Introducción a mi blog

A través de mi blog, pretendo abrir un espacio de debate e información sobre la Gestión de Personas en las organizaciones entre profesionales de los recursos humanos. Me baso en la convicción de que "las Personas son lo Primero": es decir, las personas son el elemento imprescindible de las empresas para actuar, emprender, avanzar y ser líderes. Como Jim Collins observa en su estudio Good to Great, la empresa es el autobús en el que tenemos que hacer un largo trayecto y si no se cuenta en ese proyecto con las personas adecuadas en cada momento y en el lugar correcto, nunca se podrá ser una gran empresa. ¡Bienvenidos!

lunes, 24 de septiembre de 2018

La esquizofrenia del directivo de recursos humanos

Hay un chiste que siempre me ha llamado la atención y cuento, sobre todo, a mis alumnos de 
máster de recursos humanos.

Un chico despierto, tras conseguir su grado en Administración de Empresas (ADE), le dijo a su padre que quería hacer un máster en direccion de recursos humanos. El padre, empresario no sin dificultades, pero que quiere lo mejor para su hijo y, a su vez, respeta sus decisiones, le pregunta: “¿Qué es lo que te mueve a querer ser directivo de recursos humanos?” 
La respuesta del hijo es simple: “Padre, me gusta la relación con las personas. Además, ser directivo de recursos humanos te da poder: puedes contratar a las personas que te gustan y, también, en su defecto, las puedes despedir. Tienes mucho poder”. 
El padre, que quiere mucho a su hijo y, también, quiere que sea libre en la toma de sus decisiones profesionales, le dice: “Hijo mío, puedes hacer lo que quieras y trataré de ayudarte, pero tienes que saber que, si alguna vez, llegas a una posición directiva en recursos humanos nunca ascenderás a una posición de CEO, siempre ganaras menos salario que un directivo de negocio o financiero y, siempre, siempre, tendrás la culpa de todo”.
La respuesta dejó perplejo al hijo y, aun así, decidió hacer el máster en direccion de recursos humanos.
Es un chiste duro, pero me ayuda a reflexionar sobre la realidad del profesional de recursos humanos en las organizaciones.
Es verdad, ser directivo de recursos humanos no es fácil. Por un lado, se le pide que sea socio del negocio y contribuya a los resultados de negocio, ayudando a crecer a las personas de la organización, pero, por otro lado, que “elimine” el mayor número posible de trabajadores (plantilla) cuando sea preciso. 
En mi trabajo “Personas y Negocio” algún directivo decía que despedir gente le hacía estar cerca del negocio.
No quiero valorar el comentario ni a la persona, pero, la verdad, es que ser directivo de recursos humanos tiene la faceta desagradable de tener que despedir personas. En una época de cambio permanente como la actual, despedir personas está a la orden del día.
El buen directivo de recursos humanos es aquel que es capaz de equilibrar la captación, desarrollo y retención del talento necesario con el ajuste de plantilla, según las necesidades del negocio.  Son dos caras de la misma moneda.
Reflexionemos sobre el rol del profesional de recursos humanos y valoremos su trabajo…
Antonio Peñalver
Socio director de People First Consulting

viernes, 14 de septiembre de 2018

Habilidades para ser un buen lider: no todo el talento tiene las habilidades necesarias para tener éxito


A lo largo de los años hemos oído hablar mucho de la "guerra por el talento", la "retención del
talento" y la "gestión del talento" como unos de los problemas más críticos de las organizaciones; y estos problemas no parecen desaparecer. De hecho, a medida que, por una parte, las economías globales continúan evolucionando y creciendo, y, por otra parte, los procesos y procedimientos se automatizan más, a quién captamos y contratamos es aún más importante. Las corporaciones, a nivel local y mundial, están desesperadas por captar empleados educados, con solidas habilidades y bien capacitados.

Y el problema es que, -aunque se capte talento con la formacion académica básica adecuada-, muchas veces este no tiene las habilidades necesarias para tener éxito. ¡Hemos de cambiar esto!
Como nos recuerda Melissa Lamson, -presidenta y CEO de Lamson Consulting-, un estudio realizado recientemente por LinkedIn a nivel norteamericano ha mostrado que las empresas desean enfocarse en su personal clave sobre tres aspectos y por este orden: primero, habilidades de gestión y liderazgo; segundo, habilidades técnicas; y, tercer, desarrollo de carrera.
·       Habilidades de gestión y liderazgo
Los directivos tienen que continuar aprendiendo a inspirar, motivar y empoderar a sus equipos. Atendiendo a lo que se necesita "sobre el terreno", -tal vez, incluso, dedicando más tiempo a ello-, los líderes necesitan información y formación para dirigir eficazmente sus compañías hacia su misión. Dedicar tiempo a desarrollarles, revisando la cultura y los valores de la empresa, permite a los líderes estandarizar las políticas, los sistemas y las mejores prácticas de esta. 
Y lo más importante: la comunicación es vital. Los mensajes que el lider envía virtualmente y en persona son esenciales para crear una atmósfera positiva y productiva. Un líder no tiene que ser un “encantador”, solo altamente comunicativo y transparente.
Comprender la diversidad, -especialmente la de las generaciones, la cultural y la de género-, es una gran prioridad actual. ¿Cómo percibe el lider la diversidad de culturas? ¿Quién debe tomar las decisiones? ¿Cómo se relacionará la fuerza de trabajo ascendente y futura con la jerarquía, la estructura organizativa, etc.? ¿Qué tipos de organizaciones son las que apoyan un adecuado equilibrio de género? ¿Cómo se alientan a más mujeres para seguir ascendiendo (si eso es lo que quieren)?
·       Habilidades técnicas
Con los rápidos avances en digitalización, las habilidades técnicas, -si bien seguirán siendo relevantes-, quedarán relegadas a habilidades “soft”. Eso significa que dominar las habilidades “soft" (que son tan relevantes y complicadas como las “hard”) será, aún más crítico, para los managers y futuros managers. 
Estudios han demostrado que el 47% de los managers no reciben formación cuando acceden a un nuevo rol de liderazgo. Esta falta de formación puede ser especialmente perjudicial para los equipos técnicos porque los técnicos clave que son promovidos a managers pasan de expertos a líderes expertos. Si las habilidades de comunicación y delegación no se ponen en juego, puede producirse una falta de transferencia del conocimiento.
Las habilidades técnicas todavía, hoy, son fundamentales. Una empresa puede necesitar invertir en una capacitación más extensa y especializada para seguir siendo competitiva en el desarrollo de su talento. Evaluar las habilidades de los empleados en pensamiento crítico, habilidades analíticas y el estado de su experiencia técnica es crucial para saber qué talento se puede aprovechar y qué formacion-entrenamiento se necesita para mejorar y ser más eficaces.
·       Desarrollo de carrera
Un asombroso 93% de los managers sienten que necesitan formación sobre cómo desarrollar a sus colaboradores. Asesorar, orientar y dar feedback son aspectos rutinarios de la gestion de las personas; pero, cada vez, son más los estudios que planten la necesidad de que los managers sepan resolver problemas, asuman sus responsabilidades y gestionen sus propia carrera. Atrás han quedado los días de las trayectorias profesionales tradicionales y el avance paso a paso. Si un manager actúa como un buen entrenador, no solo se quita la presión de tener que responder a todas las preguntas, sino, también, le permite a su equipo establecer y alcanzar sus propios objetivos.
Uno de los modelos más eficaces para desarrollar un leader-coach es el G.R.O.W.: (Goal -objetivo-, Reality -real-, Options -alternativas- y Will -voluntad y compromiso-. El secreto para desarrollar a los colaboradores es hacer preguntas y replantearlas. Por ejemplo, el libro de Marshall Goldsmith, “Coaching for Leadership”, es un excelente recurso para el entrenamiento de los managers como desarrolladores.
Con la necesidad continua de promover un talento excelente, así como, tener empleados y managers formados, los programas de formación necesitan una gran atención al detalle y la instrucción experiencial en el desempeño, donde las habilidades sociales (especialmente, de interacción, comunicación e influencia) son fundamentales.
Antonio Peñalver
Socio director de People First Consulting