Introducción a mi blog

A través de mi blog, pretendo abrir un espacio de debate e información sobre la Gestión de Personas en las organizaciones entre profesionales de los recursos humanos. Me baso en la convicción de que "las Personas son lo Primero": es decir, las personas son el elemento imprescindible de las empresas para actuar, emprender, avanzar y ser líderes. Como Jim Collins observa en su estudio Good to Great, la empresa es el autobús en el que tenemos que hacer un largo trayecto y si no se cuenta en ese proyecto con las personas adecuadas en cada momento y en el lugar correcto, nunca se podrá ser una gran empresa. ¡Bienvenidos!

lunes, 30 de diciembre de 2019

Os deseo lo mejor para este nuevo año 2020

Estimados seguidores mi blog,

Un año más, os deseo que este próximo año de 2020 os traiga felicidad, salud y prosperidad.

También, os deseo que los profesionales de recursos humanos podamos ser más influyentes en las organizaciones públicas y privadas.

Confío que, desde mi blog y este año de 2019, os haya transmitido ideas inspiradoras para mejorar como lideres y profesionales de recursos humanos.

Y este próximo año de 2020, con vuestras sugerencias, confío en que este espacio virtual sea un lugar de reflexión e inspiración para vosotros.

¡Muchas gracias por seguirme!

Un afectuoso saludo,

Antonio Peñalver
Socio director de People First Consulting



lunes, 23 de diciembre de 2019

¡Rethinking HR!

Quiero llamar la atención en este foro, -dedicado a reflexionar sobre la gestion de recursos humanos y el liderazgo en las organizaciones-, sobre la reciente publicación del libro "¡Rethinking HR!", escrito por Fernando Marañón, centrado en la relevancia de la gestion estratégica y ágil de la gestion de los recursos humanos en las organizaciones para conseguir sus objetivos estratégicos en un entorno de cambio continuo.

El objetivo principal de este interesante libro es el de reflexionar sobre las claves para favorecer la transformación del ecosistema de las organizaciones para crear una cultura ágil que contribuya a los
reatos continuos del negocio.

A través de este libro, podemos analizar diferentes aspectos claves que impactan en las organizaciones:
·    Qué sucede hoy en el mundo, en donde la transformación  digital es una fuerza tractora de los organizaciones.
· Cómo transformar el ecosistema de las organizaciones, profundizando en los modelos de kotter hasta los modelos "agile", enfatizando la relevancia del liderazgo y la medición del "engagement" organizativo.
·    Cómo evolucionar hacia un modelo de "re-thinking" de la función de recursos humanos superando los aspectos clásicos de administración de personal hasta llegar hasta llegar una cultura disruptiva de la gestión del capital humano.

Este libro supone, en mi opinión, una reflexión relevante e innovadora de la nueva vertiente ágil de la gestion de las organizaciones sometidas a un entorno VUCA, desde la vertiente de recursos humanos.

Antonio Peñalver
Socio director de People First Consulting

sábado, 21 de diciembre de 2019

Los sistemas de Gestión del Desempeño no son una moda

¿Qué es un sistema de Gestión del Desempeño?

Armstrong y Baron definen la gestión del desempeño como "un proceso que contribuye a la gestión eficaz de los individuos y los equipos con el fin de alcanzar altos niveles de rendimiento en la organización”. Como tal, se establece un entendimiento común entre lo que se quiere alcanzar con un enfoque de dirección y desarrollo de las personas que ayude a que se logre.

Básicamente, la gestión del desempeño es el proceso de los recursos humanos cuyo fin es el de que las personas pueden rendir y desplegar al máximo sus capacidades.

Siendo más concretos, la gestión el desempeño parte de los objetivos de rendimiento de los colaboradores y en base a su apreciación y feedback a lo largo de todo el ejercicio por parte de sus responsables directos, busca la alineación de las personas con los objetivos, promover mejores resultados de negocio, el desarrollo profesional y la potenciación de la comunicación interna.

Por lo tanto, podemos decir que la gestión del desempeño no es un fin en sí mismo, sino que es un medio de mejora continua de la eficacia profesional, enmarcado en las políticas de recursos humanos de la organización, que se basa en la alineación de los empleados con los objetivos y su desarrollo profesional a través de un proceso activo de comunicación y gestión directiva.

Aunque existen muchas prácticas al respecto, los sistemas de gestión pueden llegar a trabajar, a lo largo de un proceso continuo que se retroalimenta anualmente, cuatro aspectos diferentes
      la fijación de objetivos cuantitativos y cualitativos (ligados estos, normalmente, al desarrollo de comportamientos competenciales), 
         el seguimiento de los objetivos y comportamientos
         la apreciación de los resultados en base a los objetivos establecidos 
         y el desarrollo de planes de mejora personal

Todos estos sistemas se enmarcan dentro de los presupuestos, responsabilidades funcionales, competencias y valores de las organizaciones.

Por otro lado, las aplicaciones de estos sistemas pueden variar en función de los aspectos trabajados y las prácticas de recursos humanos de cada organización. Así, como podemos ver cómo, -además de ser una herramienta de reconocimiento positivo o de mejora de los colaboradores-, se aplica para la compensación variable y/o fija, la identificación de necesidades formativas, la identificación de talento, el desarrollo profesional, la promoción o la contratación definitiva.

En todos los casos, la comunicación entre los responsables y colaboradores son clave. Si bien es cierto que normalmente en estos sistemas solo se mantiene una reunión formal de desempeño, la tendencia es a que estas se realicen más veces a lo largo del ejercicio y que las conversaciones informales entre responsables y colaboradores se vinculen más a los objetivos cuantitativos y cualitativos de desempeño.

En sí mismo, la gestión del desempeño no es un proceso único de gestión de personas en las organizaciones, sino un soporte de otros muchos que les permiten ser más eficaces y objetivos, como por ejemplo:
         la dirección por resultados
         la gestión por competencias
         la gestión por valores
         la gestión directiva
         la compensación
         la formación,
         los planes de sucesión,
         las decisiones de promoción,
         los planes de carrera
         o la selección y contratación.

Herramienta de Calidad Directiva

Sin duda, una de las mayores ventajas de los sistemas del desempeño es que se convierte en herramienta para que los directores gestionen de forma eficaz a sus colaboradores.

A través de este proceso, los directores, mediante un diálogo franco con sus colaboradores, dan a conocer y comprender lo que se espera de las personas, se les ayuda a desarrollar sus habilidades y capacidades, y les prestan la orientación y apoyo que precisen.

A través de este proceso, los directivos son conscientes de las repercusiones de su propio comportamiento en las personas que gestionan y han de identificar y desarrollar comportamientos positivos de implicación con los mismos.

En la gestión del desempeño se trata de establecer una cultura en la que los individuos y los grupos asuman la responsabilidad de la mejora continua de procesos de negocio y de sus propias habilidades, comportamientos y contribuciones. Se trata de compartir las expectativas. Los directivos pueden aclarar lo que esperan de los equipos individuales y para hacerlo, comunicar sus expectativas de cómo debe trabajarse y lo que necesitan de ellos.

De ello, se deduce que la gestión del desempeño propicia la mejora de la calidad de las relaciones entre los directivos y colaboradores, partiendo de una adecuada planificación de objetivos y siguiendo por una comunicación fluida y continua en el tiempo.

Valoración crítica de los sistemas de Gestión del Desempeño

Sin embargo, todavía son muchas las organizaciones que ven en estos sistemas una moda y dudan de su utilidad práctica. Otras organizaciones, -debido a que disponen de una cultura totalmente jerarquizada o a que sus sindicatos ven en ello una forma oscura de manipulación, no se atreven a profundizar en las ventajas que pueden ofrecer los mismos.

Por el contrario, numerosos estudios ya demuestran que los sistemas de gestión del desempeño son una valiosa herramienta estratégica de gestión de personas en las organizaciones que pueden reportar numerosos beneficios a las mismas.

Un estudio de DDI, Development Dimensions International, -la conocida y reputada consultora americana de recursos humanos-, en base a sus propios estudios y un meta-análisis de otras empresas como Hewitt, Mercer o Wm Schiemann, he demostrado que los sistemas de gestión del desempeño aportan múltiples beneficios:
         Influyen especialmente en el alineamiento de las personas con la estrategia;
         Ayudan al desarrollo de los principales factores de negocio
         Hacen que se obtengan mayores niveles de rendimiento
         Ayudan a que la productividad pueda crecer por encima del 50%
   Se obtienen mayores beneficios, mejores flujos de caja y mejor valor de la compañías en el mercado
         Facilitan el desarrollo de la cultura organizativa
         Permiten maximizar al capital humano, en términos cualitativos y cuantitativos
         Influyen en clarificar la comunicación

En base a mi experiencia en este campo en numerosas y significativas organizaciones, los sistemas de gestión del desempeño también ofrecen otros beneficios a las organizaciones:
  Favorecen una mejor calidad directiva. En realidad, promueven el desarrollo de los estilos directivos que se han demostrado son eficaces a largo plazo, como el relacional, el orientativo, el participativo  y el desarrollador. 
  Aportan información de calidad para la gestión del capital humano. Por ejemplo, para su incorporación o para su segmentación y tratamiento diferenciado. En mi experiencia, la información directa y cruzada que aporta estos sistemas es muy valorada por los comité de dirección.

Pero no todo es de color de rosa. Los sistemas de gestión del desempeño han de salvar ciertas resistencias por parte de muchos de los colectivos claves de las organizaciones:
   Los mandos han de asumir que han de dedicar tiempo a sus colaboradores y no solo en un momento dado –al principio o final del ejercicio-, sino a lo largo de todo el año.
       Los empleados han de asumir que tienen que ceñirse a unos retos formalmente establecidos y que puedan ser reconocidos en positivo o para mejorar por sus resultados.
      Los sindicatos han de asumir que se abre un canal directo de relación entre los empleados y sus responsables directo, al margen de ellos.
   Los profesionales de recursos humanos han de aceptar que son los directivos y mandos intermedios los principales directores de recursos humanos.

Es obvio que este tipo de resistencias son más culturales que prácticas. 
Los sistemas de gestión del desempeño aportan muchísimo más beneficios que perjuicios a las organizaciones y sus miembros.
Es por ello que los sistemas de gestión del desempeño no sean una moda.
Estos sistemas están implantados en casi todas las organizaciones de éxito, planteando,-si no lo han hecho ya-, expandirlos paulatinamente a la mayoría de sus colectivos. Y cada vez, son más organizaciones que los implantan
Claves del éxito de los sistemas de Gestión del Desempeño
Lo cierto es que el desarrollo de este tipo de sistemas requiere de tiempo para que se implanten con éxito en las organizaciones, utilizando una continua pedagogía organizativa y adaptándose permanentemente a las circunstancias cambiantes de las organizaciones.
Son muchas y complementarias las vías para favorecer el desarrollo con éxito de los sistemas de gestión del desempeño. Veamos algunas de ellas:
      Realizar un diseño simple. Es decir, que sea fácil de entender y de utilizar por parte de todos los usuarios.
      Responder a la estrategia y políticas de la organización y al máximo posible, a las expectativas de los jefes y empleados.
      Conseguir un equipo directivo sensibilizado e involucrado, alineado con las políticas de Recursos Humanos y que se sienta ”gestor” de sus colaboradores.
     Favorecer la autoevaluación del empleado con el fin de facilitar la reflexión y el dialogo franco entre responsable y colaborador.
         Disponer de una sólida aplicación informática para el soporte del sistema y su administración.  
    Asociar un conjunto de acciones de comunicación que sensibize positivamente, pero de forma realista, a todas las personas implicadas, en base a la información continua sobre los beneficios que les aporta (a ellos y la organización). 
     Desarrollar un programa continuo de formación para mandos y colaboradores para que quieran involucrase, sepan gestionar el sistema y desarrollen las habilidades claves de conversación. Esta acción formativa, ha de formar parte de proceso de formación continua de los trabajadores.
   Integrar esta herramienta con el resto de los procesos críticos de recursos humanos: selección, compensación, formación y desarrollo.
      Realizar una implantación secuenciada del sistema en distintas fases, facilitando al máximo el uso del sistema, principalmente, en sus primeros pasos.
  Auditar periódicamente de forma cuantitativa y cualitativa el sistema, efectuando de forma continua los cambios necesarios para adaptarlo a la realidad organizativa y las expectativas de los empleados.

Antonio Peñalver
Socio director de People First Consulting


sábado, 23 de noviembre de 2019

El rol de Recursos Humanos en la Era Digital

(Breve resumen de mi articulo publicado por Aedipe Centro)

Las organizaciones, para sobrevivir y liderar los mercados, han de ser competitivas en todo momento enfrentándose a un contexto radicalmente cambiante, que conocemos como “VUCA”: acrónimo de entornos caracterizados por su volatilidad (volatility), la incertidumbre (uncertainty), la complejidad (complexity) y la ambigüedad (ambiguity).

Las organizaciones que afrontan con éxito la revolución digital replantean su modelo de negocio y apuestan por una profunda transformación que afecta a todos los aspectos organizativos, en donde la participación, aportación, formación y compromiso de las personas es fundamental.

En relación la transformación digital y su impacto en la gestion de las personas, surge la pregunta: ¿Qué es lo que se requiere de la función de recursos humanos en el proceso de transformación digital de sus organizaciones?

Veamos:
  • Ayudar a las personas a reinventar el negocio
  • Promover el “análisis de personas”
  • Fomentar la colaboración y el aprendizaje continuo de forma abierta, personal y social
  • Promover un nuevo estilo de liderazgo
  • Captar a un nuevo talento aprovechando las ventajas del entorno digital
  • Desarrollar las competencias digitales
  • Promover la experiencia de empleado
  • Gestionar eficazmente el compromiso

Si quieres ver en detalle el contenido de mi artículo, publicado por Aedipe Centro, pincha en el siguiente link:

https://asociacion-centro.org/2018/10/03/la-ventana-del-asociado-el-rol-de-los-rrhh-en-la-era-digital/

Antonio Peñalver
Socio director de People First Consutng
www.peoplefirstconsulting.es





sábado, 16 de noviembre de 2019

Analisis del liderazgo en los resultados electorales del 10 de noviembre de 2019

En primer lugar, dado que este foro se refiere al ámbito de las organizaciones, no pretendo abrir un debate político. Pero si quiero aprovechar los resultados de las elecciones generales del 10 de noviembre para reflexionar, desde la perspectiva del management, sobre cómo evoluciona el liderazgo en función de los resultados.

Como muy habitualmente he comentado, el líder es aquel que consigue altos niveles de rendimiento, –es decir, resultados excelentes por encima del 100% de los objetivos-, con eficiencia operativa y con un equipo de trabajo motivado y comprometido en la obtención de resultados. Esta fórmula hemos de circunscribirla al entorno de cada organización.
Y es, desde esta perspectiva, en la que me gustaría analizar los recientes resultados de las elecciones generales de noviembre de 2019  y su efecto sobre el liderazgo existente en los partidos políticos más relevantes. Obviamente, en este saco no incluyo el resultado de los partidos nacionalistas y secesionistas, -PNV y ERC, especialmente-, que gracias a la ley D´Hondt  no son significativos  a nivel nacional en votos, pero obtienen una representación desmedida ese mismo nivel.
Los resultados electorales generales recientes de los principales partidos nacionales, comparados  con los resultados de abril, han sido los siguientes:


En base a estos resultados, parece obvio que los partidos políticos que han mejorado significativamente han sido, en primer lugar, VOX y, en segundo lugar, el Partido Popular; (en este último caso, el Partido Popular viene de un reciente castigo electoral por su deficiente gestion de la crisis catalana, por su mala gestion de la anterior crisis económica, -endeudando un 30% más a la nación-, por generar un empleo de baja calidad y por estar involucrada en numerosas situaciones de corrupción.
Por el contario, el partido político que ha sufrido una debacle increíble ha sido Ciudadanos. A su vez, PSOE y Podemos han bajado su porcentaje de votos, pero no han reducido en demasía sus escaños. En especial, los comunistas y anti-sistema de Unidas Podemos ha tenido un significativo descalabro electoral.

Desde el punto de vista del management, surge la siguiente pregunta: ¿qué le sucedería a los líderes de una organización que, en menos de ocho meses, redujesen significativamente sus beneficios? La respuesta es fácil: serian cesados y/o despedidos. En este caso, Albert Rivera ha dimitido de su escaño y de su Presidencia de Ciudadanos antes de que lo quitasen en su próxima Asamblea del partido. Sin embargo, en el caso del PSOE y Podemos, sus presidentes, –Pedro Sanchez y Pablo Iglesias-, no han tenido la “vergüenza torera” de dimitir y los resultados no se han considerado tan malos como para cesarles; aunque, en el sector privado empresarial, se hubiese considerado la posibilidad de cesarles e, incluso, despedirles.

Y es cierto: el liderazgo es efímero y está en función, principalmente, de los resultados obtenidos.
A continuación, realizo como ha quedado la posición de los líderes de los partidos políticos en relación de los resultados electorales generales de noviembre de 2019 y los elementos clave de la fórmula del liderazgo: resultados obtenidos, eficiencia operativa del partido, así como, motivación y compromiso de las bases y electores.

Soy consciente de que cada organización es un mundo y de que la gestión del liderazgo en los partidos políticos no se puede interpretar como se haría en las empresas. Pero si podemos valorar a los líderes de cualquier organización en función de sus resultados, de su capacidad gestion eficiente y de su habilidad para motivar y comprometer a sus equipos.
Esta es solo la fotografía de los resultados en un momento determinado. Los mejores líderes son aquellos que logran que sus organizaciones se adapten y lideren los cambios. Y, aun así, en muchos casos, dejaran de serlo por no conseguir siempre que la organización se adecue al entorno y sea eficiente, sus equipos de comprometan y, sobre todo, obtengan, de continuo, altos niveles de rendimiento.

Antonio Peñalver
Socio director de People First Consulting

viernes, 15 de noviembre de 2019

Gestión del Desempeño y Desarrollo Profesional

En una economía en situación crítica, -con cierre de negocios y en su caso, ajuste de plantillas-, las personas que se mantienen en las organizaciones son fundamentales. Su preparación y compromiso son francamente relevantes para contribuir a los resultados de negocio. Y para ello, los sistemas de gestión del desempeño son muy útiles.

Y es que lo seres humanos en las organizaciones somos mucho más productivos cuando tenemos metas y expectativas claras, disponemos de los conocimientos necesarios y nos encontramos motivados con el proyecto empresarial. 

La gestión del desempeño es uno de los mejores catalizadores para favorecer la estrategia de negocio y a su vez, desarrollar profesionalmente a las personas. 

En relación con este último beneficio, -el desarrollo profesional-, son muchos los aspectos que aporta la gestión del desempeño: favorece la adecuación al puesto, promueve la motivación, asegura la adecuación al puesto a corto, medio y largo plazo, etc.

La gestión del desempeño es mucho más que una simple revisión anual del rendimiento de cada empleado. Permite identificar en el empleado sus fuerzas (fortalezas) y debilidades (áreas de desarrollo) en su desempeño para ayudarles a ser más eficaces y lo que es más importante, para crecer profesionalmente. Supone trabajar más con la vista puesta en el futuro desde lo que se ha conseguido en el pasado.
Está demostrado que los sistemas de gestión de desempeño permiten el desarrollo profesional de los empleados implicados, ya que ayudan a que los empleados puedan:
  • Desarrollar comportamientos ligados a las Competencias críticas de la organización (sustentados en Conocimientos, Habilidades, Actitudes) y a su alineamiento con los Valores de la organización.
  • Identificar sus necesidades de formación para mejorar el rendimiento y adecuarse mejor al puesto.
  • Poner de manifiesto las motivaciones e intereses de las personas y poder integrar estos en las políticas y procesos estratégicos de gestión de personas de la organización. 
  • Desarrollar su talento, considerando el rendimiento y en su caso, su motivación por progresar.
  • Gestionar los planes de sucesión para cubrir puestos clave.
  • Ser objeto de políticas de desarrollo individual por su rendimiento y potencial de crecimiento.
Vayamos por partes. Analicemos la contribución de los sistemas de gestión del desempeño al desarrollo profesional en estos diferentes aspectos.
Desarrollo comportamental
Soy consciente de que las competencias y los valores resultan, en muchos casos, una jerga de recursos humanos incomprensible para otros profesionales de la organización. Sin embargo, las competencias y los valores son necesarias para asegurar la eficacia organizativa. Las competencias nos hablan de cómo hacemos las cosas y contribuimos a los resultados organizativos. Los valores son los principios éticos sobre los que se asienta la cultura de la organización, facilitando el desarrollo de su estrategia de negocio.  Algunos llaman dimensiones a las competencias y valores.
Las competencias y los valores, dentro del marco de los sistemas de gestión del desempeño, se pueden apreciar a través de comportamientos observables. Y estos, son fruto de nuestros conocimientos, experiencia, habilidades, actitudes, rasgos personales y valores.
Algunos diferencian competencias de valores; pero, desde el punto de vista práctico, resulta difícil de justificas. Por ejemplo, ¿Qué es “servicio al cliente”, una competencia o un valor? Sin embargo, el valor habla más sobre del comportamiento que debe prevalecer en las relaciones de negocio.
Muchas organizaciones, con el fin de simplificar el proceso apreciativo, se centran en las competencias críticas de la organización y obvian aquellas mas ligadas al puesto de trabajo.
Las organizaciones suelen medir el dominio competencial de sus profesionales de forma continua a través de la evaluación del desempeño, indagando comportamientos observables que produzcan resultados contrastables. Ello implica un buen entrenamiento por parte del evaluador (es decir, el supervisor directo del empleado o colaborador).
La apreciación y feedback de los comportamientos competenciales permite hacer consciente al empleado de sus áreas clave de mejora y a partir de ahí, ayudarles a crecer.
Además, dentro del marco de la gestión del desempeño, esta apreciación competencial permite disponer de un nuevo eje, -complementario de los resultados-, de diferenciación individual y colectiva.
Necesidades formativas
En base al análisis de comportamientos competenciales a lo largo del ejercicio, los sistemas de gestión del desempeño correlacionan una oferta de acciones formativas, –que pueden contener, por ejemplo, cursos presenciales y/u online, el acceso a capsulas o píldoras formativas, la lectura de artículos o el análisis de casos prácticos-. Así, considerando las carencias identificadas, se puede favorecer la adecuación al puesto de trabajo en estos aspectos y por ende, ayudar a un mejor desempeño.
Articular la identificación de necesidades formativas a través de la evaluación del desempeño supone un compromiso por la parte de la organización, - y en especial, del área de recursos humanos y de formación-, ya que las carencias que se identifiquen han de cubrirse adecuadamente con esta oferta de acciones formativa en un periodo relativamente corto de tiempo (el ejercicio).
Lo que se pretende con esta práctica es favorecer la adecuación de las personas a su puesto de trabajo y favorecer un mejor desempeño. Por ello, el compromiso de favorecer la cobertura de las carencias competenciales a través de acciones formativas ha de ejecutarse en ese mismo ejercicio. Y aún así, hemos de ser conscientes de que la formación no es, a veces, “la formula magistral”.
He visto algunos sistemas de gestión del desempeño fracasar por generar la expectativa de cubrir los “gaps” competenciales a través de la formación programada y no tener la capacidad para hacerlo. De ahí, que sea muy importante responsabilizar de la cobertura de parte de las necesidades formativas que surjan al responsable y al propio empleados.
Por ello, algunos sistemas de gestión del desempeño relegan la cobertura de las carencias competenciales a una oferta de acciones online. Este enfoque, como sabemos, no es suficiente para desarrollar eficazmente algunas competencias pero es un gran paso.
Motivaciones personales
 Que mejor momento que la evaluación del desempeño, -y en base a un dialogo franco entre supervisor y colaborador-, para explicitar las motivaciones de los empleados.
Las motivaciones de los empelados pueden ser de muchos tipo: geográficas (“me gustaría cambiar de centro de trabajo y localidad”), funcionales (“me gustaría desarrollarme en otra área de la organización”) o de carrera (“me gustaría poder profundizar en especialización profesional o llegar a gestionar equipos de trabajo”).
Por parte de la organización, abrir esta alternativa supone asumir un enfoque de transparencia organizativa y el compromiso de gestionar estas expectativas de forma objetiva. En realidad el mensaje que se envía desde la organización es el siguiente: “queremos conocer formalmente las expectativas de los empleados, -al margen de la tendencia que puedan tener algunos supervisores a querer retener para su equipo a los mejores-,  y gestionarlas objetivamente sin crear falsas expectativas.
Por ello, los empleados han de saber que explicitar sus motivaciones o intereses profesionales no supone un compromiso organizativo. No puede existir “automatismo” entre explicitación de intereses y cambio organizativo. Sin embargo, -en función de las oportunidades organizativas y su perfil-, los empleados han de saber que se considerará objetivamente sus intereses.
Identificación del talento
Uno de los grandes retos de las organizaciones es identificar de forma continua el talento. Y en este sentido, los sistemas de gestión del desempeño se han convertido en un elemento clave de identificación y actualización del talento.
Los componentes clave para poder inferir que un profesional tiene talento son: tener una expectativa de que en el futuro se puede llegar a dominar ciertas competencias (“saber”), demostrar que se tiene un desempeño por encima de los previsto (“poder”) y acreditar que se tiene motivación para asumir nuevas responsabilidades, a pesar de los esfuerzos que ello pueda suponer (“querer”).
En este sentido, el proceso de evaluación del desempeño, dentro del sistema, nos aporta gran parte de la información que necesitamos para poder identificar talento: rendimiento eficiente (“que consigo y como lo hago) y motivaciones (“intereses profesionales”) -.
Algunas organizaciones, consideran el que las personas superen la apreciación de comportamientos competencial como un rasgo de potencial. Ello, puede ser admisible cuando de traten de competencias claves de desarrollo. Sin embargo, a veces son necesarias otras que todavía están latentes y ello requiere una proceso objetivo de “evaluación” o “assessement”.
Planes de carrera
Algunas organizaciones, debido a la gran estandarización de sus puestos y a la rotación voluntaria o forzosa existente (“up or out”), plantean la carrera profesional en la organización como un proceso en el que es necesario ir saltando diferentes obstáculos para seguir progresando a lo largo del tiempo.
En este sentido, es obvio que la evaluación del desempeño es una gran testigo para poder promover el progreso de las personas.
Dentro de esta práctica es necesario que las organizaciones puedan asegurar el que se pueda “escalar” organizativamente sin que se cree una inflación de puestos en la pirámide alta de la organización.
Planes de sucesión
Una de las principales preocupaciones de las organizaciones es asegurar la sucesión de sus puestos clave cuando se produzcan vacantes, sin tener que acudir fuera con el coste tangible e intangible que ello conlleva.
Obviamente, el diseño de planes de secesión de puestos clave (directivos, mandos  o super-especialistas) requiere disponer en la organización de personas con potencial para cubrirlos, con ganas de hacerlo y con un buen desempeño que acredite este cambio.
Para ello, obviamente, la evaluación del desempeño es una herramienta imprescindible.
Desarrollo individual
Por desarrollo personal dentro de una organización no hemos de entender necesariamente, - y menos en el corto plazo-, escalar organizativamente: Por desarrollo individual dentro de una organización hemos de entender adquirir mayores niveles competenciales y niveles de responsabilidad o autonomía. Sin duda, ello redundará en las posibilidades de progresión profesional a futuro de la persona.
Muchos sistemas de gestión del desempeño contemplan la concreción de planes de desarrollo individual (“PDI”) de las personas. Su objetivo primario es reconocer en el colaborador sus fortalezas, identificar áreas de mejora y consecuentemente, reconocer acciones de desarrollo. Se trata de poner la “responsabilidad por el desarrollo” en el propio empleado, con el apoyo de su responsable. En este sentido, la responsabilidad es un valor cultural diferencial del sistema.
En este sentido, es una herramienta de reconocimiento y progreso que permite a la personas mejorar en su desempeño y como consecuencia, seguir creciendo.
Este proceso se sustenta en una conversación de desarrollo entre supervisor y colaborador. El empleado, en este estadio, podrá identificar mejor sus fortalezas y trabajar en el desarrollo de sus áreas de mejora.
Como ya veremos en el próximo artículo, este proceso exige al supervisor saber desplegar sus competencias de observación y conversación para hacer consciente a su colaborador de sus fortalezas e implicarle de forma positiva en el desarrollo de sus áreas de mejora. En este aspecto, los supervisores han de comprometerse a ayudar a sus colaboradores en su desarrollo.
Algunas organizaciones separan, -y no sin sentido-, el proceso de apreciación de resultados de la concreción de acciones de desarrollo. Con ello, pretenden no “contaminar” los resultados, con su contrapartida económica, del desarrollo.
Las claves para diseñar y desarrollar con éxito un plan de desarrollo individual, dentro del marco de los sistemas de gestión del desempeño, son, entre otras, las siguientes:
  • Las personas solamente pueden gestionar dos o tres necesidades de desarrollo al mismo tiempo. Por ello, hay que tener claras sus prioridades de desarrollo.
  • La mayoría de los problemas con el desarrollo provienen de que el individuo no es consciente de esta necesidad. Por ello, hay que procurar que el colaborador se abra y de una forma honesta quiera emprender un nuevo proceso de aprendizaje y desarrollo.
  • Para que una persona pueda crecer hemos de asumir que esta puede hacerlo, lo que significa confiar y delegar.
  • Hay que prepararse para el proceso de aprendizaje y comprometerse con el colaborador en el mismo, prestándole ayuda continua y dándole feedback continuo sobre su progreso. Para ello, existe muchas posibilidades:
o   Dándole responsabilidades extraordinarias,
o   Formándole y entrenándole,
o   Involucrándole en equipos de trabajo,
o   Etc.

Conclusiones
Como podemos ver, los sistemas de gestión del desempeño son una herramienta de desarrollo profesional de los colaboradores a corto, medio y largo plazo.
Las variantes de desarrollo profesional son muchas: desde de la detección de necesidades formativas, pasando por la identificación de motivaciones, hasta la concreción de planes individuales de desarrollo.
El desarrollo profesional exige análisis, toma de conciencia, voluntad de crecimiento, trabajo practico y feedback continúo.
En esencia, el desarrollo dentro del marco de la gestión del desempeño, es una responsabilidad de dos: el colaborador y el supervisor.
Antonio Peñalver
Socio director de People First Consulting
www.peoplefirstconsulting.es