Introducción al Blog

A través de mi blog, pretendo abrir un espacio de debate e información sobre la Gestión de Personas en las organizaciones entre profesionales de los recursos humanos. Me baso en la convicción de que "las Personas son lo Primero": es decir, las personas son el elemento imprescindible de las empresas para actuar, emprender, avanzar y ser líderes. Como Jim Collins observa en su estudio Good to Great, la empresa es el autobús en el que tenemos que hacer un largo trayecto y si no se cuenta en ese proyecto con las personas adecuadas en cada momento y en el lugar correcto, nunca se podrá ser una gran empresa. ¡Bienvenidos!

domingo, 15 de julio de 2018

¿Por qué no se implanta la evaluacion del desempeño en la Administración Pública?

Entiendo que uno de los principales acicates para trabajar en la Administración Pública sea poder tener empleo de por vida sin el estrés de que te puedan despedir… pero me parece injusto. Ni siquiera haber aprobado una oposición, -basada solo en conocimientos técnicos y, en su caso, habilidades físicas- y vivir una profesión que te guste, puede justificar tener un trabajo de por vida.

Las administraciones publicas cuando tienen que cubrir una vacante, además de los conocimientos, admiten, como mucho, la antigüedad. Pero ¿solo por haber aprobado una oposición tengo derecho a un trabajo de por vida?... ¿Y si no soy productivo? ¿Por qué no me miden por mi desempeño como lo hacen en el sector privado?
Y es verdad… en el trabajo, además de los conocimientos, (que, por cierto, deberían acreditarse periódicamente), deberíamos ser evaluados periódicamente por nuestro desempeño. En este sentido, la Administración Publica es subjetiva en la oferta de empleo. Solo por haber aprobado unas oposiciones (y reconozcámoslo, algunas veces, mediante chanchullos) no se puede tener un trabajo de por vida. Además de los conocimientos o habilidades de partida, hace falta acreditar de forma continua un buen desempeño.
Tal vez, por esto, la consensuada Ley 7/2007, de 12 de abril, del Estatuto Básico del Empleado Público, en su artículo 20, manifiesta que las Administraciones Públicas establecerán sistemas que permitan la evaluación del desempeño de sus empleados. En este artículo se dice que la evaluación del desempeño es el procedimiento mediante el cual se mide y valora la conducta profesional y el rendimiento o el logro de resultados.
Estando de acuerdo con el contenido e intención del artículo 20 del Estatuto Básico del Empleado Público, ¿por qué, prácticamente, ningún organismo publico ha introducido sistemas de evaluacion del desempeño y los que lo han hecho lo han ligado, casi exclusivamente, a la asistencia al trabajo? Me tengo que morder la lengua para no responder… 
Esta, tal vez, sea la razón objetiva que busquen algunos para denostar la profesión del funcionario… lo dejo al criterio de cada uno. Seguro que hay grandes profesionales en la función publica (médicos, policías, bomberos…) pero, por un lado, en el sector privado de la sanidad, por ejemplo, la productividad es mayor necesitándose proporcionalmente menos efectivos y, por otro lado, en cualquier caso, no les miden y gestionan por su desempeño.
Con este articulo no quiero hacer un alegato contra el funcionario publico (que, creo, es necesario), pero si reclamo que se le trate con la misma objetividad que al empleado del sector privado.
Reclamo a sindicatos y responsables de la Administración Pública, -muchos de ellos, políticos sin experiencia en el sector privado, provenientes de la función pública o de las juventudes del partido-, que se afanen en desarrollar el artículo 20 del Estatuto Básico del Empleado Público y se implanten criterios objetivos de medición del rendimiento. En mi opinión, eso es lo adecuado.
Antonio Peñalver
Socio director de People First Consulting

4 comentarios:

  1. Y,digo,yo: tendrá algo que ver en este alegato el hecho de que su autor se dedique a lo que se dedica?
    Imaginemos que se implanta este sistema: quien se podría postular para asesorar a las múltiples Administraciones Púbicas?
    Al margen de eso, el artículo está plagado de tanta ideología como inexactitudes, pero como lo primero es opinable,vayamos con lo segundo; y dando por bueno el argumento de la mayo productividad en el sector privado, en asuntos tan delicados como la Sanidad: puede el autor mostrarnos datos concretos que avalen está teoria?
    Esperamos respuesta.
    Pd: servidor ha sido, y es, usuario del que fue primer hospital público de gestión privada, y todavía estanos esperando esos datos, pero,vamos,que estoy seguro que el autor nos los va a proporcionar.


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  2. Hola Pablo, Gracias por tu aportación: la polémica sana siempre es bien venida. La verdad es que hablo con algo de conocimiento de causa, ya que he sido DG de la Diputación de Malaga y, por ejemplo, las residencias de la tercera edad publicas que gestionábamos tenían muchísima mas plantilla que las del sector privado (cuando sabemos que estás están obligadas a tener, por ley, un dotación mínima de personal). Un cordial saludo,

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  3. En mi opinión el problema de la productividad en la Administración Pública es que la persona que va a decidir si un funcionario es o no productivo es un político, un directivo o un jefe de departamento, es decir personas que por sus cargos comprometidos no son objetivos. Además el procedimiento para despedir un funcionario es tan complejo y las causas tienen que ser tan importantes que es prácticamente imposible llegar a ese extremo. De ahí que una parte del sector político tienda a la privatización del sector público, a fin de gestionar mejor los servicios con mayor productividad y menor coste para el fondo público.

    NATALIA CUEVAS, alumna liderazgo y management

    UAH

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  4. Estoy totalmente de acuerdo con la aportación, cuando una persona no tiene ese "miedo" a ser despedido no se genera ese interés en mejorar y seguir avanzando en su trabajo. En conclusión hay una perdida de productividad y motivación.

    Razvan Nicolae Dan , Alumno Liderazgo y Managment UAH

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El doble reto de la práctica de recursos humanos en tiempos de crisis.

A principios del presente ejercicio económico tuve la ocasión de escribir un artículo en Equipos y Talentos sobre las perspectivas de los recursos humanos en el 2009. Entonces, incidí en la necesidad que tenían los departamentos de recursos humanos en emprender acciones que impactaran directamente en los resultados de negocio de sus organizaciones.

Y es cierto que las empresas españolas ante un cambio de ciclo económico, una crisis internacional eminentemente financiera y una crisis doméstica -muy ligada al sector de la construcción y a la falta de liderazgo político-, tratan de no perder competitividad y de ganar en eficiencia.

Desde la perspectiva de recursos humanos, supone trabajar pensando en el corto plazo tratando de contener, flexibilizar y reducir los costes de personal que normalmente son los que mayor peso tienen que la cuenta de explotación.

En este sentido, la función de recursos humanos ha emprendido, entre otras, acciones como:
• “Downsizing” . Es decir, eliminar empleos de forma planificada a través de prejubilaciones, bajas incentivadas, suspensiones temporales de contratos, reducción de la actividad de reclutamiento, etc. . Medida que, sin embargo, resulta muy controvertida ya que, en muchos casos se muestra de dudosa eficacia a largo plazo. Watson Wyatt en un estudio internacional sobre 750 empresas desmoatraa que las empresas que no acudían a este tipo de acciones resulta ban mas rentables para los accionistas. De hecho, vadear la crisi evitando acciones downsizing repercute en: mayor satisfacción del cliente por el trato que le dan los empleados, mayor disposición a trabajar productivamente ante una recuperación económica, no temer a la innovación, mayor polivalencia de lso empleados, etc.
• Mayor flexibilidad laboral, aplicando al máximo las oportunidades que la legislación para flexibilizar contratos y costes.
• Políticas salariales centradas en el desempeño y la retribución flexible. Se trata de vincular las retribuciones a la obtención de altos niveles de rendimiento, así como de desarrollar esquemas de compensación flexible para aprovechar la fiscalidad y ofrecer a los empleados mayor poder adquisitivo,
• Mayor control y gestión analítica de la información de recursos humanos. Con el fin de poder identificar desviaciones y actuar casi de forma inmediata,
• Flexibilizar los costes de los procesos de recursos humanos. A través del desarrollo de fórmulas de externalización de aquellas prácticas de recursos humanos que no se consideran que estratégicas.
Trabajar en esta línea es una prioridad para los departamentos de recursos humanos. Es una cuestión de supervivencia.
Ahora bien, el largo plazo continua siendo importante en la gestión de recursos humanos, salvo que la empresa este en serio riesgo de supervivencia. El departamento de recursos humanos debe abordar su rol de forma trascendente sí quiere contribuir a la competitividad de su empresa.

Actuar por tanto en las dos direcciones –en el corto plazo y en el largo plazo- no es una contradicción. Es necesario y muestra el verdadero rol de la función de recursos humanos como socio del negocio.

Por ello, también se exige a la práctica de recursos humanos que sea capaz de anticiparse y dar una respuesta eficiente a determinados aspectos derivados de la evolución de la sociedad y el mercado de trabajo. Como por ejemplo: la escasez creciente de talento, el cambio de valores en las nuevas generaciones, la adaptación a los nuevos avances tecnológicos y la sensibilidad social íntimas como medio ambiente o la igualdad entre sexos.

Es por ello que hay que insistir en la necesidad de invertir en tendencias de recursos humanos, como las siguientes:
• Gestionar el compromiso de las personas. Mclelland nos demostraba que, todos los aspectos de la gestión de recursos humanos, la motivación e implicación de los equipos es el factor más importante en la contribución a los resultados de negocio. A su vez, el primer factor generador de compromiso de los empleaos con el proyecto empresarial son los directivos –sus jefes-. Así, la función de recursos humanos trata de poner en valor las fortalezas de la organización, fomentar la compensación emocional y ayudar a sus a directivos a ser mejores líderes.
• Gestionar a los colectivos claves o -en sentido, lato- el talento. Colectivos claves, como son los directivos, los profesionales de alto potencial o, dependiendo de la organización, los expatriados y los especialistas técnicos. La gestión de este tipo de colectivos supone desarrollar practicas elitistas, centradas en aquellos profesionales que contribuyen en el corto y largo plazo de forma mayoritaria en los resultados organizativos.
• Empleador de referencia. Para poder captar al escaso y menguante talento del mercado, así como para retener a los mejores.
• La filosofía web 2.0. Se trata de aprovechar las ventajas de las nuevas tecnologías para promover la participación y aprendizaje de los empleados. Aspectos que hacen que los portales del empleados y los campus de elearning tomen especial relevancia.
• Responsabilidad Social Empresarial. Para hacer participes a los empleados de la necesaria contribución de la empresa en el progreso social, en aspectos como: la igualdad de sexos, la responsabilidad ética o la defensa medioambiental.
• Gestión del desempeño. Ya no es una moda es una realidad. Estos sistemas contribuyen a orientar a la organización a la obtención altos niveles de resultados, objetivar las retribuciones de los empleados, favorecer la adecuación a las puestos y promover estilos de dirección comunicativos.

Eso sí, actuar en esta línea no significa que los departamentos de recursos humanos tengan que invertir de forma indiscriminada o generalizada. Más bien, al contrario. Desarrollar este tipo de prácticas significa una apuesta por la individualización de la respuesta de la organización a las necesidades de sus empleados.


Por Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS

¿Los Recursos Humanos en el Siglo XXI?

En 2003, Marc Effron, Robert Gandossy y Marshall
Goldsmisth publicaron en inglés este sugerente y ambicioso titulo, al que me he permitido añadir, para esta reflexión,las interrogaciones.

Sin duda, es un libro interesante que todos aquellos profesionales que estén interesados por la gestión de recursos humanos y su evolución han de leer. Es una pena que no se haya traducido al español.

En el mismo, se trata muchos de los aspectos claves para entender el papel de los recursos humanos en las organizaciones, así como para prever los nuevos retos en su gestión. Y estos se articulan entorno a cinco ejes de actuación:
• Nuevos valores críticos a gestionar. Como tener resultados extraordinarios a través de personas normales, como hacer que las personas realmente contribuyan al liderazgo empresarial, como implicar a las personas, como fidelizar a las diferentes generaciones, como han de apartarse las personas a la globalización, como comprender la diversidad… Son cuestiones fascinantes y a su vez, son retos que la función de recursos humanos tiene que asumir. Sí estos no se gestionan adecuadamente las compañías pueden perder competitividad en el mercado y por ende, valor.
• Prácticas emergentes. Conseguir el orgullo y motivación para ser más efectivos en el trabajo, desarrollar líderes en tiempo real, promover talento directivo, vincular a las personas con el desarrollo de negocio, minimizar la probabilidad de éxito en los nuevos ejecutivos reclutados, aprender a través del educación y el aprendizaje, vincular las tecnologías al conocimiento y el aprendizaje... Todo ello, son aspectos que la práctica de recursos humanos ha de abordar para ser más eficaz.
• Desarrollo organizativo y cultural. Favorecer una organización innovadora, construir nuevas formas de relación, acomodarse al cambio, gestionar de forma global… Son otros aspectos en los que la función de recursos humanos tiene decidir y a través, de su gestión, contribuir.
• Liderando el cambio, esa difícil tarea. Cuando el cambio está fuera de control, conectar las estrategias de negocio con las estrategias de liderazgo, encontrar el camino de crecimiento, centrarse en las tareas importantes.. Son otro tipo de aspectos que los que la práctica de recursos humanos ha de implicarse y contribuir
• La evolución de la profesión de recursos humanos. Asumir el cambio de la práctica de recursos humanos, poder transformar los recursos humanos en una sociedad de servicios profesionales, tener influencia ,ofrecer el servicio adecuado, ser socios del negocio asesorar al senior management… Son, también, otros retos de la función de recursos humanos. Si no lo hace, desaparecerá o como máximo, será una función “higiénica”.

Sin embargo, si bien estos aspectos son relevantes, el actual escenario económico hace que la gestión de recursos humanos afronte, aparentemente, la paradoja de tener que ser muy cortoplacista en sus planteamientos (control y flexibilización de los costes de personal, reducción de plantillas, mayor productividad de las personas…).

Y digo “aparentemente”, porque precisamente este escenario es una oportunidad para hacer ver a la organización la importancia de las personas, así como de gestionarlas adecuadamente. Este es el momento, para que los departamentos de recursos humanos sean creativos, aporten soluciones al management, involucren a las personas, redefinan sus prácticas… en definitiva, se reinventen y aporten más valor.

La pregunta que me surge es: ¿recursos humanos se está dejando llevar por la situación, es reactiva… o está aportando soluciones, se confía en sus capacidades para ayudar a la organización para salir de la crisis?.
Respondamos, tras una larga reflexión, con humildad, perspectiva y objetividad.

Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS