Introducción a mi blog

A través de mi blog, pretendo abrir un espacio de debate e información sobre la Gestión de Personas en las organizaciones entre profesionales de los recursos humanos. Me baso en la convicción de que "las Personas son lo Primero": es decir, las personas son el elemento imprescindible de las empresas para actuar, emprender, avanzar y ser líderes. Como Jim Collins observa en su estudio Good to Great, la empresa es el autobús en el que tenemos que hacer un largo trayecto y si no se cuenta en ese proyecto con las personas adecuadas en cada momento y en el lugar correcto, nunca se podrá ser una gran empresa. ¡Bienvenidos!

sábado, 25 de marzo de 2017

El compromiso comienza con sus líderes

Resultado de imagen de compromiso profesional
Hoy en día, la mayoría de las organizaciones experimentan cambios que se producen con demasiada frecuencia y rapidez; y, sin embargo, su crecimiento es demasiado lento. Y, sin embargo, los directivos trabajan duro para comunicar las estrategias de forma emocionante e impulsar a la organización en un contexto de oportunidad y crecimiento.

El directivo, como líder, en un entorno actual de negocio dinámico, ha de saber imprimir energía; en donde, el factor humano es imprescindible.
El dilema para muchos de los directivos, como líderes, es que sus empleados se adapten, -y vuelvan a adaptarse-, a los continuos cambios de la organización para ser competitiva. Para tener éxito, es imperativo que los líderes creen una cultura de renovada energía y entusiasmo que genere el necesario compromiso con la organización y sus retos.

¿Cuál es rol del líder?
Para fomentar el compromiso organizativo, es importante que el directivo, como líder, sepa reconocer quién de la organización está realmente listo para involucrarse y quién puede necesitar alguna ayuda para avanzar. En estos tiempos de continuos cambios y necesidad de adaptación prolongada, es necesario que el directivo sepa establecer un patrón de comportamientos de relación con los colaboradores que le permita convertirse en un líder de “base segura” por la confianza que es capaz de transmitirles en que su visión estratégica es la adecuada y en que cuenta con ellos para luchar en alcanzarla.

Sin embargo, los directivos, nos son capaces de transmitir una visión que supere los seis meses. Los trabajadores trabajan principalmente en el presente, centrándose en lograr las tácticas claves del día a día. Muchos trabajadores encuentran difícil cambiar su mentalidad sobre la estrategia de futuro y necesitan tiempo para procesar los indicios de lo que traerá el futuro, por cierto, no tan lejano.
Uno de los roles del directivo como líder es educar a toda la organización, -de arriba hacia abajo-, mostrando claramente cuál es el camino a seguir. El desafío del directivo, como líder transformador, es seguir avanzando con sus colaboradores haciéndoles sentir seguros acerca de la estrategia y la dirección a seguir; desde el punto de vista racional y, fundamentalmente, desde el emocional. El directivo, si quiere ser líder en un entorno cambiante y exigente como el actual, ha de saber sacar partido a la energía humana. El directivo de hoy está llamado a construir un sentido de compromiso, ayudando a sus colaboradores a darse cuenta del potencial crecimiento que tienen para ellos mismos, el equipo y la organización.

Por ello, es importante entender lo que entendemos por compromiso. La energía, no el tiempo, es la moneda de compromiso. El compromiso es la energía que ponemos para contribuir en relación con la percepción de cambios y eventos que ocurren a nuestro alrededor. Por lo tanto, las personas altamente comprometidas tienen una percepción positiva de los cambios que suceden a su alrededor y ponen un alto nivel de energía en lo que hacen.
Un modelo para elegir contribuir

El propósito de un directivo como líder es comprometer a otros para generar una energía llena de contribución hacia el valor y éxito. Pero no importa cuán fuerte sea un líder si no se puede hacer que sus colaboradores de muevan y cambien. Son ello, los colaboradores, los que han de tomar la decisión de cambiar.
Existen tres estados en relación con la decisión de contribuir al cambio: proactivo, reactivo e inactivo. Las personas pasan por estos tres estados hasta tomar una decisión y moverse hacia el cambio.
·       Cuando las personas están plenamente comprometidas, -participando en actividades de buen grado en las decisiones las acciones que la organización ha puesto en marcha-, están en el estado proactivo. Se apropian de lo que hacen y cómo lo hacen.
·       Cuando las personas son resistentes al cambio, -a regañadientes y resistentes a "ponerse al día"-, están en un estado reactivo. Estas personas pueden actuar como elementos disuasorios para el crecimiento y el progreso de la organización.
·       Aquellas que retroceden y quieren desentenderse por completo de los cambios, están en el estado inactivo. Este tipo de estado de ánimo (con su comportamiento correspondiente), también, puede tener efectos nocivos en desarrollo de la estrategia organizativa.
Como líder, es fundamental entender los diferentes modelos de elección que pueden adoptar los colaboradores y el estado de ánimo que, consecuentemente, pueden adoptar. El directivo ha de saber evaluar en qué estado se encuentran sus colaboradores y ayudarles a comprometer proactivamente su energía en relación con el movimiento de la organización.

El rol del colaborador
Recordemos que, como directivos, no podemos involucrar a la gente si ella no quiere. Son los colaboradores los que eligen estar comprometidos o no. Es función del directivo, como líder, crear las condiciones en las que los colaboradores elijan participar. Antes de ayudar, es importante que el directivo entienda las perspectivas de sus colaboradores en una situación de cambio. Muchos estudios se centran en por qué la gente se va, pero, es más importante entender porque eligen permanecer y comprometerse.

He aquí algunas preguntas que los empleados colaboradores de pueden estar preguntando a medida que deciden participar:
·       ¿Por qué debo emocionarme con el trabajo?
·       ¿Qué esperan mis jefes de mí?
·       ¿Estoy en una cultura que se preocupa por mí?
·       ¿Cómo sabré cómo lo estoy haciendo?
·       ¿Cómo puedo trabajar eficazmente con otros?
·       ¿El liderazgo de mi organización es un buen modelo a seguir? 

Hay que ponerse en los zapatos de los empleados, ya que ellos son los que están mejor preparados para comprometerse. Pero más allá de la empatía con los colaboradores, el directivo tiene que trabajar por su cuenta en cuatro niveles acción directiva.
Los cuatro niveles de liderazgo para generar Compromiso
¿Cómo puede un directivo tener éxito en liderar una organización comprometida? Los líderes de hoy, al igual que los empleados, necesitan trabajar a través de su propio modelo de elección y ser proactivos no sólo en decidir participar, sino también en decidir dirigir a la organización hacia una cultura de compromiso.
La cultura de una organización se crea a partir de un conjunto de creencias, prácticas, costumbres y comportamientos compartidos. Al trabajar a través de los siguiente cuatro niveles de liderazgo, el directivo puede aumentar su propia eficacia como líder y generar una cultura de compromiso para su organización.
1.       Liderarse. Todo comienza con uno mismo. El directivo ha saber gestionarse antes de dirigir a otros. Se trata de ser claro en sentido del propósito personal y por qué se elige ser un líder. El directivo debe tener claro los valores que le mueven en su toma de decisiones. También, debe conocer y entender sus propias fortalezas como líder.

2.       Liderar a otros a nivel individual. Las habilidades que el directivo despliega para facilitar el crecimiento individual de sus colaboradores son fundamentales; como, por ejemplo, saber comunicar, fijar metas o delegar delegación. El directivo necesita tener y saber dominar estas habilidades críticas y básicas para conducir con eficacia a cada uno de sus colaboradores.

3.       Liderar equipos. Igualmente, los directivos han de tener y saber desplegar las habilidades para que sus colaboradores trabajen juntos de manera efectiva y logren resultados como un equipo. A medida que las organizaciones se han aplanado y son más liquidas, el liderazgo individual ya no es tan eficiente. La mayoría de los directivos no tienen el lujo de invertir el tiempo las relaciones individuales (muchas veces estas ya, ni siquiera, se justifican). Con el incremento de los equipos virtuales y las relaciones solo funcionales, las habilidades de dirigir uno a otro son difíciles de manejar, pero, sin embargo, se requiere la capacidad para resolver problemas, gestionar reuniones o promover el dialogo

4.       Liderar una cultura de trabajo. El acto de promover una cultura de trabajo es diferente de los otros niveles. Muchos directivos se enfocan en mejorar sus habilidades de relación a nivel individual o en grupo; pero, sin embargo, el líder de hoy necesita entender lo que se necesita para generar una cultura que permita el compromiso total de todos los empleados. Liderar una cultura de trabajo exige que los directivos, como líderes, entiendan su responsabilidad de comprometer a otros (que no dependen directamente de ellos) para que aporten su energía a la organización.

Antonio Peñalver

lunes, 20 de marzo de 2017

¿Es la función de Recursos Humanos el ultimo bastión de la burocracia?

Resultado de imagen de recursos humanos el ultimo bastion de la burocracia
Susan Heathfield, -Experta en Recursos Humanos y miembro de la Society for Human Resource Management-, nos recordaba el pasado año de 2016 que algunos comentaristas denominan la función de Recursos Humanos el “último bastión de la burocracia”. Y es que el papel del profesional de Recursos Humanos en muchas organizaciones ha sido (y es) el de servir de brazo de la sistematización y control de la gestión ejecutiva, así como el elemento de ajuste de los costes de personal a base de despidos. El papel de la función de recursos humanos, en muchos casos, esté más estrechamente alineado con las funciones de administración de personal y de relaciones laborales.

En muchas organizaciones, -e incluso, pienso en las del Ibex35-, la función inicial de recursos humanos está íntimamente ligada con las necesidades económicas y organizativas a corto plazo de las mismas. Ello, provoca que la función de recursos humanos se convierta en un muro administrativo y freno de la iniciativa de los negocios para responder a sus necesidades operativas y de negocio.

Con frecuencia, el profesional de recursos humanos se ve como un freno para el resto de la organización. No es un dicho, es una realidad.
 
Y es que la función de recursos humanos va más allá de la gestión de la administración de la nómina y de los beneficios de los empleados.

Los empleados y los directivos no pueden considerar a la función de recursos humanos como el freno o, lo que es peor, el enemigo. La función de recursos humanos no está solo para servir a la Alta Dirección en sus objetivos cortoplacistas, sino, también, en los largoplacistas, a los mandos, en su rol de gestión de personas, y a los empleados, en su rol de “contribuidores” con compromiso.

La función de Recursos Humanos necesita transformarse.

Si el rol de recursos humanos de su organización no se está transformando para alinearse con las prácticas de futuro, los directivos deben efectuar a los responsables de recursos humanos algunas preguntas difíciles. Las organizaciones de hoy en día no pueden permitirse el lujo de tener un departamento de recursos humanos que no contribuye a mejorar la rentabilidad de las mismas.

En este entorno, el papel de los recursos humanos se está transformando profundamente. El responsable de recursos humanos debe alinearse con las necesidades cambiantes de su organización. Las organizaciones de éxito se están volviendo más flexibles, resilientes, rápidas en su adaptación al cambio y centradas en el cliente.

Tres nuevos roles de recursos humanos.

Dentro de este entorno, el profesional de recursos humanos es un socio estratégico del negocio y de los empleados. Es, por un lado, un representante o defensor de los empleados y, por otro lado, un mentor del cambio.

Estos roles fueron definidos en “Campeones de Recursos Humanos” por el Dr. Dave Ulrich; un profesor en la Universidad de Michigan y de los mejores pensadores actuales en el campo de los recursos humanos.

Los profesionales de recursos humanos que entienden estos roles están liderando a sus organizaciones en áreas tales como el desarrollo organizativo, la utilización estratégica de los empleados para servir a las metas de negocio, así como la gestión y desarrollo del talento.

Echemos un vistazo a cada uno de estos roles y su impacto en las funciones y prácticas de recursos humanos.

1.       Compañero estratégico.

En las organizaciones de hoy, para garantizar su viabilidad y capacidad de contribuir, los directivos de recursos humanos deben pensar en sí mismos como socios estratégicos. En este rol, el profesional de recursos humanos contribuye al desarrollo y a los objetivos de negocio de la organización.

Los objetivos de recursos humanos han de establecerse para apoyar el logro del plan de negocio estratégico de la organización, lo que hace que el representante táctico de recursos humanos tenga profundos conocimientos para diseñar de sistemas de trabajo en los que las personas tengan éxito y contribuyan satisfactoriamente.

Esta asociación estratégica afecta los servicios de recursos humanos, tales como: el diseño de puestos de trabajo, la contratación, la recompensa, el reconocimiento; los sistemas de formación y desarrollo, la evaluación del desempeño; o la planificación de las carreras y sucesión. Cuando los profesionales de recursos humanos se alinean con el negocio, el componente de personal es un contribuyente estratégico al éxito empresarial.

Para tener éxito en ser socios de negocio, los responsables de recursos humanos tienen que pensar como gente del negocio: saber finanzas y contabilidad, ser responsables de la reducción de costes, etc. No es suficiente pedir un asiento en la mesa de la Comisión Ejecutiva. El profesional de recursos humanos tendrá que demostrar que tienen la experiencia de negocio necesaria para sentarse allí.

Más relacionado con el rol estratégico de recursos humanos:

       Cómo hacer la planificación estratégica de recursos humanos

       Desarrollar un Plan de Negocios del Departamento de Recursos Humanos

       Crear valor con medidas de recursos humanos

2.       Defensor del Empleado.

Como defensor de los empleados, el directivo de recursos humanos desempeña un papel integral en el éxito de su organización a través de su conocimiento y defensa de las personas.

Esta defensa incluye la experiencia en cómo crear un clima de trabajo en el cual la gente elija estar motivada, contribuir y ser feliz.

Fomentar métodos eficaces de establecimiento de objetivos, comunicación y delegación de la responsabilidad, construye la propiedad de los empleados de la organización. El profesional de recursos humanos ayuda a establecer la cultura organizacional y el clima en el que las personas tienen la competencia, la preocupación y el compromiso de servir a los clientes internos y externos.

En este rol, los directivos de recursos humanos han de definir las estrategias generales de gestión del talento, oportunidades de desarrollo de los empleados, programas de apoyo a los empleados y estrategias de participación en los beneficios de la organización.
 
3.       Campeón del Cambio.

La evaluación constante de la eficacia de los resultados de la organización es lo que hace que el profesional de recursos humanos sea el campeón del cambio. Tanto el conocimiento sobre como la capacidad de ejecutar estrategias de cambio exitosas hacen que el profesional de recursos humanos sea excepcionalmente valorado. Saber cómo vincular el cambio a las necesidades estratégicas de la organización minimizará la insatisfacción de los empleados y la resistencia de los mismos al cambio.

El desarrollo organizativo y gestión de las estrategias de gestión del cambio, aportará al profesional de recursos humanos desafíos adicionales. Ayudar conscientemente a crear la cultura de organización adecuada, controlar la satisfacción de los empleados y medir los resultados de las iniciativas de la organización son roles a desarrollar para asegurar la defensa de los empleados.

El profesional de recursos humanos contribuye a la organización evaluando constantemente la efectividad de la función de recursos humanos. También, patrocina el cambio en otros departamentos y en las prácticas laborales.

Para promover el éxito general de la organización, el profesional de recursos humanos se ha de preocupar por la constante identificación de la misión, visión, valores, metas y planes de acción de la organización.
 
Antonio Peñalver

 

domingo, 12 de marzo de 2017

Ochos rasgos del nuevo mentoring

Resultado de imagen de nuevo mentoring
El término de “mentoring” viene de la mitología griega, y más concretamente de la obra “La Odisea” de Homero. En esta obra, Ulises se prepara para ir a luchar a la Guerra de Troya y confía al experimentado Méntor la tarea de cuidar y educar a su hijo, Telémaco, para que desarrolle sus habilidades para ser futuro rey de Ítaca.

Este término, actualmente es aplicado en el mundo de las organizaciones a una técnica de implicación directiva en el desarrollo del potencial de los colaboradores, basada en la conversación y la orientación.

No obstante, el enfoque del mentoring en las organizaciones, -que, de facto, es muy reciente-, ha ido evolucionando. Inicialmente, estaba muy orientado a la tutoría directa del aprendiz. Actualmente, el mentoring se concibe como un proceso mediante el cual una persona con más experiencia (el “mentor”) enseña, aconseja, guía y ayuda, con visión de largo plazo, en el desarrollo personal y profesional a otra (el “mentee” o “tutelado”).

Y la verdad es que es un instrumento de desarrollo profesional que ofrece múltiples ventajas para la organización, en general, para el directivo como mentor y para el colaborador como mentee, en particular. Actualmente, -entre otros proyectos similares-, tengo la oportunidad de trabajar como una empresa líder del sector de la automoción en el desarrollo de talento directivo de jóvenes mandos medios y de todas las herramientas utilizadas, -feedback por competencias, formación, coaching y mentoring-, el mentoring es la mejor valorada de todas, tanto por los directivos implicados como por los mentees.

Resultado de imagen de nuevo mentoring
Randy Emelo, -Presidente de Triple Creek y profesor del Fielding Institute de Santa Bárbara de Estados Unidos-, ha publicado en 2015 un libro denominado “Modern Mentoring”, publicado por la ATD, en el que se reflejan algunos rasgos del nuevo enfoque del mentoring.

Basándome, sólo en parte, en la obra de Randy Emelo y en mi experiencia, quiero destacar algunos rasgos del nuevo mentoring:

1.       La iniciativa del mentoring la tiene el colaborador, como mentee. Es él quien tiene que promover las conversaciones de mentoring con su mentor y ser proactivo en el desarrollo de su plan de acción de crecimiento personal.

2.      El directivo, como mentor, desarrolla un estilo transversal de liderazgo basado en la relación interpersonal y en el desarrollo de los colaboradores. Si alguna cosa que tiene que ser el directivo, como mentor, es afiliativo

3.     El mentee es seleccionado por su potencial para seguir creciendo en la organización. No todos los empleados pueden ser mentees; si bien, no hay que  enjuiciar a las personas y darles oportunidades para que, si quieren, se embarquen en procesos de desarrollo personal

4.     El mentoring es un proceso formal e informal, a la vez; que favorece el desarrollo de las personas. No puede dejarse de seguir unas reglas formales (como las reuniones), pero ha de dejarse al libre albedrio de las necesidades del mentee.

5.     El mentoring se está generalizando en las organizaciones. Aunque se aplica, cada vez más, a personas con potencial, hay organizaciones que ya lo aplican en hasta el 40%, e incluso el 60%, del total de la plantilla.

6.     El mentoring combina múltiples acciones para favorecer el desarrollo de la persona: autodirección, formación, trabajo en equipo, practica en el puesto de trabajo, etc.

7.     Cualquier directivo no puede ser mentor. El directivo, además de interés por ayudar a las personas y dejar su legado en la organización, tiene que tener unas habilidades interpersonales excepcionales: escucha activa, empatía, preguntas poderosas, saber dar feedback, compartir la experiencia, saber orientar y no dirigir, saber aconsejar, portar y transmitir los valores organizativos, saber orientar, etc.

8.     El mentoring se basa en el aprendizaje colaborativo. El aprendizaje parte del interés de la persona por querer autodesarrollarse, pero necesita de la interacción con el mentor y el resto de la organización para ponerlo en práctica.