Introducción al Blog

A través de mi blog, pretendo abrir un espacio de debate e información sobre la Gestión de Personas en las organizaciones entre profesionales de los recursos humanos. Me baso en la convicción de que "las Personas son lo Primero": es decir, las personas son el elemento imprescindible de las empresas para actuar, emprender, avanzar y ser líderes. Como Jim Collins observa en su estudio Good to Great, la empresa es el autobús en el que tenemos que hacer un largo trayecto y si no se cuenta en ese proyecto con las personas adecuadas en cada momento y en el lugar correcto, nunca se podrá ser una gran empresa. ¡Bienvenidos!

jueves, 6 de diciembre de 2018

Comportamientos del Lider para generar Confianza a sus colaboradores

Peter Drucker comentaba que “aunque los empleados sean quizás nuestro mayor pasivo, las
personas son nuestra mayor oportunidad”. Y, objetivamente, esta descripción es cierta: los empleados representan un coste muy importante en la cuenta de explotación de las organizaciones, pero, a su vez, no es factible asegurar la competitividad de estas sin contar con su cualificación, ideas, compromiso, deseos de crecer y contribuir a los resultados organizativos.

Las organizaciones se están transformando rápidamente para hacer frente a los nuevos retos socioeconómicos como consecuencia de la globalización, la transformación digital, las continuas regulaciones o la innovación constante, quedando los modelos clásicos de liderazgo obsoletos. Estos cambios y nuevos retos de las organizaciones afectan a los paradigmas sobre la gestión de las personas, en donde los directivos, entre otros aspectos, han de trabajar para que los empleados estén más comprometidos, adquieran mayores niveles de autonomía, aporten ideas y sean dueños de su trayectoria profesional.

El Profesor de IMD, George Kohlrieser, en un estudio reciente nos comenta que la clave del éxito del desarrollo de los colaboradores y de su contribución a los resultados de la organización reside en la capacidad que tiene el directivo para generar confianza en ellos. En definitiva, comenta, se trata de que el directivo se convierta en una “base segura” para sus colaboradores.

A continuación, doy algunos consejos a los directivos para que sepan desarrollar comportamientos que generen confianza a sus colaboradores:
       Construye con tu colaborador una “alianza” de relación. 
       Acuerda con tú colaborador los criterios de confidencialidad, flexibilidad, no juicio, no interrupciones, etc. que han de regir vuestras relaciones. 
       Recuérdale la alianza, de vez en cuando.
       Mantén “presencia plena”.
       Mírale a los ojos.
       Muestra actitud de interés en lo que comenta y sus aspiraciones.
       Realiza, en todo momento, “escucha activa”. 
       Espera que acabe sus intervenciones y no le interrumpas, salvo que sea estrictamente necesario. 
       Pregúntale cuando necesites recapitular, profundizar o aclarar algunas ideas transmitidas o aspectos de su comportamiento.
       Asiente cuando interviene.
       Trata de indagar sus pensamientos y sus sentimientos.
       Recuérdale que estas para apoyarle. 
       Pregunta a tu colaborador qué espera de ti y cómo puedes ayudarle.
       Muéstrate, siempre, de buen talante.
       La simpatía te abrirá la puerta de toda relación con tu colaborador.
       Adopta siempre una actitud positiva.
       Trata de analizar sus inquietudes e ideas destacando las posibilidades positivas y minimizando las dificultades.
       Trata de aconsejar, desde tu experiencia, alternativas de acción prometedoras.
       Muestra coherencia. 
       Sé congruente con lo que haces y con lo que dices.
       Actúa de forma lógica con tus ideas, principios y valores, así como los de tu organización. 
       Comprométete solo a aquello en que puedas cumplir y mantener.
       Haz lo que te hayas comprometido.
       Si no puedes cumplir un compromiso, explica las razones que te lo impiden y trata de buscar una solución alternativa.
       Sé transparente.
       Di, siempre que puedas, la verdad.
       No mientas nunca.
       Si consideras que tienes que obviar algo, puedes hacerlo.
       Sé realista en tus opiniones, feedback y consejos.

Antonio Peñalver
Socio director de People First Consulting


domingo, 11 de noviembre de 2018

Lo que hacen los mejores mentores

El mentoring puede tener diferentes variantes. No siempre funciona a menos que los líderes tengan en cuenta algunos principios comunes.

Durante los últimos tres años, como parte de mi próximo libro, he estado investigando cómo los líderes pueden juzgar y desarrollar mejor su talento a la luz de un entorno de trabajo cambiante, más orientado a los propósitos, más habilitado por la tecnología. Habiendo entrevistado a cerca de
100 de los líderes más admirados de los negocios, la cultura, las artes y el gobierno, destaca una característica importante: hacen todo lo posible para imprimir su "bondad" a los demás de manera que los demás se sientan como versiones más completas de sí mismos. Dicho de otra manera, los mejores líderes practican una forma de liderazgo que tiene menos que ver con la creación de seguidores y más con la creación de otros líderes. ¿Cómo lo hacen? He notado cuatro cosas que hacen los mejores mentores:
   Poner la relación antes que el mentoring. Con demasiada frecuencia, el mentoring puede evolucionar hacia un procedimiento de "marcar la casilla" en lugar de algo auténtico y basado en la relación. Para que el mentoring real tenga éxito, es necesario que exista una química básica entre un mentor y su mentorizado. Los estudios demuestran que incluso los programas de mentoring mejor diseñados no pueden sustituir una relación genuina e intercolegial entre el mentor y el aprendiz. Una investigación realizada por Belle Rose Ragins, experta en mentoring y profesora en la Universidad de Wisconsin-Milwaukee, demostró que a menos que los aprendices tengan una relación básica con sus mentores, no existe una diferencia discernible entre los aprendices y los que no son mentores. Todo esto es para decir que la mentoría requiere una buena relación. En el mejor de los casos, impulsa a las personas a romper con sus roles y títulos formales (jefe contra empleado) y encontrar un terreno común como personas.

    Centrarse en el carácter en lugar de la competencia. Demasiados mentores ven el mentoring como un programa de capacitación centrado en la adquisición de habilidades laborales. Obviamente, un elemento del mentoring consiste en dominar las competencias necesarias para una posición determinada. Pero los mejores líderes van más allá de la competencia y se centran en ayudar a moldear el carácter, los valores, la autoconciencia, la empatía y la capacidad de respeto de otras personas. Saben que, a la larga, las cualidades basadas en valores importan mucho más que la mejora de conocimientos. Hay muchas maneras de guiar a las personas en torno a estos valores y de crear una mayor conciencia de sí mismos.

     Grita fuerte con tu optimismo y guarda silencio con tu cinismo. Tu mentorizado podría llegarte con algunas ideas extravagantes o ambiciosas, aparentemente irreales. Podrías sentirte tentado a ayudarle a pensar de manera más realista, pero los mentores deben ser dadores de energía, no tomadores de ella. Considera por qué podría funcionar una idea, antes de considerar por qué no podría funcionar. El mejor método que conozco para pensar de esta manera es la regla 24 × 3 para el optimismo. He escrito sobre este enfoque y he intentado practicarlo durante años, pero es muy difícil de dominar. Cada vez que escuches una nueva idea, dedica, si es posible, 24 segundos, 24 minutos o un día pensando en todas las razones por las que la idea es buena antes de criticar cualquier aspecto de la misma. Se ha dicho que el mundo prefiere el fracaso convencional sobre el éxito no convencional. Los buenos mentores deben fomentar la exploración de estos últimos.

   Sé más leal a tu mentorizado que tú compañía. Por supuesto, todos queremos retener a nuestros mejores y más brillantes empleados. También queremos que nuestra gente sea efectiva en la organización. Dicho esto, los mejores mentores reconocen que en su forma más noble y poderosa, el liderazgo es un deber y un servicio hacia los demás, y que la mejor manera de inspirar el compromiso es comprometerse de manera plena y desinteresada con los mejores intereses de colegas y empleados. No busques solo descubrir las fortalezas de tus mentorizados; busca sus pasiones subyacentes, también. Ayúdalos a encontrar su vocación. La mayoría de nosotros tenemos personas con experiencia, como amigos, líderes religiosos y miembros de la familia, que sirven como anclas y guías fuera de nuestros lugares de trabajo. ¿Por qué no podemos traer este mismo alto nivel de confianza y apoyo dentro del lugar de trabajo? En muchos casos, debemos a los mentorizados servir como algo más que simples mentores de carrera.

Los mejores mentores evitan anular los sueños de sus mentorizados. Si un empleado y un trabajo no encajan bien, o si un empleado ambicioso de manera realista tiene una movilidad ascendente limitada en una empresa, un buen mentor ayudará a ese empleado a seguir adelante. Es posible que se adapten mejor a otro rol dentro de la organización, o incluso a un nuevo camino en otro lugar.

En su nivel más alto, el mentoring se trata de desarrollar "buenas personas" y de tener a las "buenas personas" adecuadas a nuestro alrededor: personas comprometidas a ayudar a otros a convertirse en versiones más completas de quienes son. Es por eso que las organizaciones y los líderes que más admiro se han dedicado a atraer a otros.

*Traducción del artículo en inglés: https://hbr.org/2017/02/what-the-best-mentors-do

* Anthony Tjan es director ejecutivo, socio gerente y fundador de la firma de capital de riesgo Cue Ball, ex vicepresidente de la firma asesora Parthenon, coautor del best seller “ New York Times Heart, Smarts, Guts y Luck” (HBR Press, 2012) y autor “The  Good People” (Portfolio / Penguin Random House, 2017).


Antonio Peñalver
Socio director de People First Consulting

viernes, 5 de octubre de 2018

El Rol de los Recursos Humanos en la Era Digital

A continuación, os invito a reflexionar sobre "los retos que la función de recursos humanos en la era digital" en el artículo que he escrito con motivo del desarrollo del 4ºUpdateRRHH, que organiza AEDIPE Centro el próximo día 24 de octubre de 2018, bajo el lema de la "Organización del siglo XXI".
Siglo que ha comenzado con un entorno VUCA, en donde la revolución digital es un acelerador, y que obliga a las organizaciones a reinventarse y transformarse; atendiendo, en especial, a los nuevos paradigmas en la gestión de las personas.
Espero que os guste.
Un cordial saludo,


Antonio Peñalver
Socio de People First Consulting


lunes, 1 de octubre de 2018

El rol del directivo en la era digital: responsabilidades y competencias clave

Las organizaciones, para sobrevivir y liderar los mercados, han de ser competitivas en todo momento enfrentándose a un contexto radicalmente cambiante, que conocemos como “VUCA”:
acrónimo de entornos caracterizados por su volatilidad (volatility), la incertidumbre (uncertainty), la complejidad (complexity) y la ambigüedad (ambiguity). 

Este entorno, -lleno de ambigüedad y continuos cambios-, obliga a las organizaciones a adaptarse y reaccionar con inteligencia y agilidad si quieren ser competitivas.
A su vez, la transformación digital es una fuerza motriz de este cambio que, además, se está acelerando.  No hace mucho, para los directivos lo digital se circunscribía a las redes sociales, casi exclusivamente. Hoy en día, lo digital es negocio y el negocio es digital. 
La transformación digital se ha convertido en el reto empresarial más importante que trae este entorno de cambio que hemos comentado. Las organizaciones que no quieren desparecer y desean ser competitivas se esfuerzan por gestionar el cambio digital y crear las condiciones necesarias para asegurar su éxito a largo plazo. La buena noticia es que muchas de ellas lo consiguen; pero, no es nada fácil.
La realidad es que el ritmo de la irrupción digital en un mercado es muchísimo más rápido que la capacidad que tienen muchas organizaciones y sus profesionales en adaptarse y responder eficientemente. La gestión del cambio es, con mucho, el principal cuello de botella de la transformación digital. 
La dimensión personas de la transformación digital.
Si bien, la adopción de la tecnología sigue siendo la prioridad en todos los procesos de adaptación digital, el talento y los lideres son mucho más importantes para embarcarse con éxito en el viaje digital. La dimensión de personas de estas transformaciones se ha convertido en la clave para liberar valor y garantizar la sostenibilidad de los cambios.
Contribuir a la transformación digital de las organizaciones con éxito es el nuevo reto de los directivos. La era digital está transformando de forma rápida como operan las organizaciones, obligándolas a desarrollar nuevas formas de pensar sobre la prestación de servicios y adquirir los nuevos conocimientos necesarios.
Los avances tecnológicos de la era digital han permitido que la fuerza laboral esté mejor conectada, sea más colaborativa, acceda a la información y el conocimiento fácilmente, adquiera mayor autonomía y tenga un mayor impacto personal. A su vez, las organizaciones requieren del talento adaptación continua y mayor compromiso; cosa que, -en un entorno de cambio de valores, revolución del conocimiento y guerra por el talento-, no es fácil de conseguir.
De ahí que estos profundos cambios afecten a los directivos ya que los paradigmas de gestión de las personas han cambiado drásticamente. 
Retos del lider para contribuir eficazmente a la transformación digital de su organización
Como ya he comentado, los paradigmas de gestion de las personas han cambiado como consecuencia de la adaptación de las organizaciones al entorno VUCA en el que están involucradas y su transformación digital para ser competitivas, según la nueva definición de su modelo de negocio.
En este entorno, el rol del manager es fundamental. Pero no es nada fácil que lo desempeñen con éxito. Estudios recientes nos dicen que los procesos de transformación de las organizaciones fracasan, en más de un 60%, debido, ni más ni menos, a que la mayoría de los directivos no tienen en cuenta los principios, conocimientos, motivación y leyes básicas necesarios para llevarlos adelante.
Un reciente estudio nos indica que los directivos en una posición de c-level (chief executive officer, chief financial officer, chief data officer, chief didital officer, etc.) deben convertirse en líderes digitales, fomentando el talento digital y el desarrollo de las competencias digitales de los colaboradores, así como, el compromiso de los mismos para trabajar a largo plazo y contribuir a los cambios y objetivos de negocio. 
A continuación, destaco los principales retos que el directivo debe asumir para contribuir con éxito a la transformación digital de su organización:
·       Integrar el talento de los “Millennials”.
La Generación Y o Millennials, en general, muestran mucho compromiso, pero no con las organizaciones, sino con ellos mismos, y no les asusta cambiar de trabajo, priorizan el equilibrio entre lo laboral y lo personal, les gusta emprender y aprender, así como tomar parte en la toma de decisiones. Los managers han de saber empatizar con ellos, comprometerles con el proyecto de empresa y procurar que trabajen en equipo, pero, a su vez, que tengan autonomía y responsabilidades.
·       Adaptar a los profesionales senior al nuevo entorno.
Los profesionales de las generaciones de Baby Boomers y Generación X, en general, son comprometidos, fieles a su vida profesional y buenos para crear equipos. Los primero, esperan del trabajo seguridad y estabilidad; y los segundos, buscan, sobre todo desarrollo profesional, aunque se lo piensan antes de cambiar de trabajo. Están acostumbrados a internet, pero les cuesta los cambios y oportunidades que trae la revolución digital. 
Los directivos han de saber aprovechar el potencial y capacidad de contribución a los resultados de los colaboradores. Igualmente, han de trabajar por que entiendan los cambios que conlleva el nuevo entorno VUCA y como los cambios digitales afectan a su organización y su propio trabajo. Tiene que ayudarles a desarrollar visión estratégica, innovar, ser flexible y adaptarse cultualmente a las nuevas generaciones.
·       Apoyar e investir de poder a los empleados. 
La transformación que trae el entorno VUCA y la revolución digital no es tanto una cuestión de competencia como de cultura. En este sentido, los directivos tienen un papel clave que jugar, dando responsabilidad a los colaboradores para permitirles explorar, aprender y ayudarles a anticipar la obsolescencia de su conjunto de conocimientos y habilidades actuales. Los directivos han de fomentar en los empelados la mejora de las nuevas habilidades necesarias mediante la identificación de oportunidades de aprendizaje basadas en objetivos corporativos estratégicos y, también, deben apoyarles y fomentar la auto capacitación. 
Igualmente, los directivos deben nutrir a los empleados ayudándolos a comprender múltiples puntos de vista y entender a la organización como un ecosistema que interactúa entre sí.
·       Centralizar y promover las mejores prácticas. 
Para que una organización pueda ser competitiva en el entorno VUCA, donde lo digital es un acelerador de la transformación, tiene que aprender de forma constante de sus éxitos y de los éxitos de los competidores. Cuando una empresa está continuamente aprendiendo y adaptándose, los directivos han de asumir el rol de centralizar, facilitar y promover las mejores prácticas y métodos de negocio de éxito. 
Depende del directivo alentar a su equipo a documentar las mejores prácticas, destacarlas, desarrollar procesos eficaces y hacer circular el contenido que se produce. Los directivos están a cargo de crear condiciones de trabajo óptimas para desarrollar inteligencia colectiva dentro de la empresa. 
Y, como ya he comentado, cuando hay una renovación generacional dentro del equipo, el directivo tiene que orquestar la transmisión de conocimiento entre los miembros superiores del personal y los empleados más jóvenes (y viceversa).
·       Promover el compromiso de los colaboradores con el cambio y la obtención de resultados. 
Está demostrado que un adecuado liderazgo contribuye relevantemente en el nivel de motivación y compromiso de las personas. Por lo tanto, existe una estrecha correlación entre motivación y compromiso con los resultados organizativos. Sin embargo, los procesos de cambio que trae la revolución digital y redefinición del negocio afectan a las formas de pensar y de trabajo; y muchas personas se resisten a adoptarlas. Un estudio reciente de Gallup encontró que una varianza de hasta 70% en el compromiso de los trabajadores con su organización. 
Los directivos deben posicionarse entre el caos del cambio y sus colaboradores, utilizando su experiencia y conocimiento del negocio y cultura organizativa para ayudarles a comprender los cambios y participar mejor en ellos. 
Para implementar una transformación en toda la compañía, los directivos tienen que traducir esta evolución cultural en objetivos individuales que los colaboradores han de asumir como propios. 
Pautas para ser un líder eficaz en la era digital.
El año pasado, 2017, Liri Andersson, profesora de INSEAD, nos daba las siguientes pautas para los directivos sepan liderar con eficacia el proceso de transformación digital de sus organizaciones:
·       Poseer vocabulario digital.
Es un hecho que un líder digital debe tener alfabetización digital, entendida como la capacidad de utilizar las tecnologías de la información y la comunicación para buscar, evaluar, crear y comunicar información. Tienen que tener el llamado "ADN digital": además de tener el conocimiento técnico adecuado (lo que no necesariamente significa ser un nativo digital), debe comprender y apreciar el papel que desempeña la tecnología en el entorno profesional. 
La colaboración en equipo, la innovación, el intercambio de conocimientos y otras características de un lugar de trabajo digital, deberían convertirse en una parte intrínseca y natural del líder digital.
·       Ser visionarios.
Una de las cosas que los líderes de éxito tienen en común es que tienen una visión y que son capaces de trasmitirla e inspirar a otros a creer en su visión. Esto significa que los líderes en un proceso de transformación digital deben ser buenos narradores y transmitir emociones positivas.
Los líderes de la era digital no solo están siguiendo las tendencias tecnológicas, están imaginando posibilidades que aún no existen. Creen firmemente que pueden hacer que lo imposible sea posible. 
·       No tener miedo a experimentar.
Los líderes de la transformación digital no deben temer asumir riesgos o fracasar; sin ello, la innovación y el progreso no son posibles. Por ello, tienen que crear un entorno donde sus colaboradores puedan fallar y cometer errores sin repercusiones. 
Los líderes de la transformación digital no solo experimentan con la tecnología, también prueban nuevos métodos de management y liderazgo, donde las personas son el centro. La estructura organizativa jerárquica tradicional con la división estricta entre el jefe y el empleado suele ser dificultar la transformación digital. Los equipos en entornos digitales deberían necesitan libertad para tomar decisiones, así como para organizarse a sí mismos y a su trabajo de forma independiente.
·       Ser facilitadores.
Los líderes digitales actúan como mediadores entre los "inmigrantes digitales" (aquellos que no crecieron con Internet y los nuevos medios) y los "nativos digitales" (aquellos para quienes el uso de Internet y las nuevas tecnologías es tan natural como cepillarse los dientes). Para que una empresa se convierta con éxito en una organización digital, es esencial que nadie se quede atrás.
El líder de la transformación digital debe encontrar estrategias para cerrar la brecha digital y asegurarse de que todos en la organización se beneficien de la misma. Un posible método podría ser el mentoring inverso: donde los empleados más jóvenes (nativos digitales) asesoran y capacitan a los inmigrantes digitales sobre cómo usar Internet y las nuevas tecnologías de manera más eficiente.
·       Poner a las personas primero.
La tarea de un líder de la transformación digital es crear una infraestructura digital e implementar nuevos procesos y herramientas que se alineen con los objetivos y estrategias de negocio de la empresa. Pero un buen líder entiende que, a pesar de la importancia de alcanzar los objetivos de negocio, las personas siempre son lo primero.
Obligar a las personas a utilizar una nueva herramienta o adoptar nuevos procesos en cualquier momento solo los llevará a rechazar las nuevas medidas. Es importante comunicar los beneficios de los cambios, propiciar la colaboración y el trabajo en equipo, así como promover el entrenamiento adecuado para que las personas se familiaricen con los mismos. 
Antonio Peñalver
Socio director de People First Consulting

lunes, 24 de septiembre de 2018

La esquizofrenia del directivo de recursos humanos

Hay un chiste que siempre me ha llamado la atención y cuento, sobre todo, a mis alumnos de 
máster de recursos humanos.

Un chico despierto, tras conseguir su grado en Administración de Empresas (ADE), le dijo a su padre que quería hacer un máster en direccion de recursos humanos. El padre, empresario no sin dificultades, pero que quiere lo mejor para su hijo y, a su vez, respeta sus decisiones, le pregunta: “¿Qué es lo que te mueve a querer ser directivo de recursos humanos?” 
La respuesta del hijo es simple: “Padre, me gusta la relación con las personas. Además, ser directivo de recursos humanos te da poder: puedes contratar a las personas que te gustan y, también, en su defecto, las puedes despedir. Tienes mucho poder”. 
El padre, que quiere mucho a su hijo y, también, quiere que sea libre en la toma de sus decisiones profesionales, le dice: “Hijo mío, puedes hacer lo que quieras y trataré de ayudarte, pero tienes que saber que, si alguna vez, llegas a una posición directiva en recursos humanos nunca ascenderás a una posición de CEO, siempre ganaras menos salario que un directivo de negocio o financiero y, siempre, siempre, tendrás la culpa de todo”.
La respuesta dejó perplejo al hijo y, aun así, decidió hacer el máster en direccion de recursos humanos.
Es un chiste duro, pero me ayuda a reflexionar sobre la realidad del profesional de recursos humanos en las organizaciones.
Es verdad, ser directivo de recursos humanos no es fácil. Por un lado, se le pide que sea socio del negocio y contribuya a los resultados de negocio, ayudando a crecer a las personas de la organización, pero, por otro lado, que “elimine” el mayor número posible de trabajadores (plantilla) cuando sea preciso. 
En mi trabajo “Personas y Negocio” algún directivo decía que despedir gente le hacía estar cerca del negocio.
No quiero valorar el comentario ni a la persona, pero, la verdad, es que ser directivo de recursos humanos tiene la faceta desagradable de tener que despedir personas. En una época de cambio permanente como la actual, despedir personas está a la orden del día.
El buen directivo de recursos humanos es aquel que es capaz de equilibrar la captación, desarrollo y retención del talento necesario con el ajuste de plantilla, según las necesidades del negocio.  Son dos caras de la misma moneda.
Reflexionemos sobre el rol del profesional de recursos humanos y valoremos su trabajo…
Antonio Peñalver
Socio director de People First Consulting

viernes, 14 de septiembre de 2018

Habilidades para ser un buen lider: no todo el talento tiene las habilidades necesarias para tener éxito


A lo largo de los años hemos oído hablar mucho de la "guerra por el talento", la "retención del
talento" y la "gestión del talento" como unos de los problemas más críticos de las organizaciones; y estos problemas no parecen desaparecer. De hecho, a medida que, por una parte, las economías globales continúan evolucionando y creciendo, y, por otra parte, los procesos y procedimientos se automatizan más, a quién captamos y contratamos es aún más importante. Las corporaciones, a nivel local y mundial, están desesperadas por captar empleados educados, con solidas habilidades y bien capacitados.

Y el problema es que, -aunque se capte talento con la formacion académica básica adecuada-, muchas veces este no tiene las habilidades necesarias para tener éxito. ¡Hemos de cambiar esto!
Como nos recuerda Melissa Lamson, -presidenta y CEO de Lamson Consulting-, un estudio realizado recientemente por LinkedIn a nivel norteamericano ha mostrado que las empresas desean enfocarse en su personal clave sobre tres aspectos y por este orden: primero, habilidades de gestión y liderazgo; segundo, habilidades técnicas; y, tercer, desarrollo de carrera.
·       Habilidades de gestión y liderazgo
Los directivos tienen que continuar aprendiendo a inspirar, motivar y empoderar a sus equipos. Atendiendo a lo que se necesita "sobre el terreno", -tal vez, incluso, dedicando más tiempo a ello-, los líderes necesitan información y formación para dirigir eficazmente sus compañías hacia su misión. Dedicar tiempo a desarrollarles, revisando la cultura y los valores de la empresa, permite a los líderes estandarizar las políticas, los sistemas y las mejores prácticas de esta. 
Y lo más importante: la comunicación es vital. Los mensajes que el lider envía virtualmente y en persona son esenciales para crear una atmósfera positiva y productiva. Un líder no tiene que ser un “encantador”, solo altamente comunicativo y transparente.
Comprender la diversidad, -especialmente la de las generaciones, la cultural y la de género-, es una gran prioridad actual. ¿Cómo percibe el lider la diversidad de culturas? ¿Quién debe tomar las decisiones? ¿Cómo se relacionará la fuerza de trabajo ascendente y futura con la jerarquía, la estructura organizativa, etc.? ¿Qué tipos de organizaciones son las que apoyan un adecuado equilibrio de género? ¿Cómo se alientan a más mujeres para seguir ascendiendo (si eso es lo que quieren)?
·       Habilidades técnicas
Con los rápidos avances en digitalización, las habilidades técnicas, -si bien seguirán siendo relevantes-, quedarán relegadas a habilidades “soft”. Eso significa que dominar las habilidades “soft" (que son tan relevantes y complicadas como las “hard”) será, aún más crítico, para los managers y futuros managers. 
Estudios han demostrado que el 47% de los managers no reciben formación cuando acceden a un nuevo rol de liderazgo. Esta falta de formación puede ser especialmente perjudicial para los equipos técnicos porque los técnicos clave que son promovidos a managers pasan de expertos a líderes expertos. Si las habilidades de comunicación y delegación no se ponen en juego, puede producirse una falta de transferencia del conocimiento.
Las habilidades técnicas todavía, hoy, son fundamentales. Una empresa puede necesitar invertir en una capacitación más extensa y especializada para seguir siendo competitiva en el desarrollo de su talento. Evaluar las habilidades de los empleados en pensamiento crítico, habilidades analíticas y el estado de su experiencia técnica es crucial para saber qué talento se puede aprovechar y qué formacion-entrenamiento se necesita para mejorar y ser más eficaces.
·       Desarrollo de carrera
Un asombroso 93% de los managers sienten que necesitan formación sobre cómo desarrollar a sus colaboradores. Asesorar, orientar y dar feedback son aspectos rutinarios de la gestion de las personas; pero, cada vez, son más los estudios que planten la necesidad de que los managers sepan resolver problemas, asuman sus responsabilidades y gestionen sus propia carrera. Atrás han quedado los días de las trayectorias profesionales tradicionales y el avance paso a paso. Si un manager actúa como un buen entrenador, no solo se quita la presión de tener que responder a todas las preguntas, sino, también, le permite a su equipo establecer y alcanzar sus propios objetivos.
Uno de los modelos más eficaces para desarrollar un leader-coach es el G.R.O.W.: (Goal -objetivo-, Reality -real-, Options -alternativas- y Will -voluntad y compromiso-. El secreto para desarrollar a los colaboradores es hacer preguntas y replantearlas. Por ejemplo, el libro de Marshall Goldsmith, “Coaching for Leadership”, es un excelente recurso para el entrenamiento de los managers como desarrolladores.
Con la necesidad continua de promover un talento excelente, así como, tener empleados y managers formados, los programas de formación necesitan una gran atención al detalle y la instrucción experiencial en el desempeño, donde las habilidades sociales (especialmente, de interacción, comunicación e influencia) son fundamentales.
Antonio Peñalver
Socio director de People First Consulting

lunes, 6 de agosto de 2018

Ocho claves del liderazgo colaborativo

Los líderes de hoy en día necesitan un repertorio ampliado de habilidades y una nueva mentalidad para tener éxito en un entorno empresarial cada vez más acelerado, caótico, líquido y altamente competitivo. Deben ser capaces de pensar estratégicamente en un contexto global, articular una visión inspiradora en todas las culturas y tomar decisiones sabias en medio de la complejidad y la incertidumbre. Deben liderar equipos globales, crear redes dinámicas y aumentar la capacidad de la compañía para competir en todo el mundo. Cada vez más, esto requiere un liderazgo colaborativo y la creación de culturas colaborativas que puedan aprovechar el conocimiento y la experiencia de todas las partes interesadas para innovar, asociarse eficazmente, competir y ganar.

Por liderazgo colaborativo, nos referimos al proceso de involucrar a la inteligencia colectiva para entregar resultados a través de las fronteras organizacionales cuando los mecanismos ordinarios de control están ausentes. Se basa en la creencia de que todos nosotros juntos podemos ser más inteligentes, más creativos y más competentes que cualquiera de nosotros solos, especialmente cuando se trata de abordar los tipos de problemas novedosos, complejos y multifacéticos a los que se enfrentan las organizaciones en la actualidad. Se necesitan líderes capaces de usar el poder de la influencia en lugar de la autoridad posicional para involucrar y alinear a las personas, enfocar sus equipos, mantener el impulso y actuar. 
El éxito depende de la creación de un ambiente de confianza, respeto mutuo y aspiración compartida en el que todos puedan contribuir plena y abiertamente al logro de los objetivos colectivos. Los líderes deben centrarse tanto en las relaciones como en los resultados, y el medio a través del cual operan es una conversación de alta calidad. La Corporación actual existe en un océano de cambio cada vez más complejo y cambiante. Como resultado, los líderes necesitan confiar más que nunca en la inteligencia y el ingenio de su personal. La colaboración no es una filosofía organizacional "agradable de tener". Es un ingrediente esencial para la supervivencia y el éxito de la organización.
Y no son solo las ganancias corporativas las que sufren cuando la colaboración es baja: la fuerza laboral también pierde algo. Las personas pierden la oportunidad de trabajar en el tipo de entorno inclusivo que da energía a los equipos, libera creatividad y hace que trabajar juntos sea productivo y alegre.
Según Carol Kinsey Goman, he aquí ocho consejos para que el líder construya la colaboración en su equipo u organización:
1.    Date cuenta de que los silos pueden matar tu negocio. La mentalidad de silo es una actitud presente cuando ciertos departamentos o sectores no desean compartir información con otros en la misma empresa. Este tipo de mentalidad reducirá la eficiencia en la operación general, reducirá la moral y puede contribuir a la desaparición de una cultura empresarial productiva. Silo es un término comercial que se ha transmitido y discutido en muchas salas de juntas en los últimos 30 años. A diferencia de muchos otros términos de gestión modernos, este es un problema que no ha desaparecido. Los silos se consideran un dolor creciente para las organizaciones de todos los tamaños. Dondequiera que se encuentre, una mentalidad de silo se convierte en sinónimo de luchas de poder, falta de cooperación y pérdida de productividad.

2.     Desarrolla tu estrategia de colaboración en torno al "elemento humano". Al tratar de capturar y comunicar la sabiduría acumulada de una fuerza de trabajo, los sectores público y privado han invertido cientos de millones de dólares en portales, software e intranets. Pero la colaboración es más que la tecnología que la respalda, e incluso más que una estrategia empresarial destinada a optimizar la experiencia y la experiencia de una organización. La colaboración es, antes que nada, un cambio en la actitud y el comportamiento de las personas en una organización. La colaboración exitosa es un problema humano. 

3.      Utiliza la colaboración como una estrategia de cambio organizacional. Durante los últimos 25 años, se parecía lo siguiente de los líderes con mucho talento: sin importar cuán creativo, inteligente y listo pueda ser un líder, no puede transformar una organización, un departamento o un equipo sin el poder del cerebro y el compromiso de los demás. Ya sea que el cambio implique la creación de nuevos productos, servicios o procesos, o una reinvención total de cómo la organización debe verse, operar y posicionarse para el futuro, el éxito exige que las personas afectadas por el cambio participen en el cambio desde el principio.

4.         Haz que la visión sea un deporte de equipo. Los líderes más exitosos de hoy guían a sus organizaciones no a través del comando y el control, sino a través de un propósito y una visión compartidos. Estos líderes adoptan y comunican una visión del futuro que impulsa a las personas más allá de los límites y límites del pasado. Pero si la visión del futuro pertenece solo a la alta gerencia, nunca será un motivador efectivo para la fuerza de trabajo. El poder de una visión entra realmente en juego solo cuando los propios empleados han tenido parte en su creación.

5.     Utiliza la diversidad en la resolución de problemas. Los experimentos en la Universidad de Michigan descubrieron que, cuando se los desafiaba con un problema difícil, los grupos compuestos por miembros muy hábiles se desempeñaban peor que los grupos cuyos miembros tenían diferentes niveles de habilidad y conocimiento. La razón de este resultado aparentemente extraño tiene que ver con el poder del pensamiento diverso. Los miembros del grupo que piensan igual o están entrenados en disciplinas similares con bases de conocimiento similares corren el riesgo de volverse insulares en sus ideas. La diversidad hace que las personas consideren perspectivas y posibilidades que de otro modo serían ignoradas.

6.   Ayuda a las personas a desarrollar relaciones. El resultado de cualquier esfuerzo de colaboración depende de relaciones personales bien desarrolladas entre los participantes. No dar tiempo a esto puede ser un error costoso. Por ejemplo, con demasiada frecuencia, en las prisas por comenzar un proyecto, los líderes de los equipos reúnen a las personas y les dicen que "se pongan a trabajar". Obtendrá mejores resultados si da tiempo a su grupo (por adelantado) para conocerse, descubrir las fortalezas y debilidades de cada uno, crear lazos personales y desarrollar un entendimiento común sobre el proyecto.

7.      Enfócate en construir confianza. La confianza es la creencia o confianza que una de las partes tiene en la confiabilidad, integridad y honestidad de otra parte. Es la expectativa de que la fe que uno pone en alguien más será honrada. También es el pegamento que mantiene unido a cualquier grupo. Hace poco, realicé una encuesta a gerentes de nivel medio en un intento por identificar el estado de confianza y el intercambio de conocimiento en sus diversas organizaciones. Lo que encontré es una crisis de confianza: los empleados sospechosos y cínicos no están dispuestos a colaborar; aún se considera que compartir conocimiento debilita una "base de poder" personal. Los líderes demuestran su confianza en los empleados mediante la comunicación abierta, sincera y continua la base de la colaboración informada.

8.     Observa tu lenguaje corporal. Para mostrar que estás receptivo a las ideas de otras personas, descruza tus brazos y piernas. Coloca los pies sobre el piso y usa gestos de palma abiertos (que es una visualización del lenguaje corporal que invita a otros a la conversación). Si deseas que las personas te den sus ideas, no multipliques tareas mientras lo hacen. Evita la tentación de revisar sus mensajes de texto, revisar su reloj o ver cómo reaccionan los demás participantes. En cambio, concéntrate en aquellos que están hablando al girar la cabeza y el torso para enfrentarlos directamente y al hacer contacto visual. Inclinarse hacia adelante es otra forma no verbal de mostrar que estás comprometido y prestando atención, al igual que la inclinación de la cabeza. (La inclinación de la cabeza es un gesto universal de prestar oído a la otra persona). Para alentar a los miembros del equipo a ampliar sus comentarios, asiente con la cabeza utilizando grupos de tres asentimientos a intervalos regulares.

Antonio Peñalver
Socio director de People First Consulting




El doble reto de la práctica de recursos humanos en tiempos de crisis.

A principios del presente ejercicio económico tuve la ocasión de escribir un artículo en Equipos y Talentos sobre las perspectivas de los recursos humanos en el 2009. Entonces, incidí en la necesidad que tenían los departamentos de recursos humanos en emprender acciones que impactaran directamente en los resultados de negocio de sus organizaciones.

Y es cierto que las empresas españolas ante un cambio de ciclo económico, una crisis internacional eminentemente financiera y una crisis doméstica -muy ligada al sector de la construcción y a la falta de liderazgo político-, tratan de no perder competitividad y de ganar en eficiencia.

Desde la perspectiva de recursos humanos, supone trabajar pensando en el corto plazo tratando de contener, flexibilizar y reducir los costes de personal que normalmente son los que mayor peso tienen que la cuenta de explotación.

En este sentido, la función de recursos humanos ha emprendido, entre otras, acciones como:
• “Downsizing” . Es decir, eliminar empleos de forma planificada a través de prejubilaciones, bajas incentivadas, suspensiones temporales de contratos, reducción de la actividad de reclutamiento, etc. . Medida que, sin embargo, resulta muy controvertida ya que, en muchos casos se muestra de dudosa eficacia a largo plazo. Watson Wyatt en un estudio internacional sobre 750 empresas desmoatraa que las empresas que no acudían a este tipo de acciones resulta ban mas rentables para los accionistas. De hecho, vadear la crisi evitando acciones downsizing repercute en: mayor satisfacción del cliente por el trato que le dan los empleados, mayor disposición a trabajar productivamente ante una recuperación económica, no temer a la innovación, mayor polivalencia de lso empleados, etc.
• Mayor flexibilidad laboral, aplicando al máximo las oportunidades que la legislación para flexibilizar contratos y costes.
• Políticas salariales centradas en el desempeño y la retribución flexible. Se trata de vincular las retribuciones a la obtención de altos niveles de rendimiento, así como de desarrollar esquemas de compensación flexible para aprovechar la fiscalidad y ofrecer a los empleados mayor poder adquisitivo,
• Mayor control y gestión analítica de la información de recursos humanos. Con el fin de poder identificar desviaciones y actuar casi de forma inmediata,
• Flexibilizar los costes de los procesos de recursos humanos. A través del desarrollo de fórmulas de externalización de aquellas prácticas de recursos humanos que no se consideran que estratégicas.
Trabajar en esta línea es una prioridad para los departamentos de recursos humanos. Es una cuestión de supervivencia.
Ahora bien, el largo plazo continua siendo importante en la gestión de recursos humanos, salvo que la empresa este en serio riesgo de supervivencia. El departamento de recursos humanos debe abordar su rol de forma trascendente sí quiere contribuir a la competitividad de su empresa.

Actuar por tanto en las dos direcciones –en el corto plazo y en el largo plazo- no es una contradicción. Es necesario y muestra el verdadero rol de la función de recursos humanos como socio del negocio.

Por ello, también se exige a la práctica de recursos humanos que sea capaz de anticiparse y dar una respuesta eficiente a determinados aspectos derivados de la evolución de la sociedad y el mercado de trabajo. Como por ejemplo: la escasez creciente de talento, el cambio de valores en las nuevas generaciones, la adaptación a los nuevos avances tecnológicos y la sensibilidad social íntimas como medio ambiente o la igualdad entre sexos.

Es por ello que hay que insistir en la necesidad de invertir en tendencias de recursos humanos, como las siguientes:
• Gestionar el compromiso de las personas. Mclelland nos demostraba que, todos los aspectos de la gestión de recursos humanos, la motivación e implicación de los equipos es el factor más importante en la contribución a los resultados de negocio. A su vez, el primer factor generador de compromiso de los empleaos con el proyecto empresarial son los directivos –sus jefes-. Así, la función de recursos humanos trata de poner en valor las fortalezas de la organización, fomentar la compensación emocional y ayudar a sus a directivos a ser mejores líderes.
• Gestionar a los colectivos claves o -en sentido, lato- el talento. Colectivos claves, como son los directivos, los profesionales de alto potencial o, dependiendo de la organización, los expatriados y los especialistas técnicos. La gestión de este tipo de colectivos supone desarrollar practicas elitistas, centradas en aquellos profesionales que contribuyen en el corto y largo plazo de forma mayoritaria en los resultados organizativos.
• Empleador de referencia. Para poder captar al escaso y menguante talento del mercado, así como para retener a los mejores.
• La filosofía web 2.0. Se trata de aprovechar las ventajas de las nuevas tecnologías para promover la participación y aprendizaje de los empleados. Aspectos que hacen que los portales del empleados y los campus de elearning tomen especial relevancia.
• Responsabilidad Social Empresarial. Para hacer participes a los empleados de la necesaria contribución de la empresa en el progreso social, en aspectos como: la igualdad de sexos, la responsabilidad ética o la defensa medioambiental.
• Gestión del desempeño. Ya no es una moda es una realidad. Estos sistemas contribuyen a orientar a la organización a la obtención altos niveles de resultados, objetivar las retribuciones de los empleados, favorecer la adecuación a las puestos y promover estilos de dirección comunicativos.

Eso sí, actuar en esta línea no significa que los departamentos de recursos humanos tengan que invertir de forma indiscriminada o generalizada. Más bien, al contrario. Desarrollar este tipo de prácticas significa una apuesta por la individualización de la respuesta de la organización a las necesidades de sus empleados.


Por Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS

¿Los Recursos Humanos en el Siglo XXI?

En 2003, Marc Effron, Robert Gandossy y Marshall
Goldsmisth publicaron en inglés este sugerente y ambicioso titulo, al que me he permitido añadir, para esta reflexión,las interrogaciones.

Sin duda, es un libro interesante que todos aquellos profesionales que estén interesados por la gestión de recursos humanos y su evolución han de leer. Es una pena que no se haya traducido al español.

En el mismo, se trata muchos de los aspectos claves para entender el papel de los recursos humanos en las organizaciones, así como para prever los nuevos retos en su gestión. Y estos se articulan entorno a cinco ejes de actuación:
• Nuevos valores críticos a gestionar. Como tener resultados extraordinarios a través de personas normales, como hacer que las personas realmente contribuyan al liderazgo empresarial, como implicar a las personas, como fidelizar a las diferentes generaciones, como han de apartarse las personas a la globalización, como comprender la diversidad… Son cuestiones fascinantes y a su vez, son retos que la función de recursos humanos tiene que asumir. Sí estos no se gestionan adecuadamente las compañías pueden perder competitividad en el mercado y por ende, valor.
• Prácticas emergentes. Conseguir el orgullo y motivación para ser más efectivos en el trabajo, desarrollar líderes en tiempo real, promover talento directivo, vincular a las personas con el desarrollo de negocio, minimizar la probabilidad de éxito en los nuevos ejecutivos reclutados, aprender a través del educación y el aprendizaje, vincular las tecnologías al conocimiento y el aprendizaje... Todo ello, son aspectos que la práctica de recursos humanos ha de abordar para ser más eficaz.
• Desarrollo organizativo y cultural. Favorecer una organización innovadora, construir nuevas formas de relación, acomodarse al cambio, gestionar de forma global… Son otros aspectos en los que la función de recursos humanos tiene decidir y a través, de su gestión, contribuir.
• Liderando el cambio, esa difícil tarea. Cuando el cambio está fuera de control, conectar las estrategias de negocio con las estrategias de liderazgo, encontrar el camino de crecimiento, centrarse en las tareas importantes.. Son otro tipo de aspectos que los que la práctica de recursos humanos ha de implicarse y contribuir
• La evolución de la profesión de recursos humanos. Asumir el cambio de la práctica de recursos humanos, poder transformar los recursos humanos en una sociedad de servicios profesionales, tener influencia ,ofrecer el servicio adecuado, ser socios del negocio asesorar al senior management… Son, también, otros retos de la función de recursos humanos. Si no lo hace, desaparecerá o como máximo, será una función “higiénica”.

Sin embargo, si bien estos aspectos son relevantes, el actual escenario económico hace que la gestión de recursos humanos afronte, aparentemente, la paradoja de tener que ser muy cortoplacista en sus planteamientos (control y flexibilización de los costes de personal, reducción de plantillas, mayor productividad de las personas…).

Y digo “aparentemente”, porque precisamente este escenario es una oportunidad para hacer ver a la organización la importancia de las personas, así como de gestionarlas adecuadamente. Este es el momento, para que los departamentos de recursos humanos sean creativos, aporten soluciones al management, involucren a las personas, redefinan sus prácticas… en definitiva, se reinventen y aporten más valor.

La pregunta que me surge es: ¿recursos humanos se está dejando llevar por la situación, es reactiva… o está aportando soluciones, se confía en sus capacidades para ayudar a la organización para salir de la crisis?.
Respondamos, tras una larga reflexión, con humildad, perspectiva y objetividad.

Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS