Introducción a mi blog

A través de mi blog, pretendo abrir un espacio de debate e información sobre la Gestión de Personas en las organizaciones entre profesionales de los recursos humanos. Me baso en la convicción de que "las Personas son lo Primero": es decir, las personas son el elemento imprescindible de las empresas para actuar, emprender, avanzar y ser líderes. Como Jim Collins observa en su estudio Good to Great, la empresa es el autobús en el que tenemos que hacer un largo trayecto y si no se cuenta en ese proyecto con las personas adecuadas en cada momento y en el lugar correcto, nunca se podrá ser una gran empresa. ¡Bienvenidos!

viernes, 22 de septiembre de 2017

El modelo de Desarrollo Profesional


Resultado de imagen de desarrollo profesional
El desarrollo profesional es el proceso por el que las personas progresan en las organizaciones a través de una serie de etapas caracterizadas por distintas tareas de desarrollo, actividades y relaciones.
Es importante señalar que existen diferentes modelos de desarrollo profesional y que la literatura de investigación no se pone de acuerdo sobre cuál es el mejor.

A continuación, presento tres clases de modelos:
1.       Modelos de ciclo de vida.

Según Blake, indican que los trabajadores hacen frente a tareas de desarrollo en el transcurso de su profesión; pasan por distintas etapas personales o profesionales.
2.    Modelos basados en la organización.

Concepto analizado por Pineda, que señala que también las profesiones pasan por varias fases, sin embargo, afirma que el desarrollo profesional implica aprendizaje de los trabajadores para realizar tareas definitivas. Cada etapa supone cambios en las actividades y en las relaciones con compañeros y jefes.
3.    Modelo del patrón de dirección.

Para Driver, es un modelo que describe cómo contemplan las personas su profesión; cómo deciden sobre la rapidez con que quieren avanzar por las etapas profesionales y en qué punto desean regresar a una fase anterior.
Por ejemplo, algunos trabajadores planifican permanecer en un determinado puesto o empleo durante toda su vida y no entra en sus planes cambiar de trabajo; tiene un concepto lineal de sus profesiones.
Otros empleados consideran sus profesiones como una espiral: permanecen durante un tiempo en un determinado puesto o empleo y luego pasan a un área completamente diferente. Un buen ejemplo son los asesores de dirección que trabajan en el proyecto de una empresa durante varios años y, cuando está terminado, se trasladan a otra compañía con un proyecto completamente distinto.
Los investigadores suelen reconocer cuatro etapas profesionales (introducción, crecimiento, madurez y maestría) caracterizadas por distintas tareas de desarrollo, actividades y relaciones. La investigación apunta que la etapa profesional en que se encuentran los trabajadores influye en sus necesidades, actitudes y conductas laborales.
Por ejemplo, Slocum y Cron indican según un estudio, que el grado de identificación de los empleados con su trabajo está más influido por las características del puesto (variedad de tareas o responsabilidad en su ejecución) en las primeras etapas profesionales que en las últimas.
La edad y la antigüedad en el puesto de trabajo son buenos indicadores de la etapa profesional en que se encuentran los trabajadores. Sin embargo, considerando únicamente estas dos características, se llegaría a conclusiones erróneas sobre sus necesidades profesionales.
Sirva el ejemplo de Otte y Hutcheson, que señalan que muchos de los cambios que los trabajadores más antiguos realizan en sus profesiones implican un reciclaje hacia una etapa profesional anterior, lo que supone cambiar la actividad laboral principal después de haber permanecido en un campo específico.
El reciclaje va acompañado de una reexploración de valores, habilidades, intereses y potenciales oportunidades de empleo. También es frecuente en las personas que consideran realizar cambios en sus carreras profesionales, mantener entrevistas informativas con directivos y otros empleados que ocupan puestos en áreas funcionales que creen que pueden ser coherentes con sus intereses y actitudes.

Adaptado de Noe, Hollenbeck, Gerhart y Wright (1994), a continuación, describo las diferentes etapas del Desarrollo profesional:
     Etapa de incorporación:
Cuando se aproxima el acceso al mundo del trabajo, los individuos intentan identificar el tipo de trabajo que les interesa considerando sus intereses, valores y preferencias laborales, solicitando información sobre puestos de trabajo, profesiones y empleos de conocidos, amigos y familiares y centrándose posteriormente en la formación o el aprendizaje necesarios.
En España, la etapa de incorporación tiene lugar entre los dieciséis y los treinta años y continúa cuando se empieza en un nuevo puesto de trabajo. En la mayoría de los casos, los empleados nuevos en un trabajo no están preparados para encargarse de las tareas y roles del trabajo sin la ayuda y dirección de otros; en muchos trabajos se les considera aprendices.
Según Ernst & Young, desde la perspectiva de la empresa, para que los nuevos trabajadores puedan empezar a contribuir a los objetivos de la organización, necesitan actividades de orientación y socialización que les ayuden a sentirse lo más a gusto posible con sus nuevos compañeros y tareas.
     Etapa de crecimiento:
Durante este período, los individuos encuentran su lugar en la empresa, realizan una contribución independiente, consiguen mayor responsabilidad y éxito financiero y establecen un estilo de vida atractivo.
Como indica Luis Puchol, les interesa ser vistos como contribuidores al éxito de la compañía y, a través de una interacción informal con compañeros y jefes y de un feedback recibido por medio de un sistema de medición del rendimiento, descubren cómo se valoran sus contribuciones.
La empresa debe desarrollar políticas que ayuden a equilibrar los roles laborales y no laborales de las personas que, durante esta etapa, también necesitan comprometerse más activamente en actividades de planificación de carrera profesional.
    Etapa de madurez:
En esta fase, las personas se preocupan por mantener actualizadas sus habilidades y por ser percibidos como trabajadores que todavía realizan importantes contribuciones a la empresa.
Tienen muchos años de experiencia laboral, un amplio conocimiento del puesto de trabajo y una profunda comprensión de las expectativas de la compañía respecto al manejo de los negocios; por ello, pueden ser valiosos formadores o tutores para los nuevos trabajadores.
Se interesan por el análisis o el desarrollo de las políticas de objetivos de la empresa y sus opiniones sobre los procesos de producción, problemas y otras cuestiones importantes a cerca del trabajo que desarrolla la unidad pueden ser muy solicitadas, como señalaban Gil, Ruiz y Ruiz.
Desde la óptica de la empresa, el asunto más importante en esta fase consiste en evitar el estancamiento de los empleados y asegurarse de que sus habilidades no quedan obsoletas.
     Etapa de maestría:
Finalmente, las personas se preparan para un cambio del equilibrio entre actividades laborales y no laborales. Al hablar de maestría, se suele pensar en trabajadores mayores que se jubilan y se dedican exclusivamente a actividades no laborales (deportes, hobbies, viajes, trabajo voluntario).
Sin embargo, para muchas personas esta etapa no implica una reducción completa de su jornada laboral, ya que deciden permanecer en la empresa a tiempo parcial trabajando como asesores. Por otro lado, sin importar la edad, los trabajadores pueden decidir abandonar la compañía para cambiar de empleo o puesto de trabajo; algunos se ven obligados a ello a causa de reducciones de plantilla o fusiones.
Las personas que dejan la empresa suelen reciclarse volviendo a la etapa de incorporación; necesitan información sobre nuevas áreas profesionales y deben reconsiderar sus intereses y fortalezas profesionales. Desde la perspectiva de la empresa, la principal actividad de gestión profesional en esta etapa se centra en la planificación de la jubilación.
Como he mostrado, las personas traen al trabajo varias cuestiones profesionales. Además de desarrollar políticas y programas que ayuden a los trabajadores a afrontar sus retos de desarrollo profesional (para maximizar su nivel de motivación profesional), las empresas deben identificar las necesidades de desarrollo profesional de sus trabajadores.
Un sistema de planificación de carreras puede ayudar a los trabajadores, a los directivos y a la propia empresa a identificar necesidades de desarrollo profesional.
Antonio Peñalver

viernes, 15 de septiembre de 2017

Las 12 tendencias más relevantes de Recursos Humanos para 2020

Resultado de imagen de tendencias en recursos humanosLas organizaciones, para sobrevivir y liderar los mercados, han de ser competitivas en todo momento enfrentándose a un contexto radicalmente cambiante, que conocemos como “VUCA”: acrónimo de entornos caracterizados por su volatilidad (volatility), la incertidumbre (uncertainty), la complejidad (complexity) y la ambigüedad (ambiguity). Estos entornos, obligan a las organizaciones a conjugar su necesidad de ser competitivas y productivas con la necesidad de adaptarse con agilidad a los continuos y rápidos cambios tecnológicos.

La función de recursos humanos resulta estratégica para la consecución de los objetivos de negocio de las organizaciones a corto, medio y largo plazo. De una correcta gestión de los recursos humanos depende el control de los costes de personal, disponer del número de profesionales adecuados en cada etapa de actividad, la calidad del talento disponible a corto y largo plazo, el clima y compromiso laboral, así como el desarrollo de los valores y principios de gestión que la estrategia de negocio requiere en cada etapa.

Pero la necesaria y continua adaptación de las organizaciones para ser competitivas en un entorno cambiante y evolutivo de los mercados está haciendo que la función de recursos humanos se encuentre en un proceso de transformación profunda que afecta a sus retos, organización, procesos e, incluso, al perfil de los profesionales que la gestionan.

Es, por ello, que las tendencias actuales de la práctica de recursos humanos en las organizaciones sean radicalmente diferentes a las conocidas no hace más de cinco años, estén en continua re-definición y afecten de forma global a su contenido.

En base a los estudios a los recientes estudios de Deloitte, Human Capital Institute, Manpower, Oxford Economics o The Boston Consulting Group, he aquí las 12 tendencias más relevantes de la práctica de recursos humanos para los últimos años de la década de 2011 al 2020 que he identificado:
1.         Promoción activa de ecosistemas y redes organizativas agiles.
2.         Potenciación de la adquisición del talento en entornos donde los empleos y los requerimientos competenciales están cambiando. La necesidad de combinar el networking social, así como las técnicas evaluativas.
3.         Trabajar con unos millennials que ya no son los neófitos.
4.         La necesaria actualización de la cultura y ética de las organizaciones.
5.         Gestion del aprendizaje y carrera de los empleados en tiempo real y durante todo el ciclo de vida del empleado, implantando nuevos modelos de formación y desarrollo ligados que aseguren la transferencia, el crecimiento y el desempeño.
6.         Potenciación de la experiencia de empleado. Trabajar los “employee journays” para generar altos niveles de participación y compromiso con los servicios y resultados de la organización.
7.         Profunda transformación de los sistemas de gestión del desempeño, revisándose los procesos de revisión anual del desempeño y estudiando la disociación de la retribución del rendimiento.
8.         La transformación de los modelos de liderazgo hacia esquemas más agiles y diversos en donde se los managers sean los referentes de “base segura” de sus colaboradores para generar una comunicación continua, confianza, desplegar su máximo potencial y obtener altos niveles de rendimientos
9.         Afrontar la digitalización de los sistemas de recursos humanos que faciliten las gestión ágil y global del capital humano en relación con los procesos y el negocio.
10.      Implantación de sistemas de “People Analytics” basados en el completo y eficaz análisis de las bases de datos de personal en relación con los retos del negocio.
11.      Eficaz gestión de la diversidad e inclusión de los trabajadores a todos los niveles y ámbitos de la organización.
12.      Afrontar los retos de la revolución tecnológica en la gestión de la fuerza de trabajo; como, por ejemplo, suponen la robótica o la inteligencia artificial.

domingo, 3 de septiembre de 2017

La Organización que Aprende

Resultado de imagen de la organizacion que aprende
Encontramos en diversas publicaciones y a través de los primeros representantes de las empresas, numerosas manifestaciones de lo importante de la práctica del aprendizaje en la organización. Y aunque a veces nos preguntamos si estas aseveraciones son ciertas o hipócritas, lo cierto es que, en base a las prácticas de empresas relevantes, podemos afirmar que las organizaciones que quieren ser eficientes saben que el aprendizaje es un elemento esencial para poder obtener éxitos y han desarrollados modelos para facilitarlo.

El esfuerzo de las organizaciones por aprender y difundirlo entre sus profesionales, -e incluso, a veces, entre el resto de stakeholders-, no es una declaración: es una realidad contrastable. Recientes estudios de las cámaras de comercio nos muestran como la casi totalidad de las grandes empresas y cerca de la mitad de las medianas empresas, han desarrollado con carácter estable sus propios modelos para, por lo menos, favorecer el aprendizaje de sus empleados.

Para llegar a identificar esta realidad del aprendizaje en las organizaciones nos hemos introducido, a través diferentes investigadores, en la teoría del “Learning Organitation”. En este sentido, hemos de destacar como precursor del término “Learning Organization” al inglés Bob Garrat que a través de sus trabajos publicados en 1987 y 1990, propone una teoría en las visualiza a las organizaciones como "sistemas de aprendizaje” en el que el éxito depende de la capacidad de sus gestores para convertirse en proveedores de dirección y en la capacidad de estas organizaciones para el aprendizaje continuo.

Pero el principal trabajo que consolida a las organizaciones como sistemas de aprendizaje que, en la medida que lo desarrollan pueden obtener mayores éxitos, es el de Peter Senge, profesor de Sloan School of Managament.

En 1990, Peter Senge publica “The Fifth Discipline” e identifica las siguientes disciplinas que has desarrollar las organizaciones para aprender:
      Maestría Personal: aprendizaje continuo del individuo
      Modelos Mentales: examinar las formas en que miramos al mundo
      Construir una visión compartida: algo que empuja a todo el mundo hacia un objetivo común a largo plazo
      Aprendizaje de equipo: pensar juntos y producir resultados mejores que los que los miembros obtendrían por separados
      Pensamiento de Sistemas: ver las relaciones entre los componentes de la organización

Sustentados en esta teoría, los profesores Andrew Mayo y Elizabeth Lank publican en el 2000 un trabajo denominado “la Organización que Aprende” son aquellas que saben generar una cultura de apoyo de aprendizaje que, asumiendo sus estrategias y políticas, estilo de liderazgo y procesos de dirección, trabajan entre tres niveles:
      Aprendizaje Personal
      Aprendizaje en Equipos y redes
      Aprendizaje Organizacional

En la medida que gestionan adecuadamente estos niveles de aprendizaje, las organizaciones son capaces de maximizar su valor.

Según el modelo de Andrew Mayo y Elizabeth Lank una “Organización que Aprende” aprovecha toda la fuerza intelectual, los conocimientos y la experiencia de que dispone para evolucionar continuamente en beneficio de todos los stakeholders. A saber:

      Para los Clientes:

o   Pone a su disposición productos y servicios que satisfagan sus requisitos cambiantes más eficazmente que los competidores

o   Incrementa la tasa de innovación, no sólo en productos y en servicios, sino en respuesta y adaptabilidad a los procesos

      Para los Empleados:

o   Promueve la capacidad de animar a los empleados a desarrollar una carrera personal en su aprendizaje continuo dentro de un marco de apoyo y respaldo

o   Ofrece la oportunidad de disponer de una mayor seguridad en el trabajo

o   Fomenta un sentimiento de respeto mutuo (sea cual sea la separación de jerarquías)

      Para los Accionistas:

o   Sus activos humanos se diferencian porque tienen mucho más valor que los de la competencia por su capacidad.

o   Minimizan las marchas voluntarias de profesionales competentes

o   Se reduce las capas de dirección y de staff de control funcional a medida que la gente toma mayor responsabilidad para sí misma

o   Se elimina la actividad duplicada o superpuesta debido a que las partes de la organización comparten y aprendan de cada una, en lugar de competir internamente

o   Se incrementa la capacidad de aprovechar las oportunidades de mercado por medio de la velocidad de adaptación y cambio

o   Existe una mayor disponibilidad de gente adecuada con las habilidades adecuadas, en el lugar adecuado y en el momento adecuado.

 Andrew Mayo y Elizabeth Lank consideran, obviamente, el aprendizaje como una inversión a largo plazo, pero nos avisan de como “las presiones que a corto plazo experimentan las organizaciones juegan poderosamente en contra de las inversiones a largo plazo”. Así, por ejemplo, las organizaciones tienen que saber combinar acciones como reducir la plantilla o contener los costes de personal frente a la necesidad de facilitar el aprendizaje de los empleados o promover su motivación.