Introducción al Blog

A través de mi blog, pretendo abrir un espacio de debate e información sobre la Gestión de Personas en las organizaciones entre profesionales de los recursos humanos. Me baso en la convicción de que "las Personas son lo Primero": es decir, las personas son el elemento imprescindible de las empresas para actuar, emprender, avanzar y ser líderes. Como Jim Collins observa en su estudio Good to Great, la empresa es el autobús en el que tenemos que hacer un largo trayecto y si no se cuenta en ese proyecto con las personas adecuadas en cada momento y en el lugar correcto, nunca se podrá ser una gran empresa. ¡Bienvenidos!

viernes, 5 de enero de 2018

10 consejos clave para mantener entrevistas eficaces de desempeño con tus colaboradores


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Las entrevistas de revisión periódica del desempeño entre los jefes y los colaboradores son claves para ayudar a que un empleado contribuya a los resultados organizativos y crezca profesionalmente.
Si bien, los métodos y enfoques de revisión de desempeño difieren de una organización a otra, existen principios universales sobre cómo desarrollar entrevistas de desempeño con los empleados sobre su desempeño.
A continuación, basándome en las indicaciones de Susan M. Heathfield, -experta en recursos humanos y miembro de la SHRM (Society for Human Resource Management)-, propongo diez consejos relativos que, también, son aplicables en las conversaciones diarias entre los jefes y los empleados. Estos consejos ayudarán a hacer que las evaluaciones de desempeño sean positivas y motivadoras; mejorarán, y no desinflarán, la capacidad del directivo a interactuar con sus empleados.
·       El empleado nunca debe escuchar acerca del desempeño positivo a menos que sea información o un conocimiento nuevo. Los directivos efectivos analizan tanto el desempeño positivo como las áreas de mejora regularmente, incluso diariamente o semanalmente. El directivo tiene que enfatizar, siempre, los aspectos críticos.

Con el fin de proporcionar feedback regularmente, las conversaciones sobre las evaluaciones de desempeño no son un evento anual. Se recomienda mantener, al menos, reuniones trimestrales al respecto.

En una empresa de tamaño medio, la planificación y la evaluación del desempeño se realiza, al menos, dos veces al año. La planificación del desarrollo profesional de los empleados, también, se programa dos veces al año; por lo que el empleado debería analizar su trabajo y su carrera, formalmente, cuatro veces al año.

·       Sin importar los componentes de un proceso de revisión de desempeño, el primer paso es la fijación de objetivos. Es imperativo que el empleado sepa exactamente lo que se espera de su desempeño.
Las discusiones periódicas sobre el rendimiento o desempeño deben centrarse en las partes importantes del trabajo del empleado.
Es necesario documentar el plan de trabajo: las metas y expectativas del plan de trabajo del empleado. Si no existe un acuerdo por escrito y compartido de los objetivos del empleado, el éxito para el empleado es poco probable.
·       Durante la preparación y la fijación de los objetivos, se debe determinar claramente cómo se evaluará el desempeño del empleado. Se ha de describir lo que, exactamente, se está buscando del empleado y cómo se evaluará su desempeño. Hay que discutir con el empleado su rol en el proceso de evaluación. Si el proceso de revisión de desempeño incluye una autoevaluación del empleado, hay que compartir el formulario y hablar con él sobre lo que implica la autoevaluación.
Como directivos, hemos de asegurarnos de compartir, también, el formato de revisión de rendimiento con el empleado, para que no se sorprenda al final del período. Un componente importante de esta conversación de evaluación es compartir con el empleado cómo se apreciará el desempeño.
El empleado debe entender que, si hace lo que se espera, se le apreciará acorde con su desempeño. En algunas organizaciones que clasifican a los empleados, esto es el equivalente de una escala de tres en cinco puntos.

Un empleado debe hacer algo más para que sea considerado un empleado sobresaliente.

·       Evita el efecto halo en todo lo discutido en la reunión de desempeño y resalta los aspectos positivos y negativos. Los eventos recientes colorean el juicio sobre el desempeño del empleado. En su lugar, eres el responsable de documentar lo que ha ocurrido positivamente como negativamente, con su fecha límite de plazo, durante todo el período de tiempo que abarca la revisión del desempeño.

En algunas organizaciones, esto se denomina informes de incidentes críticos. Pide al empleado que haga lo mismo para desarrollar una visión integral de su desempeño durante el período de tiempo que cubre la conversación o entrevista.

·       Solicita feedback de colegas que hayan trabajado estrechamente con el empleado. A veces se le llama retroalimentación 360° porque estás obteniendo retroalimentación del empleado por parte de su jefe, compañeros de trabajo y cualquier miembro del personal que informa; Debes utilizar los comentarios para ampliar la información de rendimiento del empleado.

Comienza con discusiones informales para obtener información de retroalimentación. Considera desarrollar un formato con los comentarios que sean fáciles de digerir y compartelo con el administrador.

·       Si la organización utiliza un formulario a cumplimentar antes de la reunión de desempeño, entrega la revisión de desempeño al empleado antes de dicha reunión. Esto permite que el empleado digiera los contenidos antes de que discuta los detalles contigo. Este simple gesto puede eliminar gran parte de la emoción y el drama de la reunión de revisión del rendimiento.

·       Prepárate para la conversación con el empleado. Nunca entres a una evaluación de desempeño sin haberla preparado. Si no las preparas, las evaluaciones de rendimiento fallan. Perderás oportunidades clave de retroalimentación y mejora, y el empleado no se sentirá animado por sus éxitos. La documentación que recojas durante el período de desempeño a evaluar te servirá para revisar eficazmente el desempeño de tu empleado.

Si es necesario, contrata los enfoques con el responsable de recursos humanos tus colegas. Apunta los principales puntos de retroalimentación. Anota aspectos que ilustren claramente los aspectos de desempeño del empleado. Mientras más puedas identificar patrones y dar ejemplos, mejor podrás dar feedback y lo entenderá el empleado.

·       Cuando te reúnas con el empleado, dedica tiempo a los aspectos positivos de su desempeño. En la mayoría de los casos, la discusión de los componentes positivos del desempeño del empleado deberá tomar más tiempo que los componentes negativos.
Para los empleados con un desempeño superior al promedio, la retroalimentación positiva debe abarcar la mayor parte del debate. El empleado encontrará esto gratificante y motivador.
El rendimiento al empleado nunca debe ser completamente negativa; de ser así, ¿por qué el empleado todavía trabaja para la organización? Pero, no descuides las áreas que necesita mejorar tampoco. Especialmente para un empleado de bajo rendimiento.
Si no eres directo, el empleado no comprenderá la gravedad de la situación de se rendimiento. Usa ejemplos de todo el período de tiempo cubierto por la revisión de desempeño.
·       El espíritu con el que te acerques a esta conversación marcará la diferencia de la efectividad. Si su intención es genuina, para ayudar al empleado a mejorar, y tienes una relación positiva con el empleado, la conversación será más fácil y más efectiva. El empleado debe confiar en que quieres ayudarlo a mejorar su desempeño. Él necesita escucharte decir que tienes confianza en su capacidad para mejorar. Esto lo ayudará a creer en que tiene la capacidad y los apoyos necesarios para mejorar.

·       La conversación es la palabra clave cuando define una reunión de revisión de desempeño. Si hablas en exclusiva la reunión se convertirá en una conferencia y la revisión del desempeño será menos efectiva. El empleado se sentirá como si le hubieran gritado y tratado injustamente. Esta no es la forma en que se desea que los empleados se sientan en sus entrevistas de evaluación de desempeño.

Hay que promover que un empleado esté motivado y entusiasmado con su capacidad para seguir creciendo, desarrollarse y contribuir. El objetivo es que en las reuniones de revisión de rendimiento el empleado hable más de la mitad del tiempo. Puedes alentar esta conversación haciendo preguntas como estas:
o   ¿Qué esperas que sea el más desafiante de tus objetivos para este trimestre?
o   ¿Qué soporte puedo brindarte para alcanzar estos objetivos?
o   ¿Cuáles son tus esperanzas para tus logros en nuestra empresa este año?
o   ¿Cómo puedo ser un mejor manager para ti?
o   ¿Con qué frecuencia te gustaría recibir comentarios?
o   ¿Qué tipo de horario podemos establecer para que no te microadministrado?
o   ¿Cuál sería una agenda útil para nuestras reuniones semanales uno-a-uno?

Si tomas en serio estos consejos de revisión del desempeño y practicas estas recomendaciones en las reuniones de evaluación de desempeño, facilitarás la mejora del rendimients, la orientación a la contribución de los objetivos y la involucración personal en el desarrollo profesional.

La revisión del desempeño te permite mejorar tu relación con tus colaboradores, mejorar su desempeño organizativo y mejorar significativamente tu comunicación como jefe con ellos (como colaboradores).

Antonio Peñalver

4 comentarios:

  1. Este comentario ha sido eliminado por el autor.

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  2. Hola, el desarrollo de entrevistas de desempeños en el ámbito de la organización es fundamental para seguir avanzando en la consecución de objetivos y la creación de un entorno favorable. Los consejos que se aportan arriba me parecen en su totalidad correctos y quiero remarcar la importancia de algunos de ellos.

    -La fijación de objetivos es fundamental para el empleado sepa a donde dirigir sus esfuerzos y trabajo, por lo que hacer de forma periódica un reunión informativa es de suma importancia. La imagen de una reunión de objetivos anual está bien para un ente corporativo en su conjunto pero para el trabajo de colaboradores individuales y con tareas de duración más corta es recomendable según mi opinión reuniones semanales.

    -Otro punto en el que estoy de acuerdo es en el de requerir feedback a los compañeros del colaborador que vamos a evaluar el desempeño, un ejemplo de la importancia de estas opiniones es que aunque el desempeño de este colaborar sea excelente si por su conducta o forma de proceder da como resultado un mal ambiente y una bajada de la productividad de sus compañeros deberiasmos evaluar que compensa más si un buen colaborador o un buen equipo.

    -Por último me gustaría argumentar acerca de dejar claro los procesos de evaluación a los colaboradores. Los sistemas de evaluación si no se tiene claramente especificados y medidos numéricamente no podemos pensar en hacer una evaluación equitativa y total de los colaboradores de la empresa.

    En conclusión pienso que los procesos de evaluación del desempeño son de suma importancia ya que nos permiten conocer el factor humano y como trabaja. Ahora bien la realidad bajo mi opinión es que esta práctica es o mal realizada o influenciada de manera que los resultados no son buenos, las empresas que lo desarrollen bien desde luego dispondrán de una ventaja competitiva muy importante.

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  3. Este comentario ha sido eliminado por el autor.

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  4. Hola Antonio, muy bueno tu post. Creo como tú, que aunque cambien las frecuencias y las formas de manejar estas evaluaciones, en el futuro seguirán habiendo aspectos básicos, que hay que dominar. Incluso se habla de evaluaciones diarias, utilizando las nuevas tecnologías. Me gustaría adicionar al punto, donde hablas de fijación de objetivos, algo que realemente funciona, por lo menos a mí me funcionó muy bien "que se establezca un vínculo real, del sistema de evaluación del desempeño con el Cuadro de Mando Integral de su Empresa, que posibilite la definición y medición de objetivos claros y medibles, ligados a su estrategia". Si me lo permites te dejo con un enlace,
    http://disolgich.blogspot.com/2015/11/5-consejos-para-desarrollar-un-sistema.html
    donde expuse 5 consejos para para desarrollar un Sistema de Evaluación del Desempeño efectivo en tu empresa. Saludos y gracias por compartir

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El doble reto de la práctica de recursos humanos en tiempos de crisis.

A principios del presente ejercicio económico tuve la ocasión de escribir un artículo en Equipos y Talentos sobre las perspectivas de los recursos humanos en el 2009. Entonces, incidí en la necesidad que tenían los departamentos de recursos humanos en emprender acciones que impactaran directamente en los resultados de negocio de sus organizaciones.

Y es cierto que las empresas españolas ante un cambio de ciclo económico, una crisis internacional eminentemente financiera y una crisis doméstica -muy ligada al sector de la construcción y a la falta de liderazgo político-, tratan de no perder competitividad y de ganar en eficiencia.

Desde la perspectiva de recursos humanos, supone trabajar pensando en el corto plazo tratando de contener, flexibilizar y reducir los costes de personal que normalmente son los que mayor peso tienen que la cuenta de explotación.

En este sentido, la función de recursos humanos ha emprendido, entre otras, acciones como:
• “Downsizing” . Es decir, eliminar empleos de forma planificada a través de prejubilaciones, bajas incentivadas, suspensiones temporales de contratos, reducción de la actividad de reclutamiento, etc. . Medida que, sin embargo, resulta muy controvertida ya que, en muchos casos se muestra de dudosa eficacia a largo plazo. Watson Wyatt en un estudio internacional sobre 750 empresas desmoatraa que las empresas que no acudían a este tipo de acciones resulta ban mas rentables para los accionistas. De hecho, vadear la crisi evitando acciones downsizing repercute en: mayor satisfacción del cliente por el trato que le dan los empleados, mayor disposición a trabajar productivamente ante una recuperación económica, no temer a la innovación, mayor polivalencia de lso empleados, etc.
• Mayor flexibilidad laboral, aplicando al máximo las oportunidades que la legislación para flexibilizar contratos y costes.
• Políticas salariales centradas en el desempeño y la retribución flexible. Se trata de vincular las retribuciones a la obtención de altos niveles de rendimiento, así como de desarrollar esquemas de compensación flexible para aprovechar la fiscalidad y ofrecer a los empleados mayor poder adquisitivo,
• Mayor control y gestión analítica de la información de recursos humanos. Con el fin de poder identificar desviaciones y actuar casi de forma inmediata,
• Flexibilizar los costes de los procesos de recursos humanos. A través del desarrollo de fórmulas de externalización de aquellas prácticas de recursos humanos que no se consideran que estratégicas.
Trabajar en esta línea es una prioridad para los departamentos de recursos humanos. Es una cuestión de supervivencia.
Ahora bien, el largo plazo continua siendo importante en la gestión de recursos humanos, salvo que la empresa este en serio riesgo de supervivencia. El departamento de recursos humanos debe abordar su rol de forma trascendente sí quiere contribuir a la competitividad de su empresa.

Actuar por tanto en las dos direcciones –en el corto plazo y en el largo plazo- no es una contradicción. Es necesario y muestra el verdadero rol de la función de recursos humanos como socio del negocio.

Por ello, también se exige a la práctica de recursos humanos que sea capaz de anticiparse y dar una respuesta eficiente a determinados aspectos derivados de la evolución de la sociedad y el mercado de trabajo. Como por ejemplo: la escasez creciente de talento, el cambio de valores en las nuevas generaciones, la adaptación a los nuevos avances tecnológicos y la sensibilidad social íntimas como medio ambiente o la igualdad entre sexos.

Es por ello que hay que insistir en la necesidad de invertir en tendencias de recursos humanos, como las siguientes:
• Gestionar el compromiso de las personas. Mclelland nos demostraba que, todos los aspectos de la gestión de recursos humanos, la motivación e implicación de los equipos es el factor más importante en la contribución a los resultados de negocio. A su vez, el primer factor generador de compromiso de los empleaos con el proyecto empresarial son los directivos –sus jefes-. Así, la función de recursos humanos trata de poner en valor las fortalezas de la organización, fomentar la compensación emocional y ayudar a sus a directivos a ser mejores líderes.
• Gestionar a los colectivos claves o -en sentido, lato- el talento. Colectivos claves, como son los directivos, los profesionales de alto potencial o, dependiendo de la organización, los expatriados y los especialistas técnicos. La gestión de este tipo de colectivos supone desarrollar practicas elitistas, centradas en aquellos profesionales que contribuyen en el corto y largo plazo de forma mayoritaria en los resultados organizativos.
• Empleador de referencia. Para poder captar al escaso y menguante talento del mercado, así como para retener a los mejores.
• La filosofía web 2.0. Se trata de aprovechar las ventajas de las nuevas tecnologías para promover la participación y aprendizaje de los empleados. Aspectos que hacen que los portales del empleados y los campus de elearning tomen especial relevancia.
• Responsabilidad Social Empresarial. Para hacer participes a los empleados de la necesaria contribución de la empresa en el progreso social, en aspectos como: la igualdad de sexos, la responsabilidad ética o la defensa medioambiental.
• Gestión del desempeño. Ya no es una moda es una realidad. Estos sistemas contribuyen a orientar a la organización a la obtención altos niveles de resultados, objetivar las retribuciones de los empleados, favorecer la adecuación a las puestos y promover estilos de dirección comunicativos.

Eso sí, actuar en esta línea no significa que los departamentos de recursos humanos tengan que invertir de forma indiscriminada o generalizada. Más bien, al contrario. Desarrollar este tipo de prácticas significa una apuesta por la individualización de la respuesta de la organización a las necesidades de sus empleados.


Por Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS

¿Los Recursos Humanos en el Siglo XXI?

En 2003, Marc Effron, Robert Gandossy y Marshall
Goldsmisth publicaron en inglés este sugerente y ambicioso titulo, al que me he permitido añadir, para esta reflexión,las interrogaciones.

Sin duda, es un libro interesante que todos aquellos profesionales que estén interesados por la gestión de recursos humanos y su evolución han de leer. Es una pena que no se haya traducido al español.

En el mismo, se trata muchos de los aspectos claves para entender el papel de los recursos humanos en las organizaciones, así como para prever los nuevos retos en su gestión. Y estos se articulan entorno a cinco ejes de actuación:
• Nuevos valores críticos a gestionar. Como tener resultados extraordinarios a través de personas normales, como hacer que las personas realmente contribuyan al liderazgo empresarial, como implicar a las personas, como fidelizar a las diferentes generaciones, como han de apartarse las personas a la globalización, como comprender la diversidad… Son cuestiones fascinantes y a su vez, son retos que la función de recursos humanos tiene que asumir. Sí estos no se gestionan adecuadamente las compañías pueden perder competitividad en el mercado y por ende, valor.
• Prácticas emergentes. Conseguir el orgullo y motivación para ser más efectivos en el trabajo, desarrollar líderes en tiempo real, promover talento directivo, vincular a las personas con el desarrollo de negocio, minimizar la probabilidad de éxito en los nuevos ejecutivos reclutados, aprender a través del educación y el aprendizaje, vincular las tecnologías al conocimiento y el aprendizaje... Todo ello, son aspectos que la práctica de recursos humanos ha de abordar para ser más eficaz.
• Desarrollo organizativo y cultural. Favorecer una organización innovadora, construir nuevas formas de relación, acomodarse al cambio, gestionar de forma global… Son otros aspectos en los que la función de recursos humanos tiene decidir y a través, de su gestión, contribuir.
• Liderando el cambio, esa difícil tarea. Cuando el cambio está fuera de control, conectar las estrategias de negocio con las estrategias de liderazgo, encontrar el camino de crecimiento, centrarse en las tareas importantes.. Son otro tipo de aspectos que los que la práctica de recursos humanos ha de implicarse y contribuir
• La evolución de la profesión de recursos humanos. Asumir el cambio de la práctica de recursos humanos, poder transformar los recursos humanos en una sociedad de servicios profesionales, tener influencia ,ofrecer el servicio adecuado, ser socios del negocio asesorar al senior management… Son, también, otros retos de la función de recursos humanos. Si no lo hace, desaparecerá o como máximo, será una función “higiénica”.

Sin embargo, si bien estos aspectos son relevantes, el actual escenario económico hace que la gestión de recursos humanos afronte, aparentemente, la paradoja de tener que ser muy cortoplacista en sus planteamientos (control y flexibilización de los costes de personal, reducción de plantillas, mayor productividad de las personas…).

Y digo “aparentemente”, porque precisamente este escenario es una oportunidad para hacer ver a la organización la importancia de las personas, así como de gestionarlas adecuadamente. Este es el momento, para que los departamentos de recursos humanos sean creativos, aporten soluciones al management, involucren a las personas, redefinan sus prácticas… en definitiva, se reinventen y aporten más valor.

La pregunta que me surge es: ¿recursos humanos se está dejando llevar por la situación, es reactiva… o está aportando soluciones, se confía en sus capacidades para ayudar a la organización para salir de la crisis?.
Respondamos, tras una larga reflexión, con humildad, perspectiva y objetividad.

Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS