Introducción a mi blog

A través de mi blog, pretendo abrir un espacio de debate e información sobre la Gestión de Personas en las organizaciones entre profesionales de los recursos humanos. Me baso en la convicción de que "las Personas son lo Primero": es decir, las personas son el elemento imprescindible de las empresas para actuar, emprender, avanzar y ser líderes. Como Jim Collins observa en su estudio Good to Great, la empresa es el autobús en el que tenemos que hacer un largo trayecto y si no se cuenta en ese proyecto con las personas adecuadas en cada momento y en el lugar correcto, nunca se podrá ser una gran empresa. ¡Bienvenidos!

domingo, 29 de septiembre de 2013

La importancia de los "Coeficientes" en la vida profesional: CI vs IE.

Hoy en día existe una gran controversia entre la relevancia de las diferentes inteligencias para asegurar el éxito profesional en las empresas.

Por un lado, tenemos el Cociente o Coeficiente de Inteligencia (CI), nacido de la mano del psicólogo Lewis Truman a principios del siglo XX,  y que nos ayuda a medir las capacidades cognitivas de las personas; principalmente, los conocimientos matemáticos, los lingüísticos y el razonamiento.

Se han desarrollado numerosas pruebas que ayudan a medir el nivel de dominio de las capacidades cognitivas; y se ha demostrado que aquellas personas que no disponen de un CI suficiente no pueden asumir eficazmente una responsabilidad profesional. Por ello, -actualmente y aunque a algunos les parezca exagerado-, hay muchas organizaciones que consideran este coeficiente como un factor “hard” de selección y obviamente, de contratación.

A su vez, Howard Gadner, psicólogo de la Facultad de pedagogía de Harward, refutó el concepto de CI y nos demostró que hay muchos tipos de inteligencia: Inteligencia Verbal (asociada a la inteligencia académica), Inteligencia Lógico-matemática (asociada con la inteligencia académica), Inteligencia Espacial (asociada con escultores o artistas), Inteligencia Kinéstesica (desarrollada en deportistas de élite, bailarines, etc.), Inteligencia Musical (asociada con artistas como Beethoven o Mozart), Inteligencia Personal (aquella que podemos encontrar en muchos líderes) y la Inteligencia Intrapsíquica (lo que conocemos como intuición).

Y es cierto: existen algunas profesiones donde el coeficiente intelectual (CI) no es relevante (músico, gimnasta, etc.). Sin embargo, en el mundo profesional el CI realmente es determinante.

Más adelante, gracias a Daniel Goleman y otros estudiosos, se pone de relieve la importancia de otro tipo de inteligencia para triunfar en el terreno profesional: la Inteligencia Emocional (IE).

De hecho, se ha demostrado que, en general, aquellas personas con una inteligencia emocional alta suelen tener más éxito profesional a la larga. Sin embargo, este criterio, -el cual no tiene aun pruebas relevantes de medición-, todavía es un factor “soft” en los procesos de selección y contratación.

En el campo profesional empresarial clásico, la diferencia entre el dominio del intelecto y el de las emociones parece clave para inferir quien puede tener éxito a corto, medio y largo plazo. ¿Por qué algunos de los estudiantes de formación profesional o universitarios con magnificas notas no llegan lejos profesionalmente y otros con peores calificaciones, alcanzan el éxito?.

¿A que debemos dar mas relevancia en las organizaciones para inferir potencial profesional: al Coeficiente de Inteligencia (CI) o a la Inteligencia Emocional (IE)?

Existe una gran controversia al respecto, pero, bajo mi punto de vista, la respuesta es obvia: ambas inteligencias son necesarias.

Sin un CI mínimo es prácticamente imposible asegurar éxito en el dominio de las competencias técnicas, pero sin la IE es difícil asegurar éxito en el dominio de las competencias de gestión.

La Universidad, en general y a pesar de su discurso, solo se preocupa por desarrollar competencias técnicas; Al menos, eso sucede en España y lo puedo acreditar como profesor universitario. De ahí, la falta de prestigio y utilidad de muchos títulos universitarios.  Muchos planes de estudio académicos actuales no son suficientes para aflorar y desarrollar la inteligencia emocional que luego se les exigirá a los jóvenes profesionales en el mundo profesional.

Estoy absolutamente convencido de la necesidad de disponer de un CI aceptable. Pero, también, estoy absolutamente convencido de que el factor crítico o diferencial entre tener o no tener éxito en cualquier aspecto de la vida (y en este caso, el profesional) es el de tener o no tener inteligencia emocional (IE) y, lamentablemente, es algo que no nos enseñan en prácticamente ninguna Escuela profesional o Universidad.


Antonio Peñalver

martes, 17 de septiembre de 2013

La Pirámide de Reducción de los Gastos de Recursos Humanos

Uno de los retos importantes de la función de Recursos Humanos es contribuir al control y flexibilización de los costes de personal en relación con los retos de negocio. Este objetivo es, en general, muy importante; máxime, si tenemos en cuenta el peso que los costes del capital humano tienen sobre el total de los gastos de explotación (por ejemplo, en las empresas de servicios profesionales el promedio de su peso es del 80%, en empresas de servicios del 60% y en empresas industriales del 40%).

También, este reto de control y flexibilización de los costes de Recursos Humanos es fundamental en un entorno económico como el actual, donde la necesidad de competitividad de muchas empresas exige una respuesta rápida al respecto.

Son muchos los factores externos que influyen decisivamente en los resultados de una empresa, sin que el Consejo de Administración pueda hacer mucho para evitarlo: disminución de las ventas por la reducción de la demanda, incremento del precio de las materias primas, impactos regulatorios, etc.  En estos casos, se impone reducir urgentemente los gastos generales de la empresa y en especial, los costes de Recursos Humanos.

En primer lugar, para emprender una estrategia eficiente de reducción de gastos de Recursos Humanos es necesario tener un adecuado control analítico de los mismos y una buena planificación de plantillas. Los gastos de recursos humanos están íntimamente ligados a la plantilla, tanto por su número, como por sus tipos de contratación y por sus costes salariales unitarios.

Los factores de impacto en los costes de Recursos Humanos son tres: la plantilla, las retribuciones y la externalización de servicios de capital humano.

Para ello, proponemos tres niveles de actuación en base a dos aspectos relevantes: la viabilidad de la empresa y el impacto en el clima de los trabajadores. Muchas veces, la necesidad de reducción de los gastos de recursos humanos es coyuntural  y por otro lado, sabemos que el nivel de clima de los equipos de trabajo influye directamente sobre su rendimiento. Por lo tanto, para afrontar este tipo de acciones, hay que combinar la responsabilidad moral del empresario con la viabilidad de la organización.

El primer nivel de actuación en la reducción de costes de recursos humanos, se basa en trabajar en ejes de trabajo:

a.       Internalización de determinados servicios de recursos humanos. La administración de las nóminas, los servicios jurídicos laborales, la formación de los empleados o la búsqueda y selección de personal se tratan de costes variables que pueden, -en parte y con una adecuada gestión profesional-, internalizarse; aunque, no siempre.

 Es obvio que hay determinados temas –como, por ejemplo, el apoyo personalizado a los directivos y profesionales seniors, la búsqueda de personal clave o la defensa jurídica de temas críticos- que no se pueden, ni se deben, abordar internamente. Pero, en general, siempre hay opciones para reducir esta partida; qué, no es lo mismo, que suprimir si velamos por la eficiencia y el largo plazo.

b.      Congelación salarial. La retribución es el principal coste de los profesionales de una organización, pero, por su composición, puede congelarse de diferentes formas.
Para emprender acciones de reducción de este tipo, es preciso tener un adecuado análisis retributivo en diferentes aspectos: equilibrio de los complementos salariales, niveles de equidad salarial interna y grados de competitividad retributiva externa.

En general, caben cinco tipos de acciones a este nivel:

  • Optimizar las retribuciones de los empleados, sin tener que incrementar los costes de personal, desarrollando políticas de retribución flexible aprovechando las ventajas fiscales de la retribución en especie.

  • Modular los incrementos salariales de los profesionales con salarios por encima de convenio mediante matriz de merito (considerando la equidad interna salarial y el rendimiento) y aplicando, si es posible, en base al Estatuto de los Trabajadores, el principio de absorción y compensación de los complementos salariales.

  • Reducir la retribución variable por tres vías: exigiendo mayores niveles de rendimiento (a ves, ello es lógico porque en épocas de bonanzas se la misma se haya convertido en un complemento “cuasi-fijo”), asignándola a colectivos claves (a veces, conlleva la “compra” de este beneficio) o sencillamente, reduciendo la cuantía de la misma.

  • Reducir las horas extraordinarias o en su caso, compensación de las mismas por tiempo libre.

  • Descuelgue salarial. Se trata de una medida colectiva que, con la nueva reforma laboral, puede instarse cuando se den causas objetivas –fundamentalmente, económicas- pero, que a nivel sindical puede tener una lógica resistencia.

c.       Revisión de la estrategia de contratación laboral. La legislación laboral, -máxime después de la pasada reforma laboral- aporta múltiples posibilidades de contratación con un menor coste social, tanto por sus bonificaciones como por sus reducciones de la cuota. Son alternativas que hemos de aprovechar, incluso por responsabilidad social.

El contrato de relevo, así como la contratación de jóvenes o la de profesionales con experiencia pero desempleados, nos pueden ayudar a reducir nuestra cuenta de gastos de personal.

El segundo nivel de actuación en la reducción de costes de recursos humanos, supone, obviamente mediadas más estresantes, tanto para los trabajadores como para la organización.

En concreto, se trata de trabajar en dos  trabajar en ejes de trabajo:

a.       Reposición restrictiva de las vacantes. En mi experiencia, a veces un área puede ser igualmente eficiente sin tener que reponer una vacante: se trata de saber priorizar y asignar adecuadamente las cargas de trabajo. Seamos claros, a veces, la tendencia de los responsables de las áreas es vivir de forma confortable con sus dotación de plantilla como cuándo estaban en época de bonanza. Para ello, un adecuado análisis de las cargas de trabajos y el apoyo de la Alta Dirección son claves.

b.      Reducción salarial. Sin duda, se trata de una acción controvertida que hay que analizar en profundidad antes de llevarse a cabo. Sin embargo, a veces, no queda mas remedio como alternativa a la adopción de medidas de desvinculación laboral si se considera que el futuro no solo no nos deparará crecimiento sino decremento económico.

Para actuar por esta vía, hay varias alternativas:

  • Reducir la jornada laboral. Obviamente, esta acción está ligada a las cargas reales de trabajo de los empleados y conlleva, su proceso jurídico laboral. Cuando la medida tenga que ser colectiva, habrá que seguir la vía de instar el ERE (Expediente de Regulación de Empleo).

  • Bajar los salarios. Ello es factible para los empleados cuyo salario esta por encima del Convenio y requiere una novación contractual. Es una medida estresante que solo puede justificarse por la inequidad salarial y el desajuste con nivel de responsabilidad asumido por el trabajador.

  • Disminución de los complementos funcionales.  A nivel individual, puede ir modulándose en las nuevas contrataciones, pero si es necesario aplicarse de forma generalizada impacta directamente en las condiciones laborales de los trabajadores y requiere un proceso de negociación.

Lo cierto es que aquellas organizaciones que tienen un adecuado mix de complementos funcionales, - y aquí destacamos, los complementos por puesto de trabajo o responsabilidad-, frente a los personales pueden defenderse mejor de la necesidad de reducir costes de personal por causas organizativas y económicas.

El tercer nivel de actuación en la reducción de costes de recursos humanos supone asumir medidas de “downsizing” o desvinculación laboral que han de justificarse por la viabilidad de la empresa.

Sin embargo, estas medidas pueden ser adoptadas con carácter definitivo o temporal. Desde el punto de vista jurídico habrán de basarse en causas objetivas (económicas, técnicas, organizativas o de producción), tanto a nivel individual como colectivo (lo que conlleva, la necesidad de instar un ERE o ERTE).

Caben las siguientes alternativas de actuación a este tercer nivel de actuación en la reducción de costes de recursos humanos:

·         Suspensión de los contratos por causas económicas, técnicas, organizativas o de producción. El contrato de trabajo podrá ser suspendido a iniciativa del empresario por estas causas con arreglo al procedimiento establecido en el artículo 51 de Estatuto de los Trabajadores (Despido colectivo).
·         Excedencia sin compensar o compensada. Se trata de una medida creativa de suspensión del contrato de trabajo que favorece la salida de los trabajadores  sin estrés. Tiene la posibilidad de volver y mientras tanto, sin no necesitan cobertura, supone  un gran ahorro de coste para la empresa.

·         Despido individual o colectivo por causas económicas, técnicas, organizativas o de producción. La extinción del contrato de trabajo a nivel individual por causas objetivas, al igual que el despido colectivo, requiere de una justificación formal. A nivel colectivo, es necesario instar un ERE si se hace en un único plazo y afecta a un número determinado de empleados.

En ambos casos, -sea o no por obligatoriedad legal (cuando el despido colectivo afecta a mas de cincuenta empleados)-, las empresas han de acometer un proceso en paralelo de ayuda a la recolocación o outplacement de los trabajadores afectados. Ello, ayuda al empleado afectado y minimiza el coste moral empresarial del despido.

·         Prejubilación. Es, sin duda, la medida que menor impacto social tiene, aunque conlleva un fuerte impacto inicial en la cuenta de resultados. En concreto, es la situación de un trabajador por cuenta ajena que abandona su actividad laboral antes de la edad legal de jubilación, mediante un acuerdo con su empresa, recibiendo una retribución por esta causa desde la fecha de la prejubilación hasta la fecha en que su jubilación oficial es efectiva. Durante los años que le faltan al prejubilado para llegar a su jubilación efectiva, la empresa se compromete al pago de un porcentaje de sus ingresos anteriores. Los prejubilados no causan baja en la Seguridad Social, y la empresa contrata un seguro de prejubilaciones mediante el pago de una prima única al inicio de la operación, para que las personas inmersas en este proceso perciban su prestación con total garantía a través de una entidad aseguradora.


He aquí, una reflexión y propuesta para afrontar, cuando por razones económicas sea preciso,  estrategias de control y flexibilización de los costes de Recursos Humanos en las organizaciones. Asunto distinto son las consecuencias personales de los afectados que ya hemos tratado en otros post y hemos de seguir haciéndolo.

Antonio Peñalver

martes, 10 de septiembre de 2013

Nuevas tendencias en la Gestión del Desempeño

El mundo de la Gestión del Desempeño ha cambiado rápidamente en los últimos, acelerado para la actual crisis económica, en donde las organizaciones ven la imperiosa necesidad de poner el foco en el rendimiento de su
profesionales y en consecución de sus objetivos cambiantes.

Siguiendo el trabajo de PeopleStreme, caben destacar las siguientes tendencias en la Gestión del Desempeño:

·         Tendencia 1: Alinear a los empelados con la estrategia y resultados de la organización. Para ello, ahora estos sistemas de Gestión del desempeño ponen el foco en los siguientes aspectos:
o   Implantación en cascada de los objetivos de arriba hacia abajo asegurando que cada persona conoce su parte del plan y lo ejecuta adecuadamente.
o   Desarrollo a todos los niveles de la organización de un sistema de fijación de objetivos a nivel individual
o   Proveer a los directivos y mandos de las herramientas para seguir la consecución de los objetivos de sus equipos.

·         Tendencia 2: Alta frecuencia de la Gestión del Desempeño. Esto quiere decir, que se pone el foco en este proceso es continuo y se han de establecer objetivos continuos de seguimiento, así como momentos de feedback entre mando y colaborador.

·         Tendencia 3: Alinear a los empleados de arriba hacia abajo, en cascada, con los objetivos estratégicos. Los objetivos estratégicos se convierten en parte de la vida profesional del empleado.
  
·         Tendencia 4: Baja administración de los sistemas de Gestión del Desempeño. Si bien es necesario tener un adecuado control del sistema, a nivel de procesos y resultados, se  evita una alta carga administrativa de datos. Ello supone, traspasar a los mandos y colaboradores la responsabilidad de la gestión del sistema.

·         Tendencia 5 – Trabajo en equipo trans-departamental. Los sistemas automatizados de Gestión del Desempeño tratan de contemplar la realidad de los objetivos y trabajo en equipo trans-departamentales. Se trata de asegurar que las personas, -al margen de su línea jerárquica-, se alineen con los objetivos globales estratégicos.

·         Tendencia 6: Retención. Las organizaciones se están preocupando por desarrollar una estrecha relación entre los sistemas de Gestión del Desempeño y la retención de los mejores profesionales. Dentro del marco de la guerra por el talento, ello supone que estos sistemas se focalizan en los directivos y mandos, realizando apreciación periódica a nivel individual y vinculándose con los planes desarrollo individual.

·         Tendencia 7: Fuerte vinculo con los sistemas de Sucesión y planificación del Talento.  Los sistemas de Gestión del Desempeño tienden a permitir a las áreas de Recursos Humanos como identificar los sucesores críticos, como identificar el talento y como desarrollar las competencias (conocimientos y habilidades).
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·         Tendencia  8 : Elemento clave de compensación. Tanto a nivel de incremento salarial, como retribución variable. Incluso, a los afectos de la compensación total. Con ello, las organizaciones pretender alinear eficazmente a los mejores empleados con los objetivos estratégicos.

En resumen, se puede decir que la Gestión del Desempeño es una tendencia en sí misma. Los sistemas de Gestión del Desempeño están evolucionando de la apreciación o evaluación hacia una herramienta de desarrollo ligada a la estrategias de las organizaciones.


Antonio Peñalver

jueves, 5 de septiembre de 2013

Claves del éxito de los Sistemas de Gestión del Desempeño

La Gestión del Desempeño es un sistema que, -considerando la actual situación económica actual-, toma todavía si cabe mas relevancia en las organizaciones ya que estas solicitan a la función de Recursos Humanos que contribuya directamente a los resultados de negocio.

Ello, no significa exclusivamente ligar rendimiento con retribución, sino también alinear a los empleados con los resultados, valores y competencias clave de la organización. Además de abrir un espacio de calidad directiva, desarrollo profesional y comunicación interna.

Por ello, son muchas las organizaciones que están redefiniendo o lanzando por primera vez sus sistemas de Gestión del Desempeño.

Para ello, hay que tener en consideración algunos factores de éxito, como por ejemplo:

  • Qué sea un diseño simple pero válido
  • Qué responda a la estrategia y políticas de la organización y, al máximo posible, a las expectativas de los jefes y empleados.
  • Conseguir un equipo directivo sensibilizado, alineado con las políticas de Recursos Humanos y que se sienta ”gestor” de su personas.
  • Qué se involucren los principales directivos durante el diseño del sistema.
  • Asumir inversión adicional en detección de necesidades individuales formativas y desarrollo de desempeño
  • Efectuar una "venta" realista de expectativas (¿qué podemos y no podemos esperar del sistema a corto / largo plazo?)
  • Realizar una implantación secuenciada en distintas fases, facilitando al máximo el uso del sistema, principalmente, en sus primeros pasos.
Confío que estos consejos, basados en la experiencia, sean de utilidad.

Antonio Peñalver