Introducción al Blog

A través de mi blog, pretendo abrir un espacio de debate e información sobre la Gestión de Personas en las organizaciones entre profesionales de los recursos humanos. Me baso en la convicción de que "las Personas son lo Primero": es decir, las personas son el elemento imprescindible de las empresas para actuar, emprender, avanzar y ser líderes. Como Jim Collins observa en su estudio Good to Great, la empresa es el autobús en el que tenemos que hacer un largo trayecto y si no se cuenta en ese proyecto con las personas adecuadas en cada momento y en el lugar correcto, nunca se podrá ser una gran empresa. ¡Bienvenidos!

lunes, 6 de agosto de 2018

Ocho claves del liderazgo colaborativo

Los líderes de hoy en día necesitan un repertorio ampliado de habilidades y una nueva mentalidad para tener éxito en un entorno empresarial cada vez más acelerado, caótico, líquido y altamente competitivo. Deben ser capaces de pensar estratégicamente en un contexto global, articular una visión inspiradora en todas las culturas y tomar decisiones sabias en medio de la complejidad y la incertidumbre. Deben liderar equipos globales, crear redes dinámicas y aumentar la capacidad de la compañía para competir en todo el mundo. Cada vez más, esto requiere un liderazgo colaborativo y la creación de culturas colaborativas que puedan aprovechar el conocimiento y la experiencia de todas las partes interesadas para innovar, asociarse eficazmente, competir y ganar.

Por liderazgo colaborativo, nos referimos al proceso de involucrar a la inteligencia colectiva para entregar resultados a través de las fronteras organizacionales cuando los mecanismos ordinarios de control están ausentes. Se basa en la creencia de que todos nosotros juntos podemos ser más inteligentes, más creativos y más competentes que cualquiera de nosotros solos, especialmente cuando se trata de abordar los tipos de problemas novedosos, complejos y multifacéticos a los que se enfrentan las organizaciones en la actualidad. Se necesitan líderes capaces de usar el poder de la influencia en lugar de la autoridad posicional para involucrar y alinear a las personas, enfocar sus equipos, mantener el impulso y actuar. 
El éxito depende de la creación de un ambiente de confianza, respeto mutuo y aspiración compartida en el que todos puedan contribuir plena y abiertamente al logro de los objetivos colectivos. Los líderes deben centrarse tanto en las relaciones como en los resultados, y el medio a través del cual operan es una conversación de alta calidad. La Corporación actual existe en un océano de cambio cada vez más complejo y cambiante. Como resultado, los líderes necesitan confiar más que nunca en la inteligencia y el ingenio de su personal. La colaboración no es una filosofía organizacional "agradable de tener". Es un ingrediente esencial para la supervivencia y el éxito de la organización.
Y no son solo las ganancias corporativas las que sufren cuando la colaboración es baja: la fuerza laboral también pierde algo. Las personas pierden la oportunidad de trabajar en el tipo de entorno inclusivo que da energía a los equipos, libera creatividad y hace que trabajar juntos sea productivo y alegre.
Según Carol Kinsey Goman, he aquí ocho consejos para que el líder construya la colaboración en su equipo u organización:
1.    Date cuenta de que los silos pueden matar tu negocio. La mentalidad de silo es una actitud presente cuando ciertos departamentos o sectores no desean compartir información con otros en la misma empresa. Este tipo de mentalidad reducirá la eficiencia en la operación general, reducirá la moral y puede contribuir a la desaparición de una cultura empresarial productiva. Silo es un término comercial que se ha transmitido y discutido en muchas salas de juntas en los últimos 30 años. A diferencia de muchos otros términos de gestión modernos, este es un problema que no ha desaparecido. Los silos se consideran un dolor creciente para las organizaciones de todos los tamaños. Dondequiera que se encuentre, una mentalidad de silo se convierte en sinónimo de luchas de poder, falta de cooperación y pérdida de productividad.

2.     Desarrolla tu estrategia de colaboración en torno al "elemento humano". Al tratar de capturar y comunicar la sabiduría acumulada de una fuerza de trabajo, los sectores público y privado han invertido cientos de millones de dólares en portales, software e intranets. Pero la colaboración es más que la tecnología que la respalda, e incluso más que una estrategia empresarial destinada a optimizar la experiencia y la experiencia de una organización. La colaboración es, antes que nada, un cambio en la actitud y el comportamiento de las personas en una organización. La colaboración exitosa es un problema humano. 

3.      Utiliza la colaboración como una estrategia de cambio organizacional. Durante los últimos 25 años, se parecía lo siguiente de los líderes con mucho talento: sin importar cuán creativo, inteligente y listo pueda ser un líder, no puede transformar una organización, un departamento o un equipo sin el poder del cerebro y el compromiso de los demás. Ya sea que el cambio implique la creación de nuevos productos, servicios o procesos, o una reinvención total de cómo la organización debe verse, operar y posicionarse para el futuro, el éxito exige que las personas afectadas por el cambio participen en el cambio desde el principio.

4.         Haz que la visión sea un deporte de equipo. Los líderes más exitosos de hoy guían a sus organizaciones no a través del comando y el control, sino a través de un propósito y una visión compartidos. Estos líderes adoptan y comunican una visión del futuro que impulsa a las personas más allá de los límites y límites del pasado. Pero si la visión del futuro pertenece solo a la alta gerencia, nunca será un motivador efectivo para la fuerza de trabajo. El poder de una visión entra realmente en juego solo cuando los propios empleados han tenido parte en su creación.

5.     Utiliza la diversidad en la resolución de problemas. Los experimentos en la Universidad de Michigan descubrieron que, cuando se los desafiaba con un problema difícil, los grupos compuestos por miembros muy hábiles se desempeñaban peor que los grupos cuyos miembros tenían diferentes niveles de habilidad y conocimiento. La razón de este resultado aparentemente extraño tiene que ver con el poder del pensamiento diverso. Los miembros del grupo que piensan igual o están entrenados en disciplinas similares con bases de conocimiento similares corren el riesgo de volverse insulares en sus ideas. La diversidad hace que las personas consideren perspectivas y posibilidades que de otro modo serían ignoradas.

6.   Ayuda a las personas a desarrollar relaciones. El resultado de cualquier esfuerzo de colaboración depende de relaciones personales bien desarrolladas entre los participantes. No dar tiempo a esto puede ser un error costoso. Por ejemplo, con demasiada frecuencia, en las prisas por comenzar un proyecto, los líderes de los equipos reúnen a las personas y les dicen que "se pongan a trabajar". Obtendrá mejores resultados si da tiempo a su grupo (por adelantado) para conocerse, descubrir las fortalezas y debilidades de cada uno, crear lazos personales y desarrollar un entendimiento común sobre el proyecto.

7.      Enfócate en construir confianza. La confianza es la creencia o confianza que una de las partes tiene en la confiabilidad, integridad y honestidad de otra parte. Es la expectativa de que la fe que uno pone en alguien más será honrada. También es el pegamento que mantiene unido a cualquier grupo. Hace poco, realicé una encuesta a gerentes de nivel medio en un intento por identificar el estado de confianza y el intercambio de conocimiento en sus diversas organizaciones. Lo que encontré es una crisis de confianza: los empleados sospechosos y cínicos no están dispuestos a colaborar; aún se considera que compartir conocimiento debilita una "base de poder" personal. Los líderes demuestran su confianza en los empleados mediante la comunicación abierta, sincera y continua la base de la colaboración informada.

8.     Observa tu lenguaje corporal. Para mostrar que estás receptivo a las ideas de otras personas, descruza tus brazos y piernas. Coloca los pies sobre el piso y usa gestos de palma abiertos (que es una visualización del lenguaje corporal que invita a otros a la conversación). Si deseas que las personas te den sus ideas, no multipliques tareas mientras lo hacen. Evita la tentación de revisar sus mensajes de texto, revisar su reloj o ver cómo reaccionan los demás participantes. En cambio, concéntrate en aquellos que están hablando al girar la cabeza y el torso para enfrentarlos directamente y al hacer contacto visual. Inclinarse hacia adelante es otra forma no verbal de mostrar que estás comprometido y prestando atención, al igual que la inclinación de la cabeza. (La inclinación de la cabeza es un gesto universal de prestar oído a la otra persona). Para alentar a los miembros del equipo a ampliar sus comentarios, asiente con la cabeza utilizando grupos de tres asentimientos a intervalos regulares.

Antonio Peñalver
Socio director de People First Consulting




viernes, 27 de julio de 2018

Es el mentoring, ¿todavía no te has dado cuenta?


La edad media de muchas empresas (como reflejo de la sociedad española) es bastante alta, la transmisión de los valores culturales y de los conocimientos y experiencias acumulados durante años es un factor clave para la competitividad de las organizaciones.
Muchos comités de dirección son conscientes de que la integración cultural, la gestión del conocimiento, el desarrollo de un networking informal dentro de la organización, están en la base de los buenos resultados empresariales.
Los nuevos modelos de desarrollo (70, 20, 10) ya están presentes en la mayoría de las empresas líderes e implican poner en marcha acciones innovadoras que van más allá de los tradicionales cursos de formación; se requiere dotar al personal de experiencias de desarrollo más personalizadas y efectivas, con una transferencia más directa de los aprendizajes al puesto de trabajo.
Acelerar los procesos de acogida del nuevo personal, conseguir que las personas recién incorporadas alcancen su máximo rendimiento en el menor tiempo posible, así como acelerar el desarrollo de los profesionales de alto potencial ya incorporados, son factores de éxito en muchas compañías que cuentan con significativos procesos de crecimiento o rotación.
Asegurar que los puestos clave de la organización cuentan con un sistema de ayuda y consulta realizado por personas de total garantía y que cuentan con experiencia en el mismo tipo de problemas es una mejor práctica que facilita la gestión de las situaciones conflictivas más repetidas en dichos puestos.
Facilitar al talento joven de las organizaciones referentes para su carrera profesional, proporcionarles visibilidad e interlocución con los niveles altos, proporcionarles visión estratégica de la compañía correlaciona muy positivamente con bajos índices de abandono de la compañía y con un mayor grado de compromiso con los objetivos organizacionales.
Mejorar la percepción del corporativo respecto a las unidades de negocio y viceversa (o unidades periféricas vs unidades centrales o unidades de venta vs unidades de soporte o…), a través de encuentros informales entre personas de uno y otro ámbito dónde se comprende mejor el punto de vista de otros, dónde se puede empatizar respecto a los problemas que el otro debe gestionar y las dificultades de estos. Esta mejora de la percepción ayuda a mejorar los problemas interdepartamentales connaturales a la gestión de la empresa.
Proporcionar el reconocimiento necesario para aquellas personas que son ejemplo de los valores que queremos transmitir, distinguir a aquellos que cuentan con un legado que necesitamos distribuir, enviándoles un mensaje de agradecimiento sobre su excelente manera de hacer las cosas.
Imagino que el lector ya sabe que estamos hablando del mentoring: una herramienta capaz de acelerar todo lo anterior (transmisión valores, culturales, reconocimiento a personal clave, aumento del networking, apoyo al talento joven o a puestos clave, desarrollo de personas, etc.). En comparación con otras herramientas el mentoring proporciona un gran abanico de beneficios, de una forma muy personalizada y a un bajo coste.
Proponemos la siguiente definición de mentoring: la puesta en marcha de una sistemática de conversaciones entre dos personas con distintas experiencias y dónde una de ellas (el mentorizado) reconoce que desea mejorar algunas de las habilidades y/o conocimientos con la ayuda de su interlocutor (el mentor).
BENEFICIOS DEL MENTORING
Además de lo anterior, los mentores que participan en un proceso de mentoring resaltan que: "aprenden tanto o más que los mentorizados", "que mejoran sus estilos de dirección", "que les ayuda a analizar, desde otra perspectiva, sus propios problemas", "que conocen mejor la realidad de otros niveles organizativos o la forma de pensar de colectivos más jóvenes", etc.
Por su lado, el mentoring ofrece grandes beneficios al mentorizado: toman mejor conciencia emocional, de conocimiento y habilidades de sí mismos; adquieren mayor autoconfianza; se autorregulan mejor, toman las riendas de sus crecimiento personal y profesional, aumentan la probabilidad de éxito en su desempeño y su desarrollo profesional, adquieren nuevas experiencias de trabajo y conocimientos, se alinean mejor con los valores y principios de gestión de la compañía, etc.
Como puede comprobarse, existen muchos beneficios del mentoring para todos los actores y la organización. Revisemos ahora las claves para su puesta en marcha.
MEJORES PRÁCTICAS PARA LA IMPLANTACIÓN
Para la implantación de un proyecto de mentoring sugerimos las siguientes mejores prácticas:
  • 1. Tener claro el objetivo del mentoring y su relación con el negocio: No es lo mismo un mentoring de acogida que un mentoring de desarrollo para jóvenes con talento o un mentoring de expertos para la difusión de conocimientos o….
    Iniciar un proyecto de mentoring con objetivos claros y, por otro lado, relacionados con las necesidades actuales o futuras del negocio facilita el contexto imprescindible para su eficaz desarrollo y favorece el compromiso de los participantes porque comprueban desde el principio la utilidad o beneficios del mentoring.
  • 2. Identificar el perfil del mentor y seleccionar los mentores adecuados: En relación con las necesidades detectadas se debe realizar un análisis sobre el perfil de mentor requerido y también una reflexión sobre qué puestos y/o personas son los que se ajustan mejor a dicho perfil. Nuestra experiencia es que los mentores son la clave para el buen desarrollo del proyecto, son ellos los que, con su talento, consiguen que el mentorizado sienta que la relación creada está siendo constructiva para ellos.
  • 3. Formación y acompañamiento de mentores: No es necesario un máster para ser un buen mentor, pero si conviene remarcar algunas habilidades para no convertirse en, por ejemplo, un permanente y aburrido narrador de experiencias personales. Acompañar a los mentores para ir preparando las siguientes sesiones, y (muy importante) contar con un espacio para que puedan compartir sus experiencias genera un impacto muy positivo en el proyecto.
  • 4. Selección de mentorizados y gestión de sus expectativas: Los mentorizados deben sentir la necesidad del proceso (poco tiempo en un puesto, recién ingresados en la organización, inmersos en un proceso de desarrollo del potencial, etc.) y los responsables del proyecto en la organización deben asegurarse de que los mentorizados conocen los objetivos del mentoring y lo que se espera de ellos (apertura, compromiso con su propio desarrollo, proactividad para proponer soluciones, etc.)
  • 5. Matching entre mentor y mentorizado: Buscar la mejor combinación mentor mentorizado depende en gran medida, como es obvio, con los objetivos del proceso; en todo caso, suele funcionar bien a la hora del matching, criterios como los siguientes: que mentor y mentorizado ocupen puestos en unidades funcionales distintas, que el puesto del mentor esté situado en, al menos, un nivel jerárquico por encima del mentorizado, que sea una persona con más experiencia en la organización y, claro está, que sea un referente positivo en la organización.
  • 6. Establecimiento de un calendario de sesiones: No recomendamos que las sesiones estén fijadas en día y hora porque puede no ajustarse bien al calendario de mentor o mentorizado, pero opinamos que es mejor organizar las sesiones en las semanas correspondientes, por ejemplo: "debe realizarse la primera sesión en la semana primera del mes de abril". Nuestra experiencia es que ayuda a que no se retrasen las sesiones de algunos participantes y a clarificar el esfuerzo requerido.
  • 7. Seguimiento y apoyo por Recursos Humanos: algunos mentores y mentorizados se sienten solos en este proyecto, nadie realiza un seguimiento de lo que se va realizando y nadie está disponible si el mentor o mentorizado encuentra alguna dificultad o tiene alguna duda. Cuando esto pasa, se transmite a los participantes que el proyecto no es importante y suele verse reflejado en los resultados. Aconsejamos planificar alguna conversación presencial o telefónica con todos los implicados en el proyecto.
  • 8. Visibilidad del proyecto: una sesión inicial y/o final abierta (o cerrada) con la intervención de una figura clave de la organización, dar a conocer por distintos medios (intranet, newsletter, etc.), los aspectos cuantitativos (número de sesiones realizadas, número de participantes, etc.) y cualitativos (logros de los mentorizados, comentarios sobre la bondad del mentoring, etc.) favorece una cultura de compartir conocimiento y de comunicación entre niveles y áreas organizativas diversas.
Como conclusión, se le atribuye a Tom Peters una frase que es aplicable a lo que venimos hablando de mentoring: "Un líder no crea seguidores, crea nuevos líderes".

Pablo Collado, Socio director de People First Consulting
*Artículo publicado en la revista Capital Humano, Nº 333, Sección Los RR.HH al Día, en Julio 2018, (Editorial Wolters Kluwer España) y accesible públicamente a través del enlace: https://goo.gl/76WL8q


domingo, 15 de julio de 2018

¿Por qué no se implanta la evaluacion del desempeño en la Administración Pública?

Entiendo que uno de los principales acicates para trabajar en la Administración Pública sea poder tener empleo de por vida sin el estrés de que te puedan despedir… pero me parece injusto. Ni siquiera haber aprobado una oposición, -basada solo en conocimientos técnicos y, en su caso, habilidades físicas- y vivir una profesión que te guste, puede justificar tener un trabajo de por vida.

Las administraciones publicas cuando tienen que cubrir una vacante, además de los conocimientos, admiten, como mucho, la antigüedad. Pero ¿solo por haber aprobado una oposición tengo derecho a un trabajo de por vida?... ¿Y si no soy productivo? ¿Por qué no me miden por mi desempeño como lo hacen en el sector privado?
Y es verdad… en el trabajo, además de los conocimientos, (que, por cierto, deberían acreditarse periódicamente), deberíamos ser evaluados periódicamente por nuestro desempeño. En este sentido, la Administración Publica es subjetiva en la oferta de empleo. Solo por haber aprobado unas oposiciones (y reconozcámoslo, algunas veces, mediante chanchullos) no se puede tener un trabajo de por vida. Además de los conocimientos o habilidades de partida, hace falta acreditar de forma continua un buen desempeño.
Tal vez, por esto, la consensuada Ley 7/2007, de 12 de abril, del Estatuto Básico del Empleado Público, en su artículo 20, manifiesta que las Administraciones Públicas establecerán sistemas que permitan la evaluación del desempeño de sus empleados. En este artículo se dice que la evaluación del desempeño es el procedimiento mediante el cual se mide y valora la conducta profesional y el rendimiento o el logro de resultados.
Estando de acuerdo con el contenido e intención del artículo 20 del Estatuto Básico del Empleado Público, ¿por qué, prácticamente, ningún organismo publico ha introducido sistemas de evaluacion del desempeño y los que lo han hecho lo han ligado, casi exclusivamente, a la asistencia al trabajo? Me tengo que morder la lengua para no responder… 
Esta, tal vez, sea la razón objetiva que busquen algunos para denostar la profesión del funcionario… lo dejo al criterio de cada uno. Seguro que hay grandes profesionales en la función publica (médicos, policías, bomberos…) pero, por un lado, en el sector privado de la sanidad, por ejemplo, la productividad es mayor necesitándose proporcionalmente menos efectivos y, por otro lado, en cualquier caso, no les miden y gestionan por su desempeño.
Con este articulo no quiero hacer un alegato contra el funcionario publico (que, creo, es necesario), pero si reclamo que se le trate con la misma objetividad que al empleado del sector privado.
Reclamo a sindicatos y responsables de la Administración Pública, -muchos de ellos, políticos sin experiencia en el sector privado, provenientes de la función pública o de las juventudes del partido-, que se afanen en desarrollar el artículo 20 del Estatuto Básico del Empleado Público y se implanten criterios objetivos de medición del rendimiento. En mi opinión, eso es lo adecuado.
Antonio Peñalver
Socio director de People First Consulting

jueves, 21 de junio de 2018

Cómo Alinear la Gestión Humana con la Estrategia del Negocio

Os invito a participar en el Worshop "Cómo alinear la Gestión Humana con la Estrategia del Negocio, Alineando Estratégicamente Personas y Resultados" que imparto en la Escuela de Negocios INTRAS los próximos días 9, 10 y 11 de agosto de 2018 en Santo Domingo (Republica Dominicana).
https://www.intras.com.do/eventos/91-como-alinear-la-gestion-humana-con-la-estrategia-del-negocio
Un cordial saludo,

Antonio Peñalver
Socio director de People First Consulting
www.peoplefirstconsulting.es

viernes, 8 de junio de 2018

Los empleados son el cliente número 1

Aproximadamente, desde 2016 bastantes empresas han comenzado a utilizar la experiencia de los empleados como un impulsor de atracción y retención de talento. Se trata de una tendencia creciente en las organizaciones. Cada vez más empresas se dan cuenta de la correlación existente entre una experiencia positiva del empleado y la contratación del mejor talento.

Según Spacestor, el 70% de las empresas han invertido o planean invertir más recursos para mejorar su experiencia de empleado.
La experiencia de empleado se basa en considerar a este como el primer cliente de la organización. Si el empleado tiene una experiencia satisfactoria en la organización, -es decir, si desencadena sentimientos positivos hacia la organización-, se moverá para desplegar su máximo potencial, obtener altos niveles de rendimiento y transmitir su compromiso a los stakeholders que le rodean: compañeros, proveedores, clientes y accionistas.
Es, por ello, por lo que las organizaciones, que han percibido la eficacia de esta ecuación, están trabajando en desarrollar entornos físicos y psíquicos donde los empleados se sientan, en primer lugar, felices de trabajar con ellas.
Este es uno de los nuevos retos claves de la función de recursos que va más allá de asegurar la paz laboral.
Sin embargo, ¿Cuántos ejemplos organizativos conocemos, de verdad, que nos muestren prácticas en este sentido? La verdad es que son pocos, pero, seguro, que iremos viendo cada vez más. Trataremos en este blog de mostrar ejemplos de esta nueva tendencia.
Antonio Peñalver
Socio Director de People First Consulting


lunes, 4 de junio de 2018

People First Consulting participa en el I Foro de Talento Digital

Estimados amigos,

People First Consulting participa en el I Foro de Talento Digital que organiza AMETIC este próximo día 20 de junio. En concreto, Blanca Sánchez, nuestra Socia Directora de People First Excutive
Search participa a las 16,30 en la Mesa Redonda sobre "Talento Digital y el Mercado Laboral".

Podéis acceder a la agenda del evento a través del siguiente link:
http://ametic.es/es/evento/talentodigital/agenda

Os invitamos a participar.

Antonio Peñalver
Socio Director de People First Consulting
www.peoplefirstconsulting.es


sábado, 26 de mayo de 2018

No nos equivoquemos: el talento es el que elige donde trabajar


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Hemos escuchado muchas veces que existe una “guerra por el talento”; Y es verdad. Se trata de un término que acuñó McKinsey hace más de diez años y que responde a la realidad empresarial y el mercado de trabajo.
Tal vez, lo primero que tengamos que concretar es que entendemos por talento. Por talento hemos de entender aquellos profesionales jóvenes con presente y futuro que son necesarios para que una organización sea competitiva por sus competencias (conocimientos técnicos, habilidades personales y actitudes), así como por su motivación, empuje y desempeño.

Es por ello, que cada organización tenga una visión diferente del talento. Cualquier joven que tenga una buena formacion y actitud ha de saber mostrar su talento a determinado tipo de organizaciones.
David Russo, en su libro “17 reglas para atraer y retener al talento”, establece como primera regla: “Comprender por qué los empleados vienen y por qué se quedan”. Nos comenta que, hoy en día, nuestros empleados no son reclutas ni sirvientes, sino, como mucho, voluntarios.

Es posible que los jóvenes talentos necesiten a las organizaciones; pero, no es menos cierto, que un buen profesional puede elegir con quien y hasta cuando trabajar. A su vez, las organizaciones que quieren triunfar dependen de sus empleados.
Las empresas con mayor rotación corren el riesgo de estancarse e, incluso, sufrir la bancarrota. Muchos estudios nos demuestran que el coste de sustitución, retención y formación de un empleado supone hasta más de un 50% de un salario estable en la empresa. El capital intelectual y físico de una empresa puede llegar a representar el 90% del total del activo de una organización.
Es, por ello, por lo que las empresas han de asegurase de captar el talento y que, luego, quiera volver el día siguiente a trabajar. Si no lo hacen (querer volver) están minorando el valor de la empresa.
Es fundamental que las organizaciones sean conscientes del valor del talento y creen condiciones que permitan a los empleados con potencial contribuir a la empresa encontrando un sentido y reconocimiento a su aportación.
Reconocimiento y confianza son claves que para que los empleados con talento permanezcan en una empresa. Si una organización confía en sus empleados y expresa esa confianza a través de la inversión en el desarrollo de su carrera profesional, estos devuelven el favor confiando en la compañía, asumiendo los objetivos de la empresa como suyos propios y desplegando su máximo potencial.
Antonio Peñalver
Socio director de People First Consulting

El doble reto de la práctica de recursos humanos en tiempos de crisis.

A principios del presente ejercicio económico tuve la ocasión de escribir un artículo en Equipos y Talentos sobre las perspectivas de los recursos humanos en el 2009. Entonces, incidí en la necesidad que tenían los departamentos de recursos humanos en emprender acciones que impactaran directamente en los resultados de negocio de sus organizaciones.

Y es cierto que las empresas españolas ante un cambio de ciclo económico, una crisis internacional eminentemente financiera y una crisis doméstica -muy ligada al sector de la construcción y a la falta de liderazgo político-, tratan de no perder competitividad y de ganar en eficiencia.

Desde la perspectiva de recursos humanos, supone trabajar pensando en el corto plazo tratando de contener, flexibilizar y reducir los costes de personal que normalmente son los que mayor peso tienen que la cuenta de explotación.

En este sentido, la función de recursos humanos ha emprendido, entre otras, acciones como:
• “Downsizing” . Es decir, eliminar empleos de forma planificada a través de prejubilaciones, bajas incentivadas, suspensiones temporales de contratos, reducción de la actividad de reclutamiento, etc. . Medida que, sin embargo, resulta muy controvertida ya que, en muchos casos se muestra de dudosa eficacia a largo plazo. Watson Wyatt en un estudio internacional sobre 750 empresas desmoatraa que las empresas que no acudían a este tipo de acciones resulta ban mas rentables para los accionistas. De hecho, vadear la crisi evitando acciones downsizing repercute en: mayor satisfacción del cliente por el trato que le dan los empleados, mayor disposición a trabajar productivamente ante una recuperación económica, no temer a la innovación, mayor polivalencia de lso empleados, etc.
• Mayor flexibilidad laboral, aplicando al máximo las oportunidades que la legislación para flexibilizar contratos y costes.
• Políticas salariales centradas en el desempeño y la retribución flexible. Se trata de vincular las retribuciones a la obtención de altos niveles de rendimiento, así como de desarrollar esquemas de compensación flexible para aprovechar la fiscalidad y ofrecer a los empleados mayor poder adquisitivo,
• Mayor control y gestión analítica de la información de recursos humanos. Con el fin de poder identificar desviaciones y actuar casi de forma inmediata,
• Flexibilizar los costes de los procesos de recursos humanos. A través del desarrollo de fórmulas de externalización de aquellas prácticas de recursos humanos que no se consideran que estratégicas.
Trabajar en esta línea es una prioridad para los departamentos de recursos humanos. Es una cuestión de supervivencia.
Ahora bien, el largo plazo continua siendo importante en la gestión de recursos humanos, salvo que la empresa este en serio riesgo de supervivencia. El departamento de recursos humanos debe abordar su rol de forma trascendente sí quiere contribuir a la competitividad de su empresa.

Actuar por tanto en las dos direcciones –en el corto plazo y en el largo plazo- no es una contradicción. Es necesario y muestra el verdadero rol de la función de recursos humanos como socio del negocio.

Por ello, también se exige a la práctica de recursos humanos que sea capaz de anticiparse y dar una respuesta eficiente a determinados aspectos derivados de la evolución de la sociedad y el mercado de trabajo. Como por ejemplo: la escasez creciente de talento, el cambio de valores en las nuevas generaciones, la adaptación a los nuevos avances tecnológicos y la sensibilidad social íntimas como medio ambiente o la igualdad entre sexos.

Es por ello que hay que insistir en la necesidad de invertir en tendencias de recursos humanos, como las siguientes:
• Gestionar el compromiso de las personas. Mclelland nos demostraba que, todos los aspectos de la gestión de recursos humanos, la motivación e implicación de los equipos es el factor más importante en la contribución a los resultados de negocio. A su vez, el primer factor generador de compromiso de los empleaos con el proyecto empresarial son los directivos –sus jefes-. Así, la función de recursos humanos trata de poner en valor las fortalezas de la organización, fomentar la compensación emocional y ayudar a sus a directivos a ser mejores líderes.
• Gestionar a los colectivos claves o -en sentido, lato- el talento. Colectivos claves, como son los directivos, los profesionales de alto potencial o, dependiendo de la organización, los expatriados y los especialistas técnicos. La gestión de este tipo de colectivos supone desarrollar practicas elitistas, centradas en aquellos profesionales que contribuyen en el corto y largo plazo de forma mayoritaria en los resultados organizativos.
• Empleador de referencia. Para poder captar al escaso y menguante talento del mercado, así como para retener a los mejores.
• La filosofía web 2.0. Se trata de aprovechar las ventajas de las nuevas tecnologías para promover la participación y aprendizaje de los empleados. Aspectos que hacen que los portales del empleados y los campus de elearning tomen especial relevancia.
• Responsabilidad Social Empresarial. Para hacer participes a los empleados de la necesaria contribución de la empresa en el progreso social, en aspectos como: la igualdad de sexos, la responsabilidad ética o la defensa medioambiental.
• Gestión del desempeño. Ya no es una moda es una realidad. Estos sistemas contribuyen a orientar a la organización a la obtención altos niveles de resultados, objetivar las retribuciones de los empleados, favorecer la adecuación a las puestos y promover estilos de dirección comunicativos.

Eso sí, actuar en esta línea no significa que los departamentos de recursos humanos tengan que invertir de forma indiscriminada o generalizada. Más bien, al contrario. Desarrollar este tipo de prácticas significa una apuesta por la individualización de la respuesta de la organización a las necesidades de sus empleados.


Por Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS

¿Los Recursos Humanos en el Siglo XXI?

En 2003, Marc Effron, Robert Gandossy y Marshall
Goldsmisth publicaron en inglés este sugerente y ambicioso titulo, al que me he permitido añadir, para esta reflexión,las interrogaciones.

Sin duda, es un libro interesante que todos aquellos profesionales que estén interesados por la gestión de recursos humanos y su evolución han de leer. Es una pena que no se haya traducido al español.

En el mismo, se trata muchos de los aspectos claves para entender el papel de los recursos humanos en las organizaciones, así como para prever los nuevos retos en su gestión. Y estos se articulan entorno a cinco ejes de actuación:
• Nuevos valores críticos a gestionar. Como tener resultados extraordinarios a través de personas normales, como hacer que las personas realmente contribuyan al liderazgo empresarial, como implicar a las personas, como fidelizar a las diferentes generaciones, como han de apartarse las personas a la globalización, como comprender la diversidad… Son cuestiones fascinantes y a su vez, son retos que la función de recursos humanos tiene que asumir. Sí estos no se gestionan adecuadamente las compañías pueden perder competitividad en el mercado y por ende, valor.
• Prácticas emergentes. Conseguir el orgullo y motivación para ser más efectivos en el trabajo, desarrollar líderes en tiempo real, promover talento directivo, vincular a las personas con el desarrollo de negocio, minimizar la probabilidad de éxito en los nuevos ejecutivos reclutados, aprender a través del educación y el aprendizaje, vincular las tecnologías al conocimiento y el aprendizaje... Todo ello, son aspectos que la práctica de recursos humanos ha de abordar para ser más eficaz.
• Desarrollo organizativo y cultural. Favorecer una organización innovadora, construir nuevas formas de relación, acomodarse al cambio, gestionar de forma global… Son otros aspectos en los que la función de recursos humanos tiene decidir y a través, de su gestión, contribuir.
• Liderando el cambio, esa difícil tarea. Cuando el cambio está fuera de control, conectar las estrategias de negocio con las estrategias de liderazgo, encontrar el camino de crecimiento, centrarse en las tareas importantes.. Son otro tipo de aspectos que los que la práctica de recursos humanos ha de implicarse y contribuir
• La evolución de la profesión de recursos humanos. Asumir el cambio de la práctica de recursos humanos, poder transformar los recursos humanos en una sociedad de servicios profesionales, tener influencia ,ofrecer el servicio adecuado, ser socios del negocio asesorar al senior management… Son, también, otros retos de la función de recursos humanos. Si no lo hace, desaparecerá o como máximo, será una función “higiénica”.

Sin embargo, si bien estos aspectos son relevantes, el actual escenario económico hace que la gestión de recursos humanos afronte, aparentemente, la paradoja de tener que ser muy cortoplacista en sus planteamientos (control y flexibilización de los costes de personal, reducción de plantillas, mayor productividad de las personas…).

Y digo “aparentemente”, porque precisamente este escenario es una oportunidad para hacer ver a la organización la importancia de las personas, así como de gestionarlas adecuadamente. Este es el momento, para que los departamentos de recursos humanos sean creativos, aporten soluciones al management, involucren a las personas, redefinan sus prácticas… en definitiva, se reinventen y aporten más valor.

La pregunta que me surge es: ¿recursos humanos se está dejando llevar por la situación, es reactiva… o está aportando soluciones, se confía en sus capacidades para ayudar a la organización para salir de la crisis?.
Respondamos, tras una larga reflexión, con humildad, perspectiva y objetividad.

Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS