Introducción a mi blog

A través de mi blog, pretendo abrir un espacio de debate e información sobre la Gestión de Personas en las organizaciones entre profesionales de los recursos humanos. Me baso en la convicción de que "las Personas son lo Primero": es decir, las personas son el elemento imprescindible de las empresas para actuar, emprender, avanzar y ser líderes. Como Jim Collins observa en su estudio Good to Great, la empresa es el autobús en el que tenemos que hacer un largo trayecto y si no se cuenta en ese proyecto con las personas adecuadas en cada momento y en el lugar correcto, nunca se podrá ser una gran empresa. ¡Bienvenidos!

jueves, 23 de abril de 2020

El Circulo de influencia del Manager remoto del Covid-19


Este nuevo ecosistema de teletrabajo en remoto y de crisis, -como es el impacto del coronavirus-, supone para los managers (y en especial para los que se han encontrado de sopetón con ello) un cambio en los paradigmas de gestion de los equipos obligándoles, para tener éxito, a modificar su forma de pensar y de actuar.

Los managers remotos del Covid-19 han de adoptar una actitud proactiva ante este nuevo entorno, saliendo de su zona habitual de control, para ampliar su zona de influencia, minimizar la lógica preocupación que surge y obtener, lo antes posible, eficacia operativa y la aportación de valor que la organización necesita.

Este nuevo cambio de mentalidad y actitud ira generando una serie de comportamientos con resultados que le permitirán vencer la lógica preocupación, aprender con éxito y crecer hasta obtener los necesarios resultados en este nuevo ecosistema de trabajo en remoto con el equipo en un entorno de crisis.


Antonio Peñalver
Socio director de People First Consulting


sábado, 21 de marzo de 2020

Cómo liderar con éxito equipos remotos

La globalización de la economía, el dinamismo de los mercados, así como la revolución tecnológica y digital, está haciendo que el modelo de las organizaciones migre a un entorno mucho más líquido donde, para
ofrecer valor a sus stakeholders, los procesos son más ágiles, las estructuras son más planas, se organizan por proyectos cambiantes y se cuenta con una multitud de talentos fluctuantes y dispersos; muchos de ellos, conectados en remoto.

A su vez, la crisis del Covid-19 ha promovido un significativo incremento del teletrabajo que, previsiblemente, durará bastante tiempo y, posteriormente, cuando la alerta por esta pandemia finalice, se arraigará mucho más en las organizaciones.
Estos entornos de trabajo en remoto suponen para los managers un cambio en los paradigmas de gestion de sus equipos obligándoles, para tener éxito, a modificar su forma de pensar y de actuar. En especial, esto es mucho más relevante para aquellos managers qué, -como consecuencia de las practicas organizativas de fomentar el teletrabajo para prevenir el contagio de sus empleados-, es la primera vez que tienen que gestionar a sus equipos en remoto.

En estos entornos virtuales es cuando los managers han de saber desplegar unas habilidades especiales de liderazgo para asegurar la obtención de resultados con eficiencia operativa con unos equipos alienados, coordinados y comprometidos.
Por ello, desde People First Consulting, -en base a nuestra experiencia y estudios y, también, a los resultados del estudio de la empresa de software Know Your Team entrevistando a casi 300 managers y empleados que ya vienen trabajando en remoto con éxito -, aportamos
¿Qué es lo que hacen los managers remotos eficaces de forma diferente?
Las cuatro cosas más importantes que los líderes remotos hacen de manera diferente son las siguientes:
Saber Comunicar de forma diferente: de "Hablar primero" a "Escribir primero"
La mayor diferencia entre gestionar un equipo remoto y un equipo en persona es, obviamente, la comunicación. El 30% de los managers entrevistados en el estudio de Know Your Team dijeron que el mayor cambio que han percibido a la hora de trabajar con equipo remotos ha sido la forma de comunicarse.
En entornos de trabajo remotos, la escritura toma gran relevancia; pero, la clave es que este tipo de comunicación sea lo más síncrona posible. Para ello, los managers que quieren liderar eficazmente a sus colaboradores remotos suelen utilizar herramientas de chats que permiten en tiempo real para comunicarse, compartir ideas, generar conocimiento, almacenar y compartir archivos, etc.
No obstante, el que la comunicación escrita adquiera mayor relevancia no significa que los managers busquen el contacto visual de forma continua y periódica con los miembros de su equipo; utilizando, también, diferentes herramientas a su alcance.
Generar mayores niveles de Confianza y Relación en los colaboradores
Como líder, debe confiar en sus colaboradores, independientemente de si la relación es personal o en remoto. El profesor de IMD, George Kohlrieser, recientemente nos recordaba que el elemento clave para inspirar y comprometer a los colaboradores para que desplieguen su máximo potencial y obtengan el máximo rendimiento es la capacidad del líder para generar confianza; convirtiéndose, así, en “base segura” para los mismos.
Para un líder remoto, esa confianza se vuelve aún más importante. Del estudio de Know Your Team con managers y empelados remotos, generar confianza y una buena relación entre el equipo es lo primero en los que los gerentes deben priorizar.
Promover la Conexión Social con el equipo
Naturalmente, cuando el manager no se relaciona en persona con su equipo puede perder conexión con el mismo. Sin embargo, en este entono el manager remoto, como líder, tiene que saber fomentar una sensación de conexión; aun cuando no exista una ubicación física. Y este, sin embargo, es el reto más difícil para el manager remoto.
Por ejemplo, el estudio de Know Your Team muestra que las personas que tuvieron 15 minutos para socializar con sus colegas incrementaron el 20% su rendimiento en relación con aquellos empleados no lo hicieron.
Saber mantener Conversaciones Difíciles y rápidamente
Decirle a un miembro del equipo algo que no quiere escuchar es bastante difícil; y, todavía más, cuando no se hace en persona en donde no se puede apreciar la comunicación paraverbal y no verbal de los interlocutores. Si no se hace adecuadamente, la comunicación puede resultar brusca y desmotivadora.
Pero en los entornos virtuales, donde los plazos y la productividad son relevantes, encontrar una manera de tener conversaciones difíciles rápidamente es crucial. Los equipos remotos tienden a enfatizar las estructuras, los procesos y los hábitos que ayudan a forzar que las conversaciones difíciles ocurran antes.
IMPORTANTE: Aquellos que queráis recibir la Guía completa de “Cómo liderar con éxito equipos remotos” solo tenéis que pedírmelo y facilitarme vuestro email.
Un saludo,
Antonio Peñalver
Socio director de People First Consulting
www.peoplefirstconsulting.es







domingo, 8 de marzo de 2020

Los efectos del coronavirus en Recursos Humanos

La epidemia del coronavirus Covid-19 está generando, desgraciadamente, un reguero de víctimas. Aunque se cebe en la gente de muy avanzada edad con complicaciones medicas previas y que ya tengamos virus activos parecidos, como el de la gripe, no deja de ser un desastre.

Podamos estar de acuerdo o no con algunas políticas emprendidas (por ejemplo, me asombra que el Ministerio de Trabajo de España haya publicado una guía que prácticamente deja a las empresas indefensas sin tener en cuenta las normativas del Ministerio de Sanidad y de la OMS, provocando gran alarma social), esta infección, -informada, como cual "gota malaya", por los medios de comunicación-, ha provocado un histerismo que afecta a muchísimos sectores económicos y a sus organizaciones.    

Todas las bolsas del mundo han anticipado el impacto del coronavirus en el sector económico y han caído dramáticamente. En dos últimas semanas del pasado viernes, día 6 de marzo, la bolsa española ha caído un 16%, perdiendo casi 133.000 millones de euros. Además, nos tememos que las bolsas siguán en caída libre. 

Y, ¿Cómo está afectando el coronavirus a la gestion de recursos humanos en las organizaciones?

En general, podemos decir que las consecuencias del coronavirus en el ámbito de la gestion de las personas en las organizaciones son muy negativas; aunque, en algunos aspectos, podamos anticipar algunos beneficios. 

Analicemos, pues, las consecuencias del coronavirus en la gestion de recursos humanos en las organizaciones:

·       Las políticas de reducción de la contratación, de suspensión de contratos de los contratos de trabajo y de despidos de las personas va a crecer

La cara más desagradable del coronavirus es el temor que provoca en las organizaciones a que se reduzcan sus ingresos, -y, por ello, sus necesidades de producción-, y, de forma reactiva, reducirán sus contrataciones de trabajadores, promoverán programas de suspensión de empleo (veamos, por ejemplo, los ERTE de Nissan o Ford y, si la crisis continua, reducirán plantilla por causas objetivas.

·       El incremento del teletrabajo se va a incrementar de forma exponencial

Si bien el teletrabajo, hasta ahora solo representaba el 8% de las practica laboral, ahora podrá crecer hasta un 30%, según estimaciones realistas. Es la forma que tienen muchas organizaciones de evitar la exposición de sus trabajadores a la propagación del virus y el incremento del absentismo por enfermedad. 

Como ejemplo de esta tendencia, nos sirve la decisión de EY de enviar a teletrabajar a sus 3.100 empleados en Madrid por un solo contagio de sus empleados o la decisión de Bankia de enviar a casa a 80 personas por identificar otro contagio en su sede central.

A larga la práctica del teletrabajo se generalizará en las organizaciones repercutiendo, a su vez, en la necesidad de disponer de menos metros cuadrados en los centros corporativos (lo que hará bajar el precio de los inmuebles para oficinas) y en la contratación de servicios de catering (especialmente, "cantinas") para las empresas.

·       La formación presencial se reducirá drásticamente

Ya son muchas las organizaciones que han decidido suspender la formación presencial, así como otro tipo de eventos, aun cuando pudiera ser necesaria para potenciar a sus empleados.

Sin embargo, esta decisión no deja de ser una incoherencia ya que, muchas de estas organizaciones, continúan manteniendo abiertos sus centros de trabajo (si bien, algunas ya están articulando sistemas de trabajo por turnos).

·       Los servicios médicos y de prevención de riesgos laborales de las organizaciones adquirirán mayor proactividad.

Hasta ahora, en líneas generales, estamos acostumbrados a que los servicios de salud de las organizaciones sean reactivos; sin embargo, la crisis del coronavirus ha hecho que las organizaciones se reclame mucha relevancia en su labor de prevención de la salud de los empleados.

Antonio Peñalver
Socio director de Poeple First Consulting


lunes, 30 de diciembre de 2019

Os deseo lo mejor para este nuevo año 2020

Estimados seguidores mi blog,

Un año más, os deseo que este próximo año de 2020 os traiga felicidad, salud y prosperidad.

También, os deseo que los profesionales de recursos humanos podamos ser más influyentes en las organizaciones públicas y privadas.

Confío que, desde mi blog y este año de 2019, os haya transmitido ideas inspiradoras para mejorar como lideres y profesionales de recursos humanos.

Y este próximo año de 2020, con vuestras sugerencias, confío en que este espacio virtual sea un lugar de reflexión e inspiración para vosotros.

¡Muchas gracias por seguirme!

Un afectuoso saludo,

Antonio Peñalver
Socio director de People First Consulting



lunes, 23 de diciembre de 2019

¡Rethinking HR!

Quiero llamar la atención en este foro, -dedicado a reflexionar sobre la gestion de recursos humanos y el liderazgo en las organizaciones-, sobre la reciente publicación del libro "¡Rethinking HR!", escrito por Fernando Marañón, centrado en la relevancia de la gestion estratégica y ágil de la gestion de los recursos humanos en las organizaciones para conseguir sus objetivos estratégicos en un entorno de cambio continuo.

El objetivo principal de este interesante libro es el de reflexionar sobre las claves para favorecer la transformación del ecosistema de las organizaciones para crear una cultura ágil que contribuya a los
reatos continuos del negocio.

A través de este libro, podemos analizar diferentes aspectos claves que impactan en las organizaciones:
·    Qué sucede hoy en el mundo, en donde la transformación  digital es una fuerza tractora de los organizaciones.
· Cómo transformar el ecosistema de las organizaciones, profundizando en los modelos de kotter hasta los modelos "agile", enfatizando la relevancia del liderazgo y la medición del "engagement" organizativo.
·    Cómo evolucionar hacia un modelo de "re-thinking" de la función de recursos humanos superando los aspectos clásicos de administración de personal hasta llegar hasta llegar una cultura disruptiva de la gestión del capital humano.

Este libro supone, en mi opinión, una reflexión relevante e innovadora de la nueva vertiente ágil de la gestion de las organizaciones sometidas a un entorno VUCA, desde la vertiente de recursos humanos.

Antonio Peñalver
Socio director de People First Consulting

sábado, 21 de diciembre de 2019

Los sistemas de Gestión del Desempeño no son una moda

¿Qué es un sistema de Gestión del Desempeño?

Armstrong y Baron definen la gestión del desempeño como "un proceso que contribuye a la gestión eficaz de los individuos y los equipos con el fin de alcanzar altos niveles de rendimiento en la organización”. Como tal, se establece un entendimiento común entre lo que se quiere alcanzar con un enfoque de dirección y desarrollo de las personas que ayude a que se logre.

Básicamente, la gestión del desempeño es el proceso de los recursos humanos cuyo fin es el de que las personas pueden rendir y desplegar al máximo sus capacidades.

Siendo más concretos, la gestión el desempeño parte de los objetivos de rendimiento de los colaboradores y en base a su apreciación y feedback a lo largo de todo el ejercicio por parte de sus responsables directos, busca la alineación de las personas con los objetivos, promover mejores resultados de negocio, el desarrollo profesional y la potenciación de la comunicación interna.

Por lo tanto, podemos decir que la gestión del desempeño no es un fin en sí mismo, sino que es un medio de mejora continua de la eficacia profesional, enmarcado en las políticas de recursos humanos de la organización, que se basa en la alineación de los empleados con los objetivos y su desarrollo profesional a través de un proceso activo de comunicación y gestión directiva.

Aunque existen muchas prácticas al respecto, los sistemas de gestión pueden llegar a trabajar, a lo largo de un proceso continuo que se retroalimenta anualmente, cuatro aspectos diferentes
      la fijación de objetivos cuantitativos y cualitativos (ligados estos, normalmente, al desarrollo de comportamientos competenciales), 
         el seguimiento de los objetivos y comportamientos
         la apreciación de los resultados en base a los objetivos establecidos 
         y el desarrollo de planes de mejora personal

Todos estos sistemas se enmarcan dentro de los presupuestos, responsabilidades funcionales, competencias y valores de las organizaciones.

Por otro lado, las aplicaciones de estos sistemas pueden variar en función de los aspectos trabajados y las prácticas de recursos humanos de cada organización. Así, como podemos ver cómo, -además de ser una herramienta de reconocimiento positivo o de mejora de los colaboradores-, se aplica para la compensación variable y/o fija, la identificación de necesidades formativas, la identificación de talento, el desarrollo profesional, la promoción o la contratación definitiva.

En todos los casos, la comunicación entre los responsables y colaboradores son clave. Si bien es cierto que normalmente en estos sistemas solo se mantiene una reunión formal de desempeño, la tendencia es a que estas se realicen más veces a lo largo del ejercicio y que las conversaciones informales entre responsables y colaboradores se vinculen más a los objetivos cuantitativos y cualitativos de desempeño.

En sí mismo, la gestión del desempeño no es un proceso único de gestión de personas en las organizaciones, sino un soporte de otros muchos que les permiten ser más eficaces y objetivos, como por ejemplo:
         la dirección por resultados
         la gestión por competencias
         la gestión por valores
         la gestión directiva
         la compensación
         la formación,
         los planes de sucesión,
         las decisiones de promoción,
         los planes de carrera
         o la selección y contratación.

Herramienta de Calidad Directiva

Sin duda, una de las mayores ventajas de los sistemas del desempeño es que se convierte en herramienta para que los directores gestionen de forma eficaz a sus colaboradores.

A través de este proceso, los directores, mediante un diálogo franco con sus colaboradores, dan a conocer y comprender lo que se espera de las personas, se les ayuda a desarrollar sus habilidades y capacidades, y les prestan la orientación y apoyo que precisen.

A través de este proceso, los directivos son conscientes de las repercusiones de su propio comportamiento en las personas que gestionan y han de identificar y desarrollar comportamientos positivos de implicación con los mismos.

En la gestión del desempeño se trata de establecer una cultura en la que los individuos y los grupos asuman la responsabilidad de la mejora continua de procesos de negocio y de sus propias habilidades, comportamientos y contribuciones. Se trata de compartir las expectativas. Los directivos pueden aclarar lo que esperan de los equipos individuales y para hacerlo, comunicar sus expectativas de cómo debe trabajarse y lo que necesitan de ellos.

De ello, se deduce que la gestión del desempeño propicia la mejora de la calidad de las relaciones entre los directivos y colaboradores, partiendo de una adecuada planificación de objetivos y siguiendo por una comunicación fluida y continua en el tiempo.

Valoración crítica de los sistemas de Gestión del Desempeño

Sin embargo, todavía son muchas las organizaciones que ven en estos sistemas una moda y dudan de su utilidad práctica. Otras organizaciones, -debido a que disponen de una cultura totalmente jerarquizada o a que sus sindicatos ven en ello una forma oscura de manipulación, no se atreven a profundizar en las ventajas que pueden ofrecer los mismos.

Por el contrario, numerosos estudios ya demuestran que los sistemas de gestión del desempeño son una valiosa herramienta estratégica de gestión de personas en las organizaciones que pueden reportar numerosos beneficios a las mismas.

Un estudio de DDI, Development Dimensions International, -la conocida y reputada consultora americana de recursos humanos-, en base a sus propios estudios y un meta-análisis de otras empresas como Hewitt, Mercer o Wm Schiemann, he demostrado que los sistemas de gestión del desempeño aportan múltiples beneficios:
         Influyen especialmente en el alineamiento de las personas con la estrategia;
         Ayudan al desarrollo de los principales factores de negocio
         Hacen que se obtengan mayores niveles de rendimiento
         Ayudan a que la productividad pueda crecer por encima del 50%
   Se obtienen mayores beneficios, mejores flujos de caja y mejor valor de la compañías en el mercado
         Facilitan el desarrollo de la cultura organizativa
         Permiten maximizar al capital humano, en términos cualitativos y cuantitativos
         Influyen en clarificar la comunicación

En base a mi experiencia en este campo en numerosas y significativas organizaciones, los sistemas de gestión del desempeño también ofrecen otros beneficios a las organizaciones:
  Favorecen una mejor calidad directiva. En realidad, promueven el desarrollo de los estilos directivos que se han demostrado son eficaces a largo plazo, como el relacional, el orientativo, el participativo  y el desarrollador. 
  Aportan información de calidad para la gestión del capital humano. Por ejemplo, para su incorporación o para su segmentación y tratamiento diferenciado. En mi experiencia, la información directa y cruzada que aporta estos sistemas es muy valorada por los comité de dirección.

Pero no todo es de color de rosa. Los sistemas de gestión del desempeño han de salvar ciertas resistencias por parte de muchos de los colectivos claves de las organizaciones:
   Los mandos han de asumir que han de dedicar tiempo a sus colaboradores y no solo en un momento dado –al principio o final del ejercicio-, sino a lo largo de todo el año.
       Los empleados han de asumir que tienen que ceñirse a unos retos formalmente establecidos y que puedan ser reconocidos en positivo o para mejorar por sus resultados.
      Los sindicatos han de asumir que se abre un canal directo de relación entre los empleados y sus responsables directo, al margen de ellos.
   Los profesionales de recursos humanos han de aceptar que son los directivos y mandos intermedios los principales directores de recursos humanos.

Es obvio que este tipo de resistencias son más culturales que prácticas. 
Los sistemas de gestión del desempeño aportan muchísimo más beneficios que perjuicios a las organizaciones y sus miembros.
Es por ello que los sistemas de gestión del desempeño no sean una moda.
Estos sistemas están implantados en casi todas las organizaciones de éxito, planteando,-si no lo han hecho ya-, expandirlos paulatinamente a la mayoría de sus colectivos. Y cada vez, son más organizaciones que los implantan
Claves del éxito de los sistemas de Gestión del Desempeño
Lo cierto es que el desarrollo de este tipo de sistemas requiere de tiempo para que se implanten con éxito en las organizaciones, utilizando una continua pedagogía organizativa y adaptándose permanentemente a las circunstancias cambiantes de las organizaciones.
Son muchas y complementarias las vías para favorecer el desarrollo con éxito de los sistemas de gestión del desempeño. Veamos algunas de ellas:
      Realizar un diseño simple. Es decir, que sea fácil de entender y de utilizar por parte de todos los usuarios.
      Responder a la estrategia y políticas de la organización y al máximo posible, a las expectativas de los jefes y empleados.
      Conseguir un equipo directivo sensibilizado e involucrado, alineado con las políticas de Recursos Humanos y que se sienta ”gestor” de sus colaboradores.
     Favorecer la autoevaluación del empleado con el fin de facilitar la reflexión y el dialogo franco entre responsable y colaborador.
         Disponer de una sólida aplicación informática para el soporte del sistema y su administración.  
    Asociar un conjunto de acciones de comunicación que sensibize positivamente, pero de forma realista, a todas las personas implicadas, en base a la información continua sobre los beneficios que les aporta (a ellos y la organización). 
     Desarrollar un programa continuo de formación para mandos y colaboradores para que quieran involucrase, sepan gestionar el sistema y desarrollen las habilidades claves de conversación. Esta acción formativa, ha de formar parte de proceso de formación continua de los trabajadores.
   Integrar esta herramienta con el resto de los procesos críticos de recursos humanos: selección, compensación, formación y desarrollo.
      Realizar una implantación secuenciada del sistema en distintas fases, facilitando al máximo el uso del sistema, principalmente, en sus primeros pasos.
  Auditar periódicamente de forma cuantitativa y cualitativa el sistema, efectuando de forma continua los cambios necesarios para adaptarlo a la realidad organizativa y las expectativas de los empleados.

Antonio Peñalver
Socio director de People First Consulting