Introducción a mi blog

A través de mi blog, pretendo abrir un espacio de debate e información sobre la Gestión de Personas en las organizaciones entre profesionales de los recursos humanos. Me baso en la convicción de que "las Personas son lo Primero": es decir, las personas son el elemento imprescindible de las empresas para actuar, emprender, avanzar y ser líderes. Como Jim Collins observa en su estudio Good to Great, la empresa es el autobús en el que tenemos que hacer un largo trayecto y si no se cuenta en ese proyecto con las personas adecuadas en cada momento y en el lugar correcto, nunca se podrá ser una gran empresa. ¡Bienvenidos!

lunes, 26 de septiembre de 2016

Florence Foster Jenkins: ¿Qué sucede si no tienes el talento suficiente?


Resultado de imagen de florence foster jenkins peliculaEste fin de semana se ha estrenado la película “Florence Foster Jenkins” que desarrolla la historia real de una mujer que, al heredar la fortuna de su padre, pudo cumplir su sueño de estudiar para ser soprano y saltar a los escenarios, aun cuando carecía de talento. Su marido la apoyaba incondicionalmente y la gente acudía a sus recitales para comprobar si de verdad era tan mala cantante como decían los críticos.

Desde el punto de vista del management, esta película, -magistralmente interpretada por Meryl Streep y Hugh Grant-, nos ayuda a reflexionar que sucede cuando te marcas un objetivo de desarrollo profesional pero no tienes talento para ello.

Florence Foster quería ser soprano y se rodeó de buenos maestros, pero no tenía talento para ello. Y su error fue no evaluarse eficazmente para conocerse. No fue capaz de tomar conciencia de sus debilidades para desarrollar la profesión de soprano.

En primer lugar, era obvio de que no sabía discernir sobre sus fortalezas. Y en su lugar, no supo rodearse de las personas que le diesen el feedback adecuado.

Para conocer tus fortalezas y debilidades, -además de trabajar tu intuición personal en base al raciocinio y la observación de como influyen tus comportamientos en los demás-, puedes solicitar el feedback de los demás. Pero la virtud de la profesionalidad exige que la persona que te asesore tiene que tener varias características:  conocer los aspectos sobre los que preguntas (en este caso, el canto y el mundo del espectáculo), te tiene que conocer personalmente (como actúas y hasta dónde eres capaz de llegar) y ser capaz de decirte la verdad (guste o no guste).

En la película, Florence (interpretada por Meryl Streep) se deja asesorar por su marido, St. Clair Bayfiled (interpretado por Hugh Grant). Sin embargo, su marido, -en parte, por amor, y en parte, por interés económico-, la engaña haciéndole ver que todo lo puede conseguir, -aunque para ello tenga que comprar a los críticos de prensa y la audiencia-.

Un profesional cuan pida feedback tiene que hacerlo con objetividad y esperar el consejo sincero de la persona a la que se lo pide. Eso será una perla para él. De lo contrario hará el ridículo como Florence Foster en el “Carnegie Hall” de New York.

Antonio Peñalver

Título original      Florence Foster Jenkins

Año                       2016

Duración              110 min.

País                       Reino Unido Reino Unido

Director                Stephen Frears

Guión                   Nicholas Martin

sábado, 24 de septiembre de 2016

Preocuparse versus Ocuparse


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Preocuparse es una palaba inútil: “estoy preocupado por la marcha de la empresa”, “estoy preocupado por Luis”, “estoy preocupado por la marcha del negocio” … Preocuparse tiene una doble connotación diabólica: por un lado, nos induce a la inactividad, (todo lo que hacemos es preocuparnos) y, por otro lado, nos lleva a la desesperación (aunque nos empeñemos muchas veces en lo contrario, hay cosas de las que no merecen la pena). ¿De qué le sirve preocuparse por el tiempo? ¿Puedes hacer para influir en él” …

 

Y es que la palabra “preocupación” solo genera pasividad. Preocuparse hablar de tu reactividad.

 

Es obvio que aquello que nos podemos controlar provoca un sentimiento de miedo y, consecuentemente, en la mayoría de los casos, nos lleva a la parálisis.

 

¿Entonces qué podemos hacer ante algo que nos produce inquietud?  Ocuparnos. Es decir, suprimir el prefijo “pre” de preocupación y quedarnos con la palabra “ocupación”. Ocuparse nos abre muchas más posibilidades: alcanzar aquello que nos hayamos propuesto.

 

Los sentimientos son la base de los comportamientos, pero, si sabemos controlarlos nos permiten reaccionar de forma positiva. Ante cualquier amenaza siempre hay alternativas de solución (obviamente, dentro de nuestro margen de acción).

 

“Mi compañía ha anunciado una reducción de plantilla”, "he perdido una venta"… no te preocupes, ocúpate (dentro de tu margen de actuación).¡Racionaliza!, ¡¿Qué ventajas te puede ofrecer el nuevo escenario?!, ¡Busca empleo mientras tanto!., ¡Vamos a por otras ventas!... y, ¡olvídate de las consecuencias de aquello que no puedes gestionar!

¡Cárgate de actitud positiva! ¡Siempre hay mejore alternativas! Y pasa a la acción.
 

¡Mientras que estas ocupado se reduce la ansiedad y se abren nuevas alternativas!

Antonio Peñalver

domingo, 18 de septiembre de 2016

El ocaso de la Formación


Resultado de imagen de ocasoDesde que llegó la crisis del 2007, -y aunque estos dos últimos años disfrutamos de una pequeña recuperación económica-, los presupuestos de formación de las organizaciones han disminuido drásticamente: mucho más de la mitad de cuando comenzó dicha crisis. Por ejemplo, en las empresas del Ibex, -de las que, por cierto, somos proveedores de algunas de ellas-, en algunas solo se invierte lo que se puede recuperar de la cuota de formación a través de la Fundación Tripartita. No estoy generalizando, es la realidad en más del 90% de las empresas.

El que la formación sea un gasto variable contablemente, -a pesar de que la Reforma laboral diga que las empresas tienen que invertir 28 horas de formación por empleado al año-, es la principal justificación de esta drástica desinversión. Otras razones pueden ser que los responsables de recursos humanos no tienen influencia (y lo que sería peor, interés) en promover la calidad de los empleados y el que los consejeros delgados, asesorados por los pobres directores financieros, consideren que la formación no sirve para mucho.

Como contraprestación, sabemos que el e-learning ha crecido en las organizaciones en detrimento de la formación presencial porque, principalmente, es mucho más barata. Y, sin embargo, sabemos que para el desarrollo de habilidades no es tan eficaz como la formación presencial. Existen multinacionales del Ibex que hablan de Universidad Corporativa y solo disponen de un LMS (ni siquiera LCMS). Digámoslo claro: las ventajas de las nuevas tecnologías han empobrecido la calidad de la formación. Los aspectos cognitivos pueden desarrollarse a través del e-learning, pero las habilidades solo pueden desarrollarse con la práctica. No es que critique al aprendizaje on line, lo que sucede es que se está abusando en detrimento del resto de canales: en el puesto de trabajo, presencial o mentoring

Sin embargo, las empresas para ser competitivas, en un entorno de continuo cambio e innovación, se encuentran con la realidad de que los conocimientos han de renovarse en un periodo máximo de tres años. Un estudio internacional reciente de PWC habla de que la guerra del talento ha llegado a la formación ya que las personas quedan obsoletas en muy poco espacio de tiempo por la revolución digital, la innovación tecnológica y la renovación funcional (por los cambios en la oferta de servicios y productos).

Dado por hecho que la formación es un factor estratégico para favorecer la competitividad de las organizaciones, la realidad actual sobre la inversión en la misma resulta un fracaso y un anticipo de la falta de competitividad de las organizaciones a medio plazo y largo.

Los responsables de este fracaso son muchos: el Gobierno (que no exige invertir en formación), los responsables de Recursos Humanos y Formación (que no tienen, como mínimo, influencia organizativa) y los Consejeros Delegados (que no valoran la importancia del Capital Humano).
Solo aquellas empresas que consideren la formación como una ventaja estratégica, -y, por lo tanto, una inversión-, lograran ser competitivas a medio y largo plazo.
Antonio Peñalver

miércoles, 14 de septiembre de 2016

Os invito a participar en el Curso Intensivo en Dirección de Equipos de Alto Rendimiento en ESESA





La globalización, la revolución tecnológica y digital, el flujo de la información y del conocimiento, así como los cambios en la organización del trabajo está impactando profundamente en las organizaciones. Ahora, las organizaciones tienden a ser más abiertas, dinámicas y deslocalizadas, más flexibles en su configuración y tamaño, orientadas a proyectos. También son diversas, con experiencias y perspectivas distintas pero complementarias. Están más conectadas, compartiendo la información y el conocimiento con inmediatez y eficacia. La innovación es la clave de su supervivencia. Y son menos jerárquicas.


Ello, obviamente, afecta a los equipos de trabajo; teniendo los managers que enfrentarse a un nuevo paradigma en la gestión de personas. ¿Cómo motivar y comprometer a las personas en un entorno de dimensionamiento organizativo continuo? ¿Cómo tener los resultados lo antes posible pero trabajar con menos recursos? ¿Cómo potenciar las unidades delegadas, pero mantener unos valores comunes? ¿Cómo mantener una dirección clara y a su vez, adaptarse a las circunstancias? ¿Cómo construir a largo plazo, pero satisfacer los objetivos a corto?


En este nuevo entorno, los principios del management clásico se están viendo superados, y los managers, además de ampliar su visión estratégica y buscar nuevas formas de hacer las cosas, han de evolucionar en su forma de conocer y tratar con sus equipos. Unos equipos que son cada vez más diversos, técnica y personalmente, tienen una interdependencia más débil, culturalmente son más heterogéneos y en los que predominan los roles informales.


Por ello, desde ESESA, Escuela de Negocios líder en Málaga, os propongo participar en el Curso intensivo en Dirección de Equipos de Alto Rendimiento del que soy el formador.


En este programa formativo profundizo de forma práctica, y basado en un modelo contrastado, en la gestión de los equipos de trabajo en entornos cada vez más complejos.

Los objetivos básicos del programa son:
  • Entender cómo están evolucionando los equipos de trabajo en un nuevo entorno organizativo cada vez más global e identificar las claves para que desarrollen alto niveles de rendimiento.
  • Ahondar en los perfiles personales y roles informales que se dan dentro de los equipos de trabajo, así como en las claves de su interrelación.Identificar y entrenar en las habilidades clave que han de desarrollar los managers para motivar e implicar a los equipos de una manera eficaz, como son la comunicación, la influencia, la delegación o el mentoring.
  • Entrenar en los comportamientos clave que han de desarrollar los managers para gestionar los escenarios claves de interrelación con sus colaboradores, como son, por ejemplo, la fijación e implicación en objetivos, el seguimiento y feedback de resultados, el desarrollo profesional o la gestión de conflictos.
  • Reflexionar acerca de los comportamientos clave a desarrollar por parte de los managers para gestionar equipos en organizaciones complejas e internacionales.
Se desarrollará en tres sesiones intensivas los días: 11, 18 y 25 de octubre en horario de 09:00 a 17:30 horas (almuerzo networking incluido).


Los contenidos del programa son los siguientes:
Módulo 1: Los Equipos de Alto Rendimiento y los poderes del Manager.
·         Los pilares de los equipos de alto rendimiento: objetivos, roles, procesos e interrelaciones.
o   Cuestionario de equipos de alto rendimiento.
·         Fases de desarrollo de los equipos de trabajo.
·         Rol de Personalidad de las personas en equipo
o   Test de personalidad DISC
·         Roles informales en los equipos de trabajo.
·         La interdependencia de los equipos. El modelo de las 3 C´s:
          Comunicación, Confianza y Compromiso.
·         El rol de manager para el éxito de los equipos.
o   Ejercicio sobre Estilos de Relación del manager con los equipos de trabajo.
·         Las tres vertientes del poder del manager: moral, técnico y formal.

Módulo 2: Habilidades Clave del Manager para una mejor gestión de su equipo.
·         Comunicación.
o   Habilidades claves de comunicación: pregunta, escucha activa, empatía, asertividad y feedback.
o   Test de estilos de comunicación.
·         Influencia.
o   Estrategia versus estilos de influencia
o   Test de estilos de influencia.
·         Delegación
·         Mentoring versus Coaching.

Módulo 3: Escenarios de interacción del Manager con sus colaboradores.
·         Alineamiento con la estrategia. Fijación e implicación en objetivos.
o   Objetivos SMART y planes de acción.
·         Seguimiento y feedback.
o   Proceso clave seguimiento
o   Feedback psotivo versus
·         Entrenamiento y desarrollo profesional.
o   El ciclo de desarrollo profesional: toma de conciencia, asunción de responsabilidad de cambio y acción.
·         Gestión de conflictos.
El modelo de Thomas y Killman. Test.

Módulo 4: Gestión de Equipos en organizaciones complejas
·         Equipos interculturales y las habilidades del manager para su gestión eficaz.
o   La sensibilidad intercultural del manager.
·         Equipos remotos, sus procesos socioemocionales y sus hábitos saludables.
o   Claves de la gestión de los equipos remotos.

Para mayor información podéis acceder al link del programa en ESESA: http://www.esesa.eu/programa/DirEquipos

Espero que os resulte interesante. ¡Nos vemos!.
Un cordial saludo,
Antonio Peñalver