Introducción a mi blog

A través de mi blog, pretendo abrir un espacio de debate e información sobre la Gestión de Personas en las organizaciones entre profesionales de los recursos humanos. Me baso en la convicción de que "las Personas son lo Primero": es decir, las personas son el elemento imprescindible de las empresas para actuar, emprender, avanzar y ser líderes. Como Jim Collins observa en su estudio Good to Great, la empresa es el autobús en el que tenemos que hacer un largo trayecto y si no se cuenta en ese proyecto con las personas adecuadas en cada momento y en el lugar correcto, nunca se podrá ser una gran empresa. ¡Bienvenidos!

viernes, 26 de junio de 2015

El Directivo Coherente (Un valor del Liderazgo)

Viendo lo que sucede en nuestro alrededor en casi todos los ámbitos de la vida donde parece que los valores no son realmente importantes, –como, por ejemplo, podemos  ver en muchos de nuestros políticos-, el concepto de coherencia puede resultar poco importante y subjetivo; y tal vez más, si lo
aplicamos al mundo empresarial y el de sus directivos.

Uno de los factores claves del liderazgo es la confianza. Para poder movilizar positivamente y comprometer a los equipos hacía la obtención de altos niveles de rendimiento, -pues eso es el liderazgo efectivo-, al directivo,-además de pedirle que, por ejemplo, sepa comunicar, apoyar técnicamente o influir- se le requiere que inspire confianza en su entorno de relaciones y ello, conlleva, entre otras cosas, ser coherente.

Por coherencia directiva entendemos la capacidad del manager para mantener de forma lógica y consecuente lo que dice y lo que se hace. Ser consecuente entre lo que previamente se ha dicho o hecho y lo que luego se dice o hace es muy importante en la organización y es sinónimo de responsabilidad.

No actuar con coherencia a la hora de tomar decisiones, comentarlas y actuar perjudica terriblemente al propio directivo, a su equipo y a la organización en general:

·       El directivo se gana la confianza de sus colaboradores y otros stakeholders mostrando coherencia; -al igual que prestando apoyo o siendo sincero (que no quiere decir, dar toda la información sino es preciso)-. Estos tres aspectos, -coherencia, sinceridad y apoyo-, son las claves de la autoridad moral que se espera de todo mando que pretenda o necesite liderar. El liderazgo se basa en gran parte en la transmisión de confianza a su entorno de que se actuará de forma responsable con lo que se representa y manifiesta; y viceversa.

·       La incoherencia es un elemento disruptivo del trabajo en equipo. ¿Cómo puede haber cooperación y compromiso en los equipos de trabajo si lo que ven en sus managers es incoherencia? Las personas en las organizaciones acabamos haciendo lo que consideramos es normal en las mismas, aunque solo sea por supervivencia. Y aunque los empleados tengan muy arraigado el valor de la confianza y la coherencia, si ven  comportamientos contrarios en sus directivos no tendrán clara la misión ni las reglas del juego, acabando por quebrarse cuanto menos su moral y compromiso; y repercutiendo en el corto plazo en su rendimiento.
 

·       Las organizaciones para ser competitivas necesitan de líderes que, además de tener poder formal y técnico, tengan autoridad moral. Y esto último significa moverse y mostrarse acorde con unos principios de gestión cercanos a las personas y a la verdad. Y estos principios, no son otra cosa que valores. Valores que han de transmitirse de forma fehaciente al resto de la organización. Si los empleados, entre otros, no sienten la confianza de que sus principales responsables no se mueven acorde con unos principios éticos de gestión surge la desorganización y la disgregación organizativa.

domingo, 21 de junio de 2015

El Perfil del Director de Recursos Humanos

Imagen de la noticia para director de recursos humanos de RRHHDigitalEn mi reciente libro “Personas y Negocio” la mayoría de los directivos de recursos humanos entrevistados coinciden en que el éxito del desarrollo de rol HRBP (“Human Resources Business Partner”) depende de aspectos culturales organizativos, pero, sobre todo, de la persona que lo ocupa; Y no de la descripción de la función. En general, la descripción de la función es obvia.

El éxito en el desempeño de la función de recursos humanos depende, en especial, de dos aspectos:
La cultura organizativa. En general, en las organizaciones de perfil “sajón” se tiene asumido que el rol de recursos humanos es clave y se asume que existan profesionales que aporten soluciones bajo la perspectiva de la gestión de las personas. En una cultura “latina”, sin embargo, parece que se siente la tentación por parte de “todos” de hablar de esta práctica de recursos humanos de forma categórica: lo cual, tampoco parece resultar extraño, ya que todo directivo ha de gestionar personas.
Las competencias del profesional. El perfil del profesional se reconoce como clave para desarrollar eficientemente la función. Siguiendo con la idea anterior, en general, se aprecia que, en el entorno español o el latinoamericano, la persona es la que realmente “hace” que la función de recursos humanos sea clave o no.

Hay tres rasgos personales que caracterizan el perfil de éxito del director de recursos humanos en la organización:
Su cercanía al negocio, lo que significa entender realmente los restos y procesos de las áreas clave de la organización.
Su capacidad relacional, lo que implica, saber comunicar e influir.
Y su capacidad de liderazgo, lo que supone conocer el negocio, tener visión de negocio, saber anticiparse y aportar soluciones eficientes.

Dando por hecho que los directores y directivas de recursos humanos tienen los conocimientos técnicos necesarios sobre la función, algunos han podido abusar de su “jerga” técnica y distanciarse del negocio. El énfasis profesional de recursos humanos debe dominar el negocio.

La forma de pensar y el lenguaje del directivos de recursos humanos debe ser de puro negocio. Es prácticamente imposible desempeñar el rol de recursos humanos sin el dominio del negocio, eficientemente.

Algunos de los profesionales de recursos humanos entrevistados para mi libro se muestran cansados de la diatriba de si el profesional de recursos humanos está o no a la altura de lo que demanda la organización. Sencillamente, dicen que no les gusta hablar de ese “auto-flagelamiento” o “victimismo” que plantean algunos profesionales de que no se reconoce suficientemente a la función de recursos humanos.

Y es que, las experiencias expuestas en diferentes foros demuestran que hay muy buenos profesionales de recursos humanos, -mucho de ellos jóvenes-, que responden a tiempo, de forma eficaz e innovadora a las necesidades de su organización y del negocio. Su percepción es muy optimista.

En España, son muchas las compañías que han iniciado un cambio de organización y de estilo de trabajo del área de recursos humanos. Y en ello, ha tenido mucho que ver la transformación del perfil del profesional de recursos humanos que lo ocupa.
Ha sido fundamental.