Introducción a mi blog

A través de mi blog, pretendo abrir un espacio de debate e información sobre la Gestión de Personas en las organizaciones entre profesionales de los recursos humanos. Me baso en la convicción de que "las Personas son lo Primero": es decir, las personas son el elemento imprescindible de las empresas para actuar, emprender, avanzar y ser líderes. Como Jim Collins observa en su estudio Good to Great, la empresa es el autobús en el que tenemos que hacer un largo trayecto y si no se cuenta en ese proyecto con las personas adecuadas en cada momento y en el lugar correcto, nunca se podrá ser una gran empresa. ¡Bienvenidos!

sábado, 26 de enero de 2019

El ascenso del Neuroliderazgo

Las organizaciones se están transformando rápidamente para hacer frente a los nuevos retos
socioeconómicos como consecuencia de la globalización, la revolución digital, la innovación constante y los cambios demográficos. Ahora las organizaciones son mucho más “liquidas”: están más conectadas, trabajan por proyectos, las jerarquías se difuminan, la interculturalidad es un hecho, son mucho más virtuales…
Sin duda, estos cambios afectan a los paradigmas sobre la gestión de las personas: queremos empleados comprometidos pero ajustamos plantillas de forma continua, potenciamos las unidades delegadas pero necesitamos mantener unos valores comunes, reducimos la infraestructura pero buscamos la sinergia organizativa, buscamos una dirección clara pero nos adaptamos a las circunstancias, queremos generar espacios de trabajo pero ponemos el foco en las tareas centrarles, construimos a largo plazo pero buscamos los objetivos a corto plazo, necesitamos resultados lo antes posible pero trabajamos con menos recursos, fomentamos la propiedad personal de la carrera pero requerimos una adaptación total a las necesidades de los puestos, etc.
Los modelos clásicos de liderazgo se han quedado obsoletos. Ahora los managers requieren una nueva forma de ver las cosas y de actuar con unos equipos que son cada vez más complejos: los perfiles son diversos, están dispersos geográficamente, tienen valores y culturas distintas, tienen una interdependencia funcional más débil, los roles informales son más evidentes, etc.
En este entorno, -cada vez más complejo, cambiante y flexible-, la neurociencia nos aporta una nueva herramienta de potenciación de los líderes. La neurociencia nos permite conocer los mecanismos físico-cerebrales y desarrollar el entramado neuronal para, ante cualquier escenario, prever estrategias, tomar decisiones eficientes y desarrollar relaciones interpersonales saludables.
Ned Herrmann ya en 1978 nos habló de los estilos y preferencias de relación y aprendizaje de acuerdo con la teoría de dominancia cerebral. En función de la parte del cerebro que más se tenga desarrollado surgen cuatro perfiles de interacción: el comunicador, el experto, el estratega y el organizador.
Pero no será hasta principios de este siglo cuando David Rock acuñe el término de “Neuroliderazgo” para hablar de la aplicación de la neurociencia al liderazgo. Se trata de ayudar al directivo a que entienda el impacto que sus emociones y hábitos producen en los comportamientos de los demás y viceversa. Y como ello afecta a sus éxitos y fracasos. Con esta toma de conciencia se puede producir un cambio real en el líder.
David Rock nos recuerda que hemos contratado y promovido generaciones de managers con una gran capacidad de análisis pero con falta de habilidades sociales. Y esta es una de las principales causas porque muchas organizaciones fracasan.
Con el neuroliderazgo se pretende que el profesional salga de su zona intelectual cerebral y vaya a la “límbica”, conozca los fundamentos sobre su pensamiento y emociones, basados en las "reglas del cerebro" de las investigaciones en neurociencia, y desafiarles a nivel físico y emocional para que descubran el líder dentro de sí mismos."
En las organizaciones, donde la mayoría de la gente cree que los números y los hechos son la clave de la toma de decisiones, y en donde la fundamentación racional transmite legitimidad, el neuroliderazgo es una herramienta muy eficaz para inculcar un comportamiento más eficaz basado en los fundamentos científicos de la conducta humana en donde las emociones están involucradas en cualquier tipo de toma de decisiones. En definitiva, el líder adquiere un enfoque de pensamiento lateral mucho más global que le permite ser más efectivo en su pensamiento estratégico, su toma de decisiones y acciones de relación interpersonal.
El neuroliderazgo tiene el potencial de complementar el enfoque mecanicista de ingeniería existente en las organizaciones (cómo los modelos de competencias o los flujos de ventas) por un enfoque más humano que ayuda a entender cómo las personas aprenden y trabajan juntos.
Un buen programa de neuroliderazgo es aquel que busca, en primer lugar, la toma de conciencia por parte del líder de cómo afectan sus decisiones y emociones y en segundo lugar, trabaja en la puesta practica en el desempeño de sus responsabilidades. Además, de ayudar a entender las bases científicas del neurociencia y la neurofisiología aplicada al management y al liderazgo, trabaja el pensamiento estratégico, la toma de decisiones desde los diferentes sistemas cerebrales, las inteligencias múltiples, la memoria y la inteligencia emocional. También, ayuda a trabajar la plasticidad del cerebro.
Por lo tanto, el neuroliderazgo ayuda a explorar los mecanismos intelectuales y emocionales del directivo y orientarlos para que gestionen eficazmente sus organizaciones, en especial, en aspectos tan relevantes como el análisis estratégico y toma de decisiones, las relaciones interpersonales, el autoconocimiento y autogestión, así como la innovación y la creatividad. El neuroliderazgo aporta técnicas que permiten un mejor desarrollo competencial de manager y ganar en calidad directiva.
Antonio Peñalver
Socio de People First Consulting

domingo, 20 de enero de 2019

Siete hábitos de los Mentores altamente Efectivos (Guía para la autorreflexion del directivo)

Siguiendo los consejos de “Management Mentors”, os describo siete hábitos para que los directivos puedan ser excelentes mentores, incluidas preguntas para su reflexión.

1.       Escuchantes activos. 
La escucha activa requiere energía. Las personas que escuchan activamente no se limitan a sentarse y dejar que las palabras toquen sus tímpanos. Se sientan derecho. Toman notas. Ellos hacen preguntas. Repiten o "replican" lo que han escuchado para asegurarse de que lo han entendido correctamente. Los oyentes activos son los que proporcionan gestos no verbales (por ejemplo, contacto visual, asentir con la cabeza, etc.) que indican que están siguiendo (o no siguiendo) lo que está diciendo.
¿Por qué es importante este hábito? Los Mentores deben pasar gran parte de su relación en el programa de Mentoring hablando y escuchando a sus Mentees.
Reflexión personal: ¿Escucho activamente?
2.       Dedicado al éxito. 
Las personas no deben tener una visión miope y estar dedicadas solo a su propio éxito. Las personas que se enorgullecen de su trabajo, que quieren crecer y que realmente se preocupan por su trayectoria profesional son activos, con ellos mismos y con sus Mentees, debido a sus altas expectativas.
¿Por qué es importante este hábito? Es lógico que las personas que están dedicadas al éxito de su propia carrera, pero también al de sus tutelados, quieran aprovechar al máximo su participación en el programa de Mentoring. Los Mentores efectivos son las personas que están dedicadas a la idea de hacer que su relación con sus Mentees funcione.
Reflexión personal: ¿me preocupa el éxito de los demás?
3.    Dedicado al éxito de los demás. 
Las personas de más éxito, -y, seguramente, las más felices-, no están ahí solo para ellos. Se preocupan por la organización y las personas dentro de esa organización y tienen un deseo genuino de ver a todos y todo lo que tiene éxito: la empresa, los empleados y el programa de mentoring en su conjunto.
¿Por qué es importante este hábito? Las personas que se dan cuenta de que "no se trata solo de mí" están mucho más dispuestas a hacer una inversión genuina en la relación de mentoring.
Reflexión personal: ¿me gusta ayudar a las personas a crecer personal y profesionalmente?
4.    Curioso. 
Las personas que son naturalmente curiosas tienden a seguir la filosofía de "si hay voluntad, hay una manera". Si no saben la respuesta o si necesitan ayuda con algo, no se sentarán a esperar; buscarán las respuestas.
¿Por qué es importante este hábito? Los "tipos curiosos" son los que se toman el tiempo de leer los artículos, videos… sobre las mejores prácticas de mentoring; en definitiva, todo lo que ayuda a establecer una relación de mentoring de éxito.
Reflexión personal: ¿cuánto de curioso soy?
5.    Comprometidos con su entorno. 
Las personas comprometidas ven su trabajo como algo más que un trabajo. Muestran interés por su entorno, por el mundo que los rodea, por el trabajo que realizan otros departamentos, etc.
¿Por qué es importante este hábito? Tener una visión global del mundo permite a las personas ver cómo el éxito de su relación de mentoring afecta más que solo a las dos personas en la relación.
Reflexión personal: ¿cuánto de curiosos soy por mi entorno laboral, profesional y personal?
6.    Dispuestos a salir de sus zonas de confort. 
Las personas proactivas están dispuestas a probar cosas nuevas, considerar nuevos pensamientos y pensar fuera del cuadro proverbial por el bien del crecimiento personal y profesional.
¿Por qué es importante este hábito? Los futuros mentores que estén dispuestos a probar algo nuevo y probarlo tendrán la mejor oportunidad de obtener los mayores beneficios de la relación de mentoring.
Reflexión personal: ¿Cuánto de proactivo tengo y estoy dispuesto a asumir nuevos retos?
7.    Las 3 R's: Responsable, Respetuoso y “Relisto”. 
Las personas responsables, respetuosas y listas para comenzar con nuevos proyectos ayudan a hacer que la experiencia diaria de trabajo sea mejor no solo para ellos mismos, sino también para todos los que los rodean y, en concreto, a sus Mentees.
¿Por qué es importante este hábito? Ser un Mentor requiere diligencia: debe comprometerse a reuniones regulares (y, en realidad, reunirse), trazar el progreso y aprender a navegar una nueva relación (y todos los altibajos) con aplomo.
Reflexión personal: ¿a cuanto estoy dispuesto a comprometerme en la relación de mentoring?
Antonio Peñalver
Socio director de People First Consulting

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