt -, que, tras haber fracasado comoestrella del béisbol , enfocó su naturaleza competitiva hacia el área de la gestiónde equipos; y al comienzo de la temporada2002, tiene que hacer frente a la perdida del modesto equipo, los Oakland Athletics, de sus mejores jugadores a manos de los clubes grandes y a una drástica bajada delpresupuesto.

Billy, decididoa ganar, se enfrenta al sistema buscando opciones fuera del mundo del béisbol ycontrata a Peter Brand,´- interpretadopor Jonah Hill -, un inteligente economista de Yale que, en base al análisisestadístico por ordenador de la actividad del juego, propone la contratación de jugadoresfuera del mercado con habilidades claves poco valoradas.

A medida queBilly y Peter avanzan, sus nuevos métodos y su lista de “inútiles” irritan a lavieja guardia, a los medios de comunicación, a los forofos y al propio directorde campo (Philip Seymour Hoffman) que se niega a cooperar. Pero, finalmente, aguantandouna gran presión y dejando que las decisiones de contratación vayan dando susresultados, cambia la forma de jugar del equipo y se comienzan a obtener resultadosmuy positivos.

Estainnovación será adoptada con éxito en sus sucesivas temporadas por otrosclubes deportivos.

“Moneyball”es una película “inteligente, intensa y conmovedora” que nos habla de que sepuede conseguir éxito en el negocio más allá de las grandes inversiones utilizando dos palancas:la inteligencia; y la identificación y desarrollo de talento “escondido”.

Ficha técnica
Director:Bennett Miller

Guionista:Aaron Sorkin, Steven Zaillian, Stan Chervin

Nacionalidad:Estados Unidos

Género:Drama

Año: 2012

Cinco tendencias del mercado de trabajo para 2012

2012-02-05T15:53:00.000+01:00

( A continuación, te invito a leer la traducción del interesante artículo de Deborah Busser, socia de EssexPartners, publicado recientemente en Talent Management)

En un año de vientos desfavorables, los gestores del talento necesitanenfrentarse y aprovechar las tendencias del mercado laboral para hacer avanzarsus organizaciones.

La recesión ha impactado en cómo los individuos ven el trabajo y el mercadolaboral. Aunque puede parecer qué, como empleados, han cambiado pocas cosas yaque han logrado mantener sus puestos de trabajo en un mercado a la baja,-tratando de no darse a conocer y esperando noticias mejores-, el mercado detrabajo sigue evolucionando emergiendo nuevas tendencias. Los líderes debenenfrentarse proactivamente a estas tendencias para asegurar que susorganizaciones evolucionan hacia el crecimiento.

Aquí hay unas tendencias sobre el mercado laboral que los gestores deltalento pueden esperar en este recién entrado año:

· Cambio en los principios de gestiónsobre los valores de liderazgo. Los empleados están más experimentados y, -aunque han estado relativamentetranquilos esperando que las cosas vuelvan a la normalidad tras la recesión-, hanestado observando cuidadosamente. Tener “todo cocinado”, utilizar enfoques devieja escuela y controlar la gestión de las personas se está volviendo menoseficaz; los empleados pueden determinar cuándo su organización no debe hablar ycuando sus gestores son menos autoconscientes de la situación que ellos. Encambio, los individuos deben dirigir sus valores hacia la colaboración yasunción de los retos. Comprometer a los trabajadores en una atractiva visióncompartida y hacer que participen con la mente y el “corazón” de sus corazones,puede hacer que los líderes cosechen mejores resultados.

· Poner el foco en la cultura laboral parahacer crecer el negocio. Algunas de las mejores organizaciones, - incluyendo Whole Foods, Panera,SAS y Google-, invierten poco en el marketing y ponen mayor energía y recursosen asegurar una cultura sostenible. Cuando una empresa es percibida como unainstitución que realmente se preocupa por sus empleados, puede surgir unaoportunidad de marca. Los clientes apoyan a las empresas que se preocupan porsus empleados e incluso pueden llegar a pagar si creen que sus valores soncompartidos por la empresa.

· Remonta la Diversidad. Hoy en día las organizaciones tienen un interésrenovado sobre la diversidad, y ello tiene que ver con los clientes yaccionistas. Desde una perspectiva de las relaciones de cliente, las empresasnecesitan personas dentro de sus organizaciones que representen de las personascon las que tienen que relacionarse a fuera. Recientes investigaciones de McKinseye ION muestran una correlación entre tener más mujeres en consejos deadministración y la obtención de ganancias. Y a la luz de legislacioneseuropeas recientes que exigen una mayor diversidad en los consejos deadministración, muchas empresas estadounidenses buscan sumarse a estatendencia. La diversidad puede convertirse factor de negocio y sostenibilidad. ·

· Crece las relaciones de trabajo a nivelvirtual. Todos somosconscientes de que la oportunidad que ofrece la tecnología de facilitar acceso instantáneo24/7 pone en guardia a los empleados; sin embargo, el alza de plataformas demedios sociales como LinkedIn y Facebook facilita mantener las relaciones entrecolegas de trabajo actuales y pasados. Esto permite mayor cantidad deinformación y conocimientos para compartir y aprovechar; y los empleadosempiezan a ser conocidos por cuantos y quienes conocen o pueden acceder, enlugar del tiempo en el que están en la oficina. Esto será especialmenteimportante para los "baby boomers", que permanecerán trabajando pormucho tiempo, pero exigen más flexibilidad sobre dónde, cuándo y cómo trabajar.

· Las organizaciones son cada vez másplanas. En un sentidosimilar, el acceso instantáneo a través de la tecnología permite que losempleados no sean tan dependientes de las jerarquías del pasado para obtenerinformación. La disminución del tamaño corporativo es una realidad es todas lascapas organizativas. Los empleados se han dado cuenta de que necesitancolaborar con sus compañeros para tener éxito, pero están más interesados enhacerlos con las personas de la organización que realmente saben. Por ello, losdirectivos pueden esperar una nueva definición de trabajo en equipo. Ahora sepuede pasar de "colaborar por la posición que tienes" a una nuevaforma de pensar en la que el “chip” es “que es lo que necesito”.

Para más información:

http://talentmgt.com/articles/view/five-workplace-trends-for-2012/1

La Década perdida de Europa: la “japanización” de Occidente

2012-01-14T12:16:00.003+01:00

(Os invito a leer la traducción libre que he realizado del interesante artículo de Nick Boulterde Hay Group, el pasado 3 de junio del presente año de 2012, en HrMagazine)

Después de más de tres años desde los primeros signos de colapsofinanciero, los gobiernos aún luchan por hacer frente a las inmediatas consecuenciaseconómicas. Pero, además, la magnitud de las repercusiones en el mercadolaboral de la situación económica continuará sintiéndose durante muchos años.

Una de lasmayores preocupaciones es que Occidente siga la senda de Japón en la década de1990, que vivió una 'década perdida' con el estancamiento de la demanda, la caídade la bolsa y la inestabilidad financiera. Japón, en 1990, con la caída delcrédito, así como de los mercados financieros y de la propiedad, tuvo que hacerfrente a un prolongado período de decadencia económica de 10 años, viviendo entreel estancamiento y la recesión.

Uno de losmuchos paralelismos preocupantes entre Japón y Occidente es que ambos tienen unalto envejecimiento de la población. Esto crea problemas para el Estado, (alque le resultará cada vez más difícil cumplir con sus obligaciones en pensionesy el mantenimiento de los beneficios sociales) y para los empresarios, (quetienen que gestionar el doble problema de una generación de trabajadores mayores(cada vez más caros y que no pueden permitirse el lujo de retirarse) y detrabajadores jóvenes (descontentos porque encuentran su progreso profesionalbloqueado).

Lecciones aprendidas de Japón

¿Qué puedenesperar los directivos de Occidente si se sigue el camino de Japón? Ya estánsurgiendo tendencias clave:

· Un cambiohacia el empleo más flexible. Durante ladécada perdida de Japón hubo un cambio del marcado hacia: el alejamiento delempleo permanente; el trabajo flexible y a tiempo parcial; y un salario inferior. Una tendencia similarya es evidente en muchos países occidentales, donde el empleo permanente, atiempo completo y con buenas pensiones, ya no es la norma. La tendencia es ir hacia el contrato a tiempoparcial o flexible por horas, así como hacia el outsourcing laboral.

· Beneficiosreducidos. Frente al envejecimiento de lapoblación y la disminución de ingresos fiscales, se irán reduciendo lasprestaciones del Estado. Al mismo tiempo, a las empresas del sector privado loscostes de los beneficios sociales les están resultando insostenibles. Los empleadosoccidentales tendrán que ser más autosuficientes respecto de las pensiones yotros beneficios.

· Aumento de lasdesigualdades retributivas. El aumentode la compensación de los ejecutivos ha sido una tendencia imparable entre losúltimos 10 a 15 años; y es probable que continúe. Se ha desarrollado un sistemasalarial a tres niveles: local, nacional e internacional. Los ejecutivos demandadosa nivel internacional, -particularmente en economías en desarrollo como Brasil-,tienen los sueldos más altos del mundo, lo que significa que los empleadoresdeben competir a nivel internacional .Sin embargo,-especialmente mientras larecesión continúe-, a los trabajadores en los mercados locales les resultarámucho más difícil mantener sus niveles salariales; incluso, hay pruebas de quelos salarios están bajando para algunos.

Cómo abordar estastendencias

Estas tendenciaspresentan graves consecuencias para las empresas y los directivos de talento.Podemos esperar ver más trabajadores a tiempo parcial y con mayor disparidad salarialante el envejecimiento de la población laboral que no puede permitirseretirarse y ven bajar sus incentivos económicos; lo que genera mayor insatisfacciónlaboral, ya que están obligados a hacer más por menos. Todo esto conduce a laposibilidad de una menor productividad, una mayor rotación del personal y, enel peor de los casos, una mano de obra resentida y desprendida. ¿Qué pueden hacerlos directores con talento?

El puntofundamental es conocer a sus empleados. Está claro que la fuerza laboral delfuturo estará compuesta por una amplia gama de edades, habilidades y personascon necesidades particulares. Algunos trabajarán a tiempo parcial y conhorarios flexibles, -por lo que puede cuidar de niños pequeños-; algunos estaránen el escalafón más bajo con la esperanza de aprender y progresar; algunos seránmás jóvenes y estarán buscando trabajo en el extranjero; y algunos, valoraránbeneficios sociales específicos más que el salario.

Lo quellamamos 'compensación total' tiene un papel clave en la gestión del talento enel futuro. Cada persona da un valor diferente a los diversos elementos de se compensación:algunos valoran los horarios de trabajo flexibles o unas vacaciones más largas,mientras que otros valoran la formación y la oportunidad de aprender. Lasempresas están adoptando, cada vez más, formas innovadoras e imaginativas derecompensar a sus empleados, ofreciendo beneficios flexibles que van mucho másallá de las recompensas económicas.

Este nuevopanorama también exigirá una nueva manera de gestionar y motivar a losempleados. Una vez más, las diferentes prioridades de los diferentes perfilesde trabajadores tendrán un papel relevante en ello. Con las recompensas económicaslimitadas, en particular, los jóvenes trabajadores tendrán que saber que susesfuerzos serán recompensados con un camino claro de progresión a través de laorganización, con buenas oportunidades de aprendizaje, basadas en sistemas demedición de rendimiento transparentes.

Desbloqueodel rendimiento: los ganadores de la década perdida

Es posiblefomentar altos niveles de rendimiento sin gran cantidad de incentivos económicos.Todos los empleados trabajan mejor cuando saben lo que se espera de ellos y lasdan los recursos necesarios para alcanzar el objetivo. Y en este aspecto, elliderazgo es un elemento eficaz; sobre todo, cuando hay claridad. Los planes dereconocimiento pueden ser mucho más efectivos –y mucho más baratos- que los incentivos.Si los empleados saben lo que se esperan de ellos y tienen los recursos necesarios,estarán comprometidos y productivos.

El futurodel trabajo será comprender y administrar activamente los diferentes grupos y perfileslaborales. Los empresarios que siguán esa regla serán los vencedores de unadécada perdida. Cuando "hacer más con menos" se está convirtiendo enun mantra, encontrar formas de mejorar el esfuerzo discrecional será clave parael éxito de todas las organizaciones.

Si quieres accede al artículo en inglés:

http://www.hrmagazine.co.uk/hro/features/1020623/europes-lost-decade-japanisation-west

Las seis competencias que deben inspirar a los profesionales de Recursos Humanos en 2012

2012-01-05T23:34:00.001+01:00

A continuación, resumo los resultados del estudio recientemente realizado por Dave Ulrich y otros colegas sobre la función de Recursos Humanos y publicado el pasado día 4 de enero de este nuevo año de 2012 en HR Magazine.

“La moderna función de Recursos Humanos debe asumirmuchos papeles para demostrar que es competente y eficaz”.

Cualquierbuen profesional de Recursos Humanos quiere ser mejor. Esto comienza con undeseo de mejorar, seguido de la comprensión clara de lo que se requiere paraello.

Como elnúmero de profesionales globales de Recursos Humanos es cada vez mayor, resultaimportante para esta profesión relativamente nueva definir lo que significa sereficaz. La eficacia de Recursos Humanos importa más que nunca, porque loslíderes de empresas y organizaciones reconocen cada vez más la importancia delas habilidades individuales (talento), la capacidad organizativa (cultura) y el liderazgo como clave para su éxito. Los profesionalesde Recursos Humanos deben convertirse en asesores perspicaces y arquitectossobre estas cuestiones. En un mundo cambiante, nunca ha existido una necesidad mayorde identificar qué los profesionales de Recursos Humanos puedan ser, saber,hacer y contribuir más plenamente a sus organizaciones.

Desde elestudio de 1987, hace 25 años, sobre estos profesionales sigue siendoimportante la eficacia de Recursos Humanos. La nueva investigación de 2012, -basada en un estudio de más de 20.000encuestados a nivel global-, identificaque es necesario que los profesionales de Recursos Humanos dominen seis competenciaspara demostrar ser personalmente eficaces y tener un impacto en el rendimientodel negocio.

Estascompetencias responden a una serie de temas que enfrentan hoy los negocios anivel mundial:

· RecursosHumanos debe activar las tendencias empresariales externas y las expectativasde los “stakeholders” en acciones internas

· RecursosHumanos debe centrarse en los resultados del negocio y en la mejora del capitalhumano

· RecursosHumanos debe dirigir las habilidades individuales hacia las capacidades de la organización

· RecursosHumanos no es una actividad aislada (una formación, una comunicación, unacontratación o uno programa de compensación) sino un conjunto de solucionessostenibles e integradas

· RecursosHumanos debe respetar su patrimonio pero también forjar un futuro

· RecursosHumanos debe atender los procesos administrativos cotidianos y a su vez, lasprácticas estratégicas a largo plazo.

Estainvestigación encontró que mediante la mejora de sus competencias en seis grandes“dominios”, los profesionales de Recursos Humanos pueden responder a los retosde negocio y crear valor sostenible. Estos seis “dominios” competenciales deRecursos Humanos provienen de la evaluación de más 20.000 profesionales de estaárea y de línea de 139 elementos competenciales específicos.

A saber:

· Posicionamientoestratégico. Los profesionales de Recursos Humanos de altorendimiento piensan y actúan desde el exterior. Son profundamente conocedoresde las tendencias de los negocios en el exterior y son capaces de traducirlasen acciones y decisiones internas. Ellos entienden las condiciones generales delos negocios (por ejemplo: tendencias sociales, tecnológicas, económicas,políticas, ambientales y demográficas) que afectan a su industria y geografía. Gestionany sirven a los clientes claves de su organización mediante la segmentación de losclientes, el conocimiento de sus expectativas y el desarrollo de acciones organizativaspara satisfacer sus necesidades. Ellos también aportan respuestas estratégicas alas condiciones del negocio y a las expectativas del cliente, creando un marco estratégicoy aportando alternativas organizativas.

· Activistacreíble. Los profesionales de Recursos Humanosefectivos son “activistas creíbles” porque construyen su confianza personal através de la visión para los negocios. La credibilidad viene cuando los profesionalesde Recursos Humanos hacen lo que prometen y construyen relaciones personales deconfianza (se pueden confiar en ellos). Ello ayuda a que los profesionales de RecursosHumanos tengan relaciones personales positivas. Eso significa comunicarse conmensajes claros y coherentes, así como con integridad.

Como un activista, los profesionales de RecursosHumanos tienen un punto de vista, no sólo sobre las actividades de recursos humanos,sino sobre las exigencias del negocio. Como activistas, los profesionales deRecursos Humanos aprenden a influir en otros de manera positiva a través de unacomunicación clara, coherente y de alto impacto. Los profesionales de RecursosHumanos que son creíbles pero no son activistas, son admirados pero no tienenmucho impacto. Aquellos que son activistas pero no creíbles, puede tener buenasideas pero no se les presta mucha atención. Para ser activistas creíbles, los profesionalesde Recursos Humanos deben ser autoconscientes y estar comprometidos enconstruir su profesión.

· Generador decapacidades. Una eficaz profesionalde Recursos Humanos ha de combinar sus habilidades individuales con las de unaorganización fuerte y eficaz, así como ayudando a definir y construir las capacidades de la misma. La organizaciónno es solo una estructura o proceso: es un conjunto distinto defuncionalidades. “Capacidad” significa que el profesional de Recursos Humanos esbueno para conocer y hacer; Debe poder auditar e invertir en la creación de lascapacidades organizativas. Estas capacidades han de sobrevivir alcomportamiento o rendimiento de cualquier sistema o administrador individual. Lascapacidades se han de referir a la empresa como cultura, proceso e identidad.

Los profesionales de Recursos Humanos deben facilitar laauditoría de las capacidades organizativas. Las capacidades incluyen: servicioal cliente, velocidad, calidad, eficiencia, innovación y colaboración. Capacidadcomo la de crear una organización donde los empleados encuentran su significadoy el propósito de su trabajo. Los profesionales de Recursos Humanos debenayudar a los responsables de línea a logren que la organización refleje losvalores más profundos de los empleados.

· Campeón del Cambio. Cómo campeonesdel Cambio, los profesionales de Recursos Humanos deben asegurar que lasacciones organizativas aisladas e independientes están integradas en procesos “disciplinados”de cambio. Los profesionales de Recursos Humanos hacen que las capacidadesinternas de una organización se adapten al ritmo externo del cambio; e incluso,lo lideren. Como campeones del cambio, los profesionales de Recursos Humanos ayudana que el cambio ocurra a nivel individual (cambio personal propicio), deiniciativa (hacer cosas sucedan) y institucional (patrones cambiantes).

Para que el cambio suceda en estos tres niveles, losprofesionales de Recursos Humanos desempeñan dos funciones esenciales en elproceso de cambio: en primer lugar, inician el cambio, lo que significa demostrarpor qué el cambio es importante, superar las resistencias a cambiar, involucrara los actores claves en el proceso de cambio y articular las decisiones para quese inicie el cambio; y en segundo lugar, ellos sostienen el cambio de forma institucionaltravés de recursos organizativos, la estructura organizativa, la comunicación yel aprendizaje continuo.

Como campeones del cambio, los profesionales de RecursosHumanos crean organizaciones ágiles, flexibles, sensibles y capaces de hacer latransformación creando valor de forma sostenible.

· Innovador eintegrador de los Recursos Humanos. Losprofesionales de Recursos Humanos efectivos saben investigar de forma históricapara innovar y integrar prácticas de recursos humanos para resolver problemasde negocio. Deben tener conocimientos recientes sobre las prácticas claves relacionadascon el capital humano (búsqueda de talento, desarrollo de talento), la gestióndel desempeño (evaluación, compensación), diseño organizativo (trabajo enequipo, desarrollo de la organización). También, deben ser capaces de convertirestas áreas de prácticas de recursos humanos en soluciones integradas;generalmente, alrededor de la marca de liderazgo de la organización. Estasinnovaciones e integración de las prácticas de recursos humanos impactan deforma relevante en los resultados del negocio y aportan a la función derecursos humanos un enfoque de largo plazo y referente en el mercado.

· Promotor detecnología. En losúltimos años, la tecnología ha cambiado la forma en que las personas deRecursos Humanos piensan y hacen su trabajo administrativo y estratégico. En unnivel básico, los profesionales de Recursos Humanos deben utilizar latecnología más eficiente para gestionar sus sistemas administrativos (comobeneficios, nómina, costes sanitarios u otros servicios), pero tambiénnecesitan utilizar la tecnología para ayudar a la gente a mantenerse conectadaentre sí. La tecnología desempeña un papel cada vez más importante en la mejorade las comunicaciones, la eficiencia de la organización del trabajoadministrativo y la conexión de los empleados a los clientes externos.

Una nueva tendencia está haciendo que la tecnología seutilice como una herramienta de construcción de relaciones a través de losmedios de comunicación social. Aprovechar los medios de comunicación socialpermite a la empresa posicionarse para el crecimiento futuro. Estos entienden quela tecnología favorecerá una mayor identidad organizativa externa y mejorarálas relaciones sociales dentro de la empresa. Como exponentes de la tecnología,los profesionales de Recursos Humanos tienen acceso, promueven, analizan yalinean la tecnología con la información, la eficiencia y las relacionessociales.

En esteestudio se ha encontrado que un departamento de recursos humanos eficaz tienemás impacto en el rendimiento de las empresas (31%) que las habilidades de losprofesionales individuales de Recursos Humanos (8%). Los profesionales deRecursos Humanos necesitan trabajar juntos como un equipo unificado plenamentecrear valor para el negocio.

Dave Ulrichy los colegas que han trabajado en este estudio, concluyen afirmando que son optimistassobre el presente y el futuro de la profesión de Recursos Humanos, basados enlas razones empíricas aportadas por el estudio.

Para mayor información:

http://www.hrmagazine.co.uk/hr/features/1020649/exclusive-the-competencies-inspire-hr-professionals-2012

Despedimos el año con el incremento del IRPF. ¡Féliz 2012!!

2011-12-31T20:58:00.001+01:00

Todos estábamos esperando lasprimeras medidas del nuevo Gobierno de la Nación para enderezar el déficitpúblico que será mucho mayor del previsto por el anterior gobierno socialistapara el cierre de 2011: algo por encima del 8%.

Lo primera pregunta que surge es:¿los gobernantes del PSOE han ocultado este desfase en su previsión duranteestas elecciones porque son unos ineptos o para intentar ganar arteramente laselecciones? Vosotros, queridos lectores, decidís.

Así, in extremis, se ha publicado el"Real Decreto-ley 20/2011 de medidas urgentes en materia presupuestaria,tributaria y financiera para la corrección del déficit público" por elque, entre otras medidas, -lamentablemente pero indefectiblemente-, se hanvisto afectadas temporalmente las rentas del trabajo.

Durante 2012 y 2012, lasRenta de las Personas Físicas se incrementará en el importe resultante deaplicar a la base para calcular el tipo de retención los tipos previstos entreun 0,75 % (hasta una base de 17.707,20 (€) y un 7% (a partir de una base de300.000,20 €). La cuantía resultante se minorará en el importe derivado deaplicar al importe del mínimo personal y familiar para calcular el tipo deretención a que se refiere el artículo 84 del Reglamento del Impuesto.

Sin duda, es una medidaque contribuirá directamente a recuperar los necesarios ingresos del Estado yequilibrará en parte las cuentas del Estado. Lo que contribuirá a dartranquilidad a los mercados económicos y una mejor imagen ante nuestros socioseuropeos.

Pero, también, estamedida provocará una minoración de los ingresos de los trabajadores que, -sipronto no se acompaña de medidas de reactivación de la inversión y el consumoprivado-, ralentizaran la necesaria reactivación económica de nuestro país.

No cabe la menor duda deque todos los que trabajamos tenemos que hacer esfuerzos; y en este caso,parece lógico que, además, los que más ganen más aporten a la recuperación delpaís.

Confiemos en que, -comoprevé este Gobierno que ya en el pasado ha demostrado ser capaz de facilitar larecuperación económica de España-, este tipo esfuerzos serán pasajeros. Porello, brindemos por un nuevo año 2012 con el optimismo de que se está “cogiendoel toro por los cuernos” (como yo así lo creo).

En la seguridad de que, a veces, haydar pasos atrás para poder luego volver a avanzar…os deseo un ¡Feliz Año2012!

Antonio Peñalver:

¿Cuál es la mejor vía para promover a los emprendedores?

2011-12-23T21:38:00.004+01:00

Uno de los retos del nuevo gobierno español es promever el "emprendiemiento". A continuación os adjunto un resumen del articulo en allbusiness.com de Rieva Lesonsky, CEO de GrowBiz Media, sobre la importancia de la formación para que los emprendedores surjan naturamente.

"Pasión"es una palabra frecuentemente asociada con empresarios. Es probable que enalgún momento hayas escuchado: "sigue tu pasión y comienza unnegocio".

Pero la pasión por sí sola no es suficiente para construir una basesólida de un negocio con éxito. Como quedó patente en la reciente “Cumbre defuturo de la educación del emprendimiento” (FEE), celebrada en Washington,D.C., la pasión debe ser complementada por la educación. El objetivo, de la queha sido la segunda edición de esta cumbre anual ha sido el de reunir a líderesde diferentes sectores del ecosistema empresarial para colaborar en ayudar a"hacer del emprendimiento un camino viable de carrera y ayudar a resolverla crisis de empleo".

En estaConferencia, empresarios de éxito reconocieron el valor de la educación paramejorar y desarrollar el negocio; A su vez, colegas universitarios participantescomentan que para ser aspirante a empresarios hay estar abierto al fracaso.” Los mejoresempresarios nunca tuvieron éxito en su primer intento”. La empresa quefinalmente tiene éxito en el mercado lo hace, al menos, en su quinto o sextointento. La clave es seguir intentándolo: ser flexible y aprender de loserrores.

Esta Cumbre;concebida y organizada durante la semana mundial del emprendimiento, fue todo unintercambio de ideas sobre la formación y el éxito empresarial y éxito. Ungrupo de jóvenes emprendedores nos ofrecen tres "grandes ideas" paraque saber cómo transformar la educación empresarial.

Gran Idea nº 1: Enseñar el emprendimiento en las escuelas primarias y secundarias, como si se tratara de unalengua extranjera (es decir, no como una elección de ciencia).

Gran Idea nº 2: Enseñar el espíritu empresarial en lasescuelas secundarias (o incluso primarias).

Gran Idea nº 3: Ensalzar a los “héroes” empresarialesy los modelos a seguir, especialmente aquellos que han ido y lo hacen bien.

Source: http://www.allbusiness.com/how-to-teach-entrepreneurship/16741894-1.html#ixzz1fbdwRdGB

Eufemismos en la reducción de plantillas

2011-12-12T23:46:00.000+01:00

Te adjunto el editorial que publicado esta mañana del día 12 de diciembre de 2011 en RRHH Digital:

Que estamos inmersos en una crisis económica profunda de la cual no vemos una salida a corto plazo es algo que ya nadie pone en duda; Y que las organizaciones están trabajando para ser más productivas y ajustar sus costes de personal es un hecho que se produce de forma continua, ya que los retos del mercado cambian permanentemente.

En este entorno, la práctica de recursos humanos tiene que hacer frente a estos retos de negocio gestionando activamente su denominador de la “ecuación” del capital humano: los costes de personal. Qué duda cabe que los departamentos de recursos humanos han de promover la motivación y asegurar la calidad de sus profesionales, así como retener a su talento y ejecutivos claves, pero haciendo que los gastos de personal no solo no crezcan sino que se reduzcan. Es una labor ardua pero necesaria que aporta, aun más, una dimensión estratégica a la función de recursos humanos.

En este entorno, se utilizan dos eufemismos que enmascaran una labor de reducir las plantillas: el “downsizing” y la “desvinculación laboral”. Son dos términos que tratan de suavizar el golpe de dejar profesionales en la calle.

Por “downsizing” nos referimos a la decisión de las compañías de reducir su fuerza de trabajo de forma masiva. Y por “desvinculación laboral” nos referimos al proceso de materializar la salida de cada profesional afectado de las organizaciones dentro del margen legal disponibles.

Son decisiones difíciles que a veces han de adoptarse por razones económicas y productivas. Pero estas decisiones también tienen un componente ético. Estamos hablando de personas con compromisos y sentimientos. Por ello, hemos de matizar que frente a este tipo de decisiones el empresario no debe olvidar que, además de correr el riesgo de descapitalizar profesionalmente a su empresa, tiene una responsabilidad moral y social frente a sus empleados y la sociedad.

De ahí que antes de emprender un proceso de reducción de plantillas no se deba olvidar que, tal vez, existan otras alternativas de reducción de costes de personal y que el alcance de una medida de este tipo podría tener un alcance temporal limitado. La legislación laboral nos facilita, por ejemplo, la reducción de los salarios o de la jornada laboral, así como la suspensión transitoria de los contratos de trabajo. En este sentido, además de su responsabilidad moral, el empresario debe analizar seriamente la viabilidad de su proyecto empresarial a medio y largo plazo.

Por otro lado, si se han de emprender medidas de “desvinculación laboral” el empresario no puede olvidar que los empleados afectados requieren un tratamiento personalizado y confidencial para pasar por este proceso, así como el derecho a que se le ofrezcan alternativas para incorporase al mercado de trabajo con éxito tras su salida; lógicamente, más allá de la recepción de una indemnización. Alternativas como el “outplacement” o las “spin-off” pueden, por un lado, aliviar estas decisiones en las personas afectadas y por otro lado, pueden ser una manera indirecta para que las empresas continúen beneficiándose de los conocimientos y habilidades de los que antes habían sido sus empleados.

Antonio Peñalver

Link de RRHH Digital: http://rrhhdigital.com/ampliada.php?sec=46&id=81439

Detrás de cada buen líder hay un gran líder

2011-12-09T20:42:00.001+01:00

A continuación, te presentouna traducción libre de Nellie Akalp ,CEO de CorpNet.com, en allbisiness.com que confío seade tu interés:

“Rodéate de gente mejorque tú”, es un viejo adagio que hemos escuchado en una variedad de formas. Y ¿Hasescuchado alguna vez en conferencia de liderazgo la melodía de que "losbuenos líderes rodean con buena gente, pero grandes líderes propios rodean conpersonas que son incluso mejores que ellos"?

¿Suena familiar? Estosmensajes simples y brillantes no son necesariamente fáciles de lograr.¿Exactamente cómo puedes cultivar esta comunidad de éxito donde todos tienentalento, son inteligentes y buenos expertos en diversos campos?

“Rodearse de éxito” es una buena señal,pero que estar listo para dejar a un lado el “ego”, los celos y la necesidad decontrol. Ese es un prerrequisito clave para lograrlo.

Aquí van cuatro formas pararodearse de buenos líderes en tu negocio y en tu vida:

1. Sal fuera de tu zona de confort

Cuandosolicitaste un candidato, alguna vez pensaste, "¿esa persona no puedeencajar aquí?"; O quizás, "¿dejaste instantáneamente aparte uncurrículum porque creiste que alguien puede ser demasiado caro para tu negocio?.

Aveces, para rodearte de los mejores, tienes que adoptar la buscar a personasque eficaces que tu y que realmente puedan ser eficaces para tu negocio.

Lógicamente,deberás tendrás que filtrar los que se ” auto-promueven” para descubrir elverdadero talento e ir más allá de los piensan y se comportan igual que tú.

Losverdaderos líderes pueden tener diferentes perspectivas.

2. Desarrolla líderes potenciaes

Encontrarbuena gente es el primer paso y desarrollarla como mejores líderes puede ser elsegundo paso. Los líderes que cultivan líderes potenciales multiplican supropio éxito y eficacia. ´

Rodearsede buenos líderes te ayudará a soportar otras cargas y hacer crecer el negocio.

Piensaen ello de esta manera: “el pueblo más cercano a un líder determinará eldestino (éxito o fracaso) de ese líder”.

Puedespensar que desarrollar líderes potenciales puede amenazar tu posición oautoridad, pero no inspirar y optimizar el talento de los demás es un signoseguro de un líder fallido.

3. Consegue un Mentor

Alo largo de mi carrera, he tenido la suerte de beneficiarme de una serie degrandes mentores informales; y algunos de ello, han sido maravillosos mentores.

Miprimer consejo para buscar un mentor es preguntar por alguien con los rasgos ylas habilidades que necesita; considerando que no tiene necesariamente alguiencon un título de fantasía o de la misma empresa). Existen organizaciones yasociaciones que pueden aportarte el consejo que necesitas.

Tenen cuenta que la tutoría o asesoría puede ser muchas formas y tamaños. No tienepor qué ser una relación formal con una reunión semanal. Podría ser unavideoconferencia de Skype, un chat o un café ocasional.

Enresumen, la tutoría es aprender de alguien más experimentado, al que se admiray respeta.

4. Rodéate de éxito

Losgrandes líderes generan un fuerte ambiente de éxito donde viven y trabajan.Rodéate de gente que te desafía. Alienta a tus familiares y amigos a empujartecuando más importa. Aliento y apoyo son esenciales, pero un empujón suave oasesoramiento franco puede realmente ayudarte a subir al próximo nivel.

Porsupuesto, esto significa que necesitas abrirte a escuchar palabras contundentesde tu cónyuge, amigos o familia. Y también, no te olvides de compartir tu ideascon otros tu sector y da la bienvenida a la incorporación de compañeros ycolegas.

Alrededortuyo hay gente extraordinaria que te abrirá los ojos a las ideas nuevas y retadoras.Empuja para no dejar de crecer, aprender y lograr.

“Inspirary ser inspirado” : es el sello de un gran líder.

Para leer el artículo original puedes acceder a

http://www.allbusiness.com/staffing-hr/your-career/16727574-1.html#ixzz1fbhxdatP

Una nueva reforma de las pensiones: un factor de sostenibilidad económico-social

2011-12-03T19:17:00.001+01:00

Por Antonio Peñalver

Esta semana del 29 de noviembre al 2 de diciembre de 2011 se cierra con un nuevo dato demoledor para la economía española y sus trabajadores: el paro de noviembre se ha incrementado un 1,37% respecto a octubre, -llegándose a los 4,4 millones de desempleados-, y la Seguridad Social ha disminuido en 111.782 afiliados. Y lo peor es que estamos entrando en otra nueva fase de recesión económica tras un largo periodo de estancamiento económico.

El futuro Presidente del Gobierno, Mariano Rajoy, ya ha urgido a los sindicatos y empresarios que propongan una reforma laboral de calado para Reyes, dejando entrever con toda lógica que si ellos nos son capaces de llegar a acuerdos de calado, el nuevo ejecutivo,-amparado en su necesaria mayoría absoluta-, emprenderá las acciones contundentes necesarias al respecto.

Y es que una reforma laboral que afecte institucionalmente y legalmente a los contratos y a la negociación colectiva, además de disminuir los costes sociales y promover la contratación laboral, es totalmente urgente y necesaria.

Esta medida es, por tanto, urgente y necesaria para reducir la elevadísima tasa de paro y volver a generar empleo. Pero me temo que no surtirá efectos revitalizantes a corto plazo ya que la esperada recuperación económica se retrasará dada la coyuntura económica nacional e internacional.

De ahí que las medidas económicas que se tomen, -amparadas en la profesionalidad que sin duda tendrá el nuevo equipo económico y la confianza que el gobierno aportará-, han de ser también urgentes y de calado, promoviendo la responsabilidad social, el consumo y la inversión.

Pero en esta ecuación y desde el punto de vista socio laboral, urge concretar otro factor de sostenibilidad económica y social: una nueva reforma de las pensiones. Las medidas que al respecto tomo el periclitado gobierno socialista, apostando por el retraso paulatino de la jubilación hasta los 67 años, son insuficientes para asegurar la viabilidad del sistema más allá de 2027, dada la elevadísima tasa de desempleo y el envejecimiento de la población.

Las reformas a emprender en este sentido han de tomar en consideración los costes derivados del envejecimiento de la población y del elevado número de desempleados, así como la debilidad de aportación de una población económicamente activa menguante. De ahí que la reforma del sistema de pensiones debe contemplar la vida laboral de los empleados en activo y su capacidad para cotizar durante más tiempo.

En este sentido, es igualmente necesario reconocer que hay muchas personas que se han refugiado en las ayudas por incapacidades laborales reconocidas condescendientemente y otras que se benefician de varios complementos de pensiones al mismo tiempo, llegándose a situaciones de dudosa moralidad. Aquí, la clave está en recordar que la dignidad de viene de trabajar y que es una obligación de todos ser proactivos en el reciclaje y la búsqueda del empleo.

Sin duda, estas consideraciones pueden resultar duras pero, bajo mi punto de vista, son necesarias; máxime, si queremos apostar por un estado del bienestar sostenible. ¿No les parece?.

Cuatro hábitos de trabajo que harán que la gente te odie

2011-11-19T21:06:00.001+01:00

A continuación te invito a leer unatraducción libre y resumida del divertido e interesante artículo de MauraSchreier-Fleming, fundadora de Best@Selling, en AllBusiness.com.

Ante la pregunta sobre cuálesson los tipos de comportamientos que te volvieron loco, efectuado a directivosy líderes de gestión, extraemos los siguientes ejemplos:

1. Promesas incumplidas

Es una locura cuando laspersonas no se comportan de acuerdo con lo que dicen. Y por ejemplo, hacenpromesas y luego no las cumplen.

En los negocios, todo lo que se dice y hace es una promesa. Presentarse alas citas a tiempo es una promesa. Realizar las tareas a tiempo es una promesa.Cumplir con los acuerdos es la promesa más evidente.

2. "¡Si puedo!"

La gente “multitarea” enpúblico es el insulto final de los negocios. Y es que la gente se da cuentacuando, por ejemplo, alguien asiste a una reunión y está trabajando con su Blackberrydebajo la mesa.

En el fondo, ser multitarea y no atender directamente es una pérdida deproductividad. Si crees que eres una excepción y puedes gestionar varias cosasal mismo tiempo, te equivocas.

3. "¡Te escucho…!”

La gente odia repetir lo mismo tres veces porque realmente no te han escuchado.Y por lo mismo, porque que tratan de ser multitareas. Por ejemplo, están hablandocontigo por teléfono y haciendo su trabajo al mismo tiempo.

¿Por qué la gente piensa que la escucha no cuenta como una actividadreal?. Los que no escuchan adecuadamente, muchas veces, son multitarea.

4. Te llamaré “de vuelta”

Es “odioso” cuando la gentedice "te voy a llamar de nuevo en cuanto tenga una oportunidad" y nunca devuelve la llamada. Y ¿es que nunca esposible responder a la mayor brevedad posible?. En ese caso, cambia el saludo de tu buzón devoz que dice: "por favor deja tu nombre y el número después deltono".

Decir te llamaré de vuelta para no hacerlo, puede ser lo quieres escuchar justoantes de que comience tu periodo de vacaciones. Y por otra parte, si no piensasresponder ya no lo hagas el resto del año.

http://www.allbusiness.com/staffing-hr/women-business/16723148-1.html

10 señales para ser un jefe “horrible”

2011-11-13T01:12:00.001+01:00

Acontinuación, os invito a leer la traducción del artículo recientemente publicado(21/10/2011) en allbusiness.com por Sam Barry y Kathi Kamen Goldmark

¡No son ellos, eres tú!

Has podidotener jefes “malignos” a lo largo de tu vida profesional y has jurado que sialguna vez ocupas un cargo similar, harías las cosas de forma diferente…

Ahora esedía ha llegado y eres el jefe. Y tus intenciones son buenas. Pero tienes quehacer frente a un montón de reuniones, correos electrónicos, llamadastelefónicas, quejas de clientes o tomar decisiones que deberían haberseadoptado” ayer”…

Sinembargo, no tienes el tiempo o la energía para preocuparte por ser un buen jefe...El destino de tu pequeña empresa está en la cuerda floja... Tienes cosas másimportantes que hacer... Además, los empleados son perezosos, quejicas...

Si eso esrealmente lo que te está sucediendo ahora mismo: ¡felicidades!: solo puedes serun jefe “horrible”. Es posible que te hayas convertido en esa persona quesiempre juraste que nunca llegarías a ser.

Si quieresestar seguro, continua leyendo las 10 señales de advertencia por las que tepuedes haber convertido en el protagonista de las peores pesadillas de tusempleados.

Señal de peligro número 1: Estas asustando a la gente.

¿Hasnotado que nadie viene a verte con un problema?, ¿nadie aporta ideas creativaso iniciativas?, ¿te parece que todo elmundo deja de hablar cuando entras a la oficina?...

Laspersonas en posiciones de autoridad a veces se olvidan de que hay unadiferencia entre el respeto al mando y asustar a la gente. Y si ser un jefetemible suena divertido, es posible que desees hacer carrera en el crimenorganizado.

Señal de peligro número 2: Tus empleadostrabajan a tu alrededor.

¿Todas laspersonas que trabajan contigo tienen pánico por el más mínimo problema?, ¿te dala sensación de que las decisiones importantes se están tomando sin tener niidea de lo que está pasando?...

Tal vez,tus empleados no te odien, pero pueden pensar que eres un incompetente.

Puedeshaber sido un gran profesional en tu trabajo,… pero a medida que tu empresa ha crecidoy se han multiplicado tus responsabilidades es difícil aprender a jugar elpapel diferente de jefe. Aquí, hay una curva de aprendizaje empinada que puededeslizarse en una dirección equivocada.

En estecaso, la buena noticia es que no es demasiado tarde para aprender gestión. Almenos, merece la pena.

Señal de peligro número 3: ¿Crees que estás rodeado de maniquíes?

¿Por quétodo el mundo que trabaja contigo esta tan ignorante e impotente?, ¿por quétienes que hacer todo tu mismo?. Es posible que creas que no puedes confiar enlas personas que trabajan contigo yprefieras controlar absolutamente todo tú mismo. Para ti todos son inútiles.

Pero, lomismo el problema no está en ti y no en ellos. Este tipo de actitud teestablece oficialmente en un obseso del control y tus empleados te ven como uncaso perdido de inseguridad.

Si notienes cuidado, realmente puedes terminar pensar que la gente no puede niafilar sus lápices. Lo mismo piensas que no hay nadie competente a tualrededor.

Señal de peligro número 4: ¡Eres uncerdo elitista!.

Sí pudierasclonar a alguna de las personas que trabajaron contigo en el pasado…es decir,gente como tú!. Entonces, podrías librarte del resto de perdedores.

Con ladesconfianza de que no se puede tener gente que simplemente no encaja, no sepuede construir un buen equipo.

¿Eres ese tipo de jefe que desconfías de todos salvo de muy muy pocos?.

Señal de peligro número 5. El vaso siempre está medio vacío.

No esninguna sorpresa que prescindas de gente porque falte algo… Sin embargo, finalmente,tus competidores terminan fichando a todas las grandes profesionales que hasentrenado.

Si esperaslo peor, es probable que las cosas acaben mal.

Pero túeres el jefe y si no estableces un buen nivel de confianza, -con un tono optimistapara tu equipo-, nadie hará las cosas por ti.

Señal de peligro número 6: Siempre eresel payaso de alrededor.

Hastrabajado duro para llegar a donde estas y si hay una cosa que has aprendido,es que "todo trabajo hacen de Jack un chico aburrido". Por ello, aprovechastodas las oportunidades para iluminar el entorno de oficina con actividades derelajación y bromas inofensivas.

Pero, ¿porqué no hay alguien más a tu alrededor que sepa cómo divertirse?.

Tal vezsea porque no dejes a tus colaboradores tomar decisiones adultas sobre susresponsabilidades. ¡Eso no es divertido en absoluto!.

Señal de peligro número 7: Tus cambios de humor son aterradores.

¿Por qué todos tus empleados están tan confundidos, nerviosos o inseguros? Lamayoría de ellos hacen un buen trabajo y tu puerta siempre está abierta, pero,sin embargo, todo el mundo pasa de puntillas a tu alrededor y parecen estar susurrando a tus espaldas.

¿Hasconsiderado la posibilidad de que podrías ser la causa de su confusión? Tu eresel señor el lunes, una erupción volcánica el martes, el miércoles no tienes empatía,el jueves eres el contrapunto y el viernes eres una sorpresa… ¿O tal vez, erestodo lo anterior varias veces a la vezun día determinado?.

Cuando elestado de ánimo del jefe es tan impredecible, la oficina parece peligrosa paratus colaboradores.

Tener unjefe bipolar es como tener un padre alcohólico. Eso no es sano.

Señal de peligro número 8: No puedesmantener las manos quietas.

¿Los/asjóvenes lindos/as asistentes ponen los ojos en blanco cuando haces bromas?, ¿hasnotado que tus colaboradores tienden a entrar a tu despacho de dos en dos, detres en tres…pero, nunca, solos?, ¿declinan tus invitaciones a que los envíes acasa, aunque tengas un magnifico porsche?.

Eres poderoso,atractivo, rico y carismático… pero, cada vez que intentas prestar apoyo a tuequipo la rechazan.

Tal vezeso sucede porque todo el mundo piensa que eres un “acosador”.

Lo quepuede parecer un inofensivo coqueteo por tu parte para los demás puede serconsiderado como acoso sexual. Incluso, con trascendencia penal.

Señal de peligro número 9: No se puedetomar una decisión.

Tusempleados están siempre asumiendo tus decisiones. Tus colaboradores hacen sugerencias,pero pasas mucho tiempo en tomarlas en consideración…hasta que sonoportunidades perdidas.

Está bientomarse un poco de tiempo para pensar las cosas, pero si te tomas demasiadotiempo en analizarlas puede ser es tan malo como no tomar una decisión.

De hecho,las personas dejaran de acudir a ti con grandes ideas; e incluso, podríanofrecerlas a tus competidores.

A veces es mejor tomar decisiones, aunque nosean las mejores.

Señal de peligro número 10: Estás perdiendo el tiempo en lugarde hacer tu trabajo.

Tuasistente intenta mantenerse al margen de tus preocupaciones y tusinterrupciones.

¿Cómo esque nunca se puede acabar las tareas por tus interrupciones?.

Tal vez,creas que como eres el jefe, tengan que prestarte siempre atención. Laspersonas dependen de ti, pero tienen y quieren hacer sus trabajos.

Tu misiónes prestar apoyo, pero dejar que tus colaboradores pueden sacar adelante sutrabajo. Luego, sino lo hacen, se lo recriminaras.

http://www.allbusiness.com/staffing-hr/16009566-1.html

"Margin Call". ¿Hasta qué punto el dinero corrompe a los directivos?

2011-10-28T16:02:00.000+02:00

En estos momentos,donde estamos viendo con pavor como algunos ejecutivos del sector financiero cobran unossalarios astronómicos aun cuando sus resultados hayan sido negativos, MarginCall es una película muy oportuna ya que nos ayuda a reflexionar sobre cómoalgunos ejecutivos son capaces de actuar con una falta evidente de ética personaly profesional solo por dinero.

Esta película, -conun conjunto de actores de primera línea-, trata de como los ejecutivos clavesde un banco de inversión, quecobran unos sueldos millonarios, actúan cuando un joven analista revelainformación, -proveniente de otro ejecutivo senior que acaba de ser despedido-,que la empresa podría caer por la acumulación de activos que realmente notienen valor. Realmente, asistimos a las turbulentas horas de un banco de inversión previas al inicio de la crisis financiera de 2008.

Las decisiones de estos ejecutivos, ademásde ser de carácter financiero, conllevan una fuerte carga moral, ya que deciden,con el fin de salvar lo que puedan de la institución y prologar su trabajo, vender en tropel y mintiendo estosactivos “corrosivos”, aun sabiendo que van a provocar el pánico de los mercados y originaruna crisis económica.

Además, muchos de estos ejecutivos sonconscientes de que su comportamiento carece de ética profesional pero, -con talde mantener lo más posible sus salarios y beneficios-, deciden seguir adelante.Incluso, aquel ejecutivo despedido con una indemnización aceptable y que había identificadoel riesgo inminente del banco, vuelve y colabora con esta venta de activos sinvalor alguno con el fin de ganar algo más de dinero.

A pesar deque a veces es difícil acotar la responsabilidad social corporativa y la éticaempresarial, hay comportamientos que evidentemente son inaceptables, como porejemplo: vender algo que no tiene valor con engaño: Así es como lo hicieronestos ejecutivos financieros con el fin de salvar lo mas su compañíay prolongar el cobro de sus salarios.

Y es que notodo vale con tal de ganar dinero.

Antonio Peñalver

Ficha técnica

Título: Margin Call
Género: Thriller
Nacionalidad: USA
Año: 2011
Director: J. C. Chandor
Reparto:Kevin Spacey, Paul Bettany, Jeremy Irons, Demi Moore, Zachary Quinto, Stanley Tucci, Penn Badgley, Simon Baker, Mary McDonnell, Aasif Mandvi, Ashley Williams, Susan Blackwell, Maria Dizzia, Al Sapienza

Necesitamos líderes más maduros.

2011-10-22T00:40:00.000+02:00

El pasado 18 de este mes de octubre leí en el HBR Blog Network (Harvard Business Review) un interesante artículo de Richard Davis, -socio de RHR International LLP y autor de “Los intangibles del Liderazgo”-, en el que partiendo de situaciones recientes en grandes compañías como HP, Yahoo! o News Corp. destaca que, -como en el patio de un colegio-, la arrogancia, la mala cara, las rabietas o la traición a la confianza parece estar a la orden del día en bastantes primeros ejecutivos.

Además, estas faltas directivas se dan en un mal momento. Con los problemas actuales de la economía, determinados comportamientos directivos hace que les veamos como niños malcriados, incapaces de jugar en equipo y limpiamente. (Esta crítica, que comparto, se puede complementar con las faltas éticas que vemos en muchos de ellos (en España, nos valen ejemplos como los de la CAM, CLM…)).

En un momento en el que necesitamos un liderazgo sólido y ejemplarizante, parece que estamos escasos de ejecutivos que actúen profesionalmente y como “adultos”.

Como comento a mis alumnos, los verdaderos lideres han de saberse gestionar a sí mismos en primer lugar, para luego poder gestionar las relaciones con las personas y las actividades operativas del negocio.

Del líder se espera comportamientos de decoro, autocontrol, compromiso o resiliencia., Hay que ser justos y decir que muchos - incluso diría que la mayoría- son honestos, trabajadores y entregados. Pero encontrar este tipo de comportamientos aprofesionales e inmaduros,- tanto en el sector privado como en el público-, resulta francamente dañino.

En pocas palabras, necesitamos líderes más maduros.

Madurez y control emocional.

Richard Davis destaca la madurez entre los rasgos del líder que necesitamos en el mundo actual. Es decir, la capacidad de reprimir los impulsos y dominar las reacciones emocionales.

La clave es el control. Cada día nos enfrentamos a decisiones que tienen implicaciones a corto y largo plazo. Los adultos maduros pueden defenderse de los impulsos de corto plazo, manteniendo el largo plazo a la vista; Esto es lo que les ayuda a mantener el control.

Los mejores líderes son dueños de sus emociones. Si bien es cierto que eso no es fácil, sobre todo en determinados momentos de tensión del negocio, esta es una competencia totalmente necesaria.

Conocer los factores que desencadenan los descontroles emocionales y trabajar en el corto y largo plazo, sobre las reacciones es la clave y es necesario, si se quiere ser un líder a la altura de las actuales circunstancias.

Si quieres más información, accede al artículo mencionado a través del siguiente link:

http://blogs.hbr.org/cs/2011/10/we_need_more_mature_leaders.html?cm_sp=most_widget-_-blog_posts-_-We%20Need%20More%20Mature%20Leaders

Recursos Humanos: Preparándose para liderar.

2011-10-17T23:36:00.000+02:00

A continuación os presento la traducción del interesante artículo publicado el pasado 3 de octubre del presente año de 2011 escrito por Susan R. Meisinger, drectora general de la americana sociedad de gestión de recursos humanos, así como el link al reciente estudio de Creelman Lambert sobre la práctica de la gestión del capital humano .

Cada vez más comités de dirección se centran en cuestiones relacionadas con las personas, más allá de la compensación de los ejecutivos. Aquí tiene algunas sugerencias para ayudar a los responsables de recursos humanos para impulsar los planes de capital humano en sus organizaciones.

Impuestas por los reguladores de los mercados y parte, también, en respuesta a la crisis financiera en los mercados, los desastres ambientales y actos inmorales de algunos ejecutivos corporativos, las empresas han hecho un esfuerzo por aumentar la precisión de la información financiera y su divulgación, proporcionando una mayor transparencia a los inversores.

Y como consecuencia de estos requisitos, los expertos financieros han tomado un mayor protagonismo en las empresas, siendo miembros del Comité de Dirección y liderando los comités de auditoría y de inversiones.

Por otro lado, por las mismas razones, los responsables de recursos humanos han de aportar una mayor transparencia sobre la compensación de los ejecutivos (consejeros, CEO, CFO, etc.).

Las empresas ahora también deben revelar los criterios utilizados para llegar a decisiones de compensación de los órganos de gobierno, así como la relación entre las prácticas de compensación ejecutiva y el rendimiento empresarial.

Y aquí, también se ha desarrollado una nueva sub-especialidad en la compensación de altos ejecutivos: el cálculo de su indemnización y las declaraciones a los órganos supervisores.

Pero, ¿qué hacen los "buenos" consejos de administración para supervisar la gestión del capital humano de su organización, más allá de las evidentes obligaciones impuestas por los organismos reguladores del mercado? ¿Qué temas cubren?.

Un reciente informe de investigación realizado por Creelman Lambert , -en el que se entrevistó a directores corporativos de recursos humanos, directores generales y miembros del comité de dirección de 27 empresas relevantes de Estados Unidos y el Reino Unido-, nos ofrece algunas ideas.

Podéis obtener dicho informe, en formato pdf, a través del siguiente link:

http://www.creelmanresearch.com/files/CreelmanLambertBoardsandHRSummary.pdf

El objetivo del estudio era averiguar cómo los comités de dirección estaban tratando de obtener lo mejor de la gente, cómo esperaban que esto se aplicase en el gobierno de la compañía, y cómo podría afectar a las función de recursos humanos.

Por ello, el informe ofrece algunas ideas sobre las consecuencias para los responsables de recursos humanos:

· Una buena noticia es que la investigación confirmó que "en las empresas mejor gestionadas, los comités de dirección están poniendo cada vez más atención en cómo se gestionan a las persona a todos los niveles de la organización." Creelman Lambert encontró que los buenos consejos de administración dedicaron entre un 25% y 35%, -incluso más-, de su tiempo en cuestiones relacionadas a las personas. Muchos de los responsables de recursos humanos entrevistados consideraron que los comité de dirección están poniendo una "lente a los personas" en relación con las cuestiones de negocios.

· La investigación también encontró que las tres principales razones por la que los comités de dirección se están tomando en serio la gestión del capital humano son: obtener resultados de Buenos negocios; minimizar el riesgo en la gestión y lograr un mejor gobierno organizativo.

· Sin embargo, "sólo en pocos casos se encontró evidencia de que los comité de dirección estén tomando la iniciativa sobre cuestiones de personas, tales como que gestionar el talento repercuta en la estrategia de crecimiento de la empresa." Más a menudo, ellos encontraron que responsable de recursos humanos es clave para ayudar a impulsar la agenda de capital humano.

La investigación de Creelman Lambert ofrece algunas sugerencias sobre cómo los responsables de recursos humanos pueden hacerlo:

1. En primer lugar, los responsables de recursos humanos deben entender que tienen que ayudar al comité de dirección en la mejora organizativa. Reconocer que esto es parte de su función como responsable de recursos humanos.

2. En segundo lugar, reconocer que muchos miembros del comité de dirección no pueden estar familiarizados con las cuestiones y métricas de la gestión del capital humano. Cada oportunidad para presentar información al comité de dirección debe diseñarse de forma cuidadosa para informar adecuadamente y también, educarles.

3. En tercer lugar, los responsables de recursos humanos debe abrazar la oportunidad de demostrar cuánto de importante puede ser la contribución de los recursos humanos, mostrando su capacidad para decir la verdad, para incrementar la eficacia de los directivos en la gestión de sus equipos y para ser un " experto en la gestión de las personas con riesgos".

Mientras que los analistas financieros todavía pueden ser lentos en la evaluación y valoración de las estrategias de gestión del capital humano de una empresa, la investigación Creelman Lambert confirma que en empresas exitosas, los comités de empresas están por delante de los analistas.

Y en donde un comité de dirección es todavía lento para centrarse en cuestiones sobre la gestión del capital humano, existe una oportunidad real para liderazgo del responsable de recursos humanos. En estas situaciones, la única pregunta será si el responsable de recursos humanos está preparado, dispuesto y será capaz de liderar.

http://www.hreonline.com/HRE/story.jsp?storyId=533341886

Contrato único. Necesario pero insuficiente.

2011-10-09T22:19:00.000+02:00

Por Antonio Peñalver.

En marzo de 2010, Ángel Laborda, representante de la Confederación Española de Cajas de Ahorros (CECA), manifestaba que había que poner "patas arriba" el Estatuto de los Trabajadores ya que nuestro mercado laboral es muy rígido y las reformas aprobadas al respecto hasta ahora son meros parches. Entre otras, la CECA proponía abolir la contratación temporal, así como crear un contrato único indefinido con indemnizaciones por despido más baratas que las actuales y que aumenten de forma progresiva.

En julio de este año de 2011, PwC, en base a un estudio en el que participaron casi 400 expertos y empresario consultados, pedía al Gobierno español nuevas medidas urgentes para obtener mayor competitividad y productividad, donde se incluye la propuesta del contrato único.

A finales de este pasado mes septiembre, el BBVA apostaba por crear un nuevo contrato de trabajo único con costes de despido crecientes con la antigüedad del trabajador en la empresa, así como por aumentar la dotación y rediseñar las políticas activas de empleo, para combatir el alto paro juvenil, que ronda ya el 50%.

Por su parte, Ignacio Fernández Toxo, -el secretario general de CC.OO-, considera esta propuesta un “disparate”. Igualmente, Valeriano Gómez, -actual Ministro de Trabajo e Inmigración-, considera que establecer un contrato único no ataca las causas reales de la inestabilidad laboral.
No me cabe duda que estas declaraciones, parten del hecho de que no tener trabajo es un autentico drama. Por ello, hemos de buscar formulas que revitalicen la contratacion laboral: ahora, algo tremendamente importante.

La verdad es que creo firmemente que es necesario unificar el contrato de trabajo, así como reducir el coste del despido a 20 días por año trabajado o un ratio cercano. Es más, no creo que cuanto más tiempo se trabaje las indemnizaciones por despido hayan de incrementarse, como propone CECA: eso sería una inequidad y volvería a ponerse trabas a la flexibilización del mercado laboral.

Como ya he comentado en alguna ocasión, el empresario no contrata con carácter indefinido, entre otras cosas, por lo que conlleva de coste la desvinculación laboral y por tanto, si queremos flexibilizar el mercado de trabajo español esta tiene que ser una medida necesaria.

Y una indemnización en torno a los 20 días por año trabajado está en línea con la práctica de la mayoría de países europeos y obviamente, por encima de estados unidos.

Sin embargo, coincido con otras interpretaciones por las que esta medida no es suficiente; pero, sin duda, por razones diferentes a la de los representantes de la izquierda esgrimen preocupados, de una manera cerril, por mantener privilegios a toda costa en un entorno de grave crisis. De hecho, algunos argumentos para impedir el contrato unico y el abaratemiento del despido los considero irresponsables: ¡a veces, hay que dar un paso atras para poder seguir andando!.

Esta medida, de ponerse en práctica, no tendrá un impacto en la reducción de costes y flexibilización del mercado a corto plazo, ya que no afectaría lógicamente a los trabajadores que actualmente disfrutan de este estatus.

Por ello, hemos de contemplar esta medida como una más que ha de complementarse con otras acciones que favorezcan la flexibilidad laboral a corto y medio plazo. De tal modo que los profesionales que alguna vez se vean en el paro pueden encontrar un nuevo trabajo fácilmente, como sucede en países como Inglaterra, Francia, Alemania o Estados Unidos.

Además de la necesaria revitalización de la economía, hace falta promover un mercado laboral que facilite la libre movilidad profesional y contratación de trabajadores.

He aquí algunas ideas para complementar la medida del contrato único y mover el mercado de trabajo:

reducir los costes de abono a la seguridad social cuando se contrata;
simplificar las tipologías de contratos de trabajo; premiar la auto contratación;
equiparar los regímenes general y autónomo de la seguridad social en aportación y beneficios de la seguridad social;
obstaculizar la continuidad laboral a partir de los 65 años;
disminuir el complemento por desempleo e incluso, disminuirlo cuando la indemnizacion por despido haya sido muy alta;
exigir la renovación por cualificación y desempeño de los puestos obtenidos por concurso público al cabo de un tiempo; etc.

¿Alguien tiene alguna idea más a favor o en contra de lo que aquí planteo?

Los 20 mejores blogs y recusos online de Recursos Humanos

2011-10-05T00:33:00.000+02:00

Los empleados son la sangre vital de cualquier buena compañía. Mantenerlos felices, seguros y motivados es la clave para manejar un negocio con exito. Y mientras que los departamentos de recursos humanos a veces tienen una mala reputación, esta furnción es vital para cualquier empresa grande o pequeña; y no es fácil.

La siguiente lista, promovida por Business Insurance Quotes, está pensada para ayudar a dar a cualquiera de los profesionales de recursosos humanos y propietarios de negocios para mantenerse al día sobre las tendencias actuales, noticias, consejos y herramientas de recursos humanos.

En ningún orden en particular la puedes ver a tarvés del siguiente link:

http://www.businessinsurance.org/human-resources-blogs/

Espero sea de utilidad. Un saludo, Antonio

Reestructuración y responsabilidad social

2011-10-03T22:58:00.000+02:00

Por Antonio Peñalver

Las empresas continúan enfrentándose a una escenario económico delicado del que, dada la situación europea y norteamericana, cabe deducir que se va a prolongar, aún más. De ahí que las organizaciones que apuestan por mantener su rentabilidad y seguir creciendo en este entorno, redefinan sus estrategias de negocio y planteen su reestructuración como necesaria. Muchas veces es inevitable y es en este momento cuando la función de recursos humanos debe jugar un papel relevante.

Esta mañana de lunes, -día 3 de octubre-, he tenido la oportunidad de asistir al "Foro sobre Recursos humanos y reestructuraciones" organizado por MOA, del grupo BPI, y ha sido un buen momento para reflexionar sobre cómo abordar los procesos de reorganización en donde las personas son el elemento clave.

En cualquier proyecto de reestructuración el empleo, -y lógicamente las personas-, son el elemento central. Y si se quiere minimizar el impacto económico y social de este tipo de procesos, se ha actuar de una forma planificada.

Tal y como veíamos esta mañana, este tipo de procesos han de contemplar la empleabilidad, los cambios estructurales y la gestión del cambio como los tres de ejes de actuación imprescindibles. Ejes que me permito describir libremente del siguiente modo:

· Apuesta por la empleabilidad.

En momentos de crisis, es responsabilidad social de las organizaciones apostar por las capacidades presentes y futuras de sus empleados. Es por ello que,- frente a cualquier alternativa de reestructuración interna que, incluso pudiese tener como derivada desprenderse de parte de la organización-, se deba anticipar y mejorar las competencias de los empleados para asegurar su empleabilidad en cualquier aspecto del proceso re organizativo.

· Búsqueda de todas las medidas de actuación organizativa.

El Expediente de Regulación de Empleo (ERE) no es más que un instrumento legal de un proceso de reestructuración y además, se puede aplicar en diferentes grados: no tiene por qué conllevar la extinción de la relación laboral.

Es obligación de la dirección estudiar las alternativas más eficaces y socialmente responsables de para llevar adelante su reestructuración -que afecten a personas-.
De ahí que, además del ERE, las organizaciones busquen promover otras alternativas como la diversificación funcional, la externalización, el spin-off, el MBO o la búsqueda de emprendedores.

Por otro lado, en colaboración con todos los actores afectados posibles –empresarios, administración, empleados, proveedores o clientes- cabe la opción de buscar alternativas de desarrollo de negocio alternativo de caracter endógeno –promoviendo empleo en empresas del entorno- o exógeno –atrayendo inversión de otras empresas al entorno funcional o geográfico de la empresa afectada que permita absorber parte del personal excedente-.

Sin duda, este tipo de medidas para que puedan implantarse con éxito obilgará a que la organización sea activa en la adopción de medidas de movilidad interna o externa, funcional o geográfica; acompañadas, en muchos casos, de programas formativos de concienciación y reciclaje.

· Gestión hasta el final del cambio.

Una vez acometida la reorganización desde un punto de vista material, este proceso no ha finalizado. Dentro de la organización los nuevos retos revisados siguen vivos y quedan personas que necesitan refuerzo.

Es por ello que un proyecto de reestructuración, desde el punto de vista del empleo y las personas, no acaba hasta que se hayan emprendido de forma programada todas las acciones necesarias de gestión del cambio. Son los resultados fehacientes los que determienen que el proceso a terminado.

Tanto los managers como los empleados son parte de la actividad del cambio y se les ha de mimar hasta el final a través de acciones de comunicación, formación y reconocimiento.

“Cómo acabar con tu jefe”. ¿Cúal es la mejor forma de defenderse de un jefe tóxico?

2011-09-22T00:38:00.000+02:00

Esta divertida película, -con un buen elenco de actores-, nospermite reflexionar los efectos de tener jefes tóxicos y la mejor manera paralidiar con ellos.

Por Antonio Peñalver

“Horrible Bosses”, -traducida aquí por “Cómo acabar con tujefe”-, es una comedia que ahora podemos ver en los cines españoles y tratasobre la reacción de tres amigos ante unos jefes sin escrúpulos, - lo que denominaríamosjefes tóxicos”- que les hacen la vida imposible en el trabajo.Con unascopas de más y el consejo de un buscavidas, los tres amigos conciben un enrevesadoplan para deshacerse de ellos.

Está demostrado que muchas veces huimos de los jefes más quede las empresas en las que trabajamos. La principal causa de la salida de los profesionalesde sus organizaciones reside en el estilo de mando que se les ejerce.

Un profesional con resultados, valores y expectativas esperade su jefe comportamientos que les reconozcan y les den oportunidades. Justo loque no hacen los jefes de nuestros protagonistas.

¿Cuál es el estereotipodel jefe tóxico?.

Es difícil definir al jefe tóxico de una manera homogénea.Lo que si es cierto es que este tipo de jefes no reconocen y se aprovechan,-consciente o inconscientemente-, de sus colaboradores, haciendo que estos sedespersonalicen. Tanto qué, como dice uno de nuestros protagonistas, losafectados llegan a decir que “la clave del éxito es tragar mierda”.

En “Cómo acabar con tu jefe” podemos ver tres perfiles dejefes tóxicos: el “Psicópata” -interpretado por un magnifico Kevin Spacey -, el“Acosador sexual” –interpretado por una sensual Jennifer Aniston- y el “Incompetente”–interpretado por un alocado Colin Farrell.

Si bien es cierto que muchas veces la toxicidad del jefedepende tanto de este como de la forma en que lo vive el colaborador, estosperfiles de mando pueden hacer que el trabajador acabe “quemado”. Y esto es lo quepodemos ver en la película: como unos profesionales con un buen desempeño yunas legítimas aspiraciones, se encuentran en callejón sin salida, hasta elpunto de buscar una solución de formadesesperada. Y ahí, es cuando se fracasa.

¿Cómo reaccionar anteun jefe tóxico?

El mejor consejo ante este tipo de situaciones es tener calma, analizar las causas objetivas de este escenario y la buscar consangre fría una salida.

Sin embargo, los jefes tóxicos hacen que, en muchos casos,los sentimientos de los colaboradores les acaben dominando y actúen de forma errónea,llegando a perjudicarse aún más.

Las personas afectadas por los jefes tóxicos han de buscarayuda para compartir, analizar y poner en contexto lo que les sucede. Sinembargo, en esta comedia, los amigos se potencian en sus sentimientos y las indicacionesde un mal consejero, –un sinvergüenza de poca monta sin experiencia en estos temas-, les lleva a buscar la peorde las soluciones: enfrentarse directamente a sus irracionales jefes y tratarde aniquilarlos –cuando, en muchas organizaciones, eso es lo más difícil-. Dehecho, se plantean matar a estos “jefezuchos”.

En este entorno, surgen una serie de vicisitudes que escapanal sentido común pero que nos hacen reflexionar y sin duda divertirnos.

Ficha técnica de “Cómo acabar con tu jefe”. (Título original: “Horriblebosses”).

Director: Seth Gordon.

Nacionalidad: Estados Unidos, 2011.

Duración: 97 min.

Género: Comedia negra.

Interpretación: Jason Bateman (NickHendricks), Charlie Day (Dan), Jason Sudeikis (Kurt), Jennifer Aniston (Dra. JuliaHarris), Colin Farrell (Pellit Jr.), Kevin Spacey (Dave Harken), Jamie Foxx(Jones), Donald Sutherland (Jack Pellit), Julie Bowen (Sra. Harken).

Más allá de la flexibilidad laboral, una reforma laboral urgente

2011-09-19T22:47:00.000+02:00

Por Antonio Peñalver (artículo publicado en RRHHDigital)

Si preguntamos a la gente sobre lo qué entiende por flexibilidad laboral encontraremos muchas y dispares respuestas. Los sindicatos pondrán el foco en la capacidad que han de tener las empresas para que sus empleados concilien su trabajo con su vida profesional. Y los empresarios hablaran del margen que han de tener para poder gestionar adecuadamente sus plantillas acorde con sus necesidades organizativas en cada momento.

Ambas cosas son conciliables, si se tiene voluntad. La flexibilidad horaria o el teletrabajo es posible y una tendencia imparable. Y las formulas que nos ofrece la normativa laboral para que las empresas gestionen sus recursos humanos en relación a sus necesidades son muchas: horas extraordinarias, contratos por tiempo y obra determinado, empresas de trabajo temporal, etc.

Pero, ¿es realmente este el debate cuando hablamos de flexibilidad laboral? ¿No será este un diálogo de sordos o insuficiente?.

Recientemente el gobernador del Banco de España, Miguel Ángel Fernández Ordóñez, dijo que la economía española tiene una tarea acuciante en el mercado de trabajo, en el sentido de que para reducir la "elevadísima tasa de paro es necesaria mayor flexibilidad laboral". Es más, según él, “los efectos positivos de esa mayor flexibilidad en el mercado de trabajo se verían reforzados si, además, se tomaran medidas con el fin de aumentar la competencia".

En el actual entorno económico, el mercado laboral español es de los menos sensibles a la actividad económica. Como podemos apreciar por las estadísticas de empleo, los empresarios evitan contratar temporalmente y desde luego, lo que no desean es adquirir compromisos laborales a largo plazo.

¿Y cuáles pueden ser las razones de la insensibilidad actual a la contratación laboral? Sin duda, la incertidumbre es un factor importante. Pero, también, los costes “adicionales” son un factor de resistencia a la contratación. Las empresas, con unos márgenes económicos estrechos, por un lado, no ven alicientes en los actuales costes por cotización a la seguridad social cuando contratan aprendices; y por otro lado, los costes de despedir a los empleados con antigüedad se consideran muy elevados.

A nadie le gusta perder derechos adquiridos y la posición del actual gobierno y sindicatos afines en defensa del estado del bienestar social es entendible… pero, ¿hasta cuánto tiene que crecer el desempleo y los compromisos económicos de la seguridad social para que se ponga en marcha una reforma laboral que flexibilice fehacientemente el mercado laboral?. Realmente, se puede y debe discutir de la flexibilidad laboral pero, más allá, de la conciliación personal-laboral. Es más, si queremos que el bienestar social sea sostenible, habrá de adaptarse a la realidad económica social.

Es por ello, que una reforma laboral en profundidad es la garantía de la sostenibilidad del bienestar social. Y para ello, además de trabajar en dar mayor flexibilidad al mercado laboral, reduciendo frenos a la contratación y la desvinculación laboral, así como en la conciliación de la vida personal y laboral, se ha de trabajar en dotar de mayor poder a la empresa en la gestión de sus compromisos laborales en relación con su viabilidad y en la revisión del sistemas de pensiones para "atajar" los costes derivados del envejecimiento de la población.

¿Alguien piensa que no es urgente hacer una verdadera reforma laboral que flexibilice el mercado laboral, de mas autonomía a los entes productivos y asegure las pensiones a futuro?. Y en su caso, ¿el actual Gobierno está en condiciones de hacerlo?.

Ver en RRHH Digital: http://www.rrhhdigital.com/ampliada.php?sec=46&id=79618

Evalúa la eficacia de la función de Recursos Humanos en tu Organización

2011-09-18T00:01:00.000+02:00

Al final os paso el link a una herramienta de auto-ayuda queos puede ayudar a evaluar la eficacia de la función de Recursos Humanos en tuorganización que nos ofrece libremente la consultora americana EmpXtrack.

Los ítems que mide son los siguientes:

· Alineación estratégica derecursos humanos

o ¿Tienen todos los directivos y restode mandos sus responsabilidades basadas en objetivos?.

o ¿Se deciden los Incentivos basados demanera transparente?.

o ¿Existen herramientas disponiblespara realizar el seguimiento del progreso de las iniciativas de recursoshumanos?.

o ¿Están identificados los puestosclave y existen una gestión del talento que favorezca la sucesión?.

o ¿Es un área de interés alto la automatizaciónde los procesos de los recursos humanos?.

o ¿Están disponibles los datoscompletos de los empleados a efectos de gestión, regulatorios y de cumplimiento?

· Facilitadores de decisiones y de losprocesos

o ¿Existen estadísticas precisas sobrela plantilla y están disponibles como Cuadros de mando?.

o ¿Las decisiones relacionadas con eldesarrollo de los empleados son transparentes y están basadas en datos entiempo real?

o ¿Se controla de forma eficaz el procesode establecimiento de objetivos de todos los empleados?.

o ¿La evaluaciones del desempeño segestionan a tiempo y eficazmente?.

o ¿Se basan los procesos de recursoshumanos en las mejores prácticas de la industria en la que está inmersa laorganización?.

o ¿Son eficaces los procesos decontratación y e integración de los nuevos empelados?

o ¿Tiene un impacto mínimo la salidarepentina de los empleados claves en las operaciones comerciales?.

· Desarrollo y potenciación de losempleados

o ¿Tiene cada empleado un plan dedesarrollo bien definido, basado en las necesidades del negocio, los inputs delos mandos y las aportaciones de los empleados?

o ¿Se puede hacer un eficaz seguimientode las capacidades de los empleados y de la eficacia de los programas deformación?

o ¿Aconsejan los mandos regularmente alos empleados?

o ¿Están bien definidas las competenciasy habilidades requeridas para los puestos de trabajo y se utilizan en la contratación y desarrollo delos empleados?

o ¿Es obligatoria la asistencia a losprogramas de desarrollo de liderazgo para los mandos?

o ¿Son funcionales los servicios deasistencia para las bajas, reclamaciones, quejas u otros aspectos de losempleados?

Confío en que sea una buena herramienta de reflexión para consejerosdelegados y profesionales de recursos humanos.

Un cordial saludo, Antonio

El link es: http://www.empxtrack.com/resources/hr-articles/hr-effectiveness-survey/

Cómo sobrevivir al desempleo, mantener tu crédito y manejar tu deuda

2011-09-11T21:25:00.000+02:00

Por Antonio Peñalver (Traducción libre del artículo publicado por LaToya Irby en About.com)

Perder el trabajo es una de las peores cosas que podrían ocurrirte, especialmente en una época en que las posibilidades de que te vuelvan a contratar son lentas. Con las herramientas adecuadas, se puede hacer frente al desempleo, mantener el crédito intacto y continuar manejando la deuda.

Cuando estás buscando trabajo, no quieres preocuparte de nada más y menos aún, de tu crédito y deuda. Sin embargo, ambas cosas podrían desempeñar un papel importante en el próximo paso profesional. Muchos empresarios utilizan su historial de crédito como uno de los factores de contratación. Si de repente dejas tu tarjeta de crédito después de perder el trabajo, tu empleador podría concluir que no eres capaz de manejar situaciones de alta presión.

Obtén una fuente de ingresos temporales.

Si trabajas en conseguir un nuevo trabajo, es el momento para hacer una planificación seria. En primer lugar, averigua a cuantos beneficios de desempleo puedes ser acreedor. Alison Doyle, en la Guía de Búsqueda de Empleo, dice que incluso, en muchos casos, se puede solicitar ayudas por el desempleo on-line o por teléfono. Verifica con la oficina de desempleo a que tienes derecho, cuanto y como obtenerlo.

Usa tu fondo de emergencia para salvar la brecha entre el desempleo y la indemnización por despido (si existe). Estos meses te permiten crear un fondo de emergencia sólido. Te ayudará a pagar tus cuentas, pero utilízalo con moderación, porque no sabes cuánto tiempo lo vas a necesitar.

Frena tus gastos.

Vuelve a evaluar tu presupuesto. Tendrás que reducir tus gastos para compensar la disminución de tus ingresos. Cíñete a un presupuesto y recorta los gastos superfluos. Al principio puede ser difícil hablar por teléfono móvil con menos frecuencia o no tener televisión por cable, pero hay que ajustarlo. El recorte hay que correlacionarlo con tu fondo de emergencia y confíes en el uso de las tarjetas de crédito.

Mantén el crédito y la deuda bajo control.

No efectúes ningún pago de crédito con nueva tarjeta. Sin una fuente confiable de ingresos, -ya que las prestaciones por desempleo no durarán para siempre-, no puedes permitirte el lujo de hacer cualquier compra nueva con tarjeta de crédito. Resiste la tentación de usar tus tarjetas de crédito para mantener su estilo de vida previo al paro laboral. En poco tiempo los saldos de tu tarjeta de crédito se saldrán de control.

No adquieras una nueva deuda. Lo último que necesitas en esta situación es un nuevo compromiso económico legal. Aunque puedas tener la tentación de adquirir un préstamo personal, ahora no es el momento. Pospón la compra de automóviles o casa hasta después de que hayas tenido una actividad laboral remunerada durante unos meses y hayas tenido tiempo para recuperar tu fondo de emergencia agotado.

Continúa pagando todas las facturas, incluso si eso significa hacer pagos mínimos. Ya tendrás tiempo para pagar cantidaddes mayores cunado consigas un nuevo trabajo. Ten mucho cuidado de no llegar tarde a los pagos que tengas comprometido. Los cargos por pagar tarde son un gasto innecesario y hace más difícil que te pongas al día.

http://www.google.es/search?sourceid=navclient&hl=es&ie=UTF-8&rlz=1T4ADRA_esES446ES447&q=How+to+Survive+Unemployment%2c+Maintain+Your+Credit%2c+and+Manage+Your+Debt

Steve Jobs. El valor de un líder.

2011-08-28T22:15:00.000+02:00

Por Antonio Peñalver

Esta semana la noticia de la marcha de Steve Jobs como CEO de Apple ha sido hecho relevante en toda la prensa, debido a su precario estado de salud. Desde 1976, el carismático e influyente cofundador de Apple ha puesto patas arriba mercados tan aparentemente dispares como los ordenadores, la telefonía, la industria de la música y la del cine, entre otras.

Josh Bernoff, Vicepresidente de Forrester Research, ha dicho que Steve Jobs “ha cambiado el mundo cinco veces”. Y, si bien, esto puede parecer una exageración, hay algo de cierto: En 1977, lanzó Apple II, el primer ordenador personal tal y como lo conocemos hoy; En 1984 con Macintosh llegó la “informática fácil para todos” con el uso de una interfaz gráfica sencilla manejable gracias al ratón, al uso de iconos...; En 2001, -y tras un abandono de Steve Jobs de la Compañía por cerca de once años que hizo que Apple perdiese gran relevancia en el mercado-, lanzó iPod e i Tunes cambiando las reglas de distribución y precio de la música; En 2007, llegó el iPhone que ha cambiado prácticamente todo en la industria de la telefonía móvil; Por último, el reciente lanzamiento del iPad,- la tableta que ha desatado una auténtica fiebre-, ha ofrecido nuevas posibilidades en industrias como la prensa o los contenidos audiovisuales.

Ahora, el anuncio de la salida Steve Jobs, que ya es la segunda mayor compañía del mundo en valor de mercado bursatil, provocó una bajada en bolsa de hasta el 5%.; es decir, cerca de 15.000 millones de dólares.

Realmente, ¿es posible que un ejecutivo valga tanto?.

Lo cierto es que los líderes empresariales tienen un valor para sus compañías que, como en el caso de Steve Jobs, se puede medir económicamente.

Bill Gates, decía que “si veinte personas concretas dejaran Microsoft, la empresa quebraría”. Este ejemplo, como en otros casos, es una idea que está muy presente en los consejos de administración de las empresas. Cuando yo comencé mi andadura profesional en Tudor –ahora “Exide”- todavía “escocia” el que se hubiese marchado el director territorial Galicia a un competidor por lo que había supuesto de perdida de negocio en esa zona.

De ahí que las empresas, conscientes de la importancia de determinados ejecutivos, generen políticas de recursos humanos para potenciar y retener a su personal clave. Para algunos es dar a carta de naturaleza a la “teoría de elites” en las organizaciones empresariales pero, para otros, es una necesidad incuestonable.A que cuidar a los que ocupan puestos claves en las organizaciones y prever su sustitución con tiempo: Yo por pragmatismo y por experiencia, me apunto a lo segundo.

Y el efecto en los mercado bursátiles de la salida de Steve Jobs, -al que deseo se reponga de su frágil salud-, me lleva a preguntarme: ¿Cómo evolucionaría el Ibex cuando Zapatero deje la jefatura del gobierno español?, ¿Qué le sucederá a la acción del Santander cuando Botín, por edad su edad, deje la presidencia de este grupo financiero?. Las respuestas os las dejo a vosotros.

La Oportunidad Social de la JMJ

2011-08-12T01:07:00.000+02:00

Por Antonio Peñalver

Estamos en puertas del gran encuentro global de jóvenes con el Papa, Benedicto XVI, en Madrid. La JMJ (Jornada Mundial de Madrid) se celebrará los próximos días del 16 al 21 de este mes de agosto.

A pesar de las críticas que recientemente, veladamente o no, estamos recibiendo sobre este evento, creo que tener la oportunidad de recibir al Papa en nuestra nación es para estar orgullosos y es una gran oportunidad para todos, seamos cristianos o no.

Para un católico –y en especial, joven- este evento es un gran estímulo para su vida cristiana y una oportunidad de vivir la universalidad de la Iglesia.

Sin embargo, para el resto de la sociedad, este encuentro es una oportunidad para reflexionar sobre lo que representa el Jefe espiritual de la Iglesia y su doctrina como elemento para atenuar y salvar el actual escenario de crisis económico-social en el que vivimos.

En primer lugar, recibir a la cabeza visible de la Iglesia católica, es la oportunidad de tratar a un Jefe de Estado relevante, -el del Vaticano-, que representa a la mayor población religiosa del mundo –que crece, además, en adeptos-. (De una población mundial de unos 6.400.000 habitantes, se estima que hay más de 2.200.000 cristianos,-de los cuales más de 1.300.000 son católicos-, frente a los 1.400.000 musulmanes y a los 900.000 budistas existentes, en sus diversas variantes).

Añadamos a esto que los valores de la Iglesia son parte consustancial de la Europa en la que vivimos.

Pero en segundo lugar, desde este blog, quiero llamar la atención sobre la oportunidad de reflexionar sobre lo que representa el pensamiento social cristiano. El Papa es el representante de un rico patrimonio, no sólo para la Iglesia, sino para la humanidad. Para muchos, este pensamiento puede ser poco conocido, puesto que los documentos oficiales de la Doctrina Social de la Iglesia son largos y complejos, quizás como consecuencia de la dificultad de los problemas que aborda.

A través de los textos y mensajes de Papas como Pío XII, Pablo VI, Juan Pablo II y el actual Benedicto XVI (quien en 2009 publicó la encíclica Caritas in Veritate), podemos destacar los puntos clave de la doctrina social:

· La legítima propiedad personal siempre que exista un destino universal de los bienes de la tierra;

· La relevancia suprema del bien común;

· La fraternidad global y la unidad de la familia humana para promover la paz y la amistad entre los pueblos, del dialogo y de la solidaridad;

· La justicia social;

· El respeto de la dignidad humana ratificada en los derechos inalienables de la persona;

· La justa autonomía en la interdependencia entre las personas, naciones y estados;

· Y la supremacía de la verdad (y por lo tanto, la ciencia), pero con caridad.

Por lo tanto, la visión cristiana rechaza, obviamente, toda forma de totalitarismo, de colectivismo, de nacionalismo, de capitalismo salvaje, pero también la idolatría de la democracia relativista.

Quien nos visita, Benedicto XVI, es el máximo representante de este pensamiento que, con hechos fehacientes, esta minimizando el impacto de esta crisis en la sociedad española –no olvidemos, por ejemplo, el papel actual de la Iglesia en la ayuda de los parados y marginados- y mundial; Ofreciéndonos, además, pautas para superar estas desigualdades e injusticias.

Este Papa, no hace mucho, en su encíclica Caritas in Veritate, nos recordaba que la caridad es “la vía maestra de la doctrina social de la Iglesia”. La fe cristiana se ocupa del desarrollo social sin apoyarse “en privilegios o posiciones de poder”; y para Benedicto XVI las causas del subdesarrollo son de orden material pero, también y ante todo, de falta de voluntad, de pensamiento y, todavía más, de “falta de fraternidad entre los hombres y los pueblos”.

Para este Papa, que tanto critican algunos, “el objetivo exclusivo del beneficio, cuando es obtenido mal y sin el bien común como fin último, corre el riesgo de destruir riqueza y crear pobreza”.

Realmente, ¿no es una gran oportunidad que nos venga a visitar el Papa?. Acaso, ¿no nos viene bien que nos recuerden valores como la Solidaridad, la Verdad o la Caridad?.

http://www.vatican.va/holy_father/benedict_xvi/encyclicals/documents/hf_ben-xvi_enc_20090629_caritas-in-veritate_sp.html

"Too Big to Fail". El origen de la crisis economica con la caida de Lehman Brothers.

2011-07-18T00:48:00.000+02:00

Por Antonio Peñalver (revisado el 23 de Agosto de 2011)

Un ameno drama televisivo de la HBO, que todavia no se ha estrenado en España, basado en el best seller de Andrew Ross Sorkiny y dirigida por Curtis Hansonis, sobre la caída del banco de inversión estadounidense Lehman Brothers, en octubre de 2008.

En esta película podemos ver como las principales autoridades financieras americanas se enfrentan a la crisis de Lehman Brothers, con sus activos tóxicos. Vemos como, con urgencia, se trata de evitar el origen de la crisis económica que ahora vivimos, buscando una fusión con otros bancos, hasta que esta se acaba desatando.

La película se centra en las acciones del entonces de la secretario del Tesoro, Henrio Paulson para contener la catástrofe de Lehman Brothers, de agosto de 2008 al 3 de octubre de 2008, buscando la fusión con bancos nacionales e internacionales, hasta que no queda mas remedio declarar la bancarrota.

Si quieres ahondar en el origen de la crisis economica y como actuan sus principales actores, no dejes de verla.

Título original: Too Big to fail

Año: 2011

Nacionalidad: Estadounidense

Reparto: William Hurt,Edward Asner, Paul Giamatt, Topher Grace, Cynthia Nixon, Bill Pullman, Tony Shalhoub y James Woods.

Ver en detalle la ficha de la pelicula en la propia Hbo.como:
http://www.hbo.com/movies/too-big-to-fail/synopsis.html

Ver el primer comentario de la pelicula en prensa (en el mundo.com de 23 de agosto de 2011):
http://www.elmundo.es/blogs/elmundo/asesinoenserie/2011/08/23/demasiado-grande.html

La Gestión de Personas y la Crisis global actual. ¿Razones para estar indignados?.

2011-06-29T10:01:00.001+02:00

Por Antonio Peñalver. Publicada en RRHH Digital el martes 28 de junio de 2011.

Qué duda cabe que la actual crisis económica nos está cambiando el entorno y algunas veces, mal que nos pese, nuestra propia realidad. Lo cierto es que para poder acostumbrarnos, adaptarnos y reaccionar hemos de plantearnos si estamos en una nueva etapa de la evolución económica de la sociedad y como nos puede afectar.

Globalización 3.0.

Recientemente acudí a la interesante conferencia de mi amigo Gerard que calificaba de “Globalización 3.0” al nuevo estadio en el que está entrando la economía. Para él, la sociedad actual solo es entendible como el resultado de una evolución continua de la economía en su paulatina globalización.

Así, definía tres etapas en el proceso de globalización de la sociedad:

• Globalización 1.0: desde 1492 hasta pasado 1800. Es una etapa en la que se descubre un mundo de gran tamaño, pero donde los actores son los países y sus gobiernos. El agente clave del cambio es la fuerza dinámica del comercio y las primeras energías (eólica, vapor…) que lleva a los estados a converger y relacionarse mundialmente.

• Globalización 2.0: desde1800 hasta 2000. Es el periodo qué,-con las interrupciones de la gran depresión y las dos guerras mundiales-, se trasciende de un mundo que se hace pequeño en lo económico. Los actores principales son, paulatinamente, las compañías multinacionales que se van volviendo globales en los mercados y en el mercado de trabajo. Su motor fue la expansión de las sociedades anónimas holandesas e inglesas, así como la revolución industrial. El agente clave de esta integración fue, durante la primera parte, las bajadas de los costes de transporte, y durante la segunda parte de esta era, las bajada de los costes de las telecomunicaciones (teléfonos, satélites, pc´s, internet, fibra óptica, etc.). Este es el momento en que nace y madura la economía global.

• Globalización 3.0. Es el nuevo periodo en el que no solo las empresas, sino los individuos que trabajan, compiten de manera global. El agente del cambio es la convergencia es la expansión del ordenador personal y las redes de comunicación. Asistimos a un nuevo periodo en cada individuo puede convertirse en el autor de su propia obra (en formato digital), en que la fibra óptica permite mas rapidez en el acceso a los contenidos digitales y en el crecen exponencialmente los flujos de trabajo, donde todo el mundo puede colaborar desde cualquier sitio. La gente empieza a despertar y darse cuenta de que dispone de mas que nunca de facilidades para actuar globalmente como individuo?

La globalización 1.0 y 2.0 fueron impulsadas principalmente por países y negocios europeos y americanos. La globalización 3.0 se ve impulsada cada vez mas por piases, así como individuos y grupos mucho mas diversos, que, en general, no son occidentales, ni tampoco blancos. Tal vez, ¿las revueltas del oriente sean un buen ejemplo?

Lo cierto es que estamos en un mundo global con niveles sin precedentes de interconexión entre todas las áreas (con sus riesgos inherentes). Los choques y las vulnerabilidades de las sociedades son realmente globales; de ahí que los procesos de crisis de economías relevantes afecten al conjunto global de la economía. Como nos demuestra la actual crisis económica, el nivel de riesgo sistémico es más alto que nunca.

Rasgos de la economía global en la que vivimos.

Siguiendo este análisis, podemos decir que la economía actual se caracteriza por los siguientes aspectos:

• Estamos dominados por el capitalismo. Lo queramos o no, somos ciudadanos de un mundo dominado por los mercados: es decir, por el capitalismo. Capitalismo en el que conviven varias versiones: el capitalismo liberal de Estados Unidos, la social democracia en declive de Europa, el capitalismo algo mas salvaje de Rusia, el capitalismo de China sin libertad de prensa y democracia, etc.

• Existe una gran cantidad de información. Antes la información era poder ahora la información está disponible a un coste accesible. Y por ello, el conocimiento es muy relevante, pero el conocimiento tiene fecha de caducidad. De ahí, que lo relevante sea innovar continuamente y saber aprender de forma constante.

• La tecnología es la llave de los mercados. Gracias a la tecnología accedemos a más cosas que nunca con transparencia total. Al final del siglo XX, hubo inversiones masivas en tecnología (cable submarino, banda ancha…) que ahora nos permiten acceder libremente a la información y al conocimiento.

Contemplemos tres reglas que nos permiten comprender la influencia de las tecnologías en la economía actual:

-La ley de Moore: cada 18 meses la potencia de los chips se duplica por un precio idéntico.

-La ley de Metcalfe: el valor de una red social es proporcional al cuadrado del número de usuarios de la misma.”Cuanto más, mejor”.

-Ley de Coase: las empresas existen solo en términos de minimización de los costes de transacción. Los costes de transacción existen porque hay una falta de información o esta información está distribuida asimétricamente. Cuando la información as abundante y está distribuida en todas las direcciones se llega al mercado eficazmente.

• A medida que los mercados se hacen más eficientes, las barreras de entrada caen unas tras otra o por lo menos, se reducen de manera drástica. Un estudio de Mckinsey sugiere que un 20% de la producción mundial está abierta a la competición internacional pero, dentro de 30 años, esta cifra equivalente será del 80%.Consecuentemente, combinando eso con la internacionalización, la oferta a menudo excede a la demanda y el poder se transfiere a los consumidores, convirtiéndose en auténticos dictadores.

• El cambio es algo natural. El tiempo de ejecución de las transacciones de mercado se acelera. Las organizaciones han de adaptarse de forma continua a la demanda del mercado: es decir, han de pisar el acelerador sin quieren ser competitivas.
¡Es difícil pero necesario!: las empresas han de reinventarse continuamente y saber utilizar el conocimiento en su propio provecho.

• La eficiencia en coste es la clave de la rentabilidad a corte y medio plazo. Todo lo que se pueda hacer con menor coste se hará. Reducir los costes es vital, aunque para ello sea preciso eludir los costes fijos y radicarse en otra zona geográfica. De ahí, que las empresas apuesten por la deslocalización geográfica y la externalizacion de costes. Para ser eficientes y competir en un mundo global las empresas se van haciendo más ligeras, promoviendo numerosos procesos de desvinculación, externalización, adquisición, fusión y radicación geográfica en otras zonas que ofrezcan menores costes fijos. Tenemos muchos ejemplos: BBVA; Santander, Guillete, Kluber,…

• La innovación es un motor clave de competitividad y diferenciación. Algunas empresas optan por imitar inmediatamente lo que sale al mercado, pero la ventaja competitiva las tienen aquellas empresas que saben ofrecer algo diferencial al consumidor. La identidad de las personas esta cada vez más vinculada con el consumo. Un buen ejemplo lo tenemos con Apple.

Impacto de la globalización en la gestión de personas.

Sin duda, estos cambios afectan a la gestión de las personas en las organizaciones. Las personas son un elemento vital de la dinamización de las organizaciones a los cambios. Es más, el individuo se ha convertido en el motor principal del cambio pero, a su vez, se ha convertido en víctima del mismo.

Como consecuencia de lo anterior, me atrevo a exponer algunos retos a sumir por la gestión de las personas en el nuevo entorno organizativo:

• Disminución del nivel de contratación laboral de las empresas. El aprovechamiento de las ventajas del impacto de las nuevas tecnologías en los procesos productivos y la búsqueda de la eficiencia en costes, hace que las empresas tienden a contratar al menor número posible de gente acorde con el talento técnico, innovador y de liderazgo que precisan. Pero, además, lo harán, exclusivamente, por el tiempo que le sean útiles.

Así, ahora, se requieren personas:

-Por un lado, con un perfil diferente: que contemple talento técnico, dominio de idiomas, movilidad geográfica, capacidad de relación y liderazgo, emprendedor e innovador. Es el perfil que hace que las empresas sean competitivas y lideres.
Es un perfil diferente al que se requería hace diez año. La lealtad o el trabajo en equipo, por ejemplo, son rasgos higiénicos para las empresas pero que se ciñen a un número muy reducido de personas.

-Por otro lado, que trabajen por menos tiempo. Los cambios de ciclo y de estrategia que han de afrontar las empresas, hacen que los perfiles que se requieran en un momento no sean necesarios en otros o no lo sean por un tiempo continuo.

• Menos personas fijas en las organizaciones. La externalizacion de costes y la asunción de los menores costes fijos posibles, hace que las empresas eviten tener altos niveles de plantilla y que las que se tenga, se caracterice por tener un talento relevante para su negocio y estrategias. Por ejemplo, podemos encontrar grandes grupos como NIKE que no cuentan con más de 300 empleados en todo el mundo.

Cada vez trabajaremos en muchas más empresas y de un cambio a otro, podrá pasar tiempo y las personas habrán de adaptar sus cualificaciones. Esta realidad será mucho mas contundente en las sociedades cuyo modelo económico este menos basado en la industria y mas en los servicios. Tenemos ejemplos evidentes muy cerca: basta con comparar en Europa, España con Alemania, y dentro de España, Navarra con Andalucía.

Las personas habrán de saber vivir con esta competitividad e incertidumbre laboral. Y ello conlleva el uso cada vez mayor de una palabra de moda: “empleabilidad”.

• Se premia solo a los mejores. Las empresas necesitan de gente con el talento adecuado para su negocio y estrategias. Serán pocos pero muy bien reconocidos, mientras que los resultados acompañen. Eso si, las clases medias disminuirán sensiblemente.

• Cambia el modelo de relaciones laborales. La tendencia a externalización de costes, la temporalidad de la contratación y promoción de organizaciones planas con poca plantilla, obliga a adaptar el modelo de relaciones laborales de las sociedades basado en una legislación que fomente la flexibilidad y unos sindicatos mas volcados en la eficiencia y menos en el clientelismo fijo.

• Los valores son pocos pero totalmente necesarios. Tanto empresas como personas están modificando sus valores acorde con su forma de ver y vivir la sociedad; pero alguno de ellos, van en la misma línea: flexibilidad, innovación, orientación al logro…En las personas, veremos como el consumo no les rellena suficientemente la vida y rebrotaran una sed de valores en mayor medida espirituales, como por ejemplo, la justifica social, afiliación o la responsabilidad social. André Malraud decía “el siglo XXI será espiritual o no será”.

Para compensar el sentimiento de soledad que genera la nueva sociedad, van creciendo la necesidad de pertenecer a “tribus” como, por ejemplo, los clubes deportivos, la familia, la universidad o las asociaciones culturales. Y por su parte, las empresas trabajaran como tribus globales.

Consideración final. ¿Hemos de reaccionar?

No quisiera finalizar esta reflexiones, - y en cierto modo a modo de resumen-, diciendo que el nuevo modelo de sociedad que trae la globalización hará que cada vez existan más disparidades entre empresas y entre individuos. Disparidades que harán reaccionar a las personas.

Las personas, hasta ahora y en general, parecen indolentes: viviendo en el nirvana de la bonanza económica en la que se han desarrollado y beneficiándose del relativismo, -cada uno escoge el valor que mejor le sirve para sus motivaciones cortoplacistas-.

Solo con el tiempo, sabremos si es posible conjugar positivamente los valores y motivos de las personas con lo que es capaz de ofrecer el nuevo entorno económico y social.

Link al artículo en RRHH Digital
http://rrhhdigital.com/ampliada.php?sec=46&id=77838

Tendencias en Productividad de Recursos Humanos para 2011

2011-06-26T01:37:00.000+02:00

A continuación, os presento una traducción del articulo de Amy Grimmer sobre las tendencias en productividad de recursos humanos para el 2011, publicado en octubre de 2010, considerando que esta vigente y nos puede aportar ideas para actuar en las organizaciones sobre la gestión de personas en el actual entorno economico.

Espero que os resulte de interés, Un saludo, Antonio

El clima económico ha tenido un impacto negativo en los departamentos de recursos humanos en varias áreas incluyendo despidos, reducciones, etc. Sin embargo, otro impacto importante a destacar es el reto que ha supuesto para los ejecutivos de recursos humanos sobre su iniciativa hacia la "estratégica de recursos humanos". Antes de 2008, aumentar el valor estratégico de recursos humanos era una meta de muchas organizaciones. Muchos trabajaban diligentemente hacia ese objetivo mirando las personas, procesos y tecnología para ganar en eficiencia. Hoy, tras dos años de agitación económica, la mayoría de las organizaciones exigen a recursos humanos convertirse en un socio estratégico. La realidad económica, combinada con la necesidad de reducir personal y en algunos casos, afrontar la demanda de un mercado radicalmente diferente están impulsando este cambio.

Recursos Humanos aún conserva el reto tradicional de reclutar, retener, compensar y desarrollar las relaciones con los empleados; pero ahora se ha agregado una nueva iniciativa: alinear a los empleados con los objetivos estratégicos de la organización. Con el personal reducido y los presupuestos menguantes, la supervivencia y crecimiento de las empresas requiere la alineación del empleado. Lograr la alineación es el camino para una mayor productividad y mayores beneficios.

Y para el departamento de recursos humanos, esto significa que deben adoptar un enfoque de láser en la productividad de los empleados. ¿Pero qué se debe medir? Aquí hay algunos consejos:

· Comienza con los costes de personal. ¿Cuánto gastas en costes de personal en relación con sus ingresos? ¿Cuáles son las palancas que impulsan estos números? Realizar un seguimiento de los porcentajes y compara el rendimiento a lo largo del tiempo.

· Cierra el bucle de la contratación. Liga el proceso de reclutamiento, selección y contratación con la evaluación del rendimiento. Analiza cómo los candidatos realizan el trabajo. Vincula esto a las tasas de rotación y promoción.

· Evalúa la eficacia de tus planes de compensación y beneficios. Aunque los empleados son reacios a cambiar de trabajo en esta etapa económica, Utiliza estos elementos de control en los planes actuales de sus empleados. Mide este enfoque en relación al mercado.

· Diferencia a tus directivos. Esto es difícil para muchas empresas, pero es esencial porque afecta a la productividad. Adopta un enfoque integral de revisar el rendimiento de los managers en relación con los resultados de los departamentos que gestionan. Observa las estadísticas de volumen de negocio y promoción.

· Invierte en formación y desarrollo. ¿Cuál es el rendimiento diferencial de los empleados que han sido capacitados frente a aquellos que no? ¿Los empleados están dejando de rendir debido a la falta desarrollo? Dale a la formación un enfoque obtención de altos niveles de retorno.

Diez Consejos para lidiar con compañeros de trabajo difíciles

2011-06-21T23:01:00.000+02:00

A continuación, os invito a leer una traducción de un intersante e "instructivo" articulo sobre como gestionar las relaciones con compañeros de trabajo difíciles, publicado recientemente por AllBusiness.com. Espero que os guste. Un afectuoso saludo, Antonio

¿Hay alguien en su lugar de trabajo, - un gestor dominante, un compañero de trabajo difícil o incluso, un cliente proveedor exigente-- que te vuelve loco? ¿Hay personas en tu trabajo que te hacen sentir inadecuado, indigno, o simplemente miserable?

Las personas difíciles existen en el trabajo como en todas las facetas de la vida, y las hay de todas las clases. El tratamiento de estos tipos es más fácil cuando la persona es, por lo general, desagradable o cuando su conducta afecta a más de una persona. Pero es mucho más difícil cuando se ataca personalmente o se socava el prestigio profesional.

Aunque es probable que no se puede cambiar a una persona, la buena noticia es que al seguir estos 10 consejos para tratar con personas problemáticas en el lugar de trabajo, puedes evitar ser su víctima:

1. Identificar a las personas problema. Aprende a reconocer cuándo un compañero de trabajo es “toxico”. Hay gente difícil de todas las formas y tamaños: algunos hablan constantemente y nunca escuchan; otros deben tener siempre la última palabra; algunos compañeros de trabajo no respetan los compromisos asumidos; otros critican cualquier cosa que ellos no hayan creado por sí mismas. Un compañero de trabajo tóxico puede tomar la forma de una “persona cortante”, un traidor de dos caras, un chismoso, un entrometido, un instigador o un competidor desagradable.

2. Cuidado con los malos jefes. Los jefes tienen a su cargo personas, guste o no. Si tu intención es mantener su trabajo, tendrás que aprender a convivir con un jefe arrogante o controlador. Si necesitas hacer frente a tu jefe, no le pongas a la defensiva. Esta es la situación más arriesgada a gestionar.

3. Evaluar tu situación. Al principio, puedes ser sorprendido por estar recibiendo un trato poco profesional. Respira profundamente y trata de entender exactamente lo que está sucediendo. Darte cuenta de que no estás solo.

4. Toma medidas concretas. Una vez que seas plenamente consciente de lo que está pasando, la decisión de vivir con la situación a largo plazo rara vez es una opción. Tu situación no mejorará a menos que hagas algo al respecto. De hecho, de no tratarse, por lo general empeora. Deja claro al compañero de trabajo de que se trate que no estás dispuesto a seguir su juego y que lo vas a poner en conocimiento de una autoridad superior, si es necesario.

5. No dejes que el problema empeorare. Asegúrate de tomar medidas con rapidez. Puedes llegar a estar tan enojado que tus esfuerzos para abordar la situación podrían llegar a ser irracionales. Para solucionar el problema es mucho mejor que mantengas un poco de objetividad y el control emocional.

6. Protege tu reputación. Quejarte constantemente acerca de una situación puede hacer que te ganes rápidamente el título de "llorón de la oficina." Los directivos podrían preguntarse por qué no puedes resolver tus propios problemas, aunque su tolerancia de la situación sea parte del problema. Si estás envuelto en un conflicto constante en el trabajo, puedes acabar siendo culpado de otros problemas.

7. No te pongas a su nivel. Como de problemática pueda ser la persona, habrá muchos enfoques disfuncionales para tratarlas en los que no quieras comprometerte. Algunos “no-no´s”: el envío de notas anónimas, chismes acerca de la persona, hablar mal de él o ella al jefe.

8. Mantenlo en privado. Asegúrate de mantener todas tus relaciones con la persona en privado. Nunca pierdas la calma en el trabajo o participes en una confrontación ante el jefe o compañeros de trabajo.

9. Da el primer paso. Si te acercas a una persona difícil con la creencia de que él/ella está tan ansioso como para restablecer la armonía, puedes dar el primer paso. Inicia la conversación al principio con frases como "lo siento por lo que yo pueda haber hecho para hacerte daño" o "yo podría estar equivocado."

10. De acuerdo o en desacuerdo. Si personalmente no te gusta un compañero de trabajo o jefe, todavía puedes aprender de sus opiniones, puntos de vista e ideas. Si puedes encontrar algo que apreciar en ellos, valóralo de una forma favorable. Si esa persona siente tu lealtad, podrás relacionarte naturalmente y es posible que aprendáis a llevaros bien a pesar de sus diferencias.

http://www.allbusiness.com/human-resources/workforce-management-conflict-resolution/11133-1.html

Presentacion en Madrid de "Los diez retos de Silvia" el 28 Junio 2011

2011-06-21T00:13:00.000+02:00

Nos gustaría invitarte a la presentación del libro "Los diez retos de Silvia" el próximo martes 28 de junio, a las 19:00h. en el Centro de Estudios Garrigues (Mapa).

Para inscribirte, por favor, haz clic aquí y rellena el formulario con tus datos.

El acto contará con la intervención de:

Angel Bizcarrondo, director del Centro de Estudios Garrigues,
Carmelo Canales, socio de Editorial Libros de Cabecera,
Silvia, protagonista del libro y los autores del libro,
Jorge Cagigas, socio de Epicteles,
Eugenio de Andrés, socio director de Tatum,
Carlos Espinosa, socio director de Center for Innovative Execution CFIE,
Plácido Fajardo, socio de Leaders Trust Internacional,
Javier Martín de la Fuente, consejero Delegado de person’a,
Ignacio Mazo, senior director de BTS,
Aránzazu Montes, directora de Recursos humanos y Organización de UNICEF España y socia de EligeCoaching,
Antonio Peñalver, director Corporativo de RRHH de Natra,
Carlos Sánchez, socio director de e-Motiva,
Juan Pablo Ventosa, presidente de EPISE.

Para más información: www.librosdecabecera.com

Resumen crítico del R.D. Ley 7/2011 de Medidas Urgentes para la Reforma de la Negociación Colectiva

2011-06-15T00:09:00.000+02:00

Estimados amigos, a continuación, os resumo y analizo de forma sucinta, pero crítica, el Real Decreto Ley de las medidas urgentes para la reforma de la negociación colectiva el que el gobierno ha publicado el BOE el pasado día 6 de junio de 2011 y que responde:

· por un lado, a la necesidad socio-laboral desde hace tiempo de responder a los desequilibrios sociales de nuestra nación agudizados por la actual crisis económica,

· y por otro lado, al fracaso de la larguísima negociación entre los representantes “oficiales” de los sindicatos y los empresarios con la obvia fallida mediación del Gobierno.

Principales novedades del Real Decreto Ley

· Se da prioridad a la aplicación del convenio de empresa en relación al sectorial en aspectos como:

salario base y complementos salariales;
retribución de horas extras y de trabajo a turnos; horario y distribución del tiempo de trabajo, régimen de trabajo a turnos y planificación de vacaciones;
adaptación de la clasificación profesional;
adaptación de las modalidades de contratación;
y medidas para la conciliación de vida y trabajo.

· Se reserva la capacidad de ordenar la negociación colectiva a los convenios sectoriales estatales y de comunidades autónomas, y se deja de reconocer ese papel a los convenios provinciales.

· Se reconoce la capacidad de negociación colectiva en los grupos de empresas.

· Se desarrolla una nueva dinámica de negociación sobre la vigencia de los convenios:

Preaviso de denuncia de tres meses antes de finalizar la vigencia;
Plazo de un mes para el inicio de negociación de un nuevo convenio desde la denuncia del anterior;
Plazo de entre ocho y catorce meses para la negociación de un nuevo convenio.

· Compromiso de sometimiento a mecanismos de mediación y arbitraje, si no hay acuerdo transcurrido ese plazo, con el objetivo de solucionar las discrepancias surgidas.

Comentarios críticos de la actual reforma.

· Hay un reconocimiento explicito de la falta de acuerdo entre sindicatos y empresarios y de que lo deseable hubiese sido una reforma pactada. Tras tanto tiempo, ello es un fracaso de los interlocutores sociales oficiales, entre ellos del Gobierno.

· Continua la “ultraactividad” de los convenios ya que si fracasase la negociación cuando estos caduquen se establece que el convenio anterior seguirá siendo el vigente.

· Parece que se permite una mayor “flexibilidad interna”, puesto que se da a los empresarios mayor margen para reorganizar los puestos y las jornadas de trabajo, a pesar de que haya un convenio vigente, con el fin de adaptarse a los descensos de actividad y no tener que recurrir a despidos masivos. Sin embargo, no se define en qué casos, bajo qué condiciones y a través de qué procedimientos se podrían aplicar estas "reorganizaciones" internas; sino que las deja en un plano de negociación particular entre la empresa y los agentes sociales.

· Se abre una puerta al “descuelgue” de los convenios, ya que en empresas con dificultades económicas, pueden abrir un proceso negociados con los representantes sindicales la eliminación de las condiciones que marca el convenio colectivo sectorial (sobre todo en cuanto a referencias salariales) para evitar que su cumplimiento pueda poner en peligro la viabilidad de la empresa. En el caso, la reforma vuelve a introducir la comisión paritaria, y en último caso, el laudo arbitral.

· Se da prioridad del convenio de empresa frente al del sector. El texto del Gobierno establece que el Gobierno de empresa tendrá "prioridad aplicativa" respecto al sectorial en seis materias fundamentales: salarios, horas extras, horario de trabajo clasificación profesional, modalidades de contrato y conciliación de la vida laboral y personal. Este cambio se aplicará de forma inmediata, y supone una modificación importante, ya que ahora mismo, en torno al 70% de los convenios están cubiertos por el marco provincial.

· La negociación colectiva se extienda a la mediana y pequeña empresa, hasta empresas que tienen menos de diez trabajadores. Ello puede facilitar la penetración de los sindicatos en sectores donde abunda la microempresa.

Aquí tenéis el link al texto completo del Real Decreto Ley publicado en el B.O.E.:

http://www.boe.es/boe/dias/2011/06/11/pdfs/BOE-A-2011-10131.pdf

Unirse a las filas de los principales emprendedores: ¿Cómo conseguir el respeto en Silicon Valley?

2011-06-09T23:53:00.000+02:00

A continuación os resumo el reciente artículo de Jim Pulcrano, director ejecutivo de la prestigiosa escuela de negocios IMD, resumiendo de una forma inteligente los rasgos de la empresas innovadoras y emprendedoras de Silicon Valley.
Espero que os guste. Un saludo, Antonio

¿Qué da a las empresas el "derecho a presumir" en Silicon Valley (la tierra de la iniciativa empresarial, la innovación y el capitalismo extremo)?, ¿Qué considera la gente notable?,¿Qué llama la atención?, ¿Qué hay que hacer para lograrlo?, ...

Aprovechando una expedicion de alumnos del EMBA de IMD, Jim Calley efectuó estas preguntas a personajes influyentes del Valle, identificando los siguientes rasgos que ayudan a hacerse notar en un ambiente innovador y emprendedor.

Probar. Desde el principio hay que asumir los riesgos de adoptar decisiones. Muchas personas tienen ideas, pero pocas pasan por el dolor de cabeza de poner en marcha una iniciativa. La gente en este lugar sabe lo que significa intentarlo.
Fallar. Una cosa es intentarlo, pero tener las agallas para hacerlo más de una vez es respetable. Si no has tenido algun fracaso, esforzándote lo suficiente, no tendras respeto. Fallar, en general, es juzgado de manera positiva.
Reconfigurar. A veces los planes de negocios no son adecuados y hay que volver a reconfigurarlos; o incluso, tener el coraje de empezar de cero. No se trata sólo de ser persistente, pero trata de ser flexible. ¿Estarías dispuesto a la crítica y que dinamiten tu idea?.
Ser un nodo. Es imporatnte ser un nudo de unión entre las redes de la gente que conoces y sabe. Si es así, significa que has hecho cosas que se te respetan.Al escuchar a los demás, uniéndote en redes, te conviertes en un punto de conexión para otros. Y la gente busca los puntos de conexión.
Tener diversas experiencias. Ser un capitalista de riesgo medio no es suficiente. Para ser merecedores de respeto hay que tener experiencias. Diversas experiencias cuentan.
Conectar. Hay un montón de piezas a considerar en cualquier nueva empresa. Más allá de conectar a la gente, es importante también conectar las tecnologías, los conocimientos, las oportunidades de mercado y el capital financiero. Ser capaz de sintetizar es una competencia valiosa.
Crear .Los empresarios que han creado algo es porque ahora se utilizan (ejemplo, Google, Facebook, LinkedIn, etc.). Ellos crearon algo de la nada y ese algo está en todas partes. Parece magia, pero pueden presumir (aunque no sea, del todo, necesario).
Ver. Ver una oportunidad donde no había nada antes. Si eres el primero en tener la idea de que dio lugar a algo completamente nuevo.Los visionarios son bienvenidos.
Cambiar una industria. Tener un inicio o dos es bueno. Realizar una tonelada de dinero es aún más agradable. Pero, si quieres llegar a la cima de la jerarquía, hay que cambiar la industria. No se trata sólo de nuevas empresas, sino poder transformar las normas de hoy.
Devolver. Se espera que los que realmente hacen algo nuevo no den la espalda al resto. Eso significa utilizar tu red, tu energía o tu capacidad tecnológica para crear una fundación o de alguna otra manera,ayudar a los menos afortunados.

Con estos criterios los líderes locales de Silicon Valley tienen verdaderamente un lugar en el mundo de la innovación y el espíritu empresarial. Esto significa tener el privilegio de la educación y experiencia.

http://www.imd.org/research/challenges/TC033-11.cfm/?MRK_CMPG_SOURCE=webletter-jun-11&wt.mc_id=webletter-jun-11&utm_source=DM&utm_medium=em&utm_campaign=webletter-jun-11

Tendencias en la ASTD de 2011

2011-06-03T13:31:00.000+02:00

Por Baldiri Pons, presidente de Tools for Training.

La conferencia anual de la ASTD (American Society for Training and Development),se ha celebrado este año en Orlando, con la asistencia de alrededor 8000 personas. Dicha participación no están nada mal para los tiempos que corren.

En cuanto a las tendencias que han sobresalido sobre las demás, debemos citar:

· M-learning: Uso de smartphones y i-pads etc. A través de todo tipo de portátiles acercamos la formación a los participantes.Social

Social Learning.Uso de las redes para la transmisión de los conocimientos en las empresas. El informal learning, va tomando cuerpo con aplicaciones que permiten vehicular la comunicación de los conocimientos de una forma radial, entre participantes, mas que vertical, de la organización a los participantes.

Oriente al poder: Cada vez se ven más participantes de Japón, China, Corea. Para que podamos comparar la delegación coreana era de 400 personas…..un poco más numerosa que la española…..con 14 personas. Los países emergentes están tomando el relevo en la organización…..También, destacó Brasil que tenía 200 participantes, todos con la camiseta canarinha.

Gestión del talento. Gestionar a los equipos con menos recursos. Seleccionar al talento de la empresa y mantenerlo motivado en tiempos difíciles.

El nuevo liderazgo. Ética, integridad y honestidad son los factores más demandados por los equipos y también por los clientes.

Este año, la celebración fur en Universal estudios, con una cena en el Mundo de Harry Potter. Todo un expectaculo!!! (Por cierto, un pajarito me ha dicho que un grupo de españoles t omó un buen baño en la atracción de l Jurasic Park, ...por suerte la agradable temperaturanos secó la ropa).

Bien, nos vemos el próximo año en Denver…..a ver si os apuntáis y somos unos cuantos más.

Si necesitáis más Info: baldiri@t4t.es

Los cinco mejores procesos integrados de recursos humanos que impulsan el valor del negocio

2011-06-02T20:39:00.000+02:00

A continuación os presento la traducción que he realizado del artículo de junio de 2010
sobre los cinco mejores procesos de recursos humanos que impulsan el valor del negocio” integrables desde una perspectiva de sistemas, escrito por Steve Bonadio, Vicepresidente Softscape, en base a un estudio realizado por esta prestigiosa compañía líder en soluciones de software sobre gestión de recursos humanos.

Espero que os resulte interesante. Un saludo, Antonio

La integración es la nueva “moneda” de recursos humanos. La investigación empírica revela que la mejora de procesos de recursos humanos, tecnología e integración de datos para eliminar silos de información y facilitar funcionalidad cruzada ofrece importantes beneficios de negocio. Este documento técnico se sumerge en los primeros cinco procesos de recursos humanos que proporcionan a las organizaciones mayor valor de negocio y han de integrarse desde un punto de vista de sistemas.

Introducción

De acuerdo la encuesta mundial de Softscape en 2010 sobre el estado de situación de la Gestión Global de Personas, las organizaciones con total integración de los procesos, sistemas y datos de recursos humanos y del talento superan en 41% respecto a las no integradas, en los siguientes aspectos:

• Mejor movilidad interna del talento;

• Disminución de la rotación voluntaria;

• Mejor alineación de los empleados con la estrategia general del negocio;

• Mejora de la productividad del personal;

• Y mayor rapidez en la incorporación (tiempo de productividad).

No hay duda de que la mejora de la integración de recursos humanos y la eliminación de silos ofrece beneficios significativos. Sobre la base de datos de la encuesta mundial de Softscape, este documento técnico se sumerge en los primeros cinco procesos integrados de recursos humanos que proporcionan a las organizaciones mayor valor de negocio.

La identificación de los Cinco mejores procesos integrados de Recursos Humanos

De un total de quince posibles procesos de recursos humanos integrables bajo una perspectiva de sistemas, las siguientes cinco procesos fueron identificados mediante el análisis organizativo de los planes de integración actuales y futuras, teniendo en cuenta su impacto de los procesos en el negocio global. El análisis proporciona una guía útil para entender, no sólo que procesos de recursos humanos hay que integrar hoy, sino también que integraciones proporcionaran mayor valor de negocio a largo plazo.

Desarrollo de los Empleados y Planificación de la Sucesión.

En la medida que las economías cambian paulatinamente por la recesión al crecimiento, reducir la fuga de profesionales de alto desempeño es una prioridad relevante de los gestores de recursos humanos (en el puesto 2 del ranking, sólo ligeramente por detrás de la Mejora de Compromiso de los empleados que normalmente es otra de las consecuencias de las recesión). De hecho, varios estudios indican que el 45-50% de los profesionales de alto rendimiento que están buscando activamente puestos de trabajo es significativamente mayor que los de rendimiento bajo o medio. Para una empresa típica, el posible impacto económico causado por un éxodo masivo de profesionales de alto rendimiento es incalculable.

Si bien existen numerosos mecanismos disponibles para reducir la fuga de profesionales de alto rendimiento, los gestores de recursos humanos creen que prever las oportunidades de desarrollo profesional de los empleados es la vía más impactante (el 84% de los encuestados está de acuerdo). Dado que la investigación también revela que las oportunidades de promoción profesional es un elemento impulsor del compromiso de los empleados, la retención y el compromiso están íntimamente ligados, - a través del desarrollo de los empleados y la planificación de su sucesión-, los gestores de recursos humanos tienen impresionante arsenal de herramientas para promover altos de desempeño.

Los empleados están claramente más comprometidos y motivados cuando se les dota de un cierto nivel de control sobre sus carreras y trayectorias futuras. Mientras, Recursos Humanos no debería establecer planes de desarrollo para todos los empleados, - ya que siempre hay un buen número de empleados que no abarcarán la actividad-, se puede decir que el trabajo de Recursos Humanos es proporcionar las herramientas adecuadas para capacitar a los empleados para tomar el control de sus propias carreras.

Tendiendo un puente entre el desarrollo de los empleados y la planificación de su sucesión, los empleados pueden más fácilmente desarrollar ellos mismos sus futuras funciones acorde con su interés; y aquellos que no están listos para avanzar se les puede diseñar planes detallados de desarrollo que les guíen a mejorar de sus competencias y las habilidades necesarias para desempeñar sus puestos de trabajo. Las rutas de aprendizaje y cursos específicos se pueden establecer para los empleados y facilitarles su crecimiento profesional (ver el apartado siguiente). Al proporcionar las herramientas adecuadas a los empleados, los gestores de recursos humanos pueden desempeñar un papel más activo para reducir la fuga de profesionales de alto desempeño, mientras que promueven su crecimiento y compromiso.

Desarrollo de los Empleados y de Gestión del Aprendizaje.

El desarrollo de planes puede ayudar a los empleados a mejorar en su actual rol y mejor, a prepararlos para asumir un futuro puesto acorde con su interés (lo cual es importante en el contexto de la planificación de la sucesión), o ambos. Si bien las carencias de las cualificaciones, competencias y comportamientos de los empleados son típicamente identificados durante el proceso de evaluación del desempeño (o un proceso de feedback 360º), la gestión del aprendizaje es un mecanismo clave para cubrir las brechas.

El aprendizaje por el aprendizaje es una estrategia ineficaz. Pero aprender sobre habilidades, competencias y lagunas comportamiento, - y por lo tanto, mejorar la contribución de un empleado a su puesto actual o ayudarle a prepararse mejor para un futuro rol-, es algo completamente diferente. Por lo tanto, el desarrollo y los procesos de aprendizaje deben estar planificados adecuadamente, ligados con los procesos y la tecnología necesaria. Sin embargo, sólo el 29% de las organizaciones han hecho algo a este respecto y otro 23% que planifican hacerlo dentro del año; lo que indica claramente que aún queda trabajo por hacer.

El impacto de la vinculación de estas funciones es importante. Las organizaciones que han vinculado el desarrollo del empleado y la gestión del aprendizaje, nos muestran:

• Una mejor alineación de los empleados a la estrategia global;

• Una mejora de la capacidad para responder rápidamente a las cambiantes necesidades de negocio;

• Mayores ingresos por empleado;

• Una mejor movilidad talento interno;

• Y mejora de la productividad del personal.

Es importante reconocer que la transición entre la planificación del desarrollo y el aprendizaje debe ser transparente para el usuario final. En otras palabras, estas funciones deben correlacionarse amigablemente en su interfaz con el usuario, así como con la tecnología y datos gestionados. Si creamos una experiencia de usuario sin fisuras, los cursos y programas recomendados pueden ser presentados a los empleados de forma automática a dentro de sus planes de desarrollo para facilitarles su adecuación y desarrollo.

Gestión del Aprendizaje y Gestión del Desempeño.

Todas las organizaciones buscan mejorar la alineación entre las actividades de sus empleados con sus estrategias globales de negocio y objetivos. Esta alineación se logra típicamente a través de la gestión del desempeño y los objetivos. Los directivos, y sus mandos directos, fijan metas como parte del proceso de gestión del desempeño y la alineación de los objetivos organizativos. Alternativamente, la organización establece las metas en cascada al resto de empleados. En ambos casos, es frecuente que los empleados necesiten formación específica para lograr sus objetivos.

Si no se proporciona a los empleados los recursos adecuados de aprendizaje para conseguir sus objetivos, las repercusiones pueden ser graves:

• Un pobre entrenamiento de empleados que no les permite alcanzar sus objetivos;

• La organización no puede completar sus metas y objetivos estratégicos;

• Y rotación laboral a todos los niveles por no su frustración al ser incapaces de conseguir los objetivos.

Hoy en día, sólo el 34% de las organizaciones vinculan aprendizaje y gestión del desempeño, de modo que formación y aprendizaje sea un componente clave en la obtención de los objetivos de los empleados. Un adicional 31% de las organizaciones, tienen previsto hacerlo en 2011.

Parte del desafío de vincular estas funciones tiene un carácter técnico. Muchas organizaciones siguen utilizando varios sistemas (por ejemplo, sistema de desempeño o sistema de gestión del aprendizaje) que no están integrados. Sin embargo, muchas organizaciones están trabajando en implantar soluciones de plataforma que, de forma natural, conecten el aprendizaje, el desempeño y los objetivos; eliminando, así, los problemas de integración técnica. Las soluciones de plataforma única también permiten que sea mucho más fácil disponer de indicadores clave (tales como la eficacia de los programas de aprendizaje sobre el rendimiento) ya que todos los datos residen en un repositorio centralizado. Con estos datos en la mano, los responsables de Recursos Humanos están mejor equipados para supervisar y mejorar de forma continua sus procesos programas de aprendizaje y programas.

Gestión de la información y de Recursos Humanos.

Los informes revelan que la mejora en el análisis de de datos y presentación de informes es una prioridad clave para los responsables de Recursos Humanos así como de los líderes de los negocios. Sin embargo, un desafío clave de muchos gestores de recursos humanos es medir con precisión el impacto de sus programas de recursos humanos y gestión del talento en la empresa. Parte del desafío radica en el hecho de que los datos están dispersos en diversos silos a través de la organización y no existe un sistema común de registro de los empleados.

Una única plataforma de gestión del talento que cubra toda la gama de funciones de recursos humanos alivia algunos de los problemas (ya que se dispone de los datos en un solo lugar y favorece el análisis). Y con una función analítica y presentación de Informes robusta, - informes estándar, informes basados en Excel, análisis ad-hoc, cuadros de mando -, previamente desconocidos, ya se gana. Sin embargo, el 26% de los responsables de Recursos Humanos no pueden medir el impacto en el negocio de los programas de gestión del talento en su organización; por lo que claramente aún queda trabajo por hacer.

Las encuestas muestran el crecimiento de planes estratégicos para facilitar el análisis cruzado de recursos humanos. A diferencia de indicadores tácticos, tales como la retención/rotación (el 87% de las organizaciones lo utilizan actualmente) o el tiempo en cubrir vacantes (el 68% de las organizaciones la utilizan actualmente), el análisis estratégico de la fuerza de trabajo proporciona métodos más significativos para medir la eficiencia de los recursos humanos. Estos indicadores tienden a operar a través de las funciones de recursos humanos existentes y los silos de datos. Un buen ejemplo es la medición del impacto del aprendizaje y formación en el rendimiento, un indicador de que muchas organizaciones tienen previsto aplicar en 2010.

Una plataforma única y centralizada de gestión del talento es un requisito previo para el análisis estratégico de la fuerza de trabajo, ya que todos los datos requeridos este un único sitio y es de fácil acceso. En el contexto del análisis y presentación de informes, la adopción de una única plataforma permite a los gestores de recursos humanos y las empresas a centrarse más en el análisis, comprensión y acción más que en la recogida y manipulación de datos.

Gestión del Desempeño y de la Compensación.

Los programas que alinean la compensación de los empleados, - incrementos por mérito, bonos, incentivos a largo plazo -, con su desempeño han demostrado ser muy eficaces en la conducción a resultados reales. Llamado, a menudo, Pago por Desempeño (P4P), el concepto es crear una cultura de alto desempeño alineado con los objetivos, el rendimiento y el reconocimiento en toda la organización. Motivar, recompensar y retener a los que mejor desempeño tienen es un objetivo clave de negocio clave para cualquier empresa que trata de mantener con éxito o superar sus expectativas de crecimiento.

Las organizaciones “primeras de su clase” se centran en un sistema de recompensas en función de los resultados de los profesionales que contribuyen de forma directa proporcional a lo que se alcancen por encima de los márgenes. El desafío es alinear a los empleados con los objetivos de los empleados con la eficacia organizativa, automatizando los procesos de gestión del desempeño y vinculando con complejas políticas de compensación o planes de incentivos a lo largo del tiempo y a un determinado nivel empresarial.

P4P y los programas de retribución basados en el mérito, -en especial, los relativos a los ejecutivos-, han recibido un renovado interés últimamente debido a las nuevas presiones legislativas derivadas de la crisis del sistema financiero mundial. Sin embargo, menos de la mitad de las organizaciones de todo el mundo han realizado importantes inversiones de tecnología para automatizar y mejorar los procesos de P4P. Es evidente que hay una oportunidad, tanto, para adoptar las virtudes de una cultura basada en el mérito, como al mismo tiempo, adaptarse a las nuevas regulaciones que entran en vigor. Este último aspecto será especialmente importante para las empresas que cotizan en bolsa.

Varios son los componentes integrados que se requieren para desarrollar el Pago por Desempeño, P4P, incluyendo:

1. Gestión del Desempeño: Automatización y optimización de los procesos de desempeño y el alineamiento de del desarrollo y retos de los empleados con los objetivos corporativos. La Gestión del Desempeño permite a las organizaciones a planificar los esfuerzos de los empleados para obtener los objetivos de la organización y las iniciativas estratégicas, así como evaluar los resultados, desempeño y competencias claves.

2. Planificación de la Compensación: Simplicidad de la planificación, modelización, presupuestación, análisis y ejecución de las políticas de compensación. La planificación de la Compensación conecta el desarrollo de las organizaciones con planes consistentes de compensación de los empleados

3. Retribución de Incentivos: Motiva a los empleados y gestiona las recompensas financieras total de la organización. Se agiliza la administración del pago de incentivos y proporciona una planificación a largo plazo acorde con el mercado y el rendimiento, así como la flexibilidad de la retribución variable de los individuos, equipos, vendedores o ejecutivos.

4. Presentación de informes y auditoría: Proporciona de forma accesible y segura, elaborando los presupuestos y auditando toda transacción relativa a compensación y desempeño. El análisis y el control analítico aporta información clave para adoptar decisiones a tiempo.

Facilitar la integración de recursos humanos: de múltiples sistemas a una única plataforma.

La organización de recursos humanos en una típica empresa global está fragmentada. A menudo, las funciones claves.-la compensación y beneficios, reclutamiento y contratación, el aprendizaje, el desarrollo organizacional, el desempeño, planificación de la sucesión-, opera en silos independientes. De hecho, sólo el 12% de las organizaciones muestran que la función de recursos humanos y del talento está totalmente integrada en un proceso y con perspectiva tecnológica.

La eliminación de los silos funcionales es todavía más importante cuando existen diferencias geográficas y divisionales. Las políticas juegan un papel importante. Y desde una perspectiva sistémica, la herencia histórica de proliferación de sistemas de recursos humanos independientes con sus propios sistemas a la medida, también ha obstaculizado los esfuerzos de integración y de reporte de la información multifuncional de información.

Hoy en día, más del 50% de las organizaciones multinacionales usan múltiples sistemas con diferentes niveles de integración entre ellos para gestionar sus procesos y datos de recursos humanos y de talento. Sin embargo, se espera que este número disminuya significativamente a medida que las organizaciones traten de consolidar y sustituir a sus envejecidas tecnologías.

En lugar de los múltiples sistemas que existen en la actualidad, muchas organizaciones están planeando estandarizar sus procesos en una sola y mejor plataforma de recursos humanos. De hecho, se espera que el uso de una plataforma de recursos humanos crezca un 182% durante los próximos dos años; Y no es difícil entender por qué: Una plataforma única que integre de forma natural las aplicaciones diversas, procesos y datos de recursos humanos, elimina la integración costosa y manual de los procesos. Un enfoque de plataforma única también facilita la presentación de informes y análisis de recursos humanos, -una prioridad importante de recursos humanos para prácticamente todas las organizaciones-, ya que todos los datos se encuentran en un solo lugar.

En relación con otros enfoques, (por ejemplo, la utilización de sistemas múltiples o la utilización de una solución ERP basada en HRMS), las organizaciones que en la actualidad utilizan una buena y única plataforma para la gestión del talento, ofrecen significantes ventajas en estas áreas:

· Mejor movilidad talento interno

· Incremento de las capacidades para responder rápidamente a las cambiantes necesidades del negocio

· Mejor alineación de los empleados con la estrategia global

· Reducción de los costes generales y de administración.

Otros enfoques, como el uso de una plataforma ERP/ HRMS o el uso de sistemas múltiples puede ser viable, pero estos métodos tienen desventajas. Por un lado, las plataformas ERP son ampliamente utilizados para la gestión de datos básicos transaccionales de recursos humanos, pero, por lo general, son complejos, costosos y necesitan definirse anticipadamente (frente a un hosted o un modelo SaaS), y carecen de la estrategia sobre las capacidades necesarias para la gestión del talento. De hecho, muchos analistas del sector creen que pasarán varios años antes los proveedores de ERP proporcionen una funcionalidad competitiva sobre la gestión del talento.

Por otra parte, las organizaciones que utilizan sistemas múltiples que han de unirse manualmente pueden permitir obtener beneficios en la integración de los procesos básicos del talento, pero esta integración tiene un coste significativo. No sólo los profesionales de Tecnología o Recursos Humanos tienen que desarrollar los interfaces entre los sistemas, sino que necesitan asegurar a lo largo del tiempo sus actualizaciones. Los entornos de desarrollo también suelen diferir de las competencias necesarias para apoyar cada sistema. El resultado es administrativamente costoso en lo que respecta a la integración y mantenimiento de múltiples sistemas.

¿Cuál es el valor de negocio de tener el único y mejor enfoque?. Cuando la plataforma de recursos humanos se correlaciona con una percepción del impacto global de negocio desde una perspectiva tecnológica, los datos revelan que la única y mejor plataforma tiene casi tres veces más probabilidades de ser calificada de "Excelente" en términos de valor de negocio en relación con los ERP / HRMS, y más de dos veces en relación con los sistemas que integran de forma manual.

Conclusión.

La investigación empírica de Softscape revela claramente que el valor de negocio se puede lograr mediante la integración de sistemas, procesos y datos de recursos humanos y del talento.. También, revela que una plataforma única y centralizada de gestión del talento facilita la integración de de recursos humanos y proporciona mayor valor añadido en con otros enfoques tecnológicos.. La integración se ha convertido realmente en la nueva moneda de recursos humanos.

http://www.softscape.com/us/

Los mejores 100 sitios web sobre e-learning, formación y desarrollo

2011-05-29T01:06:00.000+02:00

A continuación os paso el link a la selección de NOW |communications sobre e-learning, formación y desarrollo profesional, desde la perspectiva de su notoriedad en internet. Entre otras cosas, han considerado el número de páginas en cada sitio web ha indexado en Google, los enlaces, su alcance social y el número de dominios que une a su cuenta para cada sitio web.

Espero que os resulte de interés. Un saludo, Antonio

http://nowcomms.com/newsbank/top100-elearning.htm

Segunda edición ampliada y revisada del libro “Los Diez Retos de Silvia”.

2011-05-24T17:44:00.000+02:00

Os informo que se acaba de editar una segunda versión ampliada y revisada del libro “Los Diez Retos de Silvia”. Este libro, escrito por varios autores, –miembros de Top Ten Recursos Humanos-, trata de una joven ejecutiva de recursos humanos, llamada Silvia, que debe afrontar diez situaciones críticas para la gestión de personas en tiempos difíciles. Para ello, se apoya de buenos expertos de recursos humanos quienes, con su experiencia, le ayudarán a superarlas con éxito.

Los temas de recursos humanos que se tratan son: la selección, la política retributiva, la gestión del compromiso, la evaluación del rendimiento, el desarrollo directivo, la cohesión del equipo directivo, la gestión del cambio, la retención del talento, el outplacement y la comunicación interna.

El libro esta prologado por Rosalía Portela, Consejera Delegada de ONO.

Y los autores del libro somos: Jorge Cagigas, Eugenio de Andrés, Carlos Espinosa, Plácido Fajardo, Javier Martín de la Fuente, Ignacio Mazo, Aránzazu Montes, Antonio Peñalver, Carlos Sánchez y Juan Pablo Ventosa. (Para mí, es un orgullo poder compartir este libro con estos magníficos profesionales).

Este libro está dirigido a empresarios, directivos, profesionales de recursos humanos, y, en general, a todos aquellos que se enfrentan a la responsabilidad de dirigir personas en las organizaciones actuales.

Aquí tenéis algunas citas sobre el libro:

· «Todo responsable de personas puede encontrar en estas páginas enseñanzas valiosas, procedentes de mentes brillantes y expertas en la aplicación de las mejores tácticas y estrategias». Por Javier Fernández Aguado, Socio Director de MindValue.

· «Claro, directo y práctico. Un libro para tener a mano e ir releyendo. Imprescindible para todo responsable de personas que quiera impactar en el negocio». Por Bernardo Qinn, Director Corporativo de Estrategia de RRHH y Talento Global de Telefónica.

· «Un libro muy útil para reflexionar sobre los aspectos de la gestión de personas que aportan valor al negocio». Por Manuel Moreno, Presidente Ejecutivo del grupo Natra.

El libro se publica a través de Libros de Cabecera; Y para mayor información, podéis acceder a través del siguiente enlace:

http://www.blogger.com/www.librosdecabecera.com/los-diez-retos-de-silviahttp://www.toptenhrs.com/