Introducción a mi blog

A través de mi blog, pretendo abrir un espacio de debate e información sobre la Gestión de Personas en las organizaciones entre profesionales de los recursos humanos. Me baso en la convicción de que "las Personas son lo Primero": es decir, las personas son el elemento imprescindible de las empresas para actuar, emprender, avanzar y ser líderes. Como Jim Collins observa en su estudio Good to Great, la empresa es el autobús en el que tenemos que hacer un largo trayecto y si no se cuenta en ese proyecto con las personas adecuadas en cada momento y en el lugar correcto, nunca se podrá ser una gran empresa. ¡Bienvenidos!

lunes, 13 de julio de 2015

Iker: Una mala gestión del talento

La buena gestión del talento es aquella que sabe captarlo, integrarlo, desarrollarlo, retenerlo y también, favorecer su salida; o mejor dicho, que sabe favorecer la salida de aquel profesional cuando, por diversas razones, yo no ofrece el valor añadido o diferenciador que busca la organización.

Nadie tiene duda de que el que Real Madrid ha sabido gestionar adecuadamente el talento de Iker Casillas. Iker,-quien ha desarrollado una brillante carrera de nada menos que 25 años en un deporte de elite-, ha sabido ser bien seleccionado, desarrollado, aprovechado y retenido por parte del Madrid; obviamente, acorde con el rendimiento y los intereses del mismo.

Pero, la duda está en si se ha sabido gestionar adecuadamente la salida de Iker. Desde luego, desde el punto de vista de la comunicación corporativa dicha salida no se ha sabido gestionar adecuadamente: en las comparecencias públicas de ayer y de hoy ello ha quedado patente. Iker ha dicho que “se queda con lo bueno” y Florentino que “le hubiese gustado que se quedase”.

Pero la gestión de la salida de un profesional que ha sido “casi todo” en una organización muchas veces no es fácil. Y no es fácil, porque entran en juego los intereses de ambas partes.

Era obvio que el rendimiento de Iker estaba disminuyendo. Era más irregular en su juego; y en algunos casos, sus fallos fueron flagrantes. Y en un deporte de objetivos a corto plazo y en un equipo tan competitivo como el Real Madrid, eso haría que tarde o temprano “pasara factura”. Ya el entrenador, José Mourinho, comenzó a prescindir de él. Tanto es así que Iker amenazó públicamente que se marcharía sino se contaba con él.

Por lo tanto, estaba cantado que tarde o temprano dejaría de ser el primer portero del equipo, por muy buen profesional que hubiese sido. Y de esto nadie tiene duda.

Hay organizaciones que pueden y suelen buscar un acomodo institucional para los profesionales que han aportado o tienen gran influencia moral en la organización. De hecho, el propio Real Madrid lo ha hecho con Butragueño o Alfredo di Stefano. Y puede ser que el Real Madrid lo hubiese previsto para Iker, -tal y como lo ha dejado traslucir hoy Florentino-, lo que sin de duda de haberse dado hubiese sido elegante, aunque seguramente hubiese supuesto para Iker una bajada importante de sus emolumentos y de su repercusión social.

Por otro lado, es obvio que a muchas personas que llevan mucho tiempo en una posición relevante les cuesta dejarla. Su ego se crece y piensan que son acreedores a la posición de por vida. Cuando, sin embargo, un buen talento es aquel que, entre otras cosas, sabe cuándo es el momento de retirarse y es él mismo quien sabe buscar la mejor salida.

Lo que si podemos decir es que Iker ayer, aun sabiendo para que era su comparecencia pública, no supo autorregularse, lo cual es humano. Pero me lleva a preguntarme “malevololamente” si tal vez, tampoco, tenía consciencia de que su etapa estaba llegando al final de una etapa.

No voy a juzgar aquí, -porque me faltan datos-, quien de las dos partes, Real Madrid o Iker, tiene más responsabilidad en esta evidente mala gestión de la salida de lo que hasta hace muy poco era un talento indudable. Lo que sí está claro es que la gestión ha sido mala. Y ello, contrasta en como organizaciones, tal como Accenture o Deloitte- saben gestionar eficazmente la salida de aquellos talentos que se les agotan.


Antonio Peñalver

miércoles, 8 de julio de 2015

El Líder Consciente

Esta tarde, de la mano de Aedipe; he tenido la oportunidad de asistir a la presentación del libro que lleva este sugerente nombre de “El Líder Consciente” que ha sido escrito por Shelly Reciniello, -doctora en psicología clínico-social de la Universidad de New School for Social Research- , prologado por Dave Ulrich y editado por LIDeditorial.com.

El libro pone el foco en las causas psicológicas que hacen muchas organizaciones no lleguen a triunfar o sacar adelante sus iniciativas cuando parece que tenían todas las bazas para ello. El libro proporciona los conocimientos y las herramientas necesarias para que cualquier directivo pueda romper con los hábitos negativos que se hayan podido arraigar en el o en sí mismo.

El libro descubre nueve principios psicológicos de aplicación a las organizaciones que toda persona (y en especial, el directivo) debe considerar:
1.      Los seres humanos no son racionales y todos los días entran en sus oficinas con sus cabezas ilógicas y con objetivos ocultos.
2.      El autoengaño es la mayor trampa para un líder.
3.      No todo el mundo puede sr como yo.
4.      Las organizaciones producen dinámicas familiares.
5.      En grupo las personas experimentan una regresión.
6.      Todo el mundo tiene ideas preconcebidas de los demás que en su mayoría son inconscientes.
7.      La discordia, la ira y el autoritarismo son fuerzas en cuyo dominio debes esforzarte o ellas te dominaran a ti.
8.      El cambio es un entorno es una constante en cualquier entorno laboral,
9.      Una mala higiene mental destruye las ideas, la productividad y tu capacidad de aplicar los otros ocho principios.

En base a estas evidencias psicológicas que se reproducen en las organizaciones, Shelly nos propone una formula sencilla hacer al líder consciente de los mismos, utilizando una aproximación de intervención claramente psicológica, y ayudarle a desarrollar cinco valores clave: Responsabilidad, Moralidad, Legado (que traduzco por "transcendencia"), Dignidad y Reivindicación del trabajo.

Sin duda, este libro es muy interesante y es una buena herramienta de soporte en el desarrollo de procesos de coaching directivo.

Antonio Peñalver

miércoles, 1 de julio de 2015

Transformación de la función de recursos humanos y sus profesionales


La coyuntura actual, el avance de la tecnología, las demandas de los clientes y la globalización de los mercados ha hecho que las organizaciones estén en continuo cambio y traten de responder a estos retos de forma rápida y flexible.  Y en este marco, se ha demostrado que la función de recursos humanos es una palanca clave.

El nuevo reto de recursos humanos es crear un nuevo marco de gestión global de las personas que responda de forma eficaz y customizada a las demandas de las unidades de negocio y los mercados locales, estando cerca de las mismas y disponiendo de unos servicios técnicos y operativos comunes para toda la organización. 

Con el fin de responder a este reto de aportar valor al negocio de forma eficiente y con unos servicios adecuadamente optimizados, la función de recursos humanos ha tenido que reinventarse y cambiar de paradigma: relegando su rol de gestor de procesos para asumir un rol proactivo.

Por ello, la función está viviendo una profunda transformación que afecta a todos los aspectos: su forma de organizarse, la gestión de sus procesos y el perfil de profesional que la gestiona.

Desde el punto de vista organizativo, el modelo de HRBP ("Human Resouces Business Partner") se ha declarado como la apuesta más clara para la transformación de la práctica de recursos humanos, -y por ende, de sus profesionales-, hacia una perspectiva de operar hacia y con la organización.

Básicamente, este modelo organizativo se basa en la existencia de profesionales de recursos humanos ligados a las áreas de negocio de la organización (HRBP) para conocer de primera mano sus necesidades y aportarles soluciones integrales desde la perspectiva de gestión de personas. Y para ello, tiene el soporte de  diversos “centros de excelencia” especializados como gestión del talento –incluyendo reclutamiento, selección, formación y desarrollo- o compensación y beneficios, etc. Adicionalmente, todos los aspectos de administración de salarios y seguridad social están centralizados el área de servicios compartidos. Todas estas unidades, centros de excelencia y servicios compartidos, han de contar con una informatización integrada de todos sus procesos.

En España, son muchas las compañías que han iniciado un cambio de organización y de estilo de trabajo del área de recursos humanos en esta dirección. Sin embargo, la transición hacia este nuevo modelo está siendo mucho más lenta de lo que cabía esperar inicialmente

Se está demostrando, que el desarrollo con éxito de este nuevo modelo de recursos humanos, depende de aspectos culturales organizativos, pero, sobre todo, de la persona que ocupa la función.

Y es que trabajar bajo el enfoque de “business partner” obliga al profesional de recursos humanos a desarrollar un perfil mucho más complejo. Ahora se requiere qué, -además de conocer obviamente los aspectos técnicos de la función-, el profesional disponga de sensibilidad por las personas, domine de la tecnología, este cercano al negocio ( lo que significa tener visión de negocio y entender realmente los retos y procesos de las áreas clave de la organización), tenga capacidad relacional ( lo que implica, saber comunicar e influir) y también, capacidad de liderazgo (lo que supone conocer el negocio, tener visión de negocio, saber anticiparse y aportar soluciones eficientes).

Pero, -tal vez, por falta de pro-actividad o por estar demasiado cerrados en la función-, cada vez son más los directivos de recursos humanos que provienen de otras áreas y en especial, del negocio. Ello, les obliga a tener una formación acelerada “ad hoc” y rodearse de un buen equipo de especialistas, -como, por ejemplo, en relaciones laborales, compensación o formación-.

También, se ha comprobando que es fundamental que recursos humanos forme parte de los órganos de gobierno para entender las necesidades de las áreas y poder responder de forma adecuada y proactiva a sus retos. Sin embargo, falta recorrido en este sentido y fundamentalmente, en las empresas de raíz latina. Por ejemplo, solo el 31% de las direcciones de recursos humanos de las empresas del Ibex 35 son miembros de pleno derecho de sus comités de dirección. En muchos casos, recursos humanos es un apéndice de lo ha dado en llamarse servicios, recursos o medios.

Este nuevo modelo de recursos humanos cuyo objetivo es aportar valor al negocio de forma eficiente,  también precisa que los directivos  y mandos intermedios de la organización asuman un mayor nivel de responsabilidad sobre la gestión de sus equipos. Recursos Humanos aporta criterios y herramientas, pero es el manager el responsable de selección, retribución, formación y desarrollo de sus colaboradores.


Por tanto, para asegurar el desarrollo de este nuevo modelo de recursos humanos es fundamental ayudar al profesional de recursos humanos a desarrollar las nuevas competencias que se le requieren, al igual que es preciso sensibilizar y entrenar al manager para que asuma en toda su extensión su rol de gestor de personas.

Antonio Peñalver

*Artículo publicado en el número 100 de la revista Observatorio de Recursos Humanos