Introducción a mi blog

A través de mi blog, pretendo abrir un espacio de debate e información sobre la Gestión de Personas en las organizaciones entre profesionales de los recursos humanos. Me baso en la convicción de que "las Personas son lo Primero": es decir, las personas son el elemento imprescindible de las empresas para actuar, emprender, avanzar y ser líderes. Como Jim Collins observa en su estudio Good to Great, la empresa es el autobús en el que tenemos que hacer un largo trayecto y si no se cuenta en ese proyecto con las personas adecuadas en cada momento y en el lugar correcto, nunca se podrá ser una gran empresa. ¡Bienvenidos!

domingo, 8 de noviembre de 2020

Os invito a participar al workshop virtual sobre CÓMO SUPERVISAR CON ÉXITO EQUIPOS REMOTOS

El dinamismo de los mercados, así como la revolución tecnológica y digital, está haciendo que el modelo de las organizaciones esté migrando rápidamente a un entorno mucho más líquido donde los procesos son más ágiles, las estructuras son más planas y la organización más proyectizada. Además de todo esto, la crisis del COVID-19 ha promovido un significativo incremento del teletrabajo que, hasta ahora, tenía un bajo impacto en muchos países y que, posteriormente cuando la alerta por esta pandemia finalice, se arraigará mucho más en las organizaciones.

Todo esto ha provocado que muchos directivos hayan tenido que enfrentarse por primera vez y de forma abrupta a un nuevo ecosistema y dinámica de trabajo y con una intensa presión para que el negocio resulte lo menos impactado posible. Esto ha implicado operar con agilidad y eficacia sin dejar de recordar a los colaboradores en el proceso el hecho de que la organización se preocupa por ellos y empatiza con lo que están sintiendo y pasando, así como, lo que pueden aportar.

Ante un escenario como este, los modelos clásicos de liderazgo se han quedado obsoletos. Ahora, los directivos requieren una nueva forma de ver las cosas y de actuar con unos equipos que son cada vez más complejos. Este nuevo ecosistema laboral remoto supone para los directivos un cambio en los paradigmas de gestión de los equipos, requiriéndoles modificar su forma de pensar y de actuar. Y es precisamente en estos entornos virtuales y demandantes cuando los directivos han de saber desplegar unas habilidades especiales de liderazgo para asegurar la obtención de resultados con eficiencia operativa con unos equipos alienados, coordinados y comprometidos.

Por ello, os invito a participar en al workshop virtual sobre CÓMO SUPERVISAR CON ÉXITO EQUIPOS REMOTOS que realizo con INTRAS Integral Training Solutions:

Antonio Peñalver
Socio director de People First Consulting

lunes, 14 de septiembre de 2020

En contra de los funcionarios para toda la vida

Nunca he entendido porque se puede tener un puesto de trabajo de por vida; al igual que no entiendo que, por ser hijo de sangre, se pueda tener un puesto fijo de por vida e, incluso, para siempre: por eso no soy ni nazi, ni monárquico. La dignidad profesional tiene que venir del trabajo y demostrarse todos los días.

Aunque mi padre fue funcionario, -al que siempre he respetado y querido-, nunca he entendido que la Administración, por pasar una prueba de conocimientos (todos sabemos que, en muchos casos, están manipuladas favoreciendo a los que ya están contratados), ofrezca un trabajo de por vida.

La Administración que, -si bien tiene buenos funcionarios, aunque no todos-, permite que se tenga un mayor porcentaje de absentismo y que no se trabaje por objetivos.

La última revisión del Estatuto Básico del Empleado Público (EBEP), -hubo otras antes-, del Real Decreto Legislativo 5/2015, en su artículo 20, establece que se implantará un sistema de evaluación del desempeño como el procedimiento mediante el cual se mide y valora la conducta profesional y el rendimiento o logro de resultados. En ese caso, pensé, se introduce un buen argumento para que aquel funcionario que no hubiese tenido un buen desempeño, hubiese sido despedido.

Pero, prácticamente, ninguna organización publica lo ha implementado con la connivencia de los sindicatos (especialmente, UGT y CCOO). Estos sindicatos están dispuestos a todo para que el empleo público sea de por vida, aunque los empleados no sean eficientes. ¡Vaya sindicatos!

Por ejemplo, no he podido entender como Mariano Rajoy, después de más de treinta años sin ejercer, se haya reincorporado a una plaza de Registrador de la Propiedad, sin haberla ejercido antes durante este tiempo. Pero, Mariano, -líder de un partido corrupto como, también, lo es el PSOE-, ¿Cómo admites reincorporarte a una plaza de funcionario, tras más de treinta años, sin ni siquiera actualizarte?, ¿No se te cae la cara de vergüenza?

El que la Administración permita este tipo de inequidades no tenemos qué admitirlo. ¡Es una autentica desigualdad!

El trabajador privado, que tiene que estar demostrado permanentemente sus capacidades, ve como los funcionarios tienen un trabajo de por vida y ni si quiera se someten a una evaluación del desempeño o al impacto de cualquier crisis económica.

Desde esta ventana llamo la atención de lo injusto de tener funcionarios de por vida. Creo que es necesario que tengan un sistema de rendimiento periódico y, periódicamente, se sometan a una revisión de la necesidad organizativa de sus puestos, de nuevos conocimientos y, sobre todo, de su desempeño.

Cuando fui Director General de la Diputación de Málaga, efectué un estudio externo, donde se demostraba que sobraba más del 25% de la plantilla, se lo comenté al Presidente (Elias Bendodo), pero, ahí siguen: ¿y quién lo paga?... ¿nosotros? (Por cierto, tengo ese informe para quien lo quiera ver).

¡Qué vergüenza!

Sabemos que en el Estado hay muchas funciones ajustadas y necesarias, pero, en general, sobredimensionadas y, en espacial, que sobran muchos funcionarios. ¿Qué va a hacer este Gobierno? Yo se lo digo: ¡Nada! Incrementar los impuestos para seguir manteniendo un buen cultivo de votos.

Otra vez: ¡Qué vergüenza!. ¡Tenemos que movilizarnos!

Antonio Peñalver

Socio director de People First Consulting

www.peoplefirstconsulting.es

 


viernes, 7 de agosto de 2020

Cómo la nueva normalidad, tras la COVID-19, está dando forma al futuro del talento

El mundo tal como lo conocíamos ha cambiado en tan solo unas semanas. La pandemia de COVID-19 ha provocado cambios generalizados a nivel mundial. Mientras los humanos entraban en pánico debido a los estragos causados ​​por la enfermedad, las organizaciones han tenido que reaccionar de forma abrupta sino querían desaparecer.

El término "nueva normalidad", que todos oímos cada día más, tiene su origen en este nuevo orden mundial, en el que las mascarillas, el distanciamiento y los desinfectantes se han vuelto indispensables. En estas circunstancias inciertas y sin precedentes, las organizaciones de todo el mundo han tenido que redefinir sus estrategias de negocio y trasladar su fuerza laboral a operaciones remotas casi de la noche a la mañana, teniendo en cuenta su seguridad. Entonces, un escenario que era inimaginable hasta hace unos meses se ha convertido no solo en una realidad, sino en un precedente de cómo las empresas diseñarían estrategias para sus futuras decisiones de negocio y de talento.

Las organizaciones se están calentando al potencial ilimitado de adoptar tecnologías de la nueva era en la adquisición de talento. Un informe reciente de IDC destaca el cambio en las inversiones en TI de sistemas heredados a tecnologías digitales y la inminente necesidad de acelerar la transformación digital.

Las organizaciones cuanto más agiles han sido, mejor están pudiendo surfear este dramático entorno.

Hemos encontrado una nueva forma de trabajar desde casa, pero ¿es este un modelo viable a largo plazo? ¿Qué tipo de desafíos u oportunidades crea el creciente uso de la tecnología en términos de adquisición y gestión de talento?

El lugar de trabajo y la fuerza laboral: panorama futuro

Es obvio que las organizaciones y los gobiernos están por la labor de facilitar que muchos empleados sigan teniendo la opción de trabajar desde casa, casi de forma permanente. A medida que nos instalamos en la nueva normalidad, hemos comenzado a ver que trabajar desde casa no es un obstáculo para la productividad, la creatividad o la rentabilidad.

En muchos casos, está demostrando ser todo lo contrario y muchas organizaciones han visto niveles de productividad máximos durante esta pandemia. Trabajar de forma remota elimina los problemas de infraestructura y la dependencia de la ubicación.

Sin embargo, el futuro lugar de trabajo será una combinación de operaciones remotas y de oficina. Aunque trabajar juntos en un espacio de oficina tiene sus ventajas, las opciones de trabajar en remoto, -soportado en buenas conexiones y herramientas-, resultan beneficiosas para aquellos profesionales que tenían que realizar viajes largos o tiene personas dependientes en casa.

Los líderes han asumido que toda una fuerza laboral es productiva de forma remota. Es evidente que las herramientas de colaboración y comunicación son eficaces para mantener conectados a los empleados. Este es un paso favorable para la diversidad multicultural o de género.

Los empleados que tienen limitaciones de tiempo, dadas las prioridades competitivas en su vida personal, verán más oportunidades de carrera. Si bien el trabajo desde casa parece una excelente opción, los managers deben adoptar el enfoque correcto para impulsar el rendimiento y los resultados con flexibilidad y empatía.

Del mismo modo, retener el talento dependerá de qué tan bien podamos gestionar varios aspectos del ciclo de vida laboral de un empleado, como el crecimiento profesional, las necesidades sociales como la conexión y la autoestima. La pandemia ha demostrado que el nuevo estilo de liderazgo que se necesita ya no es el mando y el control, sino uno que abarca la comunicación, la transparencia, la empatía y la toma de decisiones participativa.

Transformación digital y gestión del talento

Las empresas de todo el mundo están dando prioridad a la transformación digital, lo que tiene enormes implicaciones para la gestión del talento. Necesitamos talento que pueda impulsar este cambio, poder usarlo y brindar servicios después de esa transformación.

Ahora es el momento de buscar un conjunto de habilidades evolucionadas en el talento, donde las habilidades blandas juegan un papel más importante que nunca. Ahora veremos una mayor demanda de habilidades como capacidad de aprendizaje, adaptabilidad, empatía, apoyo y comunicación.

Otra transformación que se está produciendo es el “onboarding” virtual, algo a lo que tendremos que acostumbrarnos. Mientras que algunas compañías ya han invertido en tecnología de la nueva era, como la IA para la contratación, otras tendrán que invertir en el tipo correcto de herramientas ahora, ya que este modelo híbrido de incorporación está aquí para quedarse. Por ejemplo, para un número creciente de millennials que se incorporan al mundo laboral, este proceso se vuelve más fácil a medida que se sienten más cómodos con las nuevas tecnologías.

El camino por delante

Los recursos humanos como campo no son ajenos a los avances tecnológicos. La transformación digital se trata más de las personas que de la tecnología. Y para la función de recursos humanos., esto se traduce en contratar al talento adecuado que pueda hacer uso de tecnología pionera y obtener información útil de los datos para el crecimiento a largo plazo.

Por lo tanto, el enfoque más grande para las organizaciones será preparar una fuerza laboral que pueda aprovechar la transformación digital. En el futuro, es más que probable que la demanda de habilidades digitales se dispare por las nubes. La brecha existente en habilidades se puede cerrar contratando personas externas y desarrollando el talento adecuado dentro de la organización. Los programas de actualización y actualización de habilidades pueden ayudar a los empleados a mantenerse relevantes. Esto puede servir como punto de partida para desarrollar una fuerza laboral digitalmente ágil.

No hay duda de que el lugar de trabajo está experimentando una transformación múltiple. Las organizaciones se están dando cuenta de que es posible una nueva forma de trabajar y los equipos de recursos humanos están explorando nuevas formas de gestionar equipos y talentos. La "nueva normalidad" ha llegado para quedarse y debemos armarnos con algo más que máscaras y equipo de protección para mantenernos a la vanguardia.

Antonio Peñalver

Socio director de People First Consulting

www.peoplefirstconsulting.es

domingo, 28 de junio de 2020

La Humanización en la Era Digital

Si algo bueno ha tenido esta pandemia es que he podido leer mucho más y tenía pendiente leer el libro "La humanización de la era digital" de mi colega Jesus Briones.

Y ha sido un acierto. ¡Os lo recomiendo!

Es un libro que te ayuda ha tomar conciencia sobre la necesidad de la ética en este nueva era digital que ha irrumpido en nuestras vidas.

Con altura intelectual y capacidad reflexiva, Jesus nos ayuda a reflexionar sobre lo que supone el conocimiento en esta era digital, en como saber discernir en todo lo que podemos encontrar en internet (algunas cosas son autentica basura), en como adaptar nuestra formación al nuevo mercado laboral y a pensar sobre lo que nos esperar del futuro.


¡Enhorabuena, Jesus!

Antonio Peñalver
Socio director de People First Consulting




jueves, 25 de junio de 2020

Es el momento de la Resiliencia ante el Covid-19

Estamos atravesando un proceso de crisis que parece que no tiene fin: el parón laboral y confinamiento del Covid-19, su impacto brutal en la economía y, por ende, en el mercado laboral, los disturbios y las manifestaciones sociales… y, aun así, tenemos que reponernos y seguir adelante en nuestras vidas.

Eso requiere resistencia; es decir, la capacidad de recuperarse rápidamente de las molestias y el estrés.

Si bien hay mucho escrito sobre resiliencia, aquí hay algunas cosas son útiles de recordar:

·    No podemos controlar lo que sentimos. Sin embargo, si podemos controlar cómo podemos responder.

·    Cuando surge el pánico, la ira o la preocupación, tenemos la opción de actuar desde el sentimiento en ese mismo momento. Lo cierto es que podemos dar un paso atrás y planificar una respuesta: adaptamos una actitud reactiva o proactiva. Cuanto más resistentes somos, más rápido nos recuperamos del malestar y más fácil es elegir cómo queremos reaccionar.

·    En medio del pánico y el miedo, nuestro neocórtex, -es decir, la inmensa mayoría de la corteza cerebral-, falla.

·    El radar del cerebro para la detección de amenazas se centra en los circuitos que fluyen dentro y fuera de la amígdala, -el nodo en los centros emocionales-. Si la amígdala percibe una amenaza, -como supone el virus o la impaciencia de nuestro jefe-, el cerebro desencadena una cascada de reacciones en respuesta a esa amenaza. Cuando nuestra atención se capta así, tenemos problemas para concentrarnos en lo que tenemos que hacer. Peor aún, es casi imposible encender nuestro cerebro creativo.

·   Hay circuitos en nuestro cerebro que están conectados para decir no a los mensajes de pánico de nuestra amígdala.

Sin embargo, la buena noticia de la ciencia es que podemos fortalecer esos circuitos.

Las claves del fortalecimiento de los circuitos cerebrales, -cognitivos y emocionales-, que lleven a un comportamiento resiliente frente a la amenaza del Covid-19 son:

·   Tomar consciencia de como nos afecta este nuevo entorno que abruptamente ha llegado y nos impacta;

·    Identificar y asumir las mejores respuestas, con frialdad, que podemos asumir de formar proactiva ante esta amenaza;

·       Y pasar decididamente a la acción en nuestro día a día, ocupándome de aquello en lo que realmente puedo influir y obviando aquello que no depende de mí.

Antonio Peñalver

Socio director de People First Consulting

www.peoplefirstconsulting.es

 

 


jueves, 23 de abril de 2020

El Circulo de influencia del Manager remoto del Covid-19


Este nuevo ecosistema de teletrabajo en remoto y de crisis, -como es el impacto del coronavirus-, supone para los managers (y en especial para los que se han encontrado de sopetón con ello) un cambio en los paradigmas de gestion de los equipos obligándoles, para tener éxito, a modificar su forma de pensar y de actuar.

Los managers remotos del Covid-19 han de adoptar una actitud proactiva ante este nuevo entorno, saliendo de su zona habitual de control, para ampliar su zona de influencia, minimizar la lógica preocupación que surge y obtener, lo antes posible, eficacia operativa y la aportación de valor que la organización necesita.

Este nuevo cambio de mentalidad y actitud ira generando una serie de comportamientos con resultados que le permitirán vencer la lógica preocupación, aprender con éxito y crecer hasta obtener los necesarios resultados en este nuevo ecosistema de trabajo en remoto con el equipo en un entorno de crisis.


Antonio Peñalver
Socio director de People First Consulting


sábado, 21 de marzo de 2020

Cómo liderar con éxito equipos remotos

La globalización de la economía, el dinamismo de los mercados, así como la revolución tecnológica y digital, está haciendo que el modelo de las organizaciones migre a un entorno mucho más líquido donde, para
ofrecer valor a sus stakeholders, los procesos son más ágiles, las estructuras son más planas, se organizan por proyectos cambiantes y se cuenta con una multitud de talentos fluctuantes y dispersos; muchos de ellos, conectados en remoto.

A su vez, la crisis del Covid-19 ha promovido un significativo incremento del teletrabajo que, previsiblemente, durará bastante tiempo y, posteriormente, cuando la alerta por esta pandemia finalice, se arraigará mucho más en las organizaciones.
Estos entornos de trabajo en remoto suponen para los managers un cambio en los paradigmas de gestion de sus equipos obligándoles, para tener éxito, a modificar su forma de pensar y de actuar. En especial, esto es mucho más relevante para aquellos managers qué, -como consecuencia de las practicas organizativas de fomentar el teletrabajo para prevenir el contagio de sus empleados-, es la primera vez que tienen que gestionar a sus equipos en remoto.

En estos entornos virtuales es cuando los managers han de saber desplegar unas habilidades especiales de liderazgo para asegurar la obtención de resultados con eficiencia operativa con unos equipos alienados, coordinados y comprometidos.
Por ello, desde People First Consulting, -en base a nuestra experiencia y estudios y, también, a los resultados del estudio de la empresa de software Know Your Team entrevistando a casi 300 managers y empleados que ya vienen trabajando en remoto con éxito -, aportamos
¿Qué es lo que hacen los managers remotos eficaces de forma diferente?
Las cuatro cosas más importantes que los líderes remotos hacen de manera diferente son las siguientes:
Saber Comunicar de forma diferente: de "Hablar primero" a "Escribir primero"
La mayor diferencia entre gestionar un equipo remoto y un equipo en persona es, obviamente, la comunicación. El 30% de los managers entrevistados en el estudio de Know Your Team dijeron que el mayor cambio que han percibido a la hora de trabajar con equipo remotos ha sido la forma de comunicarse.
En entornos de trabajo remotos, la escritura toma gran relevancia; pero, la clave es que este tipo de comunicación sea lo más síncrona posible. Para ello, los managers que quieren liderar eficazmente a sus colaboradores remotos suelen utilizar herramientas de chats que permiten en tiempo real para comunicarse, compartir ideas, generar conocimiento, almacenar y compartir archivos, etc.
No obstante, el que la comunicación escrita adquiera mayor relevancia no significa que los managers busquen el contacto visual de forma continua y periódica con los miembros de su equipo; utilizando, también, diferentes herramientas a su alcance.
Generar mayores niveles de Confianza y Relación en los colaboradores
Como líder, debe confiar en sus colaboradores, independientemente de si la relación es personal o en remoto. El profesor de IMD, George Kohlrieser, recientemente nos recordaba que el elemento clave para inspirar y comprometer a los colaboradores para que desplieguen su máximo potencial y obtengan el máximo rendimiento es la capacidad del líder para generar confianza; convirtiéndose, así, en “base segura” para los mismos.
Para un líder remoto, esa confianza se vuelve aún más importante. Del estudio de Know Your Team con managers y empelados remotos, generar confianza y una buena relación entre el equipo es lo primero en los que los gerentes deben priorizar.
Promover la Conexión Social con el equipo
Naturalmente, cuando el manager no se relaciona en persona con su equipo puede perder conexión con el mismo. Sin embargo, en este entono el manager remoto, como líder, tiene que saber fomentar una sensación de conexión; aun cuando no exista una ubicación física. Y este, sin embargo, es el reto más difícil para el manager remoto.
Por ejemplo, el estudio de Know Your Team muestra que las personas que tuvieron 15 minutos para socializar con sus colegas incrementaron el 20% su rendimiento en relación con aquellos empleados no lo hicieron.
Saber mantener Conversaciones Difíciles y rápidamente
Decirle a un miembro del equipo algo que no quiere escuchar es bastante difícil; y, todavía más, cuando no se hace en persona en donde no se puede apreciar la comunicación paraverbal y no verbal de los interlocutores. Si no se hace adecuadamente, la comunicación puede resultar brusca y desmotivadora.
Pero en los entornos virtuales, donde los plazos y la productividad son relevantes, encontrar una manera de tener conversaciones difíciles rápidamente es crucial. Los equipos remotos tienden a enfatizar las estructuras, los procesos y los hábitos que ayudan a forzar que las conversaciones difíciles ocurran antes.
IMPORTANTE: Aquellos que queráis recibir la Guía completa de “Cómo liderar con éxito equipos remotos” solo tenéis que pedírmelo y facilitarme vuestro email.
Un saludo,
Antonio Peñalver
Socio director de People First Consulting
www.peoplefirstconsulting.es